波士頓：2019年全球零售銀行業報告（26頁）.pdf

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1、2018年全球零售銀行業報告 個性化助力業務蛻變 波士頓咨詢公司(BCG)是一家全球性管理咨詢公司，是世界領先的商業戰略咨詢機構，客戶遍及所 有地區的私人機構、公共機構和非營利機構。BCG與客戶密切合作，幫助他們辨別最具價值的發展 機會，應對至關重要的挑戰并協助他們進行企業轉型。在為客戶度身訂制的解決方案中，BCG融入 對公司和市場態勢的深刻洞察，并與客戶組織的各個層面緊密協作，從而確保我們的客戶能夠獲得 可持續的競爭優勢，成長為更具能力的組織并保證成果持續有效。波士頓咨詢公司成立于1963年， 目前在全球50個國家90多個城市設有辦公室。歡迎訪問我們的網站：了解更多資訊。 2018年12月

2、| 波士頓咨詢公司 個性化助力業務蛻變 LAURENT DESMANGLES MURIEL DUPAS HOLGER SACHSE JEAN-WERNER DE TSERCLAES BENEDEK VASY IAN WALSH 2018年全球零售銀行業報告 2 | 個性化助力業務蛻變 目錄 3 引言 6 各地區零售銀行業增長情況及面臨的挑戰 監管的影響 業績差距擴大 11 數字化轉型之旅過半 進步的標志 下一步何去何從？ 14 個性化銀行業務 從根本上轉變銀行運營方式 結構化歸納的三步法 經濟回報 17 泛渠道分銷 渠道新突破 目前至2025年的挑戰 19 結論 20 推薦閱讀 21 致讀者

3、波士頓咨詢公司 | 3 當 下，想要找到一家固守非數字化發展戰略的零售銀行，比找一個愿 意頂著時速40英里的大風出航的人難得多。 各大銀行都了解現今經濟和技術走勢對于自身的影響，但卻以迥異 的速度朝著不同的任務目標前進。 BCG最近的銀行業研究表明，已落實最有效數字化戰略的傳統零售 銀行正獲得越來越多的經濟收益。憑借比較完善的數字化戰略和（在許 多情況下的） 區域優勢，目前業績最佳的銀行與排名處于中間位置的銀 行在成本收入比率上的業績差距達19%，而且過去兩年里這種差距一直 在擴大。 但另一方面，迫于數字化運營模式轉型的壓力，特定服務領域的差 距也在縮小。比如，大部分銀行已具備線上和移動端的自

4、助服務能力； 同樣，大部分銀行的呼叫中心都實現了充分的自動化，從而能以較少的 業務人員和較低的成本為客戶提供可接受的服務。此類能力曾經代表著 巨大的優勢，如今不過是“入場籌碼” 。 BCG的年度銀行業對標研究涉及100多項關鍵績效指標，今年的數 據突出顯示了零售銀行業作為一個具有地區特性的行業，在各地受市場 監管、競爭動態及消費者行為影響的程度。比如，北美的零售銀行擁有 高手續費和高傭金等結構優勢， 所以享有在其他市場無法企及的利潤率。 在荷蘭、比利時和澳大利亞，多數客戶主要通過數字渠道與銀行溝通， 極少前往實體銀行，因此這些國家的銀行在數字化轉型方面比那些聯通 性較弱國家的銀行表現更加積極。

5、 不過，BCG卓越零售銀行對標研究（REBEX） 也揭示了各地銀行之 間的一些顯著差異。在與當地競爭對手的抗衡中，零售銀行有能力掌控 自身的命運。 基于對北美、亞太、西歐、拉美、東歐和中東/非洲六大地理區域 的調研，我們發現零售銀行業的轉型之旅幾近過半。很多銀行出于成本 考慮而推進數字化轉型，雖已取得一定進展，但仍需從局部試點推廣至 大規模實施，才能獲得應有的投資回報。 為追求價值而推進數字化轉型的銀行則進展稍慢（參閱圖1） 。這 一轉型階段的目標更為宏大，是要尋找更好地服務客戶的方法，進而提 升客均收入和客戶保留率。 而成功的關鍵就在于對客戶互動模式的改革。 要在數字化驅動價值的進程中取得更

6、多成績，世界各地的零售銀行 必須處理好兩大要務：個性化和持續服務。 引言 4 | 個性化助力業務蛻變 個性化包含多個層面： 個性化正快速成為銀行業提升客戶滿意度和經濟價值的主要機制。 那些了解客戶財務需求并以客戶偏好的方式與其溝通的銀行，客戶 保留率都較高。 由于數據更加完備，數字化技術也在迅速完善，銀行得以滿足客戶 對個性化提出的更高預期。銀行應利用這些工具清楚獲知每位客戶 的財務和行為習慣，在此基礎上提供個性化的服務方案。 在個性化服務方面表現出色的銀行將能夠更好地獲取客戶、與客戶 互動并保留客戶。這種進步將明顯促進它們的發展和利潤增長。 同時，持續服務涉及兩個關鍵點： 銀行服務的便利程度

7、曾經是零售銀行的一大功能性特點，體現為銀 行在給定城鎮內擁有的實體網點數量多少。但在未來，便利程度更 多是關乎銀行服務是否永久在線。支付服務將嵌入線上購物體驗的 每一個環節，可以支持社交網絡中的 P2P 交易。 此類互動的數量、類型和發生時機都在快速演變中。為保持靈活性， 銀行將不得不搭建復雜精細的路由平臺，通過數字化賦能的客戶經 理、自動化客服中心和自助服務技術等，確保持續提供個性化體驗。 客均收入（美元） 100 200 300 400 500 600 700 800 0100200300400500600700 數字化水平較高的銀行 數字化水平較低的銀行 為追求價值而 實行數字化轉型 確

8、保利潤率并加倍投入 數字化進程，以降低成本 全方位推進數字化舉措 以實現成本和價值目標 客均運營成本（美元） 來源：2017年BCG卓越零售銀行對標研究（REBEX）；BCG分析。 注：此處調研了21家銀行，代表了BCG REBEX數據庫銀行業大型市場板塊中最大的銀行。左邊象限中“數字化水平較高的銀行”在數字化互動、交 易及銷售活動水平方面均高于右邊象限中“數字化水平較低的銀行”。各象限的位置由每客戶收益中位數（x軸）和每客戶運營成本中位數（y軸） 限定。 圖1 | 頂尖銀行為改善業績應采取的行動 波士頓咨詢公司 | 5 在全球多數地區，銀行業的轉型要務（我們去年的報告稱之為“智 能化轉型”）

9、 都出現在銀行部門亟需改善現狀的時候（參閱BCG于2017 年7月發布的報告2017年全球零售銀行業報告：加速智能化轉型） 。 據BCG的全球銀行業數據庫預測，從現在到2021年末，全球零售銀行 業的收入將以每年5.3%的速度增長，超過了過去十年的最快增速。 然而， 部分地區的增速會高于其他地區： 亞洲銀行得益于普惠金融和數字化銀行服務的推廣，其收入將在未 來幾年保持年均約8%的增速。 BCG預測到2021年， 亞洲將超越北美， 成為零售銀行業收入最高的地區。 另外兩個比較年輕的銀行業市場拉丁美洲地區與中東 / 非洲地區 也將經歷高于平均水平的收入增長。拉丁美洲的主要增長動力源自 巴西經濟的復

10、蘇，而非洲的主要增長動力源自普惠金融的發展。 與上述發展中市場相比，在相對成熟的北美市場，銀行業收入的增 長速度將相當緩慢。不過北美銀行可憑借高利率改善利潤率，從而 提升業績。它們還可從客戶對投資產品日益濃厚的興趣中獲利。 增長速度墊底的是歐洲銀行。西歐銀行剛剛開始從極低的利率環境 中恢復元氣，恰好面臨一些不利的監管條件，未來幾年內收入的年 均復合增長率將僅有 2.2%。東歐銀行的狀況相對較好，但該地區最 大的俄羅斯市場除外。俄羅斯銀行業需要繼續應對不良貸款等挑戰， 預計收入增速將低于名義 GDP 的增速。 6 | 個性化助力業務蛻變 各地區零售銀行業增長情況及 面臨的挑戰 零 售銀行業創造了

11、全世界銀行業一半左右的 收入；另一半來自公司銀行業務及其他業 務，包括資產管理、投資銀行、自營交易和銀 保合作等。從現在到2021年，這樣的比例不太 可能有大幅變動，BCG預計零售銀行業的收入 在這段時期內將以每年5.3%的速度增長。至少 在十年以內，零售銀行業的年均復合增長率最 高將達到5%。 盡管銀行業內的某些趨勢席 卷全球各地，但零售銀行業 在本質上是一種具有地方性 的行業。 盡管銀行業內的某些趨勢席卷全球各地和 各市場，例如數字化轉型，但零售銀行業在本 質上是一種具有地方性的行業，與所在地國家 的基本經濟情況、監管環境及競爭動態之間存 在著密不可分的聯系。 從地域來看，零售銀行業增速最

12、快的是亞 太地區。到2021年，幾個人口最多的國家通過 對普惠金融的推廣，使得亞太零售銀行業的收 入水平將超過北美。根據BCG的預測，未來三 年亞太銀行的收入增速將一馬當先，北美銀行位 居第二，其后是拉美銀行。西歐和東歐地區的 銀行位于榜末，而中東/非洲地區的銀行處于 中游位置（參閱圖2） 。中東/非洲的經濟體目 前發展迅猛，非洲銀行像亞洲銀行一樣受益于 服務人群的快速增長。 除收入的增長前景之外，各地區產生收入 的產品類型也大相徑庭。有些產品類型的百分 比增速快于銀行所在國的經濟增速，而有些產 品類型的增速可能較慢（參閱圖3） 。 亞洲銀行收入的最大推動力將來自高儲蓄 率。這可歸功于兩點：一

13、是亞洲監管政策激發 了普惠金融的發展，二是數字化水平的提高降 低了該地區的服務成本。未來幾年內，中國、 印度尼西亞、菲律賓和印度等亞洲國家的銀行 從儲蓄中獲得的收入可能實現兩位數增長。 由于北美的就業狀況迅速改善，該地區的 利率可能上升。高利率會帶來雙重影響：一方 面銀行儲蓄產品的利潤率有所提升，但另一方 面因爭奪貸款客戶的競爭已經非常激烈，區 域內對貸款的需求將受到抑制。北美銀行還將 從投資產品中獲益，因為許多客戶偏好銀行的 傳統存儲類產品。不過，美國的政治不確定性 以及股市回調都可能在一定程度上抵消這種 收益。 北美客戶對投資產品的使用 增多，有助于銀行從中獲益。 拉美銀行收入的強勁增長將

14、集中于一個長 期未能得到充分利用的產品領域：投資。對投 資產品的需求大部分來自南美洲最大的國家巴 西：當地的經濟前景日漸好轉，居民過去已從 股市中獲得高額收益。尤其利好巴西銀行投資 產品的消息是，該國擁有數量龐大的大眾市場 波士頓咨詢公司 | 7 全球總收入（十億美元） 2,540 1,967 20162011 1,554 4.8% 2021 5.3% 2.8 2.2 8.1 7.6 5.1 7.6 拉美 東歐北美 西歐亞太 中東/非洲全球 年均復合增長率 20162021 （%） 15 49 40 83 100 286 1,967 2,540 2021 2016 各地區收入增長情況（十億美元

15、） 來源：2017年BCG全球銀行業數據庫。 注：營收額不含保險和資產管理產品產生的收入，但包括所有其他銀行業務產生的收入。估計增速數值基于2016年固定匯率得出。 圖2 | 到2021年全球零售銀行業收入增長情況 亞太東歐北美西歐拉美 零售銀行 與私人銀行 銀行服務及 其他收費產品 投資 貸款 儲蓄 領先于該地區的預期名義GDP增速 落后于該地區的預期名義GDP增速 與該地區的預期名義GDP增速一致 來源：2017年BCG全球銀行業數據庫。 注：增長率預測數值基于對眾多銀行業市場（總量占全球GDP的90%以上）的分析得出。 圖3 | 20162021年各地區不同產品線的增長率 8 | 個性化

16、助力業務蛻變 客戶，而當前對這些客戶的銀行服務不足，這 就產生了重大機會。 西歐的零售銀行面臨著增速落后于當地經 濟的巨大風險。從積極的方面來看，由于經 濟前景向好，消費者信心回升至近15年最高 水平，西歐銀行的貸款量增速可能在2011到 2016年每年僅1%的基礎上翻一番。但從消極 的方面來看，利率正?；牟淮_定性（多年來 利率一直徘徊在零上下）仍對西歐銀行有著不 利影響，而銀行業也只能將這種影響轉嫁到客 戶身上。銀行的交易收入也將繼續承受壓力， 因為數字競爭者將帶來更激烈的競爭，監管機 構對交易手續費又設置了上限。雖然未來三年 內不太可能發生大蕭條，但也不能完全排除這 種可能性；如果確實出

17、現了蕭條局面，西歐銀 行在復蘇之路上將遇到更多障礙。 東歐銀行的收入增速處于全球中游水平， 預計年均收入增速為5.1%，接近全球平均水平。 俄羅斯銀行的服務和收費產品將有顯著增長， 因為該國正在積極發展無現金支付，俄羅斯政 府也在大力推廣普惠金融。然而，俄羅斯銀行 在其他方面的有利因素并不多，預計其貸款業 績表現不佳，利潤率偏低（波蘭銀行的情況與 之相似） 。與東歐其他國家的銀行相比，俄羅 斯銀行很可能在儲蓄領域面臨利潤率壓力。而 且，鑒于俄羅斯貢獻了東歐地區70%以上的儲 蓄收入，俄羅斯銀行的糟糕業績必然會拉低這 一地區銀行業的整體表現。 監管的影響 目前監管改革計劃的頂層設計已經成型， 相

18、關監管措施針對三個方面：金融穩定、審慎 運營、處置規劃（指銀行有責任制訂計劃以防 范和應對困境） 。因此，銀行面臨的挑戰將是 如何在執行從2011年起數量翻了三倍的監管措 施的同時，保持高效運營。 監管措施在短期內對各地產生的影響程度 不同。歐洲的銀行此前對不良貸款的問題反應 遲緩，至今仍在為此付出沉重的代價，而歐洲 央行將各國的監管條例加以匯總后，銀行業將 承受更加沉重的合規負擔。在美國，合規負擔 將相對較輕，還可能在一定程度上放寬監管。 除歐洲和美國之外，在各個較小市場，包括一 些區域性或發展中市場，監管機構將主要效仿 成熟市場的監管做法（參閱BCG于2018年2月 發布的報告面向未來的銀

19、行風險議程） 。 另外，歐洲零售銀行還需應對兩項影響比 嚴格合規和嚴格執行更深遠的歐盟監管措施： 支付服務指令修正案第二版（PSD2）： 要求銀行通過更開放、標準化的應用程序編 程接口（APIs），為第三方提供客戶賬戶 信息的獲取途徑。在其他行業，谷歌和臉書 等門戶網站長期使用開放的 API，以便第三 方整合它們的產品和服務。如今，圍繞這些 科技巨頭的核心平臺已建立完整的生態系 統。同理，推行開放的銀行業務可以讓第三 方進入長久以來由銀行掌控的領域，威脅 到銀行的客戶關系管理以及銀行對數據的 控制。金融科技（Fintech）領域已經出現 這樣的顛覆性變革。如果科技巨頭將支付 服務指令修正案第二

20、版視作一個切入點， 那么該領域還將出現新一波顛覆性變革。 有一點無可爭議：永遠都不 能把客戶留到事后才考慮。 一般數據保護條例（GDPR）：歐盟各 銀行已在實施中，該條例要求銀行設立穩健 的流程以確?？蛻艉凸蛦T的數據安全，并公 開所有的數據泄露情況。隨著數字化進程加 速，銀行有必要采取全面的措施來保護數 量與日俱增的客戶信息和內部交易信息，因 而一般數據保護條例給銀行帶來的負擔 將會進一步加重。好消息是，銀行是各行各 業當中最受信賴的個人財務信息持有機構。 2017 年的 BCG 調查顯示，除中國以外，世 界各地的消費者都不愿與非銀行機構分享 個人財務信息。 在許多最發達的銀行業市場上，利率低

21、迷、 競爭加劇、監管收緊等是近期要面臨的重大挑 戰。要想保持與時俱進，零售銀行需要繼續投 資改善能力和服務，同時解決好上述挑戰。未 來幾年里，銀行的短期目標與長期目標將會時 時發生沖突，所有銀行都必須考慮清楚如何權 衡選擇。不過，有一點無可爭議：永遠都不能 把客戶留到事后才考慮。 業績差距擴大 BCG一年一度的卓越零售銀行對標研究 參照數百項標準對各大銀行進行分析比較，結 果表明，并非所有零售銀行都能成功應對當前 的挑戰。事實上，過去三年里，業績最佳者即 業績表現排名前四分之一（Q1） 的銀行與業績 一般者即排名居中的銀行在成本收入比率上的 差距一直以13%的年均復合增長率擴大（參閱 圖4）

22、。業績最佳者與業績最差者即業績表現 排名末四分之一的銀行（Q4） 在成本收入比率 波士頓咨詢公司 | 9 上的差距也從2016年的38%擴大至2017年的 41%（參閱專題“REBEX的四分位數意味著什 么”） 。 業績差距的擴大可部分歸因于各個地區不 同的環境因素。例如，按照REBEX的關鍵績 效指標，同樣是業績表現居中的銀行，北美銀 行的平均利潤率比其他地區的銀行高出大約 50%。這說明北美銀行的收入結構與眾不同： 手續費率和傭金率較高，利潤率也較高，基金 的轉讓定價機制也較為獨特。此外，利率的攀 升已開始促進北美零售銀行的收入增長，各大 銀行披露的零售業務收入都提高了3%至5%。 這些利

23、好條件，再加上美國實行有利于企業發 展的稅法，共同促成了2017年美國銀行股的 飛漲。 成本結構和效率水平也具有一定的地方性 特點。例如，為應對低利率以及巨額不良貸款 所造成的威脅，有些歐洲銀行大力投資于成本 削減計劃，其平均運營效率得到提升，高于其 他地區銀行的效率水平：相當于每名全職后臺 員工可服務大約2500位客戶。然而，盡管努 力削減成本，但在歐洲部分國家，銀行的全球 運營成本仍居高不下。原因包括：銀行難以棄 用遺留的老舊IT系統，而且為遵守地方勞動法 規或履行社會責任承諾，必須維持一定的雇員 人數。 另一個區域差異表現為各地區銀行客戶對 數字化的接納程度不同。REBEX調查了16個

24、國家的客戶，發現各個地區在這項指標上差別 甚大：在銀行業數字化水平最高的地區，超過 四分之三的受訪者屬于“以數字化互動為主” 類型的客戶，而在銀行業數字化水平最低的地 區，只有10%的受訪者屬于這一類客戶。 荷蘭在所有參與調查的國家里高居榜首： 76%的荷蘭受訪者認為自己屬于主要接受數字 化服務的銀行客戶。比利時和澳大利亞位列第 二：這兩國主要接受數字化銀行服務的受訪者 比例分別為56%和55%。第三梯隊包括奧地利 （51%）、德國（50%）、英國（47%）和法國 （46%） 。 加拿大 （41%） 和美國 （34%） 緊隨其后。 排在最末的是中國（15%） 和哥倫比亞（11%） ： 這兩國的

25、受訪者大多能同時接受實體銀行和數 字化銀行服務。 19 17 15 201520172016 業績最佳的銀行與業績排名居中的銀行 在成本收入比率上的差距（%） 2.6 1.8 2.5 3.9 +90% Q3Q1 +117% 千 2.1 中位數 4.0 20172016 0 1 2 3 4 每名全職運營人員可服務的客戶數量 +13% 來源：2017年BCG卓越零售銀行對標研究（REBEX）。 注：Q1指業績表現排名前四分之一的銀行；Q3指業績表現排名前四分之三的銀行。 圖4 | 頂尖銀行擁有巨大的效率優勢 10 | 個性化助力業務蛻變 上述地區差異十分重要，銀行在評估績效 和落實數字化轉型戰略時

26、應注意這些差異。但 是，各個地區之內的差異則表明可以從地區內 部來解讀這些影響，可以說明銀行的成敗很大 程度上取決于如何應對自身所處的宏觀經濟環 境，以及銀行客戶群的技術素養。 REBEX參照各項關鍵績效指標（KPI） 來評出排名前四分之一位、前二分之一位、 前四分之三位的銀行。 前四分之一位（Q1）反映的是排名前 25%的銀行數據；前二分之一位（Q2） 即中 位數（Median）反映的是排名前50%的銀 行數據；前四分之三位（Q3） 反映的是排名 前75%的銀行數據。由于REBEX包含上百 項關鍵績效指標，如果參照不同指標，很多 銀行會得出迥異的排名：根據其中一些指標 排名的話，它們可能名列

27、前茅；但根據另一 些指標排名，則只能位居中游或下游。 REBEX的四分位數 意味著什么 波士頓咨詢公司 | 11 數字化轉型之旅過半 對 于許多零售銀行高管來說，關鍵問題在 于，與直接競爭對手（那些爭奪相同客戶、 在相同街區開設網點并且在相同的監管約束下 經營業務的銀行）相比，自家銀行的效率和數 字化水平究竟如何。REBEX數據表明，同一地 區內各大銀行的表現也存在顯著差異，而這種 差異主要反映了各大銀行數字化轉型目前所到 達的不同階段。 頂尖銀行的全部交易中，有 五分之三是通過智能手機或 電腦等數字化渠道完成的。 談及各大銀行所處的轉型階段時，我們有 必要考慮兩個目標。第一個目標是“通過數字

28、 化降低成本” ，指利用數字技術提升運營效率， 包括將常規業務活動轉移到低成本渠道，例如 銀行的移動端應用、網站和互動語音系統等。 第二個目標是“通過數字化提升價值” ，指利 用數字技術從根本上改善客戶體驗，從而通過 提高的客均銷售額和整體客戶留存率，增加每 一客戶生命周期的收入潛力。 去年我們就注意到，目前很少有銀行還未 啟動數字化轉型之旅。在某些領域，數字化轉 型是絕對必要的。當前五分之四的客戶互動是 以數字方式開展的，REBEX的數據顯示，所有 銀行去年都在數字化方面有所進展，一些業績 排名末四分位的銀行在追趕排名靠前的銀行。 同樣，排名最靠前的銀行有超過五分之三的交 易，如存款、匯款或

29、還款，也都是通過智能手 機或電腦之類的數字化手段完成的。這種趨勢 下，銀行能夠以更少的雇員和精簡的后臺團隊 運營業務，因而在第一個目標“通過數字化降 低成本” 方面取得了明顯進展。 而收入方面的故事卻不盡相同。零售銀行 仍在費力地將各種新的客戶接觸點（包括智能 手機應用）轉換成數字銷售業績。業績排名前 四分位的銀行約34%的銷售額是由數字化渠道 產生，與上一年度REBEX研究報告的數據基本 持平。而業績排名末四分位的銀行總收入中僅 有10%來自數字化渠道產生的銷售額。 為借助數字化渠道吸引和創造更多銷售 額，各大銀行正在越來越多地構建生態系統并 投資于金融科技，把金融科技公司看作是實現 創新和

30、獲取客戶的一條路徑。 比如，根據BCG的金融科技信息數據庫 “金 融科技控制塔”的數據，去年各大銀行參與了 71% 的零售銀行初創企業融資。早在2013年， 各大銀行還普遍將金融科技公司視為威脅，僅 僅參與了這些公司不到五分之一的融資。 有些零售銀行已與金融科技公司建立了分 銷合作關系，希望以此在消費信貸等快速發展 的領域內獲取一定市場份額。美國市場正是這 樣一種情形。但是，不管在美國還是其他地方， 銀行對金融科技的此類投資還具有另一層戰略 意義。銀行寄希望于此類投資能幫助它們在與 傳統實體銀行的競爭中保持領先地位，并將它 們與金融科技公司之間的合作關系當作加快打 造自身創新能力的手段，以便做

31、好應對第二波 12 | 個性化助力業務蛻變 顛覆性變革的準備。顛覆性變革可能由亞馬遜、 蘋果和谷歌等原生代數字企業引發：這些公司 已經推出一些初步的銀行服務，還將繼續提供 更多服務。 我們可以將這些公司稱作平臺類企業，因 為它們有能力在已有成就的基礎上繼續添加新 的服務，而憑借這一點，它們就可以將銀行 “去 中介化”并重設銀行業的競爭動態。然而，機 會與威脅并存。 銀行可以像平臺類公司一樣成為生態系統 搭建者，應用數據和分析工具來提供豐富多樣 的產品和服務，加快學習，提高客戶互動效率。 許多銀行都有此意愿，卻停留在設想階段，未 能投入實踐啟動大規模的數字創新。要想克服 種種約束，銀行必須加倍努

32、力拓展能力，構建 自有數字化學習系統。 進步的標志 BCG的REBEX指標體系、與各大銀行的 交流及已開展的調研工作都指向一個結論：現 今銀行的數字化轉型之旅已幾近過半。誠然， 各大銀行已在廣泛應用各種數字渠道，測試各 類生態系統模型，并開始采用敏捷方法，以便 更快地推出高質量的數字服務。但在高級分析 法、數據架構和機器人技術等領域，銀行的數 字化舉措仍處于試行階段（參閱圖5） 。 簡而言之，投資者仍在等待零售銀行展現 數字化轉型帶來的變革性影響。但積極影響已 經初現端倪。2016年，REBEX顯示，行政管 理部門數字化功能與后勤部門的效率之間沒有 明顯的相關性。但這種狀況開始變化。就該對 標

33、研究中數字化水平最高的銀行（即我們數據 庫中數字化互動、交易和銷售水平最高的傳統 銀行）而言，現在的成本收入比率比數字化水 平最低的銀行低10個百分點。數字化水平最高 的銀行在諸多銷售方面的效率也相對較高（參 閱圖6） 。 目前很多數字化舉措仍處于試點階段，尚 無法預測大規模實施數字化的影響，不過可以 從數字化水平較高的同類銀行以及我們調研樣 本中的完全數字化銀行身上看出潛在的好處。 相比傳統銀行，完全數字化銀行（即完全在網 上和在移動設備上開展業務的新銀行）在每位 全職員工接待的顧客數量方面，效率大約高出 50%。完全數字化銀行銷售較簡單的產品，不 需要客戶經理提供任何支持，這是產生這一巨

34、大優勢的部分原因。即便如此，這個數字也令 人大開眼界。 下一步何去何從？ 如前文所述，所有銀行都應該重新審視客 戶為了獲取產品包括抵押貸款、個人貸款 和教育貸款以及退休計劃而必須經歷的端 到端的流程。銀行應該提高這些及其他產品的 吸引力和使用便捷度，同時應該提高銷售和產 品支持的效率。開發新能力，包括靈活的工作 方法、數據管理和分析領域的能力，有助于銀 行實現這一目標。若銀行能擴大這些能力，就 能充分獲得數字化帶來的成本優勢，并能壯大 其通過數字化手段創造價值的雄心。 100020406080 占回復總數（%） 渠道 敏捷工作方式 能力建設 直通式處理 數字架構 高級分析法 創新與顛覆 數據架

35、構 機器人技術 推廣應用試行全面投入應用設計/規劃無 來源：2017年BCG銀行高管調研。 圖5 | 大部分銀行的數字化舉措仍處于試行階段 波士頓咨詢公司 | 13 銀行可通過兩個基本方法重塑客戶互動模 式，并創造條件來獲取新的收入。一是向更具 個性化的銀行業務轉型，更好地向客戶提供價 值。二是開發分銷模式，摒棄僅側重于特定渠 道的觀念。這需要一段較長的時間才能實現。 只有借助個性化和泛渠道分銷策略，銀行才能 在客戶的生活中占據更重要的地位。 每個面向客戶的 全職員工 每周新開賬戶數 每位顧問每周 在網點開立的新賬戶 每位客戶每年 帶來的合同數 行政管理部門每名 全職員工接待的客戶數 （千人）

36、 4.5 5.9 0 2 4 6 8 前三分 之一 6.3 數字化進步水平 +40% +28% +156% +88% 末三分 之一 中三分 之一 前三分 之一 末三分 之一 中三分 之一 前三分 之一 末三分 之一 中三分 之一 前三分 之一 末三分 之一 中三分 之一 8.6 9.5 0 5 10 15 11.0 0 5 10 15 20 25 9 14 23 0.8 1.3 0.0 0.5 1.0 1.5 1.5 來源：2017年BCG卓越零售銀行對標研究（REBEX）。 注：全職員工可以指銀行的正式員工或全時工作的臨時員工。數字化進步水平取決于銀行的數字化互動、數字化交易和數字化銷售的比

37、例。本分析 僅包括傳統銀行，不包括完全數字化銀行。 圖6 | 銀行數字化進步水平對銷售效率的影響 14 | 個性化助力業務蛻變 多 年來，銀行業“個性化服務”的定義發生 了巨大變化。過去指的是知曉客戶財務狀 況的網點經理與客戶進行面對面的會談，且網 點經理也認為這是他們的分內職責。 而如今，個性化的內涵仍然包括了解客戶 的財務狀況，包括他們的家庭情況和風險承受 能力，但同時也包括更有策略地、更及時地幫 助個人客戶。例如，在銀行業早期時代，無論 客戶關系如何私人化，客戶都不會指望銀行能 夠認識到他們什么時候有資格開立低手續費活 期存款賬戶。如果他們不向銀行申請升級賬戶 并降低月度手續費，銀行更不

38、可能主動提出。 客戶也不會指望銀行會發現他們的經常性交 易，并為他們提供自動化交易選擇。 如今，頂尖的銀行都努力以更加及時且更 加個性化的方式去理解客戶所需并提供服務。 當然，訣竅是大規模地提供個性化服務：不是 依靠盡職盡責的客戶經理單槍匹馬去實現，而 是通過數字化系統不斷為銀行的整個客戶群提 供優化和定制的體驗。 銀行個性化服務是指在適當的時候以適當 的方式向每位客戶提供恰到好處的一對一體 驗。也就是說，當客戶即將支付活期賬戶費用， 并可能導致透支時，銀行可能需要建議客戶從 另一個資金儲備充足的賬戶向當前賬戶轉賬； 也可能是在客戶考慮裝修房子時，向客戶發送 短信，引導其觀看一則有關房屋凈值貸

39、款的短 視頻。 例如，舊金山的一名銀行潛在客戶可能在 點擊社交媒體廣告后進入銀行的登錄頁面，看 到上面是以舊金山為主題的面向家庭的內容 （銀行通過Facebook定制的信息），而且聊 天機器人也邀請她分享更多自己的信息?；蛘?客戶在下次訪問銀行網站、移動應用程序或呼 叫中心時可能會發現，該銀行根據她的支出模 式和財務目標量身定制了儲蓄計劃，并給她安 排了顧問，與她約時間來審核該計劃。 BCG最近的一項調查清楚地表明，個性化 的體驗對于銀行客戶至關重要。過去某家銀行 的新增客戶中大多數人（54%）表示，銀行努 力提供個性化體驗，是他們決定在該銀行開戶 的最重要或非常重要的因素（參閱圖7） 。68

40、% 的受訪者表示，由于現有銀行提供個性化服 務，他們加深了與銀行的關系，購買了額外的 產品和服務。在銷戶的客戶中，41%表示個性 化服務不足是他們做出銷戶決定的因素之一。 全世界所有地區的客戶對個性化的重視程 度相似，在最年輕的銀行客戶和最富有的銀行 客戶（18至34歲的人群和銀行資產水平最高 的人群）中，是否提供個性化服務，是他們取 舍某個銀行的一個特別常見的因素。 事實上，千禧一代愿意通過分享信息來獲 取能滿足個人需求的服務，促使銀行更加關注 個性化服務。銀行推進個性化服務的第二個 因素是來自數字化銀行和原生代數字企業的 競爭，銀行認為這些競爭影響了他們的客戶關 系。第三個因素是銀行的組織

41、和數據能力不斷 改善：經過技術、流程和人力方面的許多調整， 銀行更容易以更個性化的方式研究、招攬和服 務客戶。 個性化銀行業務 波士頓咨詢公司 | 15 從根本上轉變銀行運營方式 銀行若要推進個性化，需要變革整個價值 鏈。這樣的變革有望提高客戶參與度，并隨著 時間的推移為銀行創造顯著的經濟效益。以下 是最重要的變革領域： 尋找客戶。如今，銀行會使用信用風險和 人口結構細分對大多數潛在客戶開展評估。 具備了額外數據和分析能力，銀行就能制定 更精準有效的機制，尋找潛在客戶并把他們 納入合適的銀行渠道。 客戶體驗。個性化網頁必須反映客戶的個 人情況和背景，減少展示不相關的服務（例 如向當前不是借款人

42、的客戶提供余額合并 服務） ?？蛻舻牡卿涰撁鎽@示他們的名字， 并動態更新快捷方式，從而顯示他們在特 定時間最可能進行的操作。例如，若客戶在 每月初有工資進賬，則該頁面可提供一個選 項，供客戶將活期存款轉到儲蓄賬戶。 產品和定價。目前的產品和定價方法依賴于 細分和營銷日歷（第1周信用卡開卡活動， 第2周財務規劃等等） 。但這些辦法能提供 的產品組合很有限，且缺乏靈活度。在提供 個性化銀行服務的過程中，了解客戶的情 況是接下來在所有產品和渠道方面采取“最 佳行動”的前提，而且可以在此基礎上制定 幾乎無限數量的銷售計劃。 財務規劃。過去，銀行對客戶的財務健康狀 況缺乏全面認識。隨著客戶（特別是千禧

43、一 代）提供更多有關其財務狀況和期望的信 息，這種情況正在發生變化，銀行可以在客 戶個人財務健康和規劃方面發揮更大的作 用。一些銀行正在使用高度個性化的客戶數 據，由網點預約客戶，成功地為他們定制財 務健康計劃的體驗。 客戶維系。零售銀行長期以來一直使用預測 模型來確定哪些客戶有可能離開，或可能將 部分銀行業務轉移到其他銀行。如今，得益 于機器學習和個性化的案例庫，這種預測能 力得到顯著改進，因而降低了誤報率，同時 也減少了對優惠和獎勵活動的使用。人工智 能軟件可確定最適合每個客戶的方法，網點 員工可相應提出非常有效的個性化計劃。 結構化歸納的三步法 在銀行努力提供個性化客戶體驗時，第一 步應

44、該是“掌握客戶的DNA” 。這是我們的專 有術語，指匯集許多數據點，包括客戶的基本 信息、客戶對市場營銷的響應、客戶持有的產 品類型、交易歷史、信用和風險行為、以及信 用咨詢機構和其他機構提供的外部數據。通過 這種分析，可以獲得每位客戶獨有的DNA特 征，可看出他們的家庭構成、資金實力、財務 行為、對產品的敏感度（價值與溢價）和渠道 偏好。 17 15 28 8 0 20 40 60 80 100 占客戶旅程% 46 6 非常重要 或最重要 其他 54 26 16 18 16 23 11 17 0 20 40 60 80 100 非常重要 或最重要 占客戶旅程% 41 其他 59 15 37

45、10 30 0 20 40 60 80 100 非常重要 或最重要 其他 占客戶旅程% 32 68 5 3 重要原因 原因之一非常重要 最重要不是原因 未予置評 開戶銷戶 加深與現有銀行的關系 來源：2017年卓越零售銀行能力對標消費者調查。 注：由于采取四舍五入，總數不一定為100?？蛻艋訕颖緮盗浚洪_戶：56,351；銷戶：13,768；關系加深：18,221。 圖7 | 個性化服務對關鍵客戶決策的影響 16 | 個性化助力業務蛻變 下一步工作是定義客戶課程，即一套用于 鼓勵客戶特定行為的產品建議和互動安排。例 如，銀行可能希望一位客戶增加其委托銀行管 理的資產，并使用他的借記賬戶支付更多

46、的日 常開銷。銀行發起的互動安排應同樣反映客戶 的偏好：有時可能需要向家庭中提供收入來源 的成員發送電子郵件，有時可能需要發起視頻 聊天。 銀行需要定義客戶“課程” ， 即一套用于鼓勵客戶特定行 為的產品建議和互動安排。 第三步是開展歸納學習。就是要應用機器 學習、算法和分析系統，了解客戶對不同的產 品建議作何反應， 然后相應地調整未來的產品。 目的是提高銀行的營銷效率并推動營收增長。 經濟回報 我們認為，個性化將對零售銀行業務產生 巨大的影響，能將某些產品領域的銷售業績 提高30%至40%，將客戶流失率降低10%至 30%，并將客戶參與度提高2至3倍。 為了說明個性化的潛力，我們模擬了個性

47、化對一家千億美元銀行的影響（參閱圖8） 。借 助個性化的定價和產品，這樣一家銀行可將日 常銀行營收增加5000萬美元。通過整合客戶可 能使用的不同渠道（如智能手機應用程序、網 站信息和網點內部咨詢），為正在探索新產品 的客戶定制無縫體驗，銀行可以實現高達1.35 億美元的額外銷售額。通過改善個性化服務， 銀行可以發現客戶要離開的苗頭，并及時采取 干預措施，將損耗成本降低9000萬美元。 客戶獲取 智能化 與潛在客戶進行動態、有針對性的互動增加銷量4501525 個性化體驗 優化多渠道旅程和服務交付逐步增加銷量45045135 客戶維系 智能化 通過盡早發現客戶流失苗頭、采取 干預措施，降低客戶

48、流失率 降低損耗成本3003090 信息收集 智能化 改進信息收集策略，包括時機、報價 和聯系渠道 恢復注銷賬戶902535 用例目標 基線 （百萬美元） 營收影響范圍 （百萬美元） 客戶溝通 智能化 提供個性化的定價和產品增加日常銀行業務收入2,5552550 改善營銷效率提高投資回報率45510 來源：BCG分析。 圖8 | 一家千億美元的銀行實施個性化策略可創造的經濟效益 波士頓咨詢公司 | 17 曾 幾何時，銀行在城鎮或城市中的網點是其 提升知名度和展示質量的主要載體，如今 這種日子已一去不復返。我們每周可能會多次 走過或開車經過一家銀行的網點，但盡管銀行 就在我們附近，我們并不一定認

49、為那是滿足個 人財務需求的最佳地點。 相反，當我們需要抵押貸款、消費貸款、 儲蓄賬戶或汽車保險等銀行產品時，我們會上 網搜索。BCG幾年前開展的一項研究顯示，在 美國、英國和澳大利亞，在需要金融服務或保 險產品的人群中，有83%的人會先在網上或手 機上進行研究。 如今，人們在尋求銀行產品前會先上網研 究一番，但這并不意味著銀行網點或銀行客戶 經理在獲取新業務方面落后于數字化渠道。相 反，數字化渠道在打開銷路方面的表現令人失 望。BCG的案例表明，訪問銀行網站的人通常 不會推進并加深與銀行的關系，而那些花時間 來到銀行網點并考慮某款產品的人最終會購買 產品（參閱圖9） 。 人與人之間的互動依然非常重要，同時考 慮到大多數零售銀行客戶會上網進行研究，這 給零售銀行的轉型帶來了挑戰。零售銀行必須 弄清楚如何重新部署資產，包括線下和線上渠 道、數據、員工和合作伙伴關系，以應對個性 化的挑戰，建立遠程人際互動，確保與時俱進。 渠道新突破 如今，大多數銀行采用多渠道方式進行分 銷。開展多渠道銀行業務的好處是，客戶可通 過一組獨立的專有渠道獲取銀行服務，這些渠 道可能因客戶的需求不同而不斷變化。銀行的 移動應用和網站實際上是客戶開展自助銀行活 動的一個有