IBM：深層云替代方案：潛入業務績效的核心（2022）（34頁）.pdf

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1、IBM 商業價值研究院|研究洞察深層云替代方案潛入業務績效的核心2本文提出的深層云戰略需要引入合作伙伴來提供廣泛而深入的技術和服務組合，包括大型企業業務戰略和咨詢服務、設計思維和協作促進服務、全球行業專業知識以及深度混合云技術咨詢和實施服務。這需要由領先的集成商來協調整個生態系統中的技術供應商和服務提供商來共同為客戶創造更大的價值。IBM 就是理想的合作伙伴。如需了解更多信息，請訪問： 和 如何提供幫助1如果想要釣到更大的魚，就要前往大魚所在的深層水域。摘要深層云靶向業務核心層。深層云聚焦于企業為客戶創造重大價值的領域。對于銀行業，這可能是貿易融資服務。對于制藥行業，這可能是藥物發現環節。對于

2、能源行業，這可能是設計和運營電動汽車充電站。所有能夠讓企業在行業中建立核心競爭力的領域，就是深層云的聚焦點。深層云追求重大企業績效改進。深層云戰略開辟了一個龐大的業務價值池，其中有巨大的潛力尚待發掘。深層云旨在融合云、數據、軟件和人工智能來大幅提升業務績效，助力成熟的傳統企業突破桎梏，引入創新、高速業務模式。深層云專注于創造價值流和降低風險。通過專注于核心業務價值流，企業可以將當前采用的新技術與其在未來可能創造的價值直接關聯起來。價值流可以清晰呈現這種更強大且更簡短的關系鏈條，讓企業快速、安全地開展小規模試驗。2深層云替代方案簡介在技術驅動的績效改進領域，企業領導者應借鑒商業捕魚的智慧：如果想

3、要釣到大魚，就要前往大魚游弋的深層水域。以鯡魚為例，這是一種不到手掌大的魚，通常在河口和近海成群活動。鯡魚并不會出現在海鮮餐廳的菜單上，因為這種魚肉質太硬，又太過于油膩，也就不宜食用。但鯡魚適合作為餌魚，可以加工成魚油并制成 omega-3 營養補充劑，還可以作為某些貓糧的主要成分。商業捕魚者用拖網漁船拉網捕撈鯡魚，并按桶售賣。再來看一看巨型藍鰭金槍魚，這是一種可以長到 8 英尺長、1000 磅重的深海魚。藍鰭金槍魚是一種備受推崇的優質壽司原料，在全球各地的魚市中可以賣到每磅 1000 美元以上。曾經有一條藍鰭金槍魚在拍賣會上以高達 300 萬美元的價格成交。1 捕撈藍鰭金槍魚所需的條件十分苛

4、刻，不僅需要可在近海深層水域航行的大型船只，先進的捕魚技術，還需要裝備昂貴的魚竿、卷線器和誘餌，以便于釣起深海中的大型魚類。一些人采用小魚戰略，卻期望獲得大魚回報，這顯然不切實際。同樣，如果您的組織期望從長期以來的技術投資中獲得重大業務價值，但結果卻不盡如人意。這可能是因為您在錯誤的位置，用錯誤的方式捕撈錯誤的魚類。3事實上，對云、數據、軟件和人工智能(CDSAI)等技術和實踐的傳統采用就像是在淺層水域捕撈鯡魚。用這些技術來捕撈小魚沒有任何問題。采用云來提高企業 IT 的效率是一件好事。采用軟件即服務(SaaS)來降低人力資源、財務、CRM 和記錄系統的成本也可能是一項極具成效的投資。但這些標

5、準化功能既不能創造收入，也無法為企業建立差異化的核心價值主張。如果您的企業僅僅停留在淺層水域和近岸水域進行后臺成本優化，那么永遠都無法捕撈到價值更高的藍鰭金槍魚。請仔細思考 IBM 商業價值研究院的一些獨到見解。根據我們開展的一項調研：在大型全球企業的利益相關者中，37%的受訪者表示“幾乎完成了”所制定的云采用計劃。另有 31%的受訪者表示在云采用過程中陷入“停滯”。2 大多數利益相關者表示，他們最迫切的希望是利用云功能來進一步推動戰術性數據計劃（例如，對現有的線下服務進行數字化改造），而不是進一步推動戰略性數據計劃（例如，推出新的業務模式或提高業務敏捷性）。3 數字化轉型計劃以及當前云采用計

6、劃的失敗率仍然居高不下。4由于關鍵業務運營在企業成本結構中占據最大比重，并創造企業的大部分收入，因此即便是對績效的些微改進也會實現驚人的新業務價值。4圖 1將 IT 能力轉化為業務績效改進企業表示嘗試將 IT 能力轉化為新業務價值的難度非常高。制定單一、集成、技術驅動的業務戰略為業務和 IT 績效改進計劃創建大膽的商業論證理解和定義交付業務和 IT 計劃所需的架構工作，并提供資金支持將數據科學論證轉變為有適當資金支持和業務贊助的計劃81%79%85%82%將任務難度評為“高”或“非常高”的受訪者百分比信息來源：IBM 商業價值研究院在 2022 年 4 月針對 4,348 位成年人開展的云和數

7、據運營模式調研在 IBV 最近開展的一項調研中，受訪者評估了在嘗試通過采用技術實現新業務價值方面的難度水平。結果不甚樂觀（見圖 1）。5圖 2設計更好的價值流企業表示嘗試改進價值流績效的難度非常高。76%84%77%84%消除數字產品和服務價值流中的孤島間傳遞減少功能孤島之間的依賴和傳遞映射業務和 IT 計劃交付中所涉及的價值流減少/消除實施變更所需的外部批準數量將任務難度評為“高”或“非常高”的受訪者百分比信息來源：IBM 商業價值研究院在 2022 年 4 月針對 4,348 位成年人開展的云和數據運營模式調研此次調研還向受訪者詢問了企業在建模和改進當前價值流績效方面所面臨的具體挑戰，并揭

8、示了關于關鍵業務產品和服務交付的深層數據。受訪者報告的結果同樣不甚樂觀（見圖 2）。6這些數據反映，當前傳統技術采用計劃的回報呈下降趨勢。加大投資開展更多項目，讓員工在晚上和周末加班，將失敗歸咎于過度炒作的技術或相關執行人員 這些典型跡象都表明現有系統在將數字技術轉化為業務價值方面存在缺陷。俗話說，“每個系統都是為預定的效果而精確設計的?！眰戎赜诔杀緝灮膫鹘y CDSAI 采用方法只能實現小幅改進，因為這就是它的設計初衷。如果您希望實現重大改進，則需要重新設計系統。我們認為，企業可以采用一種更好的方法和系統。我們稱之為“深層云”。深層云建議，如果您想要釣到更大的魚（為了實現核心業務績效的重大改

9、進），就需要潛入大魚游弋的深層水域去捕魚，深挖企業中最關鍵的業務價值流。（參見圖 3）。傳統技術采用方式就像是在淺層水域釣小魚，只能小幅改進業務績效。而深層云就像是在深層水域釣大魚，可為企業創造重大業務價值。圖 3選擇釣大魚深層云的理念很簡單：企業要想從云中實現重大回報，就必須前往更深層的水域釣到更大的魚。7一家大型制藥公司為了進一步加強其對云采用的承諾，啟動了一個簡要的戰略項目。該項目的第一階段是舉辦一場愿景討論會，召集了公司中少數幾位最具進取心的業務部門領導 這些領導已準備好投資于可實現重大績效改進的技術。CIO 和一些企業 IT 利益相關者也參加了會議。愿景會議確定了云計劃的共同目標：構

10、建新的平臺來支持高利潤業務大規模增長，并在三年內貢獻 35%的營業收入。參會者還就一些關鍵運營模式達成了共識，包括：將 IT 資源轉移到準備好并愿意攜手共建“云驅動增長計劃”的業務部門 停止將 IT 資源分散到企業 IT 項目組合中 根據對終生客戶價值的貢獻來篩選業務和 IT 投資并確定優先級排序 繼續推進架構現代化和能力建設，但僅專注于投資可直接促進業務增長的計劃 堅持“整體解決方案”的云采用方法 除了云以外，還包括軟件、數據、自動化、安全等 加大投資，提高維持服務交付團隊所需的人才密度?？偟膩碚f，云目標和運營模式的確立相較以往有了明顯突破：企業不再僅專注于利用云作為優化 IT 運營成本的途

11、徑，而是利用云作為推動戰略業務增長的強力引擎。案例研究大型制藥公司：搭建 舞臺，助力業務主導 的技術采用678深層云的組成部分深層云方案的核心是兩個關鍵原則。首先，組織必須讓其 CDSAI 投資直接聚焦于提升關鍵業務運營的績效，這包括組織拓展和留住客戶的方式，提供基本價值主張的方式，協調前臺、中臺和后臺的方式，以及應對全球商業環境變化的方式。在這種精準引導之下，CDSAI 的采用將成為一個快速、安全的試驗系統，助力客戶創造更多價值并實現更出色的業務成效。由于關鍵業務運營在企業成本結構中占據最大比重，并創造企業的大部分收入，因此即便是對績效的些微改進也會實現驚人的新業務價值。深層云的第二個關鍵原

12、則是，企業必須以價值流的形式來可視化、設計和運作其關鍵業務運營。這樣一來，企業可以根據速度、流程、質量、成本、收入貢獻等因素來對這些價值流的當前績效進行建模。然后，以當前狀態為基準，企業可以確立績效改進目標，并開始運用深層云工具包中的要素（包括 CDSAI 以及相關方法和實踐）來重新設計價值流。為了更加深入地理解深層云方案，我們將其分解為五個核心組成部分：關鍵業務運營、價值流、重大業務價值、深層云工具包和價值激活。關鍵業務運營為了實現重大業務績效改進，企業需要改進為客戶創造價值的方式。例如，銀行需要提供更加卓越的銀行服務。7 摩托車制造商需要增強摩托車設計能力。8 而消費品公司則需要加強產品創

13、新。為了實現這一目標，行業領導者不僅要優化支持職能的成本，而且還要能夠卓有成效地完成核心活動。9然而，根據我們的實際經驗和研究數據，大多數云采用計劃的范圍僅限于降低企業 IT 的成本，也就是降低 IT 基礎設施和運營的成本。一些企業擴大了其云采用范圍，在其中還納入了 SaaS 訂閱，這種訂閱模式可以自動化和優化人力資源、財務和客戶關系管理等領域的流程。但鮮有企業能夠再往前一步。如前所述，減少間接費用能夠創造可觀的回報。對于大型企業，銷售和行政開支(SG&A)一般要占企業成本結構的 10%-15%。隨著時間的推移，通過成本優化實現的節省可能會達到數億美元。10 而且，企業可以將騰出的現金再投資于

14、持續優化項目。9造的價值（見圖 4）。這是一個簡單的數學問題。您會選擇投資回報率為 50%且可優化 5%成本結構的投資，還是選擇投資回報率為 25%且可優化 20%成本結構的投資？但是要考慮一個杠桿問題。如果我們認定所有企業都在努力將成本轉化為收入（如果我們將企業成本結構的每 1%單位都視為一項可創造利潤的投資），那么改善企業成本/收入比的唯一方法就是提高大部分成本結構所創SG&A 成本是淺層水域中的小魚。而關鍵業務運營則是深層水域中的大魚。圖 4利用杠桿撬動企業成本收入比SG&A在企業成本結構中占比相對較小，深層云所專注的關鍵業務運營在企業成本結構中占比要大得多，并貢獻大部分企業收入。10讓

15、我們進行一些更深入的思考。在企業的完整成本結構中，SG&A 和 IT 代表相對較小的投資，因此對業務績效的影響有限。11 SG&A 占據成本結構的 10%-15%，企業 IT 成本則占其中三分之一，通常相當于企業收入的 4%-5%。12 此外，大部分企業 IT 預算都用于日常運營和“保持系統正常運行”。因此，企業最多只能留出其成本結構的 1%用于改進 IT 驅動的業務績效。僅有這部分投資進入深層水域。從這個角度來看，許多大型數字化轉型計劃背負著不切實際目標 期望以僅占企業成本結構 1%的CDSAI（云、數據、軟件和人工智能）投資去推動其他 99%的業務實現轉型。用 1%的企業成本結構實現 1%

16、的企業收入才是比較合理的目標。如果每單位成本都能發揮這樣的效用，那么這項盈利性業務的成本/收入比為 50。但據估計，成本結構中的許多部分能夠持續覆蓋其成本就已經到極限了。SG&A 是無法創造收入的。因此，為了優化企業成本/收入比，當今典型的 IT“增長和轉型”投資必須要穩定實現 500%-1000%的回報率。13人們看好技術的力量，但技術并不是魔術。即使計入一些影子 IT 支出，或者不把企業轉型計劃所提供的資金計入 IT 預算，這些算法都不支持 IT 具備這種杠桿能力。換句話說：如果我們找到了將 1 美元投資轉變為 5 美元收入的方法，為什么不將這些投資增加一倍或兩倍呢？企業中還有哪些其他領域

17、能夠持續實現五倍回報呢？這種粗略分析雖然令人不爽，但有助于解釋 IT 驅動式轉型經常失敗的原因。只有大約三分之一的轉型實現了承諾的成果，而其中一些成功也只是偽裝在轉型變革外衣下的小幅改進。14 盡管數字化轉型失敗的原因可以歸結為許多因素（例如，領導力差、文化失調、IT 與業務之間的關系較差以及技能缺口），但從深層云的角度來看，其中許多失敗都是因為企業在錯誤的地方以錯誤的方式尋找錯誤的魚。只要可以提高當前關鍵業務價值流的質量、速度和靈活性，或降低交付成本，您就可以釋放巨大的新業務價值。11在客戶反饋新的移動應用體驗不佳之后，拉丁美洲的一家大型銀行隨即啟動了一個應對項目，旨在確定導致客戶不滿意的根

18、本原因。該項目在一定程度上涉及對銀行當前的“概念到現金”價值流（銀行設計、開發、部署和運營數字產品及服務所遵循的活動順序）進行建模。該銀行發現其當前價值流在業務孤島之間至少有 18 次傳遞。盡管這些傳遞大部分都發生在不同 IT 部門之間，但也有一部分涉及業務、營銷和財務等部門。深入分析表明，即使能夠實現完美傳遞（事實并非如此），但如此大量的傳遞也是有百害而無一利的：如果銀行將其“概念到現金”價值流運行 100 次，則只有 3 次能夠滿足客戶的需求。通過洞悉價值流動機制，銀行得以知曉成功率為何只有 3%，并采取行動加以改進，從而改善客戶體驗并提高獲客能力。案例研究拉丁美洲銀行：理解價值流動機制1

19、5111213價值流設計深層云側重于運用價值流設計來改進業務績效。價值流設計可以賦能 CDSAI 投資實現重大績效改進。只要可以提高現有關鍵業務價值流的質量、速度和靈活性，或降低交付成本，您就可以釋放巨大的新業務價值。其核心原則就是：更好的績效始于更好的價值流設計。這一原則也同樣適用于其他場景，包括啟動新的業務部門、建立生態系統或通過并購實現增長，這是深層云戰略與傳統技術采用之間的重要區別。利用價值流設計來提高業務績效的想法源于日本汽車制造商豐田及豐田生產系統(TPS)開創的精益制造和生產理念。16 精益制造理念旨在理解客戶對價值的定義，從而減少浪費并更加快速和出色地交付這一價值。精益生產理念

20、已經以現代軟件開發實踐的形式從工廠延伸至 IT 部門。2001 年，17 位力求改善軟件開發方式的軟件從業者共同撰寫了 敏捷宣言，用簡單質樸的方式將精益生產原則應用到了軟件生產業務中。17價值流的結構十分簡單。它從客戶提出服務或產品請求開始。這可能是能夠帶來創收的外部客戶，也可能是向組織其他部門尋求支持的內部客戶。隨后，價值流指定交付該服務或產品所需的活動序列，以及這些活動所使用的數據和 IT 服務。當客戶的要求得到滿足時，價值流也就宣告結束，這意味著客戶以期望支付的價格獲得了期望中的價值。所有消費者都體驗過價值流。每當您使用智能手機訂票、買書或叫車時，您都在推動數字服務提供商的數字價值流形成

21、閉環。價值流將“浪費”定義為請求與其履行之間任何無法吸引客戶產生支付意愿的流程。深層云價值流設計旨在重新設計當前價值流，即運用 CDSAI 和相關方法及實踐，更加快速、經濟高效地創造更大的客戶價值。通過減少浪費，企業可以騰出現金來設計更出色的產品和服務，并持續加快這一良性循環。目前，許多大型傳統企業并未在其關鍵業務運營管理中踐行價值流設計，或者只是在其運營中踐行價值流設計。究其原因，可能是這些企業混淆了價值流與業務流程的概念。兩者并不是一回事，區分其差異對于深層云方案的成功至關重要。價值流設計可以將整個活動序列可視化，從請求一直到履行的整個過程，而業務流程設計通常僅關注其中每項活動的特定任務。

22、從本質上說，后者更具戰術性，而前者更具戰略性。隨著企業的日?；顒尤找媸艿杰浖?、數據和在線運營的驅動，將交付關鍵業務產品和服務的無形工作可視化已成為一項核心能力。這也是深層云方案的核心。讓我們來剖析一下其背后的原因。隨著企業的日?；顒尤找媸艿杰浖?、數據和在線運營的驅動，將交付關鍵業務產品和服務的無形工作可視化已成為一項核心能力。14當企業制造實物產品或提供面對面服務時，這些工作內容是可見的。您可以看到汽車的制造過程?？吹斤嬃系难b瓶流水線。還可以看到食品的加工工藝。當操作停止時，您可以在現場看到流水線停止運轉。當產品有缺陷時，您可以實際看到產品的損壞或故障部位。而當使用數字產品和服務時，您只能看到

23、人們在屏幕前打字。他們有時在互相交談，有時又目不轉睛地注視著一塊貼滿便簽的演示板，但誰能知道他們在做什么或工作進展如何呢？由于缺乏可見性，因此您無法及時了解數字化產品或服務的實際狀況。您可以衡量其中某些環節的運行績效，但無法清晰洞悉端到端的工作流程。因此，無論是工作流程的復雜程度，工作流程是否經常在組織孤島之間陷入停滯，適當數據是否經常未在適當時間到達適當位置，抑或是應用創建了哪些高度分散的依賴關系，您都一無所知。不僅如此，您甚至無法看到工作流程有多么混亂不堪，自然也就無法消除這些混亂，實施改進（參見圖 5）。在本報告中，重大業務價值是指能夠促進企業成本/收入比（即企業運營成本與運營收入的比率

24、）改變至少 1 個百分點的業務價值。15數據訪問適當的數據能否在適當的時間到達適當的地點？成果交付成果是否依賴于大量未集成的孤立應用？生產力員工是否因大量重復性工作而不堪重負？這些工作其實可以輕松實現自動化。工作流程工作是否反復從一個孤島移交至另一個孤島，在隊列中花費的時間超過了在執行中花費的時間？所有權和職責劃分哪些人負責端到端績效？創造價值是否可以通過明確的路徑來激活和創造新的業務價值？IT 配置數據、應用和基礎設施是否分散在多個云和傳統數據中心中？X 射線圖 5將數字化運營可視化深層云運用價值流作為 X 射線，幫助我們深入洞悉數字化產品和服務交付的真實圖景以及績效改進機會。價值流可以幫助

25、我們識別缺陷和機會16重大業務價值深層云并不關注小幅改進或幾乎無法收回成本的一次性小型 IT 項目，而是專注于創造重大業務價值 在每個行業中，這都是由一小部分關鍵業務價值流驅動的，這些價值流僅占企業成本結構的一小部分，但創造了大部分利潤和經濟價值。在本報告中，重大業務價值是指能夠促進企業成本/收入比（即企業運營成本與運營收入的比率）改變至少 1 個百分點的業務價值。例如，將成本/收入比從 60 降低到 59。深層云工具包深層云工具包提供改進價值流設計、執行、管理和激活所需的原材料。作為這個工具包中的主要工具，混合云可提供實現深層云所需的架構基礎。但請注意：采用混合云（有時具有偶然性）與駕馭混合

26、云之間是有很大差異的。18 此外，深層云戰略還需要使用技術、方法和實踐作為補充。該工具包提供容器化、微服務、可組合應用、應用現代化和大型機現代化等云原生方法和實踐，以及各種設計思維、敏捷方法、DevOps、DevSecOps、站點可靠性工程(SRE)和財務運營(FinOps)。該工具包的技術組件包括軟件（包括 SaaS 和行業專有應用）、數據相關技術（包括 AI、機器學習和自動化）、安全和網絡（包括 5G 和邊緣計算）。觀點成本/收入比：深層云的“超能力”指標可以通過許多方式來衡量業務績效改進。全球不同地區不同行業的不同企業都認為自己找到了最實用的指標。深層云專注于企業成本/收入比，因為這一指

27、標可以簡單有效地區分小魚和大魚。您的組織可能會采用其他非財務方式來表達目標和衡量成功，但更高的利潤率有助于實現全局改進，讓企業全面受益。對于任何企業，提高收入并降低成本都是一項寶貴的超能力。舉例來說，假設一家企業的年收入為 200 億美元，成本/收入比為 75，也就是說該企業的成本占其收入的 75%。將其成本/收入比從 75 降低到 74 可以釋放約 2.5 億美元的價值。相比之下，對于年收入 200 億美元的企業，“增長/轉型”IT 項目的典型預算約為 2 億美元。如果傳統的 IT 采用策略可以將成本/收入比降低 1 個百分點，那么將建立一個良好的開端 2 億美元的投資可以創造 2.5 億美

28、元的回報。但是然后呢？您如何進入深層水域尋找更大的魚？您可以開始采用對企業成本結構具有更大影響力的深層云戰略。1617上述大多數方法、實踐和工具已經在企業的手中，但尚未應用于 SG&A 優化以外的領域。它們更加廣泛地應用于一次性的單線程項目 例如，人工智能試點、業務部門級敏捷計劃或微服務卓越中心。深層云傾向于以協同配合的方式來部署這些 IT 功能，有效結合工具包的技術、方法和實踐來設計價值流以及實現績效目標。19 深層云的模式更加側重于讓每個工具在其性能的“舒適區”內為目標做出貢獻，而不是將各個工具推到其設計極限，超出企業成功實施的能力范圍。深層云的模式更加側重于讓每個工具在其性能的“舒適區”

29、內為目標做出貢獻，而不是將各個工具推到其設計極限，超出企業成功實施的能力范圍。18價值激活深層云可以引入激活方法，也就是協同價值流交付的“最后幾米”，從而將工具包中的潛在變革性功能轉化為全面釋放的業務價值。由于 IT 功能在被激活（即轉化為更低的成本和/或更高的收入）之前的價值為零，因此這種“最后幾米”交付的概念對于深層云方案至關重要。下面提供了“最后幾米”的一個例子：電信行業已經投入數十億美元在居民區安裝了光纖電纜，藉此為客戶提供超高帶寬的有線電視和互聯網服務。但是，在有線電視公司將有線電視終端連接到客戶家中的互聯網路由器和電視盒之前，這些基礎設施投資的價值將始終為零。為了釋放這些投資的價值

30、，打通“最后幾米”的連接也就至關重要。因此，有線電視提供商要投入相當大的結構成本來建立最后幾米的連接。而如果將目光再轉回企業 IT，我們會看到什么？首先，如前所述，企業成本結構中只有很小一部分（1%或 2%）投入到“增長和轉型”IT 項目中，但企業期望這些投資能夠創造新的客戶價值。其次，即使企業花費數億美元的 IT 投資來發展 CDSAI 功能，但并沒有專門的人員來負責激活這些投資，也就無法將具備強大潛力的功能轉化為新的重大商業價值。這種脫節的背后有諸多原因。首先，企業 IT 并不具備對“最后幾米”的所有權。企業 IT 并不負責推動業務運營方式轉型，也沒有能力做出這一點。越來越多的業務部門都具

31、備設計“最后幾米”所需的技術能力，但缺乏從頭到尾管理整個價值流的能力。交付關鍵業務產品和服務的價值流涉及組織的許多部分（例如，業務部門、IT 部門和職能部門、營銷渠道、財務和地理區域），因此交付價值流需要突破除嚴密的垂直孤島矩陣。通常，沒有人能夠從始至終對整個價值流的績效負責。這些高度可見的關鍵業務價值流往往依賴于眾多孤島，而企業領導者又無法掌控這些孤島，因此也不太愿意對這些價值流的績效負責。在理想情況下，企業應當安排一個專門的團隊來負責、掌控和運營整個價值流。這就是初創企業的組織方式，也是比傳統企業更敏捷的一個重要原因。20 因此，深層云要求企業領導者以客戶為核心來組織價值流的交付，而不是關

32、注專業職能、業務部門、渠道和地理區域。這會不可避免地改變嵌入在金字塔形組織結構中的權責劃分，因此要將關注點從內部轉移至外部是一項難度極大的任務。但是，深層云計劃的執行發起人可以開展一些試驗性項目，也就是組織一項以客戶為核心的價值流交付并驗證其成效。如果效果不錯，則執行發起人可以對另一個價值流重復該試驗，不斷重復此周期，最終實現強有力的重大業務績效改進。在每個深層云計劃啟動之初，深層云計劃的執行發起人至少應要求關鍵利益相關者（業務部門、IT 領導者和主要集成商）共同設計價值流的“最后幾米”。然后，即使價值流交付的責任從一個孤島轉移至另一個孤島，傳遞也將變得更易于管理，并減少價值在傳遞過程中受破壞

33、的可能性。IT 功能在被激活（即轉化為更低的成本和/或更高的收入）之前的價值為零。19案例研究總部位于美國的某航空公司：以客戶體驗為核心推動業務績效改進21一家總部位于美國的航空公司已經開始以客戶體驗為核心來組織其運營流程，包括計劃行程、購買航班、飛行、到達以及在旅行目的住宿。與此同時，其企業 IT 組織也在計劃投資大規模遷移至云和云平臺。這兩個計劃的時機不謀而合。業務運營和 IT 領導者同意側重于改善客戶旅程中的“飛行日”環節，而不是通過持續多年的計劃來改善基礎設施、架構和軟件開發能力，并將激活這些投資的工作留待日后。通過從一開始就合并這兩個計劃，該航空公司實現了巨大的效益，包括改善計劃執行

34、以及加速價值實現。1920深層云將保障企業擁有足夠強大且健壯的業務核心，讓持續重塑成為一項可行的運營戰略。目的地：重塑無論處于哪個行業，企業要保持強勁、健康和韌性，持續重塑都是必不可少的。同樣，擁有強大的核心高績效業務部門對于重塑也至關重要。除了極少數例外，大多數甘愿遠遠落后于同行的企業將無法實現重塑。深層云方案將助力企業保持強有力的核心。而借助強有力的核心，企業可以更輕松地試驗新產品、新服務和新的業務模式，還可以吸引、發展和留住所需的人才。不僅如此，企業還可以主動出擊改變自身命運，讓自己成為顛覆者，而不是面對顛覆坐以待斃。不過，利用深層云實現重大績效改進，企業絕不能靠運氣使然，也不該安于現狀

35、、固步自封。企業需要認識到，大魚游弋在更深層的水域。而如果想要捕獲大魚，那就要前往更深層的水域。2122 行動指南01我的企業是否需要深層云？希望考慮用深層云來替代傳統技術采用模式的企業領導者應當立即采取行動。第一步是召集關鍵利益相關者開展坦誠的對話，共同探討組織的未來發展道路以及是否準備好追求創造重大商業價值。本行動指南概述了一些可以提出的初步問題 在理想情況下，請安排一位外部主持人來組織和引導開展富有意義的討論。您已經明確了所追求的績效改進目標以及哪些業務領域最亟需改進?，F在，請仔細評估當前的業務/IT 項目組合以及其中的全部功能。如果產品組合所交付的功能可以輕松激活，并實現所需的新業務價

36、值，如果這些功能可以足夠快速地發揮影響力，那么您就走在了正確的道路上。如果恰恰相反，那么請考慮啟動深層云方案，助您前往更深層的水域。23行動指南02我們應當從何處著手實施深層云？03 我們是否可以足夠清晰地識別業務績效改進的機會？請遵循“逐一應用準則”。選擇一項價值流，對其應用深層云方案，然后衡量成效。如果能實現可觀的回報，請重復此循環。但是當如何選擇價值流？請運用商業直覺來指導決策，但是請優先考慮面向客戶且能快速創造回報的價值流。有一些價值流要比其他價值流更加成熟，也更易于實現績效改進，這具體將取決于您的企業目前為止采用技術的方式和進度。在啟動所選定的價值流之后，您可以用三到六個月的時間實現

37、績效改進，并藉此驗證深層云方案的成效。假設您的企業尚未從價值流的維度來管理運營，那就很難洞悉潛在績效改進的范圍和深度。對當前的價值流繪制流程圖，可以使關鍵業務產品和服務的交付過程變得透明可見。您的企業在內部可能已經擁有能夠繪制價值流程圖的人才。如果沒有的話，請聘請外部專家并開始著手收集所需的數據。如果實施得當，價值流程圖將讓您的企業（或許是第一次）看到從客戶發出請求到請求履行完成之間的整個具體過程。您將看到價值流對數據、應用和 IT 基礎設施的依賴。您將看到不同孤島之間的傳遞、數據斷開連接以及密集的應用如何推高成本和破壞價值。24 行動指南04深層云商業論證具備多大的潛力？現在，根據您對當前核

38、心產品和/或服務交付方式的直接理解，請思考以下問題：通過加快價值流的速度，可以釋放多少價值？如果可以加速改善價值流或客戶體驗，這將創造多大的價值？價值流改進是否能夠將企業成本/收入比降低 1 個百分點？如果能夠實現此目標，您可以為這些改進分配多少投資，同時仍然能夠實現比投資組合中的任何其他投資更高的投資回報率？接下來執行一些粗略的商業論證分析。首先，從當前的價值流中尋找可改進價值流績效的明確機會。其中一些機會非常適合采用技術解決方案，但也有一些機會需要另辟蹊徑 例如，如果存在大量的孤島間傳遞，就需要從組織設計上入手。無論采用哪種方式，要推動價值流縱向突破垂直孤島，企業可能要采用多種不同的技術，

39、而這些技術的預期收益往往會被高度復雜的流程所侵蝕。除了設計目標狀態價值流以外，彌合不同功能之間的鴻溝和缺口也是明顯的機會。25行動指南05我可以找到志同道合的同路人嗎？06深層云將如何使參與者受益？盡管深層云計劃以業務為主導，但也需要得到利益相關者陣營的大力支持，包括 CIO/CTO 和 CFO。這些計劃還需要一位高級別的執行發起人，他應當能夠掌控當前價值流所橫跨的眾多孤島。除了推動整個企業健康繁榮發展以外，您還需要思考深層云計劃對這些利益相關者有哪些益處。畢竟，要投資開展深層云計劃，企業可能需要從其他業務部門調配資源，當然更是少不了 IT 部門的參與。不過，剛開始嘗試深層云計劃并不需要與重點

40、項目體量相當的資金。深層云需要轉變工作方式，并實現更好的工作方式。這需要各方人員深度參與，協力設計、實施和激活針對業務關鍵產品和服務交付方式的優化整改。企業需要讓這些人員看到，新的工作方式能夠帶來更大的自主權、更多的專業能力提升機會以及更強的使命感。26Howard Boville高級副總裁和 IBM 云業務負責人 IBM C 是 IBM 全球云業務團隊的負責人，致力于推動開發市場領先的功能，助力企業推動數字化轉型，尤其是針對高度監管的行業。他擁有超過 25 年的業務技術專家經驗，涵蓋銷售、營銷、產品開發、工程、運營和合同領域。在加入 IBM 之前，Howard 是美國銀行的首席技術官，負責該

41、公司八個業務領域的基礎架構戰略。在該銀行任職期間，他負責領導了基礎設施轉型，部署了全球最大的內部私有云之一，為美國銀行的數字化轉型和增長戰略奠定了堅實的基礎。Howard 目前在 Entrust 董事會任職，該公司是可信身份、支付和數據保護領域的全球領導者。關于 作者Hillery HunterIBM 院士、行業云總經理 IBM Cloud 首席技術官 負責 IBM 面向受監管行業客戶的云功能。作為 IBM Cloud 首席執行官，她負責 IBM 云原生平臺和基礎架構產品的技術戰略。她曾在 IBM Cloud、IBM Systems 和 IBM Research 擔任過多種業務和戰略要職。她是

42、 IBM Academy of Technology 的成員，并于 2017 年被授予 IBM 院士榮譽。Hillery 擁有伊利諾伊大學厄巴納-香檳分校的學士、碩士和博士學位。2627Ndu EmuchayIBM 院士云轉型和工程IBM C Sanz銀行業和企業 AI 研究首席創新官 IBM R 致力于協助 IBM 的一些大型客戶推動云轉型和工程，同時建立新的工作方式。從 2020 年開始，Ndu 負責領導 Call for Code Emb(race)Spot Challenge 項目，帶領來自 22 個國家/地區的 IBM 員工合作開發了 20 個有望對社會產生積極影響的創新性解決方案。

43、這些解決方案的構建塊將作為開源合作項目的一部分與聯合國人權組織及其他組織共享。Ndu 還是 Wiley 于 2018 年出版的 The Cloud Adoption Playbook 一書的合著者。Pablo Suarez副總裁金融服務能力和數字銀行全球負責人 IBM C 是一位在銀行業擁有豐富和深入的業務知識及行業經驗的專家，曾負責為花旗銀行和桑坦德銀行等金融機構重塑、實施和開發轉型與創新計劃。作為一位戰略專家和交付顧問，他與全球范圍內的首席執行官、業務部門高管和首席信息官積極開展合作。他擁有計算機科學專業的工程學位以及系統工程、數學和決策分析專業的碩士學位。Jorge 在信息技術領域擁有三

44、十年的專業經驗，包括數字化轉型、業務 IT 架構、分析/人工智能、流程設計和實施。他曾在 IBM Research 和 IBM Consulting 部門任職，致力于為 IBM 內部和外部、四個地區的不同客戶提供創新性服務。他負責領導分析、AI 和流程技術領域的活動，并在銀行業、制造業和其他行業的客戶中擁有豐富的實踐經驗。關于 合作者2728Michael Benore高級戰略咨詢主管云遷移與現代化 IBM C Dalzell-Payne高級合伙人 企業戰略和 iX 咨詢團隊負責人 IBM C 致力于幫助客戶從 IT 運營入手，推動核心業務職能的數字化轉型。他擔任過多種不同的咨詢負責人職務，包

45、括領導 IT 效能和行業數字化轉型實踐，以及開發綜合性方法和建模工具來預測云遷移對核心業務職能和未來增長的影響。Bala RajaramanIBM 院士 IBM C 是一位全球技術高管，致力于廣泛的技術領域，包括云計算、DevOps、自動化、服務管理、網絡、性能和大型機。他擁有廣泛的經驗，涵蓋開發、企業和解決方案架構、戰略以及轉型。Philip 目前負責領導 IBM 的全球轉型戰略實踐，致力于結合 IBM 的云、軟件和服務功能來發揮大規模影響力。他在為企業制定和實施戰略方面擁有豐富的經驗，包括一些全球最知名的 B2C 和 B2B 公司。Philip 憑借豐富的經驗，結合戰略咨詢專業知識以及對技

46、術賦能的深刻理解，助力客戶推動變革性轉型并加快創造價值。他為客戶提供廣泛的數字賦能，包括增長戰略、商業模式重塑以及通過戰術性改進來提升客戶獲取能力和盈利能力。關于 合作者2829Richard Warrick云研究團隊全球負責人IBM 商業價值研究院 BrownUK&I 團隊戰略合伙人 IBM C 負責領導 IBM 商業價值研究院云研究議程，旨在探索云如何作為一種新的工作方式來助力企業的數字化發展。Richard 擁有超過 20 年的咨詢生涯，致力于幫助許多全球 1000 強客戶駕馭業務與技術的交匯點。他的工作側重于業務和 IT 戰略、運營模式設計與實施以及大規模轉型計劃。Chris 是 IB

47、M Consulting 的 UK&I 高級領導團隊的戰略合作伙伴負責人。他擁有超過 20 年的行業經驗，曾先后在 CSC（現為 DXC）、埃森哲和 IBM 擔任過各種領導和客戶職位。Chris 與客戶攜手合作，應用業務和技術解決方案來幫助客戶實現數字化轉型，從而提高效率和效能。他廣泛服務于多種不同行業，并成功實施了各種基礎設施、應用和業務流程外包服務。關于 合作者2930IBM 商業價值研究院20 年來，IBM 商業價值研究院一直是 IBM 的思想領導力智囊團。我們提供有研究支持和技術支持的戰略洞察，幫助領導者做出更明智的業務決策。憑借我們在商業、技術和社會交叉領域的獨特地位，IBV 每年都

48、會針對成千上萬高管、消費者和專家展開調研、訪談和互動，將他們的觀點綜合成可信賴的、振奮人心和切實可行的洞察。需要 IBV 最新研究成果，請在 上注冊以接收 IBV 的電子郵件通訊。您可以在 Twitter 上關注 IBMIBV，或通過 https:/ibm.co/ibv-linkedin 在 LinkedIn 上聯系我們。訪問 IBM 商業價值研究院中國網站，免費下載研究報告:https:/ IBM 商業價值研究院：31相關報告云技術的下一次飛躍Boville,Howard,Hillery Hunter,and Richard Warrick.“云技術的下一次飛躍：如何創造變革性的業務價值 中

49、國洞察.”IBM 商業價值研究院，2022 年 3 月https:/ Marshall,and Jacob Dencik.“釋放混合云的業務價值：無邊界企業如何推動收入增長與創新.”IBM 商業價值研究院，2021年7月https:/ Joshi,Thais Lima de Marca,et al.“駕馭混合云.”IBM 商業價值研究院，2022 年 7 月https:/ IBM，我們積極與客戶協作，運用業務洞察和先進的研究方法與技術，幫助他們在瞬息萬變的商業環境中保持獨特的競爭優勢。32備注和參考資料1 Pew:Bluefin Fishery May Need Moratorium to S

50、urvive.”The Maritime Executive.May 9,2018.https:/maritime- sells for record$3 million in auction at Tokyos new fish market.”Reuters.January 4,2019.https:/ Boville,Howard,Hillery Hunter,and Richard Warrick.“Clouds next leap:How to create transformational business value.”IBM Institute for Business Val

51、ue.October 2021.https:/ibm.co/cloud-transformation3 Ibid.4 Chakraborty,Saibal,Patrick Forth,Romain de Laubier,and Tom Reichert.“Flipping the Odds of Digital Transformation Success.”BCG Global.October 2020.https:/ system is perfectly designed to get the results it gets.”The W.Edward Deming Institute.

52、Accessed July 15,2022.https:/deming.org/quotes/101416 IBM case study.7 Speculand,Robin.“Worlds Best Bank:A Strategic Guide to Digital Transformation.”Bridges Business Consultancy.2021.8 Oosterwal,Dantar P.“The Lean Machine:How Harley-Davidson Drove Top-Line Growth and Profitability with Revolutionar

53、y Lean Product Development.”Amacom.2010.9 Lafley,A.G.and Roger L.Martin.“Playing to Win:How Strategy Really Works.”Harvard Business Review Press.2013.10 Performance Data and Benchmarking.IBM Institute for Business Value.2022.11 Ibid.12 Boville,Howard,Hillery Hunter,and Richard Warrick.“Clouds next l

54、eap:How to create transformational business value.”IBM Institute for Business Value.October 2021.Unpublished data.13 Based on IBV analysis14 Chakraborty,Saibal,Patrick Forth,Romain de Laubier,and Tom Reichert.“Flipping the Odds of Digital Transformation Success.”BCG Global.October 2020.https:/ IBM c

55、ase study 16 Womack,James P.,Daniel T.Jones,and Daniel Roos.“The Machine That Changed the World:The Story of Lean ProductionToyotas Secret Weapon in the Global Car Wars That is Revolutionizing World Industry.”Free Press.2007.17 Smart,Jonathan.“Sooner Safer Happier:Antipatterns and Patterns for Busin

56、ess Agility.”IT Revolution Press.2020.18 Granger,John,Shai Joshi,Thais Lima de Marca,et al.“Mastering hybrid cloud.”IBM Institute for Business Value.June 2022.https:/ibm.co/mastering-hybrid-cloud19 Payraudeau,Jean-Stphane,Anthony Marshall,and Jacob Dencik.“Unlock the business value of hybrid cloud:H

57、ow the Virtual Enterprise drives revenue growth and innovation.”IBM Institute for Business Value.July 2021.https:/ibm.co/hybrid-cloud-business-value20 Yeung,Arthur and Dave Ulrich.“Reinventing the Organization:How Companies Can Deliver Radically Greater Value in Fast-Changing Markets.”Harvard Business Review Press.2019.21 IBM case study