麥肯錫：阿里巴巴集團董事局主席 勇訪談錄(5頁).pdf

《麥肯錫：阿里巴巴集團董事局主席 勇訪談錄(5頁).pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《麥肯錫：阿里巴巴集團董事局主席 勇訪談錄(5頁).pdf（5頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、言辭溫和， 決策果敢： 阿里巴巴集團董事局主席兼 首席執行官張勇訪談錄 張勇向我們分享了阿里巴巴的創新策略， 以及他如何平衡數據分析與直覺 來發現隱藏機會。 2019年9月 2 盡管阿里巴巴集團從最初誕生在公寓內的初創公司， 到發展成為全球電子商務巨頭， 富有遠見的創始人馬云多數時候都站在臺前， 現任董事局主席兼首席執行官張勇亦 帶領公司取得了許多顛覆性的成就。 兩人的性格看上去迥然不同馬云活力四射， 張勇則沉穩內斂。 2018年， 當馬云宣布張勇將于2019年9月接替自己出任公司董事局 主席時， 這一差異也引起了外界的關注。 張勇在阿里巴巴的花名是“逍遙子”， 迄今仍然隱于幕后。 但他對創新

2、的直覺非常敏 銳， 阿里巴巴于2017年一躍成為全球最有價值的電子商務公司就印證了這一點。 張勇 的創新舉動包括推出阿里巴巴一年一度的24小時促銷活動， 也就是眾所周知的“雙11 全球購物狂歡節”， 簡稱“雙11”。 2018年， 阿里巴巴僅雙11當天的商品銷售總額就達到 308億美元。 張勇還率先推動阿里巴巴成為移動優先公司： 目前阿里巴巴中國電商網 站上超過90%的銷售在移動終端上完成。 在張勇這位上海人的推動下 ， 盒馬鮮生食 品商店誕生， 它結合了生鮮的高端店內體驗、 快捷的電子商務上門送貨服務和機器人 餐廳。 1 在本次采訪中， 張勇與麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipse

3、r （澤沛達） 討論了阿 里巴巴的創新策略、 阿里巴巴愿景的力量， 以及張勇如何在數據分析與直覺之間進行 權衡以制定決策， 來發現潛在機會等問題。 下文是整理后的雙方訪談實錄。 麥肯錫季刊： 您覺得中國消費者比較顯著的特點是什么？ 這些特點在發生什么變化？ 張勇： 我們從自己的數字平臺可以看出， 中國的消費者非常多樣化。 由于互聯網的普及， 他們很清楚國內以及全球的流行趨勢。 同時他們還擁有很強大的主見。 比如， Z 世代 并不單純地迷信所謂的大品牌， 他們更喜歡獨特的東西， 喜歡自己這一代出現的新品 牌。 這是他們的生活方式 （中很重要的一部分） 。 他們還有一個重要特點， 就是更愿 意消費

4、。 中國因作為一個高儲蓄率社會而知名， 但年輕一代更愿意通過消費來提升生 活質量。 這意味著存在巨大的機遇。 麥肯錫季刊： 說到消費支出， 每年11月11 的線上購物節， 也就是雙11的交易總額 （GMV） 2018年達到了300億美元。 起初在2009年推出這個活動時， 您的愿景是 什么？ 張勇： 天貓商城現在是世界上最大的線上B2C平臺， 但在當時， 和淘寶網 相比， 它的 規模還很小。 所以， 我們就想讓更多的人記住我們。 當時我們想的是把天貓的所有商 家聚集起來， 共同舉辦一個活動， 大家一起為共同的客戶提供最好的服務和產品。 但 我們怎么也沒想到， 10年后它會發展得如此盛大。 這真

5、正反映出了生態系統的力量。 但您要問我當初的愿景， 我只能說它來自一個想法： “怎么能讓人們記住我們？ ”和 “怎么才能生存下去？ ”從這個想法出發， 我們開始嘗試新事物。 未來， 我們也將繼續創 新。 我們不僅要推動線上銷售， 還要改變線下實體店。 雙11是消費者的節日， 他們既尋 求線上體驗， 也尋求線下體驗。 這一趨勢顯而易見， 也是我們追尋的目標。 我們會繼 續將雙11打造為一年之中最棒的消費者節日。 1 參考Uptin Saiidi的文章：探秘阿里巴巴新型超市：機器人、應用程序和高空傳送帶(Inside Alibabas new kind of superstore: Robots,

6、 apps and overhead conveyor belts)，CNBC，2018年8月30日，。 3 麥肯錫季刊： 請詳細談談阿里巴巴的創新和技術， 尤其是人工智能 （AI） 的角色。 張勇： 我們一直在嘗試新事物， 一直在創新服務， 并運用技術為消費者提供全新體驗。 比如， 中國人目前大多已經習慣于移動支付所帶來的便利， 因此我們致力于推廣 人臉 識別技術， 并將其應用于數字支付。 反饋顯示年輕的中國消費者很喜歡由此帶來的一 便利， 這是一種非常棒的消費體驗。 我們已經致力投入人工智能很多年。 但說實話， 我們之前并沒有意識到自己在做的就 是人工智能。 我們是一家靠數據驅動的公司。

7、我們從用戶和商家的真實行為數據中創 造價值； 數據是推動我們平臺發展的燃料， 幫助商家更好地服務他們的客戶 。 這就是 我們的邏輯， 長期以來我們就是這么做的。 技術和數據是推動整個企業發展的動力， 不僅在銷售和平臺方面如此， 在后端、 客 戶服務等其他領域也是如此。 這是我們的運作方式。 因此， 當別人說起人工智能 （Artificial Intelligence， AI） ， 我們會笑， 因為對我們來說 AI 就是“阿里智能” （Alibaba intelligence） ， 數據和技術就是我們一切的源動力。 麥肯錫季刊： 阿里巴巴的目標是什么？ 如何通過你們的商業模式實現這些目標？ 張勇

8、： 阿里巴巴從創立之初就是一家由使命和愿景驅動的公司。 馬云和其他17位早期 聯合創始人一起制定了一項偉大的使命： 讓天下沒有難做的生意。 我們的使命驅動了 我們的企業戰略： 為我們的商業合作伙伴賦能。 盡管我們的業務一直在發展， 但使命始終不變。 舉例來說， 我們不僅幫助大品牌和零 售商， 也會幫助中小企業成長。 我們相信小即是美， 我們想幫助那些新的企業和創業 者， 讓他們更加成功。 這是我們一直堅持的理念。 在這個數字時代， 當我們在講阿里 巴巴的未來時， 我們關注的其實是如何幫助業務合作伙伴成功地實現數字化轉型， 而 不是如何讓自己變得更強大。 如果小企業能夠更快、 更健康地發展， 將

9、會造福整個 社會。 隨著中國經濟向消費驅動型經濟轉型， 阿里巴巴在了解消費者不斷變化的需求方面存 在巨大的機會。 我們可以幫助全世界和中國產生連接， 讓貿易變得更輕松， 幫助它們進 入世界上最大的消費市場。 麥肯錫季刊： 人們總是說您沉穩保守、 言辭溫和、 注重細節。 作為領導者， 您怎么評價 自己？ 您的領導風格是如何形成的？ 張勇： 其實我不認為自己保守。 大家會這么說， 可能因為我是審計師出身。 我總是說， 也許我最初入錯了行。 但很顯然， 第一份工作給了我很多機會， 讓我學到了一些基本技 能， 并且接觸到了許多不同行業的客戶 。 能進入數字和互聯網行業并在阿里巴巴這么出 色的公司工作，

10、 我覺得自己很幸運。 至于我的領導風格， 我很好打交道， 愿意給人機會， 讓他們嘗試自己的想法。 但決策一 旦確定， 我的態度就非常堅決。 一旦我下定決心， 就希望團隊能夠堅定執行并拿到切 實的成果。 正因為這樣， 阿里巴巴的同事們總是說我在業務會議上很難搞， 因為 （在 那種情況下） 我總想找到問題癥結， 然后推動大家前行。 4 張勇 教育背景 上海財經大學金融學士學位 職業生涯亮點 阿里巴巴集團 董事局主席兼首席執行官 （2019年9月-至今） 首席執行官兼董事 （2015年5月-2019年9月 ） 首席運營官 （2013年9月-2015年5月） 天貓商城總裁 （2011年6月-2013年

11、9月） 淘寶商城 （后更名為天貓） 總經理 （2008年8月-2011年6月） 淘寶網首席財務官 （2007年8月-2011年6月） 盛大互動娛樂 首席財務官 （2005年8月-2007年8月） 其他概況 主導“雙11”光棍節活動的誕生。 這是目前 全球最成功的零售促銷活動 我的領導風格就是如此。 雖然我言辭溫和， 但決策果敢。 我認為， （對領導者來說） 最重要的是帶領整個團隊向前。 他們需要一個方向， 還需要明確的指示。 即使決策 可能并不完美， 領導者也必須拍板。 同時， 我也在努力向我們的年輕人學習， 那些90 后、 95后們。 學習他們的生活方式和喜好能給我帶來很多新想法， 激發創新

12、。 麥肯錫季刊： 在制定比較艱難的決策時， 有多大程度是靠直覺， 多大程度靠數據 分析？ 張勇： 都有。 我們的優勢在于擁有海量數據， 我的團隊每天都會提供非常出色的日常 分析報告。 但作為領導者， 你必須能看到別人看不到的， 歸根結底， 你要能夠聚焦于客 戶的痛點。 四年前， 我萌生了開設盒馬鮮生零售店的想法， 這些零售店現在非常受歡迎。 我最初 想的是， 傳統電子商務的中心輻射型模式沒法按時按需地配送生鮮產品。 如果消費者 人在公司， 你不可能把新鮮的魚送到她家里去。 我們不得不設計新的商業模式來解決 這個具體痛點， 而這個過程就推動了盒馬鮮生的開始。 痛點意味著機會。 這也是為何每年春節

13、我都會自我評估一番。 我會問自己： “上一年我 提出了多少新想法？ 多少新業務因我而生？ ”我并不過分關注對現有業務表現的自我評 估， 我看重的是新機遇。 也許它們現在只是些新想法， 是些微小的念頭， 但也許將來 會變成大機遇， 甚至變成阿里巴巴的主要業務。 5 麥肯錫季刊： 在這些想法中 ， 難免也會出現失敗。 作為領導者， 您是怎么對待這些失 敗的？ 作為一家公司， 阿里巴巴又是怎么應對失敗的呢？ 張勇： 我們給員工提供了許多空間來嘗試新事物， 這意味著你必須接受失敗。 絕大多 數創新都會以失敗告終， 你必須得承認這點。 但關鍵在于 ， 我們能從失敗中學到什么？ 比如， 五六年前我們嘗試了

14、一個新產品， 一個叫“來往”的數字社交通訊平臺。 我們啟動 了這一業務， 投入了 大量資金， 派出了部分最好的員工， 但該項業務最終失敗了。 因為 跟市場上已有的產品相比， 我們沒能給消費者提供新的體驗。 在我們創建基于云和 SaaS （軟件即服務） 的協同工作平臺“釘釘”時， “來往”就成了我 們的前車之鑒。 “釘釘”是“來往”失敗的直接產物， 因為團隊意識到， 人們在社交網絡上 有太多的聯系人。 用戶想要一個專門用于維系工作關系和交流的替代信息平臺。 “釘釘” 的成功是“痛點激發新服務”的又 一例子， 這個例子也說明了如何從失敗中收獲寶貴 經驗。 麥肯錫季刊： 作為領導者， 是什么在激勵您

15、？ 您早上起床的動力是什么？ 張勇： 首先是樂趣， 這是最重要的。 在我們這個行業， 我跟很多年輕人一起工作， 數字 領域是社會的新前沿。 體驗新鮮事物不但很有趣， 還能讓你覺得年輕。 我總是對朋友 和團隊說， 要問自己一個關鍵問題： “你對世界是否仍有好奇心？ ”如果你對這個世界充 滿好奇， 那么你就能發現一些不一樣的東西， 找到新的機會， 向前邁進。 麥肯錫季刊： 最后一個問題， 您與阿里巴巴的創始人馬云一起工作了好多年。 和他共事 是什么感受？ 您從中學到了什么？ 張勇： 我們一起工作得很愉快。 自從12年前加入阿里巴巴以來， 我一直很密切地和他一 起工作。 雖然我們的個性完全不同， 但

16、很互補。 馬云是個很有遠見的人。 他考慮的不只 是今天和明天， 他考慮的是未來五年、 十年的遠景問題。 這使得阿里巴巴與眾不同。 我 從他那兒學到了 著眼全局的重要性。 你需要腳踏實地， 堅定前行， 但同時也要有前瞻性。 我們不僅要關注當下的機遇， 更重要的是去關注下一代和未來幾十年的機遇。 版權所有 2019麥肯錫公司。 保留所有權利。 張勇是阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官。 本次訪談由Daniel Zipser （澤沛達） 完成， 他是麥肯錫全 球資深董事合伙人， 常駐深圳分公司。 相關思考： 欲了解“中國消費者對話”系列的更多訪談錄， 請訪問M參閱以下文章： 用旅游連接世界： 攜程首席執行官孫潔訪談錄 一家國際化妝品巨頭的中國式創新： 資生堂首席執行官魚谷雅彥訪談錄 滿足多元化口味的中國消費者： 康師傅首席執行官韋俊賢訪談錄 有關雙11的更多信息， 請訪問M參閱 光棍節啟示： 中國零售的變化 。