貝恩：新冠肺炎困得住中國經濟嗎？[35頁].pdf

1、 【貝戰疫情，感恩前行】新冠肺炎困得住中國經濟嗎？ 作者： 韓微文，貝恩公司大中華區總裁、全球董事會成員 Karen Harris，貝恩公司全球合伙人 陸浩文（Thomas Luedi），貝恩公司全球合伙人 最近爆發的新冠肺炎疫情無疑是本年初最大的黑天鵝事件。對于大范圍傳染疫情，我們并不陌生。在過去 20 年里，中國曾經歷過多次重大疫情，常見傳染病的防控工作也在持續開展。按感染人數和致命性程度來區分的話，可大致分為三類： 三類疫情 1.兼具高感染人數與高致命性的非典 根據統計數據，2003 年非典感染病例共 5,327 例，死亡率約為 6.6%。 2.感染人數多但致死率較低的 H1N1 流感

2、數據顯示，2009 年到 2010 年間，全國共感染 H1N1 流感 134,321 例，死亡率約為 0.6%。而常見的普通流行性感冒，在 2019 年全國約有 3,507,306 例患者，死亡率小于萬分之一。 3.相較非典及 H1N1，感染人數少但死亡率較高的 H7N9 禽流感 在 2014 年至 2017 年間，共累計產生 1,379 例確認病例，死亡率約為 40.5%。 除感染人數與死亡率外，此次疫情國家采取的疫情防控手段在范圍上與力度上與2003 年的非典疫情最為接近，對于經濟的影響也相對更值得參考。 非典對中國經濟的影響 那么，03 年的非典對于經濟的影響有多大？ 根據統計數據，非典

3、對于 GDP 的影響是短期的在受影響最大的 03 年第二季度，GDP 增速從 11.1%下降至 9.1%，但在三四季度迅速回升至 10%，最終形成了 1%左右的負面影響，并且并未波及下一年。 此外，非典對于不同行業的影響差異巨大，其中第三產業無疑是受到沖擊的重災區。其中交通運輸業增速下跌 5.4%，住宿餐飲業以及金融業均下跌達到 3.6%；第二產業所受影響也較大，工業和建筑業跌幅分別達 2%及 1.7%；農業相對平穩，漲幅下降了 1%左右。 然而，部分行業雖然受到重創，恢復速度也非?？?。包括交通運輸、住宿餐飲、工業等行業，在非典疫情結束后便立刻恢復到相對合理的水平，而包括金融服務、教育、文化娛

4、樂等行業則要等到第四季度甚至下一年才會完全恢復。 而廣大股民所關心的資本市場，其恢復速度也較為緩慢。03 年的非典對 A 股和港股造成了 8%-10%左右的回落，并且 A 股指數下行趨勢一直持續到 03 年底才有所回升。 新冠肺炎疫情與非典的不同 然而，非典畢竟已是過去時。貝恩認為，此次新冠肺炎疫情與非典相比，有四大差異。 首先，此次新冠肺炎疫情爆發于春節前后，在全國范圍內的影響更大，感染人數更多。而由于相關政策的影響，大規模返城高峰有所延后，后續發展尚不可知。 其次，政府對于此次疫情采取了更為有力、嚴格的管控措施，無論是延長假期，人員隔離，還是省際及本地交通管制，都超過了非典時期。而另一方面

5、，群眾們有了抗擊非典疫情的經驗，在個人應對上也更為嚴肅、合理。 第三，過去十年里互聯網與電商產業的快速發展，一定程度上降低了疫情對于生產力與居民生活水平的影響。 最后，中國的經濟體量與結構相比 03 年已不可同日而語。如今的中國，占全球 GDP的比重從 03 年的 4%上升到去年的超過 16%，而第二及第三產業占比為 93%，其中第三產業超過 50%。再加上來自內外部的各方面因素影響，此次疫情將會對經濟造成更大的下行壓力。 新冠肺炎疫情對中國經濟可能造成的影響 多家機構初步預測，此次新冠肺炎疫情將造成約 3000 到 5000 億人民幣的損失，高于非典時期的約 1000 億人民幣損失。 短期來

6、看，由于總體消費需求的減少，與消費有關的行業將受到較大沖擊，其中交通運輸、旅游、娛樂、傳統零售、房地產、餐飲、非必需消費品、汽車等行業都將呈現較大幅度的下滑，甚至包括保險等行業也將由于線下活動的限制而短期承壓。而另一方面，生活必需品、部分醫藥及醫療健康領域則將在疫情期間顯著增長。 疫情結束后，住宿、餐飲、交通運輸業有望快速復蘇，而包括服裝、化妝品、奢侈品等可選消費領域甚至可能由于市民出行恢復后的報復性消費而迅速回彈。此外，包括醫療、保險、在線零售、在線教育、娛樂、通訊等與網絡相關的行業也將由于疫情期間高漲的客戶獲取與轉化而產生持久效益。 此外，短期投資及出口都將明顯回落。制造與建筑等資金密集型

7、行業將面臨人力短缺、成本增加、現金流吃緊和供應鏈不確定性增高等問題，但這些問題可能隨著政府補貼的逐步落實而得到緩解。而根據中銀國際的預測，由于世界衛生組織宣布新冠肺炎疫情構成“國際關注的突發公共衛生事件”、工廠大面積停產、公共假期延長以及交通運輸業調整等原因，疫情對中國出口的影響約為 300 億美金。 而在中長期，對于許多跨國企業而言，原本由于貿易摩擦及人力成本上升等因素而已經在推進中的生產及供應基地外遷，可能由于此次疫情的爆發而加速。如疫情持續時間長于預期，跨國企業廣泛實施供應鏈風險分散舉措，將在中長期內對進出口造成結構性影響。 由于此次疫情爆發在三月份召開的全國兩會前，預計政府將在屆時提交

8、的政府工作報告中有所調整，并采取多種措施降低疫情對營商環境的影響，推進既有投資項目，力保年度經濟目標不出現大幅波動。 貝恩給企業在新冠肺炎特殊時期的建議 為了更好地應對疫情帶來的沖擊，我們建議企業停止等待觀望，應在當下及時采取行動，制定疫情中及結束后的目標及計劃，并快速實施。 1、不忘初心 企業應及時評估市場變化及自身長期戰略規劃，不因短期挑戰影響長期戰略目標達成。并以終為始地為疫情后的情況設定理想目標以及中期目標，合理評估并調整2020 年度計劃，以確保新計劃和新預算反映最新的市場環境變化并且分配足夠資源應對當前挑戰。 2、以人為本 任何企業應當首先將員工的安全及健康放在首位。人才是推動增長

9、與變革的第一要素，保護好現有人才是企業在這一階段的重中之重。同時，企業應當開始為疫情后的中長期發展制定人才發展計劃，從內外部雙管齊下著手儲備戰略性人才。事實上在危機情況下，在人才市場上更有機會找到平時更難找到的優秀人才。 3、現金為王 由于疫情特殊時期供給及需求端均出現較大波動，企業應當著重控制現金流及成本(特別是行政管理費用與間接成本)，對現有的現金流及資產負債表進行壓力測試，實時監控現金、庫存、原材料及關鍵生產要素儲備，切實保障供應鏈穩定運轉。最后，由于疫情仍在持續，企業也應對極端情形下(如疫情期持續長于預期)的現金流、業務規劃及員工遠程工作安排提前制定應急方案。 4、變中求勝 在特殊時期

10、，短期內市場及客戶端均發生較大波動與變化，企業應當迅速對當前業務及運營模式進行轉變，來適應疫情期間的市場環境。在疫情后的中長期，準確識別市場與客戶需求的“新常態”，及時調整當前產品供應、銷售模式、渠道合作伙伴以及營銷手段。 5、合縱連橫 特殊時期下，市場領先的企業應當迅速更新潛在并購和合作目標名單，制定前瞻性的并購、合作或剝離計劃，使得企業能夠在時機成熟時迅速采取行動。同時，疫情結束后，中期內市場仍具有不確定性，應在行動前對標的公司及行業進行更為詳盡的盡職調查。 在歷史上，人類曾無數次與疫情交手，雖然付出了一定的代價，但都以人類的勝利而告終。我們應當相信歷史發展的規律我們終將控制住疫情，迎來正

11、常有序、甚至更加充滿生機的市場環境。只要心中有陽光，陰霾終會被驅逐。 （貝恩公司全球合伙人鄭碩懷、貝恩公司全球副董事邵曉琦、貝恩公司董事經理劉世靖對本文亦有貢獻。） 【貝戰疫情，感恩前行】車企戰疫，如何化危為機，致勝長遠 作者: 曾偉民，貝恩公司全球合伙人， 亞太區績效提升業務主席，工業品、制造和汽車業務資深領導 趙立強，貝恩公司全球合伙人，大中華區工業品、制造和汽車業務主席 劉湘平，貝恩公司全球合伙人 沈思為，貝恩公司董事經理 突如其來的新冠肺炎疫情打破了中國車市翹首以盼的回暖跡象。 春節前夕還在全力備戰“開門紅”的車企，不得不從鼠年的第一個工作日開始應對不斷變化的疫情影響對內調整經營計劃、

12、穩定上下游，對外轉變營銷模式、強化線上業務成為重中之重。與此同時，部分車企在復工復產的同時，緊急轉產跨界生產口罩，彰顯了汽車作為國民經濟支柱產業的擔當。 疫情防控已進入關鍵階段，車企“戰疫”隨著逐步復工也已拉開帷幕。疫情將對汽車市場的全年走勢造成哪些影響？車企應采取哪些必要的“標配”手段和領先一步的“高配”手段，幫助企業轉危為機呢？ 在本文中，貝恩希望與廣大車企從業者共同思考此次疫情帶給中國汽車市場的影響與挑戰，并為車企的應對之道提供啟示。 過往疫情對汽車市場的影響 回顧 2003 年，非典疫情不但沒有令車市增長停滯，反而激發了消費者對私人交通工具的需求。根據中汽協的數據，當年乘用車銷量近 2

13、00 萬輛，同比增長超過 70%，遠超 2001、2002 年。 如今，在整體經濟增速放緩、新冠肺炎疫情傳播范圍大于非典、用車需求得到多年釋放的大背景下，中國車市想要在此次疫情后重現當年非典后的增長幾乎不太可能。 回顧成熟市場以往的疫情和自然災害，我們發現，市場一般在經歷 2-3 個月的快速下滑與低位運行后才會開始逐步恢復，而通常在 4-6 個月后恢復到常態水平。 疫情對今年和未來汽車市場的影響 企業一旦復工，遇到的第一個難題就是供給側沖擊。但貝恩認為，在當前車市大形勢下，供給側沖擊對車市的總體影響是有限的，而由疫情帶來的需求側的變化則更需要引起關注。 供給側 復工復產是當下車企面臨的難題，但

14、預計這一現象將在 3 月初逐步恢復。除了個別熱銷車型外，疫情總體對終端銷售形成的制約有限，但車企的盈利毫無疑問將受到沖擊。研究發現： 小部分零部件和主機廠從 2 月 10 日起復工，大部分則在 2 月 17 日前后復工，綜合延遲 10-20 天 囿于返崗率低、防護物資不足、供應鏈產能恢復慢、物流不暢等原因，不少車企仍需要兩周甚至更長時間才能恢復全部產能。貝恩預計，在疫情不發生反復的情況下，產能全面恢復將遲至 2 月底或 3 月初 盡管生產受到較大沖擊，但渠道庫存一般仍可支撐 1-1.5 個月正常銷售?？紤]到疫情期間終端需求顯著降低，大部分經銷商短期內可依靠渠道庫存開展業務直至生產恢復。因此，我

15、們認為由于供給側沖擊導致大面積供不應求的情況不會發生 然而，生產線停止或低位運行將直接導致主機廠一季度的盈利下降 短期需求 汽車屬于大宗耐用消費品，用戶購買決策慎重也具備時間上的彈性，所以汽車消費需求受短期事件的影響較小。然而，此次新冠肺炎疫情對總體經濟運行的沖擊迅猛而全面，因此我們認為不僅 2、3 月份的購車需求將被延后，整體的購車需求也會因經濟下行和消費力受損而減少。 若不考慮政策等額外利好因素，我們研究發現：如疫情在一季度結束，服務業及中小企業從業者的消費力損失可控，全年新車銷售仍有望與去年持平；如疫情持續時間更長，導致整體經濟和消費力進一步承壓，悲觀情景下新車銷售將可能面臨 10%甚至

16、更多下跌。無論哪種情況，有一點是必然的：全年需求側必將經歷“急速冷凍”和“分批企穩”兩個階段。 長期需求 2019 年四季度，中國車市已經從近兩年的下跌中呈現出止跌回暖的跡象。短期內這一回暖勢頭將會被疫情打斷，但長期來看，疫情催生的對公交衛生狀況的擔憂、無法及時獲得出行工具的焦慮，都會刺激消費者的擁車意愿，并在購買力恢復后逐漸兌現 。因此我們認為，除非出現疫情失控、蔓延數月不能控制的局面，否則不會改變汽車行業回暖及長期健康發展的態勢。 汽車作為支柱產業，將受到三方面基本因素的長期驅動：一是中國人均汽車保有量與國外可比水平相比仍處在低位，經濟的發展與居民收入的持續增長將帶來對汽車消費的長期穩定需

17、求；二是作為國家支柱產業，汽車行業仍將得到持續的政策發展支持。政府具備充足的政策選項，例如購置稅減免、增值稅減免、限牌政策放松等；三是房地產市場趨穩。房地產和汽車是居民兩項最大宗的支出，在房地產市場堅持“房住不炒”、保持穩定時，汽車市場能吸納更多居民消費能力。 同時長期來看，疫情帶來的生活方式的改變，很可能會催生購車消費習慣的改變當年的非典疫情，使被長期隔離的消費者開始嘗試與適應網上購物，拉開了電商發展的序幕；而在 5G、視頻直播、人工智能、虛擬現實與大數據等技術基礎遠比當年成熟的現在，當消費者將更多的生活場景轉移到線上后，線上完成車輛選擇、比價、購買、服務等汽車消費場景也將更加容易被接受。此

18、次疫情有望成為一個契機，加速汽車消費線上化。 貝恩給車企的行動建議 貝恩建議，車企的當務之急是在有序推動復工復產的同時，結合自身情況，采取必要的“標配”手段和領先一步的“高配”措施，做好以下八件事，為企業的短期和中長期發展做好準備。 “武裝大腦”：強健自身經營 1、重新制定年度經營計劃，突出現金流管理 疫情對不同類型車企的沖擊程度不同，部分盈利較差的傳統主機廠及造車新勢力將面臨更嚴峻考驗，伴有更大的現金流風險?？紤]到后續市場反彈時的價格競爭、以及額外的抗疫情支出，即使是盈利狀況良好的車企，同樣不能忽視現金流和成本管理。對這些車企來說，應立即采取措施降低非緊迫的支出，合理平衡抗疫與疫后應對競爭的

19、資源。在全力保障現金流的基礎上，考慮長期、系統性的成本管理提升，例如零基預算、綜合預算管理等。 2、明晰價格策略 全力抓反彈將會是二、三季度中國車市的主基調。主機廠要保證全年業績不（少）受影響，經銷商也急于消化累積的庫存壓力，屆時市場價格“踩踏”恐難以避免。在此背景下，每一個車企品牌、每一款車型都必須在價格策略上做出選擇：是堅持回歸品牌，嚴控折扣，守住盈利？還是適當放松折扣，確保銷量及市場份額？ “疏通經脈”：關注合作伙伴，帶領產業鏈共克時艱 3、向供應商伙伴施以援手 整車有數萬個零部件，任何一個部件一旦出現供應問題，生產就將停滯。頂級供應商沒有壓力，并不代表中小供應商、二三級供應商不會出現資

20、金鏈問題。因此，我們建議主機廠首先采取“標配”手段，主動溝通調研、對上游供應鏈安全性進行風險評估；同時主動推動“高配”手段，積極預防潛在風險、提前布局以保證跟上需求反彈，例如：利用專業化供應鏈金融方案或臨時調整賬期、提前結款等，同時準備 B 計劃以避免斷供或形成對少數供應商的過度依賴。 4、對經銷商網絡松弛有度 “標配”手段包括調整年度目標、減免一季度考核要求，并對商務政策進行調整。這不僅是從經營現狀出發的必要調整，更是對經銷伙伴“同舟共濟、共生共贏”承諾的體現。但是，目標與政策放松，不代表管理要求放松。疫情阻斷了門店客流，正是閉關修煉、解決網絡積弊的好時機。此時，把平時未竟的培訓前移到每一位

21、銷售代表、把 密采中暴露出的體驗問題逐個解決、把過去不準的渠道數據一一校準、踩實價格策略和折扣管理機制，最后共同制定二三季度商業計劃。練好內功，才能避免后續反彈行情中靠天吃飯、折扣先行。 “溫暖人心”：在困難時期贏得用戶的信任與青睞 5、為車主暖心護航 疫情困難時期，汽車品牌的廣大車主用戶不僅身心焦慮，也面臨用車養護方面的各種困難。這正是維護用戶關系、體現客戶關愛、贏得用戶信任的關鍵時刻。在推出各類優惠及上門服務之余，車企可以與經銷商網絡共同合作，與車主建立直接溝通，從簡單而誠摯的問候、解決部分具體困難，到聯合車主舉辦抗疫情公益活動，更是打造品牌歸屬感、體現品牌差異和提升忠誠度的關鍵。 6、從

22、用戶新訴求出發，提前備戰疫情后的銷售反彈 疫情結束后，延后的消費將會釋放，同時被疫情所刺激的部分首購需求也會出現。抓住這部分需求，需要車企提前準備，一方面在產品本身難以立即調整的情況下，在品牌營銷方面加強溝通品牌及產品對車主健康、個人防護的重視；另一方面，則可轉門店被動等客上門為主動出擊獲取用戶，結合線上線下的渠道覆蓋，提前掌握客源；同時，對贈品附件等促銷要素、銷售話術等門店體驗要素，做出針對性調整，助力銷售轉化。 “大展拳腳”：以應對疫情為契機，積極推進業務轉型升級 7、把握線上化趨勢，抓住線上營銷精髓，推進全渠道數字化營銷 新冠肺炎疫情爆發以來，多家車企和經銷商加碼了對線上營銷與服務的嘗試

23、，加大線上營銷投入、增加上門取送車服務等成為應對疫情的“標配”手段。但向線上轉型，不僅僅是短期內把營銷資源傾斜到線上，更不是簡單的在“線上賣車還是 4S 店賣車”之間做選擇題。而需要“以終為始”從用戶線上行為的痛點和預期出發提前布局，充分發揮線上在效率、可視化等方面的優勢，結合線下已有資源，解決過去汽車線上業務水土不服的問題： 8、系統性提升運營效率 疫情帶來的市場沖擊會降低全行業的盈利水平。在汽車市場放緩的大背景下，加劇企業的經營困難，加速行業的優勝劣汰。車企應當長遠謀劃，以此次疫情作為全面提升精細化管理與效率意識的催化劑。從數據出發，對前端營銷活動、用戶旅程以及后端的產品與供應鏈管理進行數

24、據化改造。提升決策有效性，促使決策基于全面、透明的數據，并充分利用新的技術、算法與數據資源，減少主觀經驗的影響。最終實現精確管理關鍵業務細節，達成全面效率提升。 盡管疫情仍在發展，對汽車行業的影響還有很多不確定性，但我們相信，只要車企在迎戰疫情的同時，提前布局疫情后的市場，升級被動應對的“標配”為主動迎戰的“高配”，就能充分應對沖擊與不確定性，戰勝疫情，致勝長遠。 （貝恩公司咨詢顧問陸晨琪、李虹葦，對本文亦有貢獻) 關于貝恩 貝恩公司深耕汽車領域，為領先的汽車制造商、供應商、零售商、移動出行服務商以及相關科技公司服務。我們憑借深厚的行業經驗、與客戶通力合作，通過制定并落地突破性戰略、發掘業務最

25、大潛力并洞察未來發展新機遇，助力客戶實現卓越的運營和財務成果。 【貝戰疫情，感恩前行】疫情之后，零售企業的“?！迸c“機” 作者： 鄭碩懷，貝恩公司全球合伙人、大中華區零售業務主席 栗夢澤，貝恩公司董事經理 新冠肺炎疫情牽動著每一個人的心。如上一篇文章所述，疫情對零售業的影響非常明顯。同時零售商也肩負起了一份沉甸甸的社會責任。我們看到許多零售企業為了保障商品的持續供應夜以繼日地忙碌著：一線門店員工不懼疫情、堅守在前線，采購人員放棄了原本的休假時間，供應鏈部門早起晚睡、馬不停蹄地安排送貨和物流，不少高管也紛紛來到門店鼓舞士氣。正因為有許多無名英雄的默默付出，各地的物資供應才得到了良好的保障。 然而

26、對于零售企業的管理者來說，有兩大擔憂卻令他們坐立不安：第一是供應鏈瓶頸越來越明顯。隨著交通的部分封閉，運輸線嚴重受阻。與此同時，部分倉庫和運輸人員無法復工也導致供應鏈效率和吞吐能力大幅降低。第二是即將到來的存貨緊張。許多上游工廠暫時還無法復產，導致貨源緊張。不少零售企業當前庫存很大一部分來自春節前的備貨，現有庫存很可能不足以長期維持。 在這樣的背景下，貝恩希望能夠幫助零售從業者一起思考：疫情之后，零售市場可能會經歷怎樣的變化與挑戰，從而為零售企業應對短、中、長期的影響提供一些啟示。 過往疫情對零售市場的影響 回顧全球以往的疫情或自然災害，我們發現零售市場一般會經歷三個階段：沖擊、恢復和回穩。在

27、比較了 03 年的非典、11 年的日本地震和核泄漏，以及 15 年的韓國MERS（中東呼吸綜合癥）疫情后，我們發現，疫情/災害結束后，零售市場的恢復可能存在不同的路徑。 中國受 SARS 沖擊三個月后，零售市場出現好轉并平穩回升，并未出現明顯的報復式反彈 日本地震和核泄漏之后，零售市場則出現了波動回升，但最終趨于平穩 韓國 MERS 疫情之后，零售市場出現強勁反彈，由于正值中秋銷售旺季，出現了顯著的高增長，此后逐漸趨穩 疫情對消費行為和偏好的影響 為了更好地進行分析討論，我們將商品零售場景分為 9大類，分別是：生鮮食材、休閑飲食、聚會節慶、母嬰育兒、個人護理、家庭清潔、健康防護、服裝服飾、電子

28、電器。 我們發現，不同場景在疫情結束后的需求模式和變化各不相同，大致可分為三類： 同時，顧客需求還會出現如下四個方面的變化： 1、生鮮偏好: 生鮮對籃子的重要性增加, 生鮮偏好對消費決策的影響更加明顯。作為與民生關系最為密切的品類，在此次疫情之后，生鮮在購買決策當中將會占據更大比重。生鮮商品的質量、安全性、新鮮度、豐富度、履約時間、性價比等，都會對顧客的購買渠道和零售商選擇產生更大的影響 2、渠道偏好：對線上和全渠道的偏好將持續上升，對社區/近生活圈的偏好更加顯著。疫情對于配送到家和線上購買的需求刺激已經非常明顯，而這種現象的影響在疫情之后將會延續。線上和全渠道的滲透將會持續提升，尤其是日常剛

29、需場景。與此同時，社區和近生活圈作為顧客消費的集中區域，以及全渠道的重要觸點，將會吸引更多的顧客 3、購買考量：對安全性和質量的要求將提高，信任感會成為短期內重要考量。疫情會再次喚起民眾對食品用品安全性的重視，顧客會更加青睞在質量方面信得過的零售商 4、零售心智：對優質零售企業的心智及忠誠度將更加顯著。顧客會根據疫情期間在不同零售商處的體驗形成心智，對符合需求的零售商，他們的忠誠度將變得更高 疫情對零售競爭格局的影響 消費者行為和偏好的改變將進一步影響消費市場的競爭格局。行業集中度將會加速提升，馬太效應可能愈加明顯，中小企的持續生存面臨更大挑戰。同時現代通路的競爭力將會更加顯著，對傳統經營者的

30、擠壓將會愈演愈烈。 我們將市場上的零售商按照其特點分為以下四類： 疫情給不同零售商帶來的機遇和挑戰各不相同，零售企業需要從自己的“?！迸c“機”出發，做好充足的準備。 領先零售企業如何在危機中把握機遇？ 優秀的企業能夠發現“危中有機”。我們看到了一些值得借鑒的過往案例。例如，2011年日本大地震和核泄漏發生后，一些領先的便利店企業短期內通過快速恢復運營、穩定必需品供應，贏得了消費者的信任，而在中期持續調整商品結構、升級服務，成為了讓居民離不開的便利店（下圖）。 類似案例還有很多，例如 03 年非典期間，中國早期的電商企業在疫情中看到了線上交易的未來需求，開始大力發展線上零售，而在非典過后繼續加強

31、了配套的支付等功能，為后來的快速發展奠定基礎。 在 05 年卡特里娜颶風席卷美國南部地區時，領先的大賣場零售企業通過卓越的應急管理，在第一時間將物資配送到受災地區門店，贏得了全美上下的一片稱贊。而經過這一次颶風的“壓力測試”，企業也在全公司范圍內審視運營效率、供應商和配送體系，進一步打造了更強、更靈活、反應更快的供應鏈能力。 貝恩給零售企業的建議 我們認為，零售企業可以通過“短期聚焦一件事，中期強化兩件事，長期提升三件事”來應對此次新冠肺炎疫情帶來的影響。 短期一件事： 1、贏得顧客和員工信任 疫情延續越久，對信任的挑戰就越大。零售商需要思考如何建立消費者的信任，更要思考如何提升員工對企業的信

32、任。 隨著疫情發展，零售商所面臨的存貨短缺和物流壓力將會越來越明顯。越是這個時候，就越應當信守承諾，在商品的在架率、履約的時效性和商品的質量方面達到顧客的預期。當出現無法達到預期的風險時，需要積極采取措施進行補救或權衡。 此外，零售商需要在員工心中建立更強的信任感和安全感。業務下降帶來的用工減少，無法按時復工帶來的收入壓力，以及奮戰一線的工作風險，對每一個員工都會造成巨大影響。關懷員工，贏得員工信任，對于短期的業務回升和未來的持續發展都會有幫助。 中期兩件事： 2、調整全年預算 疫情對消費需求的影響和經營成本的沖擊會導致已經制定的全年預算不再合理。企業應當及時調整全年預算，合理預測收入和利潤，

33、對采購、供應鏈、營銷、運營和管理資源進行重新配置。同時，根據新形勢和企業的核心競爭力調整戰略方向，有針對性地調整預算分配。 3、提升老客和新客留存 在疫情結束后，消費者被積壓的購買需求將得到釋放，活動范圍也不再受到疫情制約，因此消費者可能會對不同的零售選擇進行更加積極的嘗試，諸多零售渠道將獲得新顧 客流入。零售商應以此為契機，積極利用洞察、營銷和銷售手段提升新老顧客的留存，抓住機會打造消費者對零售商的心智，把新顧客培養成忠誠顧客。 長期三件事： 4、滿足全渠道需求 疫情會使得全渠道的需求得到較大的增長，因此零售商應該積極迎合消費者購物習慣的轉變，探索滿足全渠道需求的方法。從商品設置、業態發展、

34、服務水平和顧客體驗等各方面，強化零售企業的全渠道能力。 5、強化供應鏈建設 突如其來的疫情對零售企業的供應鏈來說是一次嚴峻的“壓力測試”。上游缺貨、物流中斷、門店存貨緊張等一系列挑戰，給零售企業提供了一次發現供應鏈短板的機會。疫情結束后，零售企業應當對供應鏈進行診斷復盤和相應投入，提升供應鏈體系的能力和靈活度，為長遠發展做準備。 6、發現潛在合作或兼并機會 疫情會對不同零售企業造成不同程度影響，零售的競爭態勢可能因此產生巨變。零售企業需要積極發現可能的戰略合作或行業兼并機會，提早布局，進一步增強自己在零售領域的競爭優勢。抓住這一機會的前提是企業必須在短中期的行動中建立穩固的基礎，在顧客心智和運

35、營表現方面做好充足準備。 最后，希望零售商在當下迎戰疫情的同時，能夠為疫情之后做好充足準備，迎接潛在的挑戰，并抓住增長機遇，實現未來的持續發展。 （貝恩公司顧問趙鵬、劉思如、趙冉、甘沁凡、李卓越，對本文亦有貢獻） 【貝戰疫情，感恩前行】疫情之下，中國醫療行業何去何從 作者： 張咸毅，貝恩公司全球合伙人，大中華區醫療保健業務主席 在這場對抗新冠肺炎疫情的攻堅戰里，整個醫療行業無疑站在了抗疫戰爭的前線。 他們中，有“逆行”奔赴湖北各市的全國各地的醫護人員，有犧牲個人休息時間在互聯網醫療平臺上為病人，尤其是慢性病、孕婦等特殊人群“義診”的醫生們，也有提前復工加班加點生產緊缺醫療物資的普通工人們。 從

36、口罩、消毒液、體溫計、非處方藥等大眾需求品，到防護服、醫療設備、抗肺炎藥物等專業醫療物資，我們還看到許多業務與本次疫情相關的本土和外資醫療企業挺身而出，不僅第一時間安排加班加點生產緊缺物資支援一線，還積極提供資金、產品和研發上的支持，竭盡全力試圖拖住病毒蔓延的腳步。 這場戰疫，對整個醫療行業來說，是一場壓力極大的考驗，其中的過程必是艱辛的，但現在經歷的這些困難與變化也很有可能成為整個行業發展的催化劑與加速器。 在本文中，貝恩希望與醫療從業者共同思考：在疫情期間和之后，中國醫療行業的政策導向、患者行為和行業趨勢將發生哪些變化，對醫療企業在中國市場的發展將帶來哪些短期和長期的啟示。 醫療行業的特殊

37、性 由于疫情防控，許多地方的醫院暫?；驎壕徚瞬糠殖Ｒ幵\療服務，與此同時，一些普通病人為避免風險也選擇少去或盡量不去醫院，由此導致常規診療服務的需求下降。疫情也導致許多企業原本正常的業務活動被打斷，例如中華醫學會通知延期召開四月份前的所有學術會議。對大多數主營業務與疫情并不直接相關的醫療企業而言，今年一季度的營收將面臨巨大壓力。然而，疫情從另一個側面反映出醫療行業的重要性與長期潛力，此次疫情也可能成為中國醫療行業長遠發展的催化劑與加速器。我們認為，具體體現在以下三個方面： 1、醫療改革進一步加速 此次疫情暴露出中國醫療體系的諸多問題，及其對社會和各級政府機關的重大影響。經此一役，政府機關將更加重

38、視醫療體系的進一步建設與完善，同時加大宏觀政策和執行層面的改革力度，加速政策落地實施。 2、醫療產業“數字化和消費者化”的轉折 雖然中國的消費品領域數字化居世界領先地位，但長期以來中國的醫療行業仍對數字化持較為保守的態度。雖然國家提出了加大醫療數字化建設的宏觀指導意見，但現狀下仍可看到一座座以醫院為單位“信息孤島”。本次疫情也暴露出了醫療信息不暢、資源配置效率低等亟待解決的問題。 此外，長期以來，中國醫療行業的服務模式是病人去線下醫療機構看病，本次疫情在一定程度上促進了消費者/患者對新興的數字化醫療的認識和接受程度，以及他們在診斷、治療、醫療產品等各個環節中的決策行為。消費者自身決策重要性的提

39、高也將為醫療行業帶來諸多潛在創新機會。 3、醫療企業應相機而動 本次疫情中，中國醫療行業參與者的重要性愈加凸顯，體現在包括診斷與制藥研發、現代化醫藥供應鏈與物流、數字化醫療企業等方面。我們認為，醫療企業應在變局中審時度勢，果敢行動，加大投資，抓住疫情中行業發展的重大機遇。 疫情有望進一步加速醫改進程 以史為鑒，03 年非典疫情結束后，政府展開了新一輪醫療體制改革，重點加強醫療的可及性，包括：推行全民醫保、醫療衛生向公益性質轉變、提高患者支付能力、大規模建設基層醫療和衛生系統，以及增加醫療服務供給等。此外，政府也加快建設衛生應急體系、疾病預防控制體系、疾病監測報告體系，并在各地設立疾控中心。 而

40、 15 年以來，中國醫療改革的主旨已經由初期的建立基本體制，進化為可及性、效率與質量的聯動發展。本次疫情中，醫改成效初步顯現。貝恩認為，醫改的長期邏輯不會因疫情改變，但改革的步伐有望加快，尤其在以下幾個方面： 推動分級診療 提升基層、低線城市醫院的可及性和患者覆蓋能力，分流大型三甲醫院患者，引導患者在基層醫療機構就近就診，最終實現醫患資源的精準匹配。 本次疫情中，基層醫院已在發現、防控和隔離方面起到關鍵作用：武漢金銀潭醫院首批確診的新冠肺炎病人中，就有來自優撫等二級醫院的轉診。據報道，截至 1 月29 日，湖北省 549 家二級以上醫療機構，以及所有鄉鎮衛生院，均已設置 24 小時發熱門診。同

41、時，部分基層醫院已具備了患者治愈能力。 從長遠看，中國的分級診療將會讓基層醫療機構扮演類似發達國家醫療體系中的全科醫生（General Practitioner, 簡稱 GP）的角色，通過有效的轉診機制，對現有大型公立醫院的科室制醫療服務形成補充，進一步提升整個醫療系統的效率。 此次疫情中，一些國家相對健全的 GP-SP 體系就為疫情防控做出了貢獻，通過高效普遍的初診和嚴格的分診，避免了對大型醫院的資源占用。這樣的體系對于中國醫療改革也有一定的借鑒意義。 控本降費 通過集中采購、帶量采購、兩票制/一票制、藥占比/耗占比、按病種付費等舉措，對醫療價值鏈降本增效。相比非典，此次疫情很可能將對我國整

42、體經濟和醫療系統造成更大的負擔，這將促使降本提效的醫改舉措進一步加速。 鼓勵醫藥和器械等產品創新 推出上市許可人、特殊審批/優先審批、海外試驗數據互認等舉措，加快創新藥上市速度。外資創新品種引入步伐或將加快。同時，鼓勵國產替代，引導國內醫療產業創新轉型。 本次疫情中，吉利德的在研藥物瑞德西韋快速進入臨床特殊審評，預示著對我國有重大意義的新藥審評速度進一步加快，臨床溝通機制有望進一步靈活。同時，病毒相關檢測試劑盒的快速研發和獲批，也體現了我國本土體外診斷企業近年來在政策引導下取得的大幅進步。 鼓勵醫療數字化 鼓勵大數據、AI 診療，同時推進互聯網醫院、互聯網醫藥零售等價值鏈發展。長期來看，大數據

43、和人工智能將持續幫助國內資源緊張的公立醫療系統提升診療效率，減輕負擔。本次疫情期間，對大規?；颊邤祿M行精準化、系統化的追蹤和分析的重要性進一步凸顯。由此可見，電子病歷、電子處方等關鍵醫療 IT 基礎設施將有望得到加速推廣，并進一步促進分級診療和處方外流實施。此外，一些 AI 技術（如 AI輔助醫用測溫技術）已經在疫情防控中得到了有效應用，而互聯網醫療和醫藥零售更是在此次疫情中大放異彩。 醫療產業“數字化和消費者化”的轉折 消費者數字化行為養成和數字化醫療加速發展。中國患者長期的線下診療習慣及傳統醫院相對封閉的體系導致了互聯網醫療雖然呼聲高，但仍然未能實現實質性的突破。此次疫情將許多困于家中的

44、中國患者推向了互聯網平臺，為互聯網醫療培養用戶習慣、提升用戶付費意愿提供了良機。疫情發展至今，多個互聯網醫療平臺已實現了爆發式增長。 同時，各級政府機關將進一步在醫院內大力推動醫療數字化發展，打破醫院的信息孤島，并利用數字化手段提高醫療資源的有效配置。因此，貝恩認為，本次疫情將會推動中國醫療體系的數字化進入一個更加快速的實質性增長階段。 零售藥房，尤其是 O2O 渠道，將持續發力。醫院一直是中國最主要的藥品銷售渠道，此次疫情爆發后，更多消費者前往零售藥房，除了購買口罩和各類抗病毒非處方藥之外，部分慢性病患者也避開醫院而選擇前往零售渠道取藥。由于疫情限制了消費者線下采購活動，互聯網 O2O 渠道

45、也更為消費者青睞，同時也對疫情防控做出了重大貢獻。隨著零加成、藥占比、帶量采購等政策的持續落實，這次疫情可能將加速近年來處方外流的進程。 商業健康險參保率有望提升。17 年前，商業健康險在中國尚處于新興階段，03 年的非典疫情曾為商業健康險保費收入帶來過短期快速的提升。時至今日，隨著互聯網保險的涌現、保險產品及渠道多樣性的提升，尤其是與新冠肺炎疫情相關險種的推出，這次疫情可能為商業健康險帶來更強勁的推力。 疫情對醫療行業各細分領域的影響 貝恩給醫療企業的建議 我們認為，無論是本土還是跨國醫療行業，應臨危不亂、相機而動，從以下五個方面著手行動。 1正確評估疫情的影響。 從短期來看，在不影響企業核

46、心競爭力的前提下，醫療企業應根據疫情發展適度調整年內業績指標和相應預算。 2戰略性地采用數字化舉措 短期內，在傳統線下銷售市場活動受到限制的情況下，醫療企業可以大膽嘗試數字化的銷售和營銷工具，將此次疫情視為數字化轉型的契機。在長期則通過自建、外部合作、并購等方式持續性地建設數字化能力，通過數字化工具的開發應用和各類數據的采集分析，為患者、醫生或渠道實現更好的客戶體驗，并提升企業日常運營的透明度和效率。此外，隨著電子病歷、電子健康檔案、電子處方和診療信息系統等醫療 IT 基礎設施的持續建設，企業也應當思考如何與政府、醫療機構、產業鏈上下游實現數據的互聯互通，在中國醫療系統全面數字化轉型的浪潮中贏

47、得先機。 3積極投身抗疫、加強政府事務 在醫療系統中建立企業和品牌信任度，為長期合作關系打下基礎，尤其是直接提供疫情防控相關產品和服務的企業，例如：體外診斷、防護耗材、針對性藥物、醫藥物流、第三方檢驗等等。 此外，通過在這一特殊時期對疫情防控提供資金、產品乃至學術上的支持，醫療企業可以與各級政府強化溝通機制，從而在長期更好地追蹤、掌控乃至影響塑造行業政策?？鐕髽I尤其應該借此機會思考如何成為一家真正意義上的“中國公司”，在政策導向整體鼓勵本土企業進口替代的背景下，抓住機會更好地融入中國市場。 4謹慎實行控本降費，優化深化市場覆蓋 中國醫療行業控費降價的大趨勢在很長一段時間內不會改變，企業要避免

48、因為疫情的短期影響做出過于激進的決策。在控制成本時，企業需要格外謹慎以下幾個方面：產品研發創新、市場準入、渠道與商務、數字化轉型等等。同時，企業也應積極投資，進一步做大做深市場覆蓋：優化銷售與渠道資源以實現更廣的覆蓋和更深的下沉，為疫情后極有可能加速和深化的分級診療做好準備。 5選擇性地尋求并購整合機會 在這一特殊時期，醫療行業各個細分產業的中小企業都有可能以更有吸引力的價格尋求出售。企業要緊密追蹤行業內的結構性變化，抓住機會進行橫向或縱向整合，或是收購能夠幫助自身建立差異化能力（尤其是數字化能力）的資產。 最后，貝恩想向奮戰在新冠肺炎疫情防控一線的廣大醫務工作者和醫療行業從業者，致以最深切的

49、敬意和謝意。望疫情過后，大家能繼續攜手，共同見證中國醫療行業的美好未來。 （貝恩公司醫療行業全球副董事劉毅君、醫療行業董事經理王曉敏、醫療行業資深顧問袁瞻，及顧問章鍇、黃凌杰、薛詩浩，對本文亦有貢獻。） 關于貝恩 貝恩公司為領先的醫療保健公司提供涵蓋戰略、運營、組織和兼并收購等各方面咨詢服務。憑借豐富的專業知識、深厚的行業經驗和通力合作的團隊精神，我們與各級客戶團隊并肩共事，開發能實現可復制、可持續性結果的實用解決方案。我們的全球醫療保健部門是我們服務于發達和發展中國家客戶的堅強后盾。我們根據每個客戶的需求為其量身定制產品，包括：企業戰略、兼并收購、商務效益與客戶體驗、數字化轉型、高級分析、績效提升、全潛力轉型、組織效能等。