德勤：協同勞動力生態系統-戰略性地管理組織內外的工作（2023）（39頁）.pdf

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1、戰略性地管理組織內外的工作由Elizabeth J.Altman,David Kiron,Robin Jones,和Jeff Schwartz編撰協同勞動力生態系統合作合作目錄4協同勞動力生態系統摘要研究發現，隨著組織越來越依賴內外部的力量，成功的管理者認識到勞動力生態系統的復雜性，并開始調整他們的管理實踐來適應這種全新體系。本報告的核心在于，如何應對勞動力帶來的挑戰，有意識地領導和協同勞動力生態系統?？紤]到新冠疫情導致的勞動力轉移、員工偏好的轉變以及工作性質的變化，該報告顯得尤為及時。今年的研究顯示，勞動力生態系統的協同是一項涉及多業務職能整合的、需要多方面努力的工作。特別是在成熟的組織中，

2、我們發現企業在如何招聘、吸引和培養員工方面改變了基本的管理策略；管理者正在適應不斷變化的團隊更多人加入了團隊，但管理者的控制權變小了。在某些情況下，組織越來越依賴第三方來提供一些最基本的服務，我們發現30%-50%以上的組織由臨時工作者組成。由于對臨時工作者進行傳統的績效管理的法律限制，加上企業越來越多地采用勞務派遣合同來獲取主要服務，導致一些管理者對大部分員工的管理非常有限。高管們在處理與企業文化相關的問題時經常遇到一系列困難：在現有的企業文化中，他們應該在多大程度上接納外部員工？多樣性、公平性和包容性的原則和策略有多大程度適用于外部員工？我們的研究表明，最擅長協同勞動力生態系統的企業在五個

3、方面比其他組織做的更好：緊密連接內部和外部員工的跨職能管理。招聘企業所需的內部與外部員工，并使他們融入進來。支持經理層聘用外部員工。擁有為內外部員工分配工作的領導力。匹配員工策略與商業戰略。我們的研究明確了一件事：那些將員工隊伍看作一種生態系統結構的管理者，與那些只將全職員工作為員工隊伍的管理者相比，往往會有不同的思考，并采取不同的行動。此外，各職能領域的高管和管理人員表示，他們看到了采用工作新方式的必要性和機遇。本報告是麻省理工學院斯隆管理評論和德勤共同探索未來勞動力的第三年。去年的報告提出，勞動力生態系統是這樣一種架構：除了傳統意義上的全職員工之外，還包含了與組織有著相互依存的所有群體，包

4、括自由職業者、兼職工作者、長期承包商、第三方和專業服務機構。今年的報告更深入地探討了勞動力生態系統協同的話題，體現了管理實踐、技術支持、集成架構和領導方法的重大轉變?；趯?9位高管和思想領頭人（包括高管、人力資源、采購、財務、IT和業務部門領導）的訪談，為幾個主要受到勞動力生態系統影響的職能部門提供了實際建議。6協同勞動力生態系統引言英國跨國消費品公司聯合利華（Unilever）擁有400多個品牌，包括食品和飲料、維生素、美容產品、家庭用品和清潔劑。這個有近百年歷史的企業在全球擁有超過15萬名員工，但其人力資源執行副總裁Jeroen Wels表示，聯合利華來自外部的勞動力（外包員工、第三方和

5、代理商）大約有300萬人。Wels說，他最近意識到“如果要對核心員工負責，并提高工作流動性，需要了解員工的工作，以及他們的合作方式?！薄按蠖鄶灯髽I都很清楚如何管理內部員工?！钡诳紤]如何將這些方法應用到企業大量的外部員工身上。Wels表示：“了解外部勞動力及其作用變得愈發重要，因此需要將外部勞動力相關的數據和見解數字化，理清如何管理內外部之間的摩擦點。對我來說，推動生產力、促進未來增長是我的目標之一?！笔澜缲敻?00強美國大都會人壽保險公司（MetLife）的首席人力資源總監Susan Podlogar也面臨著管理這個龐大、多層面的勞動力生態系統的挑戰。這家擁有154年歷史的公司提供一系列

6、保險、年金和員工福利計劃等服務。除了企業內部員工之外，它還與各種各樣的臨時員工和外部第三方公司（如軟件和應用程序開發商）合作?！瓣P于員工有一個非常明確的定義，但什么是勞動力呢？這是一個更廣泛的概念，如何突破現有桎梏，將其變成一個有凝聚力的團隊？”Podlogar問道。她指出，除了法律和監管問題外，外部員工的日常工作管理也是一個令人擔憂的問題?！叭绾未_保他們的工作與企業目標一致？員工的選擇很多，但我希望我們能提供最好的體驗，要信任他們，并提供、支持和發展。這既是挑戰，也是機遇?！?MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE我們調研了4078名經理，采訪了19名高管和

7、思想領頭人，期望了解包括聯合利華和大都會人壽在內的世界各地企業是如何應對勞動力生態系統協同挑戰的。逐漸清晰的是，勞動力生態系統的協同需要一套新的管理策略、領導方法和其他改變。從管理員工到勞動力生態系統的協同不是一個微小的轉變，積極實施這種轉變的管理者不僅會以不同的方式思考勞動力以及其如何完成工作，而且會相應地改變自身的做法?；谖覀兊娜蛘{查以及與高管和管理層的訪談，我們提供了具體的指導建議，指導管理者如何開始這種轉變，以實現勞動力生態系統的協同。今年的報告建立在麻省理工學院斯隆管理評論和德勤此前的研究基礎上，它們將勞動力生態系統解釋為一種將企業和勞動力戰略結合起來的架構。這份報告針對那些已經

8、有意識地協同其勞動力生態系統的組織?；谡{研數據，我們創建了一個勞動力生態系統協同指數，用以識別在引導和管理組織中的勞動力生態系統的不同程度。在勞動力生態系統協同指數上得分最高的組織有幾個明顯的特質。他們更有可能緊密連接內部和外部員工的跨職能管理；招聘企業所需的內部與外部員工，并使他們融入進來；支持經理層聘用外部員工；擁有為內外部員工分配工作的領導力；使員工策略與商業戰略匹配。根據定性和定量研究，本報告提出了一種新的方法，介紹了整個組織的高級管理人員如何共同努力來有效引導、整合和管理勞動力隊伍，特別是這些隊伍中包括了各種各樣相互關聯、相互依存的貢獻者。關于研究我們的研究結果基于一項全球高管調研

9、、對學術界和行業內思想領袖的訪談以及資料研究。2021年秋季，我們對129個國家，29個行業的4078名經理進行了調研，還采訪了19位高管和思想領頭人?；谡{查的結論，研究團隊計算得出了協同指數，將組織分為三類：全面協同組織、局部協同組織和非協同組織。我們用三個標準來確定這些類別：（1）受訪者對其勞動力定義的寬泛程度；（2）內部和外部員工的集中管理程度；（3）管理更多外部勞動者隊伍的準備程度。這三個結果加和形成一個分數。在進行分類之前，這些分數從每個指標的平均值取一個標準差進行劃分。全面協同組織占樣本的22%，局部協同組織占60%，非協同組織占18%。8協同勞動力生態系統第一章：勞動力生態系統

10、新的現實多項研究指出，企業越來越依賴臨時、兼職、合同及其他類型的雇傭工種。許多企業也越來越依賴外部公司來為現有產品和服務創造或增加價值。亞馬遜（Amazon）在建立其運輸部門“亞馬遜物流”時，并沒有雇傭司機，而是與獨立的快遞公司合作。他們采用了許多企業正在采用的策略，即利用小型合作伙伴來提供關鍵的勞動力。這些趨勢影響著管理者理解勞動力的概念。我們的全球調查發現，世界各地93%的企業經理都將一些外部員工視為是他們勞動力的一部分。在過去的兩年中，我們采訪了50多名高管：無一例外，他們都斷言勞動力不能再僅僅以企業員工來定義。對他們來說，工作是由企業內外的許多類型的員工完成的，包括第三方組織。這些勞動

11、力提供者有時直接受雇于組織或與組織簽訂協議。在其他情況下，他們可能間接參與到組織中去，提供輔助性的工作：這些個人或公司（例如應用程序開發者）提供了與組織的產品（如消費者可以下載到智能手機的應用程序）協同工作的服務。勞動力的廣闊視野管理者們正在全面地考慮什么樣的人和因素組成了整體勞動力。NASA的任務支持主任Robert Gibbs解釋說，機構對其勞動力的原則是廣泛且包容?！癗ASA大約有三分之一的美國聯邦員工（這是聯邦政府工作人員的傳統定義），和三分之二的外部員工，但我們認為這些都是NASA的員工。在外部的三分之二員工中，還有我們的150個國際合作伙伴和700個商業合作伙伴。我們在不同的領域做

12、了很多工作，并盡力確保能最大限度地利用這種非傳統勞動力定義下的人才?！盌rorGurevich是Velocity Career Labs和Velocity Network Foundation的首席執行官，這兩個組織部署了區塊鏈來進行職業認證，他們用一種比較廣闊的視野來看待勞動力。他說：“任何為其他人工作的人，都是勞動力?！薄皠趧恿Φ亩x是廣泛的。它包括全職、兼職、組合職業、零工、臨時工作、自由職業、承包、分包等所有參與工作的人?！盙urevich的觀點與所有受訪高管的觀點相一致：只把全職雇員認定為是勞動力的觀念已經成為過去。日本制造企業獅王（Lion）引入了一種兼職制度，鼓勵員工花時間在企業

13、以外的地方工作。該項目提高了員工的積極性，也反映了獅王對其員工的廣泛定義。獅王人力資源發展中心的總負責人DaidojiYoshihisa解釋說：“我們仍在探索，希望能夠在未來為我們的業務提供更多的兼職崗位?！蔽覀儗趧恿ι鷳B系統定義為一個專注于為組織創造價值的架構。這個架構涵蓋了來自組織內外部的參與者，他們致力于追求個人和集體的目標。此外，這個架構也包括了參與者之間的依賴性和互補性。9MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTEIBM前首席人力資源總監、現任哈佛商學院高級講師的Diane Gherson，在勞動力的定義中強調了技術?！皠趧恿τ蓡T工組成，但也包括合同工

14、、外包組織和機器人?！彼f：“機器人在勞動力中所占比例越來越大。他們承擔了越來越多的任務，它們與領導層和員工直接合作，來解決以前由人工解決的問題?！边@些技術與人類和組織共同構建了一個生態系統網絡，在這個網絡中，所有參與者都是相互關聯、一起工作的。有意識地協同內外部勞動力對許多組織來說，在協同勞動力生態系統時，將廣泛的勞動力視野與整體管理相結合是一個關鍵挑戰。事實上，當今的大多數組織在不同的業務領域分開管理員工和外部貢獻者。同樣，對于一家企業來說，無法想象同時運行多個沒有交集的客戶關系管理系統或多個供應鏈。然而，企業用不同部門去管理一些毫無關聯的勞動力并不罕見，比如用人力資源部門去管理員工，用采

15、購部門去管理承包商，或用戰略業務開發部門去管理外部組織。耐克（Nike）董事會成員Cathy Benko表示，在大多數情況下，不存在單一的實體去負責整個多樣化的投資組合?！皹I務部門領導的工作就只是完成任務?！彼f：“他們的工作不是弄清楚如何持續地開發所有員工所需的技能。沒有人對此負責，不是項目負責人，不是人力資源部門，也不是財務部門。那么這是誰的工作呢？”創建基礎設施和流程以支持對內部和外部貢獻者的有效管理，這需要一個多層面的模式，這個模式應該是復雜且勞動密集型的。然而，組織逐漸認識到有必要去協同他們的勞動力生態系統。74%的受訪者認為，有效地管理外部員工對企業成功至關重要。這表明人們普遍認為

16、，管理勞動力生態系統與實現預期的業務結果之間存在聯系。正如密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源咨詢企業RBL 集團聯合創始人兼負責人Dave Ulrich,RensisLikert所說：“必須為人們建立工作體系，無論他們是全職、兼職還是外部人員，還需要考慮積極的績效管理，且對結果和過程都負責?！比鹗咳蜥t療保健公司諾華（Novartis）在增加對外部員工依賴的同時，開始采取更審慎的方式來管理外部員工。該企業人力資源副總裁兼全球人才主管Markus Graf表示：“在過去的12到18個月里，我們更加專注于管理外部員工。如果你問我如何看待事情的發展，我會說，我們將更加積極地管理外部勞動力，這不僅是為

17、了吸引勞動力，也是為了獲得我們內部可能缺乏的技能。在與技術相關的工作中，這變得更加重要，因為技術人才不太傾向于加入傳統的勞動力隊伍?！睂χZ華來說，管理外部員工與管理內部員工同樣重要。Orchestration 協同Orchestration有很多含義，從交響樂曲的具體編排到協同參與者群體。Orchestrating，就我們在本報告中使用的意義而言，包括協同分散的參與者，讓他們為滿足組織（和個人）的目標而一起努力。Reed Hastings和Erin Meyer在他們2020年出版的沒有規則的規則（企鵝出版社）一書中，對指揮交響樂團和組建爵士樂隊進行了區分，前者非常依賴樂譜和既定角色，后者通常涉

18、及大量的即興演奏。雖然有些時候，勞動力生態系統可能需要一個更嚴格和更有規則的角色，類似于一個管弦樂隊的指揮家（例如，在危險或有生命威脅的情況下需要安全保障）。但也有很多時候，創造力和創新是最重要的，此時爵士樂隊可能是一個更好的比喻。然而，在這兩種情況下，管弦樂更可以讓音樂家創作出鼓舞人心的音樂。對于勞動力生態系統，協同參與者更能夠使組織有效地實現其戰略目標。10協同勞動力生態系統在如何管理整個勞動力生態系統方面，諾華并非唯一一家正在積極探索的企業。雖然大約四分之三的受訪者認為管理外部員工對企業的成功至關重要，但只有58%的人證實他們的組織采取了整合性的方法來管理內外部員工。更少（30%）的人表

19、示，他們的組織已經做好充分準備來管理更依賴外部員工的勞動力隊伍（見圖1）。然而，習慣性的做法和持續性的心態給組織帶來了挑戰。大都會人壽的Podlogar提議從根本上轉變思維方式：“從內部的我們能提供什么，到集體的我們能完成什么。這使企業能夠探索新的領域，以滿足客戶的需求，促進增長并進行有意義的工作。也可以通過利用現有的全部資源，獲得一個更廣泛的結果?！眲趧恿ι鷳B系統的協同可能需要管理者改變他們的心態和行為。聯合利華的Wels也認同，思維的轉變是必要的。他說：“你要圍繞一個更大的目標來激勵領導層，而不僅僅是把管理內部員工作為目標。這極大地改變了管理者的思維方式，因為這就可以說，我們想提升內部和外

20、部員工的技能，需要創建一個更加靈活和敏捷的組織?！碑斎?，思維定勢不是唯一的阻礙。育碧（Ubisof）全球人才副總裁Andrew Saidy指出，在一些國家，法律和監管規則要求企業重新考慮勞動力生態系統管理?！芭e個英國的例子?！彼f：“第三方員工不是企業的員工，所以經理不能直接對他們的表現給予反饋或警告。這造成了對績效管理的挑戰?！眲趧恿ι鷳B系統擴展了圍繞員工構建的傳統管理策略，也增加了跨地域和差異化監管環境帶來的復雜性。勞動力生態系統中的組織文化隨著組織對外部員工的依賴增加，他們正在探索如何將這些貢獻者融合到組織的文化中去。Gherson指出，這是一個迫切需要組織去解決的勞動力議題：“在美國，

21、有一個很大的問題是，當越來越多工作是由來自不同價值體系和文化背景的人完成時，應如何控制組織文化？”我們的調查結果表明，對于許多組織來說，答案是更有意識地將這些人融入到文化中。絕大多數的調查對象（80%）認為外部員工參與組織文化很重要。圖1 管理越來越多的外部工作者盡管大多數受訪者認為外部員工是企業勞動力的一部分，但只有不到三分之一的企業正積極準備管理更多的外部貢獻者。93%58%的管理者將外部員工視為他們組織的員工隊伍。的管理者認同他們的組織采取整合性的方法來管理內外部員工。74%的管理者認同有效管理外部貢獻者對組織的成功至關重要。30%的管理者認同他們的組織已經為管理更依賴外部員工的勞動力隊

22、伍做好了充分準備。11MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE我們的一些受訪者指出，將外部員工納入組織文化的問題必須從最終客戶的角度來考慮。全球人才解決方案供應商Randstad Sourceright的首席執行官Michael Smith指出，客戶并不區分全職員工和合同工。他表示：“我們的客戶并不認為雇傭的臨時員工只是來幫忙的，他們認為這些人也是我們品牌的一種反映?！痹赟mith的理念中，代表組織的每個人都應該與組織的文化規范保持一致，并反映組織所擁護的價值觀。實現這種一致性并不容易。首先，讓外部員工過于深入地融入內部文化，存在著法律和監管方面的障礙和風險。此

23、外，外部員工并不總是對融入組織感興趣。PlanOmatic聯合創始人兼首席執行官Kori Covrigaru回憶說，他們曾努力讓一家房地產攝影企業的承包商融入企業文化，但還是以失敗告終了。Covrigaru指出：“通常情況下，承包商有多個工作在同時進行。他們有自己的品牌和文化，試圖從可能每周來一、兩天的人那里獲得支持是很困難的?！倍鄻有?、平等性和包容性可以通過多樣性、公平性和包容性（Diversity，Equity，Inclusion，DEI）舉措來識別勞動力生態系統的機會與挑戰。通常來說，組織在更積極地衡量和推進DEI結果。但只有33%的調查對象表示，在衡量DEI舉措的效果時，他們的組織考慮

24、了外部員工。鑒于外部員工在勞動力中所占的比例顯著且不斷增長，許多組織的DEI指數在其勞動力生態系統的背景下可能具有誤導性。如果組織內員工在勞動力生態系統中的比例越來越小，那么討論他們的多元化是無意義的，包括不公平待遇（如薪酬差異）。我們需要將解決整個勞動力生態系統的DEI問題納入組織的計劃中。Smith指出：兩年前，在Randstad Sourceright的客戶中，很少有組織會考慮內部員工以外的DEI。他說，現在大多數客戶都想知道“如何將我們為臨時員工所做的努力與組織目標相匹配？”越來越多的高管正在探索如何將組織原則和價值觀應用到整個勞動力生態系統中。同樣，當諾華開始管理外部員工時，它打算衡

25、量外部勞動力的多樣性，盡管這樣做很困難。Graf說：“我們從專注于內部DEI開始著手。一旦我們更積極地管理外部勞動力，我們也會通過外部勞動力審視DEI?，F在，我們面臨的挑戰是我們有多少數據，以及獲取信息的難易程度。我們一直想探索一些國家的種族特點，但是受到了法律的限制。但我們有一個既定的愿望就是，在考慮外部合作伙伴的條件下管理DEI。另一個挑戰是，外部員工經常以短期零工的形式反復在組織中進出。大都會人壽的Podlogar認為:“包容很難，但它能帶來更好的結果。包容不僅僅是把這些人聚集在一起，而是從根本上理解他們（背景、經歷、如何以不同的方式做出貢獻），并把這些融入到工作和結果中。如果你的員工頻

26、繁流動，這可能很難做到?！痹趧討B的勞動力生態系統中，高管們不得不重新思考他們進行DEI管理的方法。當一個組織的勞動力生態系統包括獨立的業務單元，且它們有自己的DEI議程和計劃時，這個問題就更加復雜。在我們的調查中，只有33%的受訪者認為，在衡量DEI舉措的效果時，他們的組織也考慮了外部員工。12協同勞動力生態系統第二章：直面協同帶來的挑戰組織正在努力應對協同勞動力生態系統所帶來的挑戰。我們想要確定的是，優秀的勞動力生態系統的協同企業與其他企業區的區別是什么。為此，我們基于反映不同程度的勞動力生態系統的協同調查，創建了協同指數。我們使用了三個標準：（1）涵蓋了內外部員工的勞動力愿景；（2）管理內

27、外部員工的整合程度；以及（3）管理由更多外部員工組成的勞動力的準備程度。這三個結果加總形成一個分數。然后，我們根據受訪者的分數將他們分為三組。得分最高的那一組被稱為“全面協同企業”。這類企業從內部員工和外部貢獻者的角度來看待他們的勞動力；他們正在采取集中辦法來管理內外部員工；而且他們也做好了準備，管理未來越來越依賴外部員工的勞動力。我們將其他組稱為局部協同企業和非協同企業。（參見第4頁的研究，關于我們研究的準度問題，我們如何將分數分為三類，以及有多少受訪者屬于這三類。）（見圖2）圖1 勞動力生態系統協同指數我們根據受訪者對三個調查問題的回答將他們分為三組。1.您的組織在多大程度上將以下群體視為

28、勞動力的一部分？全職/兼職員工 承包商 服務提供商 外部貢獻者 開發人員/配件供應商2.我所在的組織采用整合的方法來管理內外部員工。3.我們的組織已經做好充分準備，以管理更多依賴外部承包商（如零工或臨時工）、外部貢獻者（如眾包人員）、開發人員/配件供應商等的勞動力。22%60%18%全面協同者局部協同者非協同者樣本數：1,95813MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE全面協同企業有五個明顯特征，我們將在本節中詳細描述每個特征。1.全面協同企業傾向于密切協同內部和外部工作者的跨職能管理。比起其他受訪者所在的企業，全面協同企業更加認可他們的組織正在協同其生態系統

29、的跨職能管理。38%的受訪者認為，他們的組織目前正在全面協同內部員工和外部貢獻者的跨職能管理。在這方面，全面協同企業（66%）的數量幾乎是局部協同企業（35%）的兩倍，是非協同企業（14%）的四倍多(見圖3)。許多勞動力生態系統的管理還處于初級階段。例如，諾華公司正致力于整合其10萬多名內部員工和5萬名外部員工的管理，整合的依據是人員與組織職能。Graf表示，“當你想要更審慎地管理員工時，我認為人力資源團隊將發揮更積極的作用。我們目前看到的是人才管理和人才招聘部門之間的共同責任。我們的愿景是提供全面的視角來規劃整個勞動力戰略。我們看到了投資人力資源團隊所帶來的價值，他們能夠更有意識地管理外部勞

30、動力?！?.全面協同企業更有可能吸引并雇傭他們所需的內外部人才。79%的全面協同企業認同，他們在未來18-24個月內，能夠雇傭企業所需的員工，來達到組織戰略目標；而只有34%的非協同企業同意這一說法。當談到外部員工時，數據也是相似的：80%的全面協同企業斷言他們的組織將能夠吸引外部員工來完成其戰略目標，而只有32%的非協同企業同意這一說法（見圖4）。圖3 全面協同企業關注跨職能協同全面協同企業更有可能密切協同勞動力生態系統的跨職能管理。66%14%35%38%全面協同者密切協同勞動力的跨職能管理受訪者密切協同勞動力的跨職能管理局部協同者密切協同勞動力的跨職能管理非協同者密切協同勞動力的跨職能管

31、理14協同勞動力生態系統圖4 全面協同企業做了更充分的準備來雇傭必需人才全面協同企業更有可能雇傭和吸引他們所需的內外部人才。我們的定性研究表明，企業正在開始更有策略地處理這些問題。例如，Randstad Sourceright公司的Smith講述了他遇到的一個客戶，這個客戶創建了一個跨職能的“未來勞動力”工作組，以協同內外部員工招聘。他解釋說：“他們的工作打破了傳統的人才庫采購行為，以一種更加聯合的方式運作。通常情況下，人力資源和人才招聘部門需要長期員工，采購部門需要臨時員工，IT項目由業務線負責人完成，等等。這個小組的目的是：我們如何共同努力來更好地理解以更有效的方式利用勞動力生態系統。當他

32、們掌握這些知識時，他們能夠減少招聘時間，提高招聘質量?！比肆Y源公司萬寶盛華集團（ManpowerGroup）的首席創新官Tomas Chamorro-Premuzic也認為，客戶正在從戰略上思考招聘問題?！八麄冋谔岢龈C合的問題：不僅僅是嘿，現在給我找一群IT顧問、承包商或客服人員，而是我需要如何思考或規劃業務的資源配置？這包括一個問題，有多少人會真正成為全職員工？而在外包模式中，則是我需要什么樣的勞動力組合，我需要為什么做計劃？”在一個全面協同的勞動力生態系統中，無論這些能力將來會被利用在哪里，組織將根據獲取和利用能力的方式來確定能力需求。最注重協同勞動力生態系統的企業通常會開發出廣泛的

33、策略、系統和流程來吸引他們需要的員工。在一些企業中，外部員工的數量正在增加；在其他一些企業，如運輸物流企業DHL，則把重點放在戰略性招聘和內部員工的靈活性上。DHL集團負責學習、人才和人力資源平臺的副總裁Meredith Wellard表示：“我們需要管理所有不同層面的員工，以確保我們有一個可持續發展的勞動力儲備?！睘榇?，DHL創建了一個人才市場，以吸引和促進內部人才流動。這個以技能為基礎的市場是開放的、員工驅動的，它為企業內部的員工創造了更多的機會。在接下來的18-24個月中，我的組織將能夠雇傭所需的符合任職資格的員工，以達成戰略目標。在接下來的18-24個月中，我的組織將能夠吸引所需的外部

34、貢獻者，以達成戰略目標。79%34%80%32%全面協同者非協同者全面協同者非協同者15MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE圖5 全面協同企業支持關鍵招聘實踐全面協同企業更有可能支持經理層雇傭外部員工。有些協同策略是專門為吸引員工而設計的；有些則專門面向外部員工。此外，人們對混合使用內外部員工的策略越來越感興趣，比如向外部員工開放內部市場。3.全面協同企業更有可能支持管理者雇傭外部員工。絕大多數的全面協同企業（91%）表示，他們的組織支持管理者雇傭外部員工。在非協同企業中，只有39%的人表示經理得到了相應的支持。更重要的是，強烈同意他們的組織支持管理者雇傭外

35、部員工的全面協同企業數量，要比非協同企業數量要高8倍（見圖5）。Graf表示：在諾華，領導們正在探索新的技術和流程，以滿足對外部員工日益增長的需求。他表示：“我們企業的一些部門要求更多的靈活性，因此經常在內部員工和外部員工之間尋求平衡。于是，這需要我們從流程和技術實現的角度思考：我們應該如何利用這個外部資源池？”在一些大型組織中，經理和業務部門可能需要新的資源、業務流程和系統來接觸他們所需的員工。例如，對外部員工和專有技能的更高依賴性，可能需要新的機制來驗證外部人才（以及內部員工）的資質。組織可以通過開發系統來支持招聘經理。正如阿肯色大學區塊鏈卓越中心主任、信息系統教授Mary Lacity,

36、Walton所說:“我們當前面臨的問題是，外部人才可能會夸大甚至虛構他們的技能。我們如何更好地驗證他們的技能？”同樣，iDatafy（SmartResume母公司）的創始人David Wengel正在建立支持證書認證的數據聯盟。通過使用先進的技術和成熟的數據共享經驗，這些聯盟可以主動為招聘經理尋找具有資格的求職者。那些正在努力改進勞動力生態系統的企業經理們，越來越依賴像這樣的第三方機構來建立認證體系，也越來越依賴相關企業為他們提供如何使用和評估這些認證的指導。91%的全面協同企業認同，他們的組織支持經理層雇傭外部員工。8x強烈同意他們的組織支持經理層雇傭外部貢獻者的全面協同者數量，要比非協同者

37、數量高8倍。39%的非協同企業認同，他們的組織支持經理層雇傭外部員工。16協同勞動力生態系統圖6 全面協同企業了解如何分配工作全面協同企業擁有為內外部員工分配工作的領導力。4.全面協同企業更有可能擁有為內外部員工分配工作的領導力。當被問及他們組織的管理者在多大程度上了解最適合內外部員工的工作類型時，認為他們組織的管理者知道該如何分配內外部員工工作的全面協同企業數量，大約是非協同企業的五倍（見圖6）。在諾華，領導層開始有意識地思考如何實現內部和外部員工的平衡，并基于企業的具體需求做出決策。Graf說:“我們應付出更多的努力，結合外部技術人才的適用性與組織內部具體工作的資源，這需要考慮技能的適用性

38、、獲取技能的速度和負擔能力等方面?！痹赑lanOmatic，決定如何分配工作是一個持續進行的過程。該企業約有50名員工，與全國數百家承包商合作。（它的勞動力生態系統還包括印度、越南和菲律賓的企業，這些企業幫助滿足后期制作和管理需求。）該企業的承包商（被稱為PlanOtechs）為房地產投資信托企業拍攝專業照片。Covrigaru說：“由于房地產業務是季節性的，全年需求有升有降，PlanOtechs的數量幾乎每天都在變化。我們每天都有新加入的PlanOtechs，加入的規模根據客戶的需求來進行調整。我們非常擅長招募、維系和規劃供應商網絡。這是我們的生計所在?！倍ㄆ谡{整內部和外部員工之間的平衡對企

39、業的商業模式至關重要。Covrigaru說：他和首席運營官一直在討論是否要在公司最繁忙的一些市場領域增加全職員工。他說:“我們已經測試并打造了一個包含各種員工類型的勞動力生態系統，從獨立員工到海外承包商。我們對資源從一個市場轉移到另一個市場很有經驗。我們已經學會了如何平衡獨立員工和承包商，并認識到不同地域的限制。這始終是一個挑戰，但如果以正確的方式組織，肯定會有回報?！睂τ赑lanOmatic來說，組織其勞動力生態系統是一個持續的、動態的過程。49%的全面協同企業認同，他們組織的領導層清楚適合內外部員工的工作類型。5x認為他們組織的領導層知道該如何分配內外部員工工作的全面協同企業的數量，大約是

40、非協同企業的五倍。10%的非協同企業認同，他們組織的領導層清楚適合內外部員工的工作類型。17MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE圖7 全面協同企業使勞動力和商業戰略保持一致全面協同企業更有可能將勞動力需求與商業戰略結合起來。5.全面協同企業更有可能讓他們的勞動力與企業戰略保持一致。絕大多數的全面協同企業（86%）認為他們的組織能有效地使勞動力與企業戰略目標保持一致。只有30%的非協同企業認為他們的組織在這方面是有效的（見圖7）。這一驚人的發現表明，與那些不太關注協同勞動力生態系統的組織相比，全面協同企業用他們廣泛和包容的方法，更有效地將他們的勞動力與戰略任務

41、融合起來。利用不同類型的員工來構成組織所需的勞動力，可以更好地匹配企業戰略。Graf將諾華的勞動力描述為“那些致力于為了我們的目標和企業戰略而努力工作的人?！痹谥Z華的商業環境中，如果你是企業勞動力中的一員，那你就是企業目標和戰略的一部分。全面協同是一個囊括內部和外部參與者的勞動力生態系統，并且它與更強的組織一致性息息相關。更準確地說，當涉及到將組織行為與期望的戰略結果相匹配時，全面協同企業似乎占據了上風，但好處并不僅僅來自于組織一致性。畢竟，嚴格來說，許多員工并不是組織的一部分但他們是組織整體勞動力生態系統的一部分。在一個勞動力生態系統中，將一個組織的勞動力結構與其商業戰略聯系起來，可能會促使

42、管理者從不同的角度來思考，組織一致性及對他們的組織意味著什么。的全面協同企業認同，他們的組織能有效地將勞動力需求與商業戰略和目標相匹配的非協同企業認同，他們的組織能有效地將勞動力需求與商業戰略和目標相匹配。30%86%18協同勞動力生態系統第三章：勞動力生態系統的協同我們建議管理者采用協同的方式管理新時代勞動力生態系中的各種元素。首先，企業領導應深入洞察如何在結構性工作中有效協同分散的參與者，以創造價值。高層管理者和業務管理者應該建立起對于勞動力生態系統如何運作的全面認知。同時，職能部門管理者也發揮著關鍵的作用，通常體現在日常運營決策中。通過合作，高層管理者、業務管理者和職能部門管理者，可以有

43、意識地、系統性地協同各方角色，確保勞動力生態系統的成功運行。這種全新的相互關聯的關系，需要在管理制度、技術、融合和領導力等方面進行根本性的改變?？缏毮軇趧恿ι鷳B系統的協同圖8描繪了一組同心六邊形，說明了各個組織職能如何在一個勞動力生態系統中共同面對勞動力生態系統協同至關重要的關鍵活動和體系。最外部的是關鍵參與者，包括高層管理者、業務管理者和職能部門管理者。我們將高層管理者和業務管理者放在圖中間的縱軸上，因為他們是主要協同者，需要站在完整而綜合的視角上看待整個勞動力生態系統。我們將人力資源和采購放在最上面的橫軸上，因為這些職能通常擁有跟權限相關的管理職責并管理著勞動力生態系統中重要的角色。將信息

44、技術和財務/法務放在第二個橫軸上是因為這些職能在勞動力生態系統有效運行中發揮著至關重要的作用。圖8 跨職能協同勞動力生態系統職能部門管理者和業務單元管理者應該以特定的方式協作，以形成協同的勞動力生態系統。管理制度業務領導財務/法務采購人力資源信息技術高層領導19MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE四個同心六邊形代表了對勞動力生態系統的協同至關重要的跨職能管理活動和體系。中心是管理制度，因為勞動力生態系統要求組織在管理方式及關鍵管理制度做出根本性轉變。例如，許多管理制度的設計要基于員工生命周期：獲取、發展和保留全職員工。在勞動力生態系統中，需要新的管理制度來吸

45、引優秀人才，無論人在何處。通過新的方式（如使用數字勞動力平臺尋找個人貢獻者，或開源代碼，使獨立軟件開發者可以創建創新的應用程序，并放在應用商店中）聘用他們。第二個同心六邊形（技術能力）代表能夠管理所有類型貢獻者的系統和數據。在大多數組織中，與勞動力相關的技術和數據是碎片化的：不同系統適用于不同類型的員工。其中一個系統可以在一個職能領域（如IT）中跟蹤合同工，而另一個系統為管理開發人員生態系統，創建增強產品功能的應用程序。還有一個系統可以跟蹤第三方分銷分包商。協同勞動力生態系統包括管理服務于組織和不同類型員工的技術。第三個六邊形代表集成架構。管理者需要決定各個職能領域應該如何協同工作，這樣他們才

46、能領導和管理他們的勞動力生態系統。我們一次又一次地從高管那里聽到，他們看到了他們的組織內部員工和外部員工參與工作時的冗余、差距和沖突。在某些案例中，組織的不同部分控制著不同類型的生態系統關系，例如，戰略發展團隊需要發展戰略合作伙伴，但可能這樣的人際關系在另一個團隊中；如果沒有一個整合的方法，這可能會導致內部斗爭，并會將負面信息傳遞給外界。集成架構不僅跨越人力資源和采購（用于招募外部人才），還橫跨其他領域，如IT（例如用于數據訪問）、法務（用于合同）和財務（用于分配、發票和支付）。此外，管理者需要決定他們應該如何與外部員工協同例如，決定他們控制第三方結果的程度，這樣可能會導致對軟件應用程序進行嚴

47、格的合規測試。第四個，也是最外面的六邊形代表管理方式。管理勞動力生態系統可能需要在管理行為和思維的重大轉變。例如，由于勞動力生態系統中許多參與者都是企業外部的員工，比如零工、分包商和應用程序開發人員，管理者不能像對自己的員工那樣施加直接的管理措施。在一個勞動力生態系統中，組織邊界內外部的社區建設和不受授權的影響成為管理者工具箱中的關鍵因素。DEI舉措和實踐可能需要擴展到外部員工。各級領導都應該重新評估他們在勞動力生態系統中的領導方式。在這個六邊形模型的基礎上，本節的其余部分將討論各種職能如何協同工作，以促進勞動力生態系統的協同。全新的相互關聯的關系，需要在管理制度、技術、融合和領導力等方面進行

48、根本性的改變。20協同勞動力生態系統高層管理者高層管理者在制定組織戰略、為企業級的戰略舉措提供方向、設定權限以及方方面面的最終決策上發揮著關鍵作用。我們建議其增加作為勞動力生態系統的最終協同者。管理者不僅應該明確企業未來的發展方向，還應該明確勞動力生態系統將如何運作來實現這一愿景。管理者應該考慮組織對外部用工的依賴程度，如為其產品和服務增加價值的分包商和應用程序開發者。此外，組織是否有適當的系統和資源來支持管理者對外部員工的依賴，以及管理者是否有合適的權限和工具來評估和推動這些員工的表現，這些都是他們需要考慮的問題。此外，DEI舉措是管理者在審視組織整體勞動力生態系統活動時應該考慮的重要議題。

49、除了一些特定的機制和制度是漸進式的轉變之外，這些與勞動力生態系統相關的問題會產生全面的轉變。因此，我們建議采用一種新的、整合的方法來構建勞動力生態系統。大多數組織可能已經有了一個勞動力生態系統，大多數組織（至少一些組織）在一定程度上已經開始使用外部員工。這樣可以幫助高層領導認識和評估他們對外部員工的依賴程度。例如，外部員工是否已經在關鍵任務中發揮作用？我們已經注意到，一些管理者開始認識到他們的組織依賴外部員工的程度。對于高層領導來說，有價值的一步是：對當今組織勞動力生態系統的組成和運作有一個共同的全面的理解（這不容易?。?。一旦有了這種理解，就更容易在未來組織理想的勞動力生態系統，形成勞動力生態

50、系統協同。管理者不僅應該明確企業未來的發展方向，還應該明確勞動力生態系統將如何實現這一愿景。協同問題：對于高層管理者來說，獲得關于整個勞動力生態系統的全面綜合視野的最佳方式是什么？他們是否已經具備這樣的視野？如果沒有，需要作何改變？高層管理者應該部署哪些類型的整合機制（包括跨職能的考慮因素）？他們所處的環境是否支持成立指導委員會，擴大職能或創建全新職能？是否有新的以勞動力生態系統為中心的衡量標準幫助高層管理者更好地協同整個結構？21MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE業務單元管理者業務單元管理者面臨類似的挑戰，因為他們在自己的業務單元內需要協同勞動力生態系統

51、。除了更大的戰略考量外，他們還負責影響日常運營的決策。如果業務單元不協同他們的勞動力生態系統，戰略任務和戰術活動之間的一致性可能會受到影響。例如，假設一個業務單元采取包容性的創新方法，并計劃發布接口（APIS），允許第三方創建附屬產品或應用程序，用來配套他們的產品。如果另一業務部門采取了更加封閉或專制的方法，這可能會導致高層管理者需要解決沖突，這為業務部門和高層管理者層面都帶來了挑戰。這個例子強調了與開放相關的決策和與外部員工約定的類型，在組織內是不同的。只要努力以一種不會困擾外部員工或挫敗內部員工（例如，在內部應用程序上工作的開發人員）方式進行整合就行。與高管一樣，業務單元領導需要管理各種各

52、樣的用工形式，他們可能在不同環境中使用不同的流程、規則和規范開展工作。因為這些貢獻者中很多人來自外部，管理者通?？刂颇芰θ?。例如，勞動法可能阻止管理者向外部員工進行全面的績效管理。解決這一困境的一種方法是將管理者的注意力集中在可以控制的領域例如，通過更具包容性的溝通，發展和培育一種跨越員工和外部貢獻者的統一文化。一些管理者通過與更擅長建立關系和激勵外部員工的同事在一起，在控制較少的情況下進行管理。他們還會與高管達成共識，以緩解轉型壓力。在組織中，需要發展不同的領導力，因為通常在一個命令就實現管理的領導風格環境中行得通的事情，在一個更開放、網絡化的勞動力生態系統中可能就行不通了。例如，許多研究都

53、集中在培養“T型管理者”，這些管理者既有深入、具體的職能或產品專業知識，也有廣泛的組織和/或行業知識。這些類型的管理者可能特別擅長在勞動力生態系統中工作。將管理者培養成T型管理者可能需要新的方法，比如在組織的其他部門尋找學習機會，并在企業以外的地方尋找機會，以擴充他們的經驗。協同問題：在一個組織內部的業務單元之間，以及業務單元內部，對勞動力生態系統協同的視角可能有多大程度的不同？在一個業務單元內，是否存在與勞動力生態系統相關的組織文化因素，業務單元領導可以改進這些因素嗎？它們是什么，哪些行動可以改進它們？業務部門管理者是否有領導力發展的機會，幫助他們更好地組織勞動力生態系統，可能圍繞生態系統培

54、養更好的T型管理者嗎？22協同勞動力生態系統人力資源當我們考慮與采購、招聘、雇傭、發展和廣泛管理勞動力的行政職能相關的活動時，我們通常首先考慮人力資源部門。這個部門通常負責人力資源的所有方面，包括合規、政策執行等。但是，當一個勞動力是一個真正的勞動力生態系統，不僅包括員工，還包括外部參與者（這包括個人和組織），HR的角色該如何變化？隨著勞動力不僅限于內部員工，人力資源的許多職能開始轉變，需要更新管理制度。勞動力規劃、人才獲取、學習與發展、職業發展、績效管理和薪酬激勵都應該重新優化。盡管傳統上人力資源單獨處理內部員工相關話題，但隨著組織向勞動力生態系統轉型，人力資源制度與其他職能領域應該更加整合

55、，以適用于外部員工。雖然勞動法規在一定程度上限制了這種整合，每年的員工敬業度調查是一個很好的例子。當很大比例的用工可能不是雇傭員工時，只向內部員工收集反饋有意義嗎？此外，職能部門越來越多地在項目上聘用外部員工。例如，購買數字勞動力平臺（與雇傭全職員工相反）并通過采購職能管理這些業務；在這些情況下，人力資源的參與程度如何？同樣，為組織中的特定職能和特定角色培訓員工的傳統觀念可能會讓位于更持續的、自我導向的發展機會，這對內部和外部員工都是有利的，可以讓員工能夠為自己和組織的利益而成長。傳統的人力資源管理者可能沒有在一個更加網絡化和相互關聯的世界中運營的經驗，不曾管理無數類型的內外部員工。如果他們的

56、職業發展完全在人力資源部門內部，他們可能需要額外的發展機會來獲得更合適的技能和新經驗。例如，一位在該部門工作多年的人力資源主管可能會從其他業務領域中受益。這樣的經驗可以使這位管理者更容易與其他職能領域（如財務）的管理者合作，這些職能領域在協同勞動力生態系統方面共同發揮了新的作用。隨著勞動力生態系統的發展，人力資源可能會在一些它傳統上占據主導地位的領域失去控制；業務單元和職能領域在過往傳統的以員工為中心的模式之外，逐漸能夠自己尋找和利用資源。但是隨著人力資源的范圍擴大，包括接觸外部員工，人力資源可能會獲得新的機會。例如，人力資源部門可能開始制定政策、計劃和資源并將重點轉移到企業級的人員管理。最后

57、，人力資源可以與采購職能等合作伙伴一起發揮關鍵作用，轉變為關注獲取、增長、調整和連接外部貢獻者。協同問題：隨著組織從以員工為中心向勞動力生態系統結構轉變，人力資源的角色在哪些方面發生了變化？哪些具體職責需要改變？需要增加哪些新的職責？盡管勞動法通常會規范供應商的人才發展和績效管理，但當設計到組織文化、薪酬和獎勵等問題時，人力資源部門是否應該參與到供應商的工作中？人力資源管理者應該在多大程度上拓展經驗，以便更好地為自己在勞動力生態系統協同中扮演關鍵角色做好準備？盡管傳統上人力資源單獨處理內部員工相關的話題，但隨著組織轉向勞動力生態系統，人力資源制度與其他職能領域應該更加整合，才能夠適用于外部用工

58、。23MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE采購當管理者想到采購職能時，他們通常會聯想到成本削減和用于生產產品和服務合同。然而，通常情況下，采購不僅僅是尋源并簽訂與貨物、服務相關的合同，也需要同外部供應商、分包商、專業服務機構等組織打交道。隨著這些群體在一個組織的勞動力中所占的比例越來越大，采購可能開始發揮更核心和戰略性的作用。采購會成為獲取和吸引人才的更關鍵的合作伙伴嗎？如果會，那么采購與其他職能之間的關系可能需要重新評估。協同問題：匯報關系是否應該改變？是否有機制可以改善采購與其他領域之間的協同？是否有技術解決方案使采購與內部客戶更好地共享數據并更有效地工

59、作？是否有對幫助采購的新能力和新流程？采購負責人是否應該獲得新機會，以擴展他們的經驗和技能？哪些不同的新發展機會對他們有益？采購領導是否準備好承擔與協同勞動力生態系統相關的新角色？信息技術信息技術在勞動力生態系統的產生和管理中扮演著關鍵角色。人力資源系統、合同管理系統和人才市場等勞動力技術，使關鍵的基礎設施能夠在內部和外部的用工管理中實現跨職能的密切協同。技術可以幫助員工更有效地完成他們的任務，如Microsoft Teams、Zoom和Slack。新的技術有助于我們驗證文憑、證書、徽章、工作經歷等。區塊鏈、人工智能、機器學習，以及其他類型的技術往往對這些系統開發和維護至關重要。最后，機器人和

60、聊天機器人形式的技術作為勞動力生態系統的成員，越來越多地發揮著重要作用。這些技術雖然彼此不同，但都有助于勞動力生態系統的運作和協同。其中一些技術和系統完全在特定的業務單元或職能領域內進行管理，而另一些則至少在某種程度上由IT進行管理。與其他職能一樣，隨著勞動力生態系統的普及，IT部門的角色可能需要從根本上改變。當然，IT管理者需要有深厚的技術知識。但隨著組織跨度的擴大，他們也需要掌握業務戰略的復雜性，以及技術在實現和推動這些戰略方面的作用。除了提供工具和系統之外，IT還需要理解數據在高度互聯的勞動力生態系統中不斷發展的關鍵作用。業務管理者越來越依賴復雜的數據和分析，包括客戶洞察和廣泛的內部指標

61、，來掌控他們的組織。在勞動力生態系統中，大部分數據存在于組織之外例如，工作經驗、證書和外部貢獻者的聲譽。IT部門及其領導負責確保數據的有效性，適當地訪問它，以及不同系統之間的集成。隨著組織在他們的勞動力生態系統的方法中變得更加集成，在他們之間的協同變得更加復雜，IT職能應該反過來重新檢視他們自身的角色和活動。協同問題：IT管理者在多大程度上可以從為他們提供更廣闊視角的勞動力生態系統新經驗中受益？IT部門是否應該采購或開發并管理新系統，以支持勞動力生態系統的協同？是否應該有相關的評估報告，無論是直接還是間接的，以便IT最有效地支持和參與勞動力生態系統？財務/法務財務和法務職能對成功實施協同勞動力

62、生態系統至關重要。財務部門負有監督預算分配的首要責任，參與有關用工類型及與之相關的各種成本的討論。此外，財務部門也會參與討論支持協同勞動力生態系統的新系統和工具。協同問題（財務）：對于一個有相對更多的第三方用工來創造價值的組織，其財務影響是什么？對財務報表有哪些影響？是否有不同類型的指標需要追蹤？當管理勞動力生態系統中的系統和工具變得越來越廣泛時，IT預算應該做怎樣的改良？24協同勞動力生態系統在考慮管理各種勞動風險之外，法務部門應尤其密切關注勞動力生態系統各種角色的合同，以及知識產權問題。特別是知識產權領域，有許多復雜的問題要參考各種類型的許可。這些問題在任何類型的多方合作關系或聯盟中都是常

63、規性的，但在勞動力生態系統中，這些問題的數量和復雜性可能會急劇增加。協同問題（法務）：技術許可：技術應該在多大程度上從勞動力生態系統中運營的其他企業（或個人）獲得許可（或入口授權）？是否有機會將技術授權給任何生態系統參與者（如出口許可）？是否需要解決聯合知識產權開發問題？就上述所有問題而言，首選的許可安排類型是什么？還有哪些類型的授權需要考慮，如版權和商標？排他性、收入分成、交叉許可和其他考慮因素將如何處理？這些話題是否會因地域的不同而有所不同，如果有，又是如何變化的？與不同類型的勞動力生態系統用工接觸是否存在相關的合同問題？結論企業的許多職能共同承擔著協同勞動力生態系統的責任。管理者需要決定

64、如何構建這些職能之間的合作關系，以有效管理錯綜復雜的勞動力生態系統。其中一些職能，如采購和法務，可能需要進行額外的管理，并將其納入到勞動力生態系統協同的過程當中。不論現在還是未來，有意識地領導和管理勞動力生態系統，可以幫助企業不斷改善并實現其戰略目標。精心構建一個勞動力生態系統就能掌控組織的未來。25協同勞動力生態系統25協同勞動力生態系統問題1在多大程度上，你的組織將以下群體視為組織勞動力的一部分？2%4%9%84%0%5%11%24%31%27%1%10%18%30%24%14%2%22%25%23%15%9%7%25%20%18%16%14%6%25%21%22%11%7%調查：問題和回

65、答2022年勞動力的未來全球高管調查結論由于四舍五入，一些圖表的總數不為100%。承包商（如零工、臨時工）由于四舍五入，一些圖表的總數不為100%服務提供者（如公關機構、管理顧問）外部貢獻者（如眾包創新者、引導用戶創新者）勞動力技術擴充（如人工智能、機器人、聊天機器人等）開發者和/或配件供應商（如通過應用商店提供應用程序）全職/兼職員工1%14%一點也不在某種程度上在一些程度上在較大程度上在很大程度上不知道26協同勞動力生態系統26協同勞動力生態系統問題2你的組織尋求外部人才最主要的原因是什么？25%25%19%17%20%7%10%16%26%16%7%37%29%15%12%7%5%11%

66、18%25%27%15%19%20%21%20%11%2%1%0%43%對新技能的需求商品化和較低水平這是一個拖拽排序問題，受訪者選擇了他們最喜歡的三個答案對新技能的需求稀缺和較高水平期望降低成本渴望轉變為更能響應需求（可變的）用工模式其他內部人才不足問題3你希望下列勞動力參與者在未來的18-24個月內增長、保持不變還是下降？承包商（如零工、臨時工）服務提供者（如公關機構、管理顧問）外部貢獻者（如眾包創新者、引導用戶創新者）勞動力技術擴充（如人工智能、機器人、聊天機器人等）開發者和/或配件供應商（如通過應用商店提供應用程序）全職/兼職員工減少保持不變增加不適用不知道/不確定0%1%37%11%

67、24%17%36%46%1%1%12%37%45%3%3%13%49%29%4%5%8%38%30%12%11%3%22%59%9%7%4%35%37%12%11%27MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE27MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE問題4你在多大程度上認同下面這句話：“我的組織支持經理層雇傭外部貢獻者?！眴栴}5你在多大程度上認同下面這句話：“我的組織（通過提供數據、獲取資源的途徑等）支持外部公司（例如應用程序開發者或配件供應商）創造與我們組織的產品相匹配的產品和服務?！?8%16%6%14%22%6%非常不同意

68、不同意46%17%3%10%22%3%不確定同意強烈同意不知道非常不同意不同意不確定同意強烈同意不知道28協同勞動力生態系統28協同勞動力生態系統一點也不在某種程度上在一些程度上在較大程度上不知道問題6當外部組織致力于開發你們的產品或服務時，你的組織在多大程度上參與到這些創新或眾包活動中？問題7你們國家關于雇傭外部貢獻者（例如承包商）方面的勞動法是寬松的還是嚴格的？17%12%25%23%21%3%寬松嚴格12%14%19%18%12%25%在很大程度上29MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE29MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DEL

69、OITTE非常不同意不同意不確定同意強烈同意不知道40%18%4%16%20%2%問題8你在多大程度上認同下面這句話：“我的組織采取整合的方法來管理內部員工和外部貢獻者?！狈浅２煌獠煌獠淮_定同意強烈同意不知道1%5%1%47%13%33%問題9你在多大程度上認同下面這句話：“在我看來，外部員工參與組織文化建設是非常重要的一件事情?！?0協同勞動力生態系統30協同勞動力生態系統問題10你認為自己在勞動力市場上是一個“自由職業者”還是一個對當前組織忠誠的員工？注：“自由職業者”是指可以在當前組織外從事某項工作，并且始終對新機會保持開放態度的人；所謂“忠誠的員工”是指一個人在工作中沒有計劃或者興

70、趣離開當前組織的人。自由職業者某種程度上是自由職業者不是自由職業者也不是忠誠的員工某種程度上是我組織的忠誠的員工我組織的忠誠的員工不知道/不確定7%16%39%1%19%19%非常不同意不同意不確定同意強烈同意不知道1%7%34%15%20%23%問題11你在多大程度上認同下面這句話：“我相信我的組織關心我的職業發展?！?1MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE31MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE問題12在你的組織中，管理者是否采取舉措去使員工變得更加忠誠？請不要提供任何機密或個人信息。緊密協同跨職能區域寬松協同跨職能區

71、域不協同跨職能的區域不知道問題13你的組織在多大程度上協同管理不同職能領域（例如人力資源、采購和/或IT）的勞動力（包括內部員工和外部貢獻者）？開放式問題：回答不包含在這個附件中44%38%14%5%32協同勞動力生態系統32協同勞動力生態系統了解不了解招募、雇傭和保留幾乎所有全職和兼職員工盡可能多地雇傭外部的、臨時的、第三方的員工內部和外部貢獻者都有，其中大多數是內部員工內部和外部貢獻者都有，其中大部分是外部員工（例如承包商）沒有理想情況取決于實際情況和需要不知道問題14提到組織中內部和外部貢獻者的組成結構，你認為以下哪種方式是理想的？問題15在多大程度上，你認為你組織中的領導者了解哪種類型

72、的工作適合內部或外部員工？1%6%5%49%17%24%30%18%15%27%3%6%33MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE33MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE問題16你組織內的管理者更多地使用：問題17你在多大程度上，認同下列表述？13%20%25%25%11%7%19%21%23%17%17%3%7%11%3%9%8%6%25%24%34%26%27%2%55%11%3%8%1%3%2%6%3%1%2%45%44%23%29%41%一點也不在某種程度上在一些程度上在很大程度上不知道外部人才市場（例如將雇主與具有

73、經驗或技能的員工匹配的網站）內部人才市場（例如將員工和可開發項目或延展性任務匹配的內部平臺）非常不同意不同意不確定同意強烈同意不知道對于內部和外部員工的期望是不同的，需要不同的方式進行管理（例如獎勵、福利、靈活性）我的組織管理內部和外部員工的方式是分散的，而不是整合的在我的組織，領導總是優先考慮內部員工在我的組織，有人擔心過多的外部員工會對我們的文化產生負面影響我所在的組織，領導和經理在管理人才市場和外部貢獻者方面有充分的準備和支持將外部員工與內部員工融合，創建高效的團隊十分重要在較大程度上26%7%21%24%8%26%21%11%34協同勞動力生態系統34協同勞動力生態系統45%問題18在

74、你的組織中，是誰對發展和維持人力資源戰略負責任？請選擇使用的選項。問題19哪一個職能部門負責雇傭供應商和/或其他外部貢獻者？請選擇使用的選項。首席執行官（CEO）首席人力資源官（CHRO）HR獨立業務單元采購IT戰略財務其他7%4%8%9%19%22%26%41%8%10%12%19%20%53%54%這是一個多選題，百分數不能加到100這是一個多選題，百分數不能加到100高級運營領導首席運營官（COO）高級人力資源領導首席財務官（CFO）首席戰略官（CSO）總法律顧問其他35MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE35MIT SLOAN MANAGEMENT

75、REVIEW DELOITTE問題20你在多大程度上認同下面這句話：“我的組織在以下情景中表現優異”目前在用目前沒有在用但是計劃將來會用現在和將來都不計劃用不知道問題21貴公司在多大程度上使用LinkedIn和EmsiBurning Class等外部招聘和市場數據作為勞動力規劃的參考？12%22%8%6%8%28%27%29%25%5%5%7%12%1%2%2%6%4%4%44%17%15%15%22%22%42%42%44%18%18%20%提供關于內部人才供應和潛力的見解使員工需求與企業戰略和目標一致通過人才市場和人才中介機構提供外部人才洞察對整個組織中項目、工作和技能方面的人才需求提供洞

76、察提供外部人才市場趨勢和問題的見解非常不同意不同意不確定同意強烈同意不知道17%27%26%36協同勞動力生態系統36協同勞動力生態系統問題22貴公司是否有內部人才市場（一個將員工與可開發項目或延展性任務匹配的內部平臺）？這是一個多選題，百分數之和可能不等于100提供關于人才、可用技能和所需技能方面的實時信息邀請經理展示他們的需求和可提供資源是依靠技術支持的邀請員工展示他們可提供的服務、技能和時間安排讓內部員工在整個組織中尋找機會問題22A你在多大程度上認同下列描述貴公司內部人才市場的描述：“我的組織內部人才市場”14%42%11%28%5%有目前沒有，但是我們計劃構建一個目前沒有，但是我們考

77、慮構建一個沒有不知道將內部和外部貢獻者整合到一個平臺讓外部貢獻者在整個組織中尋找機會37MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE37MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE問題23下列這些舉措幫助提升組織的多樣性、公平性和包容性（DEI）。請思考以下描述在多大程度上適用于你的組織。我的組織利用外部人才和中介機構來增加接觸不同外部貢獻者（如承包商）的機會我的組織利用外部人才平臺（如Upwork和Experfy）和中介機構來增加接觸不同全職員工的機會在衡量DEI舉措的影響（結果）時，我的組織囊括了外部貢獻者（如承包商）和內部員工我的組

78、織利用內部人才市場將不同的人才安排到新的崗位上非常不同意不同意不確定同意強烈同意不知道問題24通常來說，公司經理如何為項目聘請外部勞動力？請選擇適用的選項。21%22%8%23%8%9%9%13%21%29%18%16%22%19%32%32%4%7%10%21%27%7%14%7%這是一個多選題，百分數之和可能不等于100私人關系現有的傳統臨時工服務機構（如anpower）60%5%6%7%28%45%人力資本平臺/供應商/中介（如Upwork）眾包或者創新競賽以上都沒有其他38協同勞動力生態系統38協同勞動力生態系統14%2%7%7%6%3%10%29%26%25%24%48%問題25你在

79、多大程度上認同下列描述：問題26你在多大程度上認同下列關于內部勞動力的描述：非常不同意不同意不確定同意強烈同意不知道在接下來的18-24個月里，我的組織能夠雇傭到可以幫助達成戰略目標且具有任職資格的員工在接下來的18-24個月里，我的組織能夠吸引外部貢獻者來幫助達成組織戰略目標與Randstad、Adecoo、Manpower等傳統人力資源機構的合作對我的組織表現來說至關重要與Upwork和Expertfy等人才平臺的合作對我的組織表現來說至關重要非常不同意不同意不確定強烈同意不知道有效地管理外部貢獻者對我們組織的整體表現至關重要我的組織已經做好了充分的準備去管理勞動力，這個勞動力將越來越依賴

80、像承包商這樣的外部貢獻者（如零工或臨時員工、眾包員工）和開發者/配件供應商等同意21%3%9%23%44%4%11%9%5%10%7%4%12%14%11%12%21%18%19%26%25%22%43%26%39MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE39MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTE問題27下列這些舉措幫助提升組織的多樣性、公平性和包容性（DEI）。請思考以下描述在多大程度上適用于你的組織。我的組織向外部員工提供反饋我的組織收集關于外部員工的工作表現的數據我的組織為外部員工提供培訓非常不同意不同意不確定同意強烈同意不

81、知道問題27A貴公司為外部勞動力提供哪些培訓類型？請選擇適用選項。這是一個多選題，百分數不能超過100程序化操作入職培訓合規性職業發展其他80%5%24%64%67%25%16%7%9%8%10%6%8%21%19%37%5%11%14%18%46%35%7%40協同勞動力生態系統中國聯系人顏蓉德勤管理咨詢中國人力資本事業群總裁電子郵件：秦芹德勤管理咨詢中國合伙人電子郵件：錢翊亮德勤管理咨詢中國總監電子郵件：花磊德勤管理咨詢中國合伙人電子郵件：高然德勤管理咨詢中國總監電子郵件：劉云婷德勤管理咨詢中國副總監電子郵件：41MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW DELOITTESLOANREVIEW.MIT.EDU/BIG-IDEAS