DDI智睿咨詢：2023領導力測評啟示錄：有效實施人才測評的行動指南（34頁）.pdf

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1、領導力測評啟示錄有效實施人才測評的行動指南Leadership A Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.1 企業的成敗，與身處其中的領導者息息相關，這正是為什么做出正確的人才決策誰應該成為領導者？如何支持領導者的發展？如何使領導者與企業戰略保持一致？，對企業如此至關重要的原因。這也正是我們撰寫這份領導力測評啟示錄：有效實施人才測評的行動指南的初衷。近年來，我們在人力

2、資源領域看到了一個重大的變化，那就是越來越多的企業正在將數據納入到領導力相關的流程中。大家都已意識到畢竟，我們都是人，都會受制于自己的偏見，僅僅憑直覺做出關鍵決策是不夠的。尤其是當企業更加關注多元化和包容性時，這一點就顯得越發重要。我們需要用不同的方式來看待人才，并從各個角度思考人才戰略。我們不能假設過去超級明星式的領導者形象在未來依舊會受歡迎。這也是為什么許多DDI的客戶試圖將領導力測評納入組織人才戰略的原因。然而，領導力測評是復雜的，僅僅擁有數據并不足夠，還需要為正確的目標找到正確的數據。這份為領導力測評提供指引的實用指南，基于我們在與HR伙伴合作中最常聽到的問題和挑戰，旨在幫助人力資源專

3、業人士起步我們希望幫助您了解不同類型的測評能夠獲取的數據類型，以及該如何使用它們。盡管指南中涵蓋了許多組織心理學家的研究成果做理論支撐，但本指南并不僅僅是一份白皮書，也不是一份調研報告。事實上，本指南濃縮了DDI半世紀以來，為客戶成功實施領導力測評的成功經驗，并總結提煉了我們給HR伙伴的建議，即日常工作中哪些措施有效，而哪些是徒勞無功。伴隨DDI不斷探索測評的新領域，獲取新數據，并不斷收集客戶所面臨的挑戰，本指南也將會持續升級迭代，并始終助力企業直面人才挑戰。這是我們給HR伙伴的建議，即日常工作中哪些措施有效，而哪些是徒勞無功。每家企業都與其領導者共沉浮 Development Dimensi

4、ons International,Inc.,2023.All rights reserved.2目錄01 前言每家企業都與其領導者共沉浮03 了解領導力測評：認知判斷（Signs）vs.行為表現（Samples）本文將介紹以上這兩種測評主要的數據收集方式及其用途。07 個性測評個性測評是最常用的測評，但也常因錯誤的目的而被誤用。12 領導力測評領導力測評簡單易用，并且可以提供受評者在知識、判斷和偏好方面的數據。但是，這類測評的數據使用范圍也依然有限。16 360反饋了解周圍人對自身行為的反饋，是非常關鍵的，這也正是許多企業收集360反饋的原因。盡管360反饋很具價值，但也會有使用不當的隱患。

5、22 評鑒中心在目前市場上眾多的測評產品中，評鑒中心提供了最有力且用途廣泛的數據，但這些數據是否適用你所處的情境呢？28 測訓一體化測評能夠提供深度洞察，反映受評者們的當前水平，但真正的問題是：我們利用這些洞察做了什么？本文將介紹測評是如何推動有針對性的領導力發展，并加速領導者發展的。32 關于作者領導力測評啟示錄在現今這個由數據驅動的世界里，人力資源專業人士也越來越注重在進行人才選拔和發展時，運用客觀數據來輔助決策。然而，面對市場上種類繁多的測評選擇，首要挑戰就是要了解不同類型的領導力測評。通常，測評主要分為兩類，這兩類測評的區別在于收集的數據類型不同分別為認知判斷（Signs）和行為表現（

6、Samples）。需要用測評數據做什么？在深入探討不同類型的領導力測評之前，我們應該問的第一個問題是：我們要用這些數據做什么？這一問題聽上去淺顯直白，但它卻是許多HR伙伴容易忽視的步驟。而如果忽視了這一點，可能會導致選擇了錯誤的測評方式。首先，我們要確認需要回答的問題。是想做出晉升決策，還是想了解整個領導團隊的技能差距？是想獲得與技能相關的準確數據，抑或只是希望促進領導者的自我覺察？預先思考并回答這些問題很關鍵，這會影響到我們選擇的領導力測評的類型。風險在于，如果做出錯誤的選擇，很容易導致為了滿足自身的測評需求而對數據做出錯誤的解讀。例如，個性測評在促進自我覺察方面非常有用。然而，它并沒有從行

7、為的角度告訴我們，受評者具備什么樣的能力，也不能讓我們了解此人對于某個領導崗位的準備度。在我們只有個性測評的數據時，很可能會陷入只用它來做選人決策的陷阱。例如，我們可能會選擇一位個性非常外向的人來擔任主管，而非個性比較內向的人，因為通常我們會認為個性外向的人更像是一位主管。這位主管一旦上任，我們可能會發現他在進行項目細節管理時，很難傾聽他人的意見。而與此同時，團隊成員都會去向內向的人尋求幫助，因為他們善于傾聽，并能有分寸地輔導他人，以幫助他們取得成功。錯誤的數據會導致做出錯誤的決策。因此，預先澄清目標即我們打算用數據做什么，是非常重要的。Development Dimensions Inter

8、national,Inc.,2023.All rights reserved.3了解領導力測評：認知判斷 vs.行為表現面對市場上種類繁多的測評選擇，首要挑戰就是要了解不同類型的領導力測評。4領導力測評之間的差異：認知判斷 vs.行為表現 在選擇領導力測評時，最大的困惑可能在于：如何理解認知判斷和行為表現之間的區別。事實上，它們代表了不同的數據收集方式，以及不同的使用目的。認知判斷是由一系列數據點組成的例如個性特征或判斷力可以作為預測未來表現的指標；而行為表現則是收集人的行為事例來進行預測。所以，相比于行為表現的收集方式，采用認知判斷的收集方式需要再經過一層推理才能預測一個人的表現。為了幫助大

9、家迅速理解其中的區別，我們舉個最簡單的例子駕照考試。大多數情況下，學員需要通過筆試才能進行后續的?驟。筆試考察的是學員對駕駛理論的了解，以及在不同情況下應該作何反應。所以，如果一個人通過了筆試，則表明他已經基本掌握駕駛的理論，并且能在某些情境中做出正確的反應。但這就代表著他已準備好開車上路了嗎？其實還遠遠不夠。只有通過路考，才能真正獲得駕照。在路考中，有人會對準司機的開車技術進行評估，而他需要證明自己真的已經掌握了駕駛技能?，F在，我們回到領導力測評，對照前文的例子來看，筆試就像是對技能、價值觀或個性的測驗，都是檢驗一個人能否做出正確行為的認知判斷，而路考則需要這個人展現出具體的行為。領導力測評

10、常常采用書面或多項選擇的方式來收集認知判斷的數據。領導者在這種類型的測評中，需要根據某個場景選出最佳行動，或者根據給定的情境或描述，選擇他們同意或符合此項情境或描述的程度。相比之下，基于真實情境的模擬評估也被稱為評鑒中心可以收集到行為表現的數據，這種評估方式是讓領導者沉浸在與領導力緊密相關的情境中，實時地應對其中的挑戰。并且，領導者的反應會以視頻、音頻或書面的方式被記錄。因此，在這樣的評估中，能夠直觀地觀察到領導者的行為?？偠灾?，正如大家所理解的那樣，行為表現比認知判斷更具預測性，也能夠提供更詳細的洞察結論。Development Dimensions International,Inc.,

11、2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄認知判斷候選人傾向于做什么候選人實際做了什么工作事例、情境模擬、績效數據技能、行為定義個性、知識、價值觀候選人回答自己能做什么或偏好什么數據收集方式數據衡量行為表現vs.5從認知判斷與行為表現中，能夠掌握到什么？情境判斷測驗（Situational Judgment Test，簡稱SJT）是在領導力測評中用于評估認知判斷的一種測評。它可以讓我們了解到，人在面臨不同情境時知道應該怎么做，至于是否真的能做到，卻無法從中得知。在考察領導者的表現時，這點非常重要。畢竟知易行難，許多聰明的領導者在處于模擬的練習情境時，往往都知道什么行為是

12、正確的，但事實上他們可能并不擅長此道，甚至根本沒認識到知道和做到兩者之間的區別。個性測評是用于評估認知判斷的另一種類型?；谝粋€人的思維方式，我們可以預測對領導者而言，領導角色的哪些部分是容易的，而哪些是具有挑戰性的。例如，抵制變革的人可能很難引領變革，但這并不意味著他們做不到，只是意味著他們可能需要花費更多的精力和努力才能做到這一點。另一方面，評鑒中心提供了行為表現的數據。它能夠讓領導者身臨其境地體驗，并觀察他們如何反應。例如，在一個虛構的場景中，候選人的任務是領導團隊進行變革，他們需要在這個情境下回復郵件，并扮演教練的角色，制定書面的引領變革策略。有了這些行為表現的數據，我們就可以更準確地

13、了解候選人引領變革的能力。不同類型的測評適用于何時？明確了解何時應該使用哪種類型的領導力測評是非常關鍵的。與前文提到的確定目的類似，我們應該在確定使用哪種類型的測評前，先問自己幾個問題：需要測評多少人？是做小團體評估，還是希望快速獲得組織內所有領導團隊的數據？當需要進行大規模測評時，影響測評最關鍵的因素是可擴展性，因此使用認知判斷這一類型的數據收集方式會更有意義。需要利用數據來做選人決策嗎？上文提到的兩種類型的領導力測評都可以用來做選人決策，但基于行為表現的測評能夠提供更深入的信息和見解，并且能更準確地預測績效。如果是針對關鍵崗位的決策，建議最好選擇基于行為表現的測評。Development

14、Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄知易行難，許多聰明的領導者在處于模擬的練習情境時，往往都知道什么行為是正確的，但事實上他們可能并不擅長此道，甚至根本沒認識到知道和做到兩者之間的區別。6 對未來發展而言，需要多深入的數據？如果只是用數據來促進自我洞察，那么認知判斷的數據就足夠了。但在某些情況下，我們需要更深入的洞察數據。比如，高潛領導者能夠從基于行為表現的測評中獲益，對自身的技能有更準確、深刻的認識。類似地，如果希望加速領導者的繼任準備度，那么選擇基于行為表現的測評也是更好的方式。Development

15、 Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄認知判斷適用于大規模測評場景下，可擴展性是關鍵有其他測評或數據能夠支持的場景不需要深度洞察的發展場景行為表現適用于高風險的選人決策覆蓋人數少且重要度高的人才決策需要深度洞察的發展場景，如加速高潛領導者或是繼任后備的發展7對領導者而言，個性測評極具吸引力。因為人們總是想要了解自我，想要了解自己是否已具備了偉大領導者的部分特質，或是自己的個性與哪些知名的領導者之間有何相似之處。事實上，個性是非常復雜的。每個人獨特的個性特質組合，使得個性能夠以無數種方式表現出來。這也就是為

16、什么HR要謹慎而正確地看待領導者的個性測評結果。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.個性是非常復雜的。每個人獨特的個性特質組合，使得個性能夠以無數種方式表現出來。如何使用個性測評？什么是個性測評？個性測評通常采用在線作答或問卷的形式。領導者在作答時，通常需要對一系列關于自身風格或偏好的文字描述進行選擇。例如，有些個性測評可能會給出這樣的描述，我喜歡大型聚會，在那里我可以認識新朋友。而領導者則需要從非常同意到非常不同意中，選擇自己對該描述的同意程度。而另一些個性測評則會提出幾個描述，領導者需要選擇哪

17、個描述最符合自身。在測評中，通常會讓領導者在看到描述時，快速回答對其產生的第一反應，這樣做的目的是為了準確地了解領導者的自然傾向和偏好。個性測評評估什么？個性，是影響行為的重要因素之一，其他影響因素還包括環境、學習、價值觀、動機等。每個人都有自己的個性，并且世界上沒有完全相同的兩個人。由于我們無法像測量身高和體重那樣去測量個性，所以使用個性測評，有助于我們用統一的語言和科學，來描述和理解人之所以如此行事的特征和緣由。個性測評的定義個性測評旨在識別一個人的特征、動機和傾向，或是他們為什么會成為現在這樣。個性一般不太會隨著時間改變，但重大生活事件有時會導致人的個性發生變化。8關于個性，心理學界已經

18、達成了全球性的結論共識，即個性有五個共性特征，又被稱為大五人格。大五人格常以首字母縮寫而聞名，即OCEAN，它們分別代表：開放性（Openness to Experience）責任心（Conscientiousness）外傾性（Extroversion）宜人性（Agreeableness）神經質（Neuroticism）當然，大五人格并不意味著個性只有五個共性特征。其實每種個性特征都會受到其若干子維度的影響，所以我們會看到市面上的一些測評供應商引入了野心和好奇心等個性特征?？捎糜诮忉尳Y果的理論和方式有很多，但無論選擇哪種，最重要的是保持個性測評在測量中的一致性，即應能準確地測量相關的個性模式：

19、一個人在工作中會如何行事？又是如何與他人互動的？以及哪些工作能給其帶來滿足感？這有助于我們建立起對這個人的看法，并且更全面地了解其在工作情境中如何反應。何時應該對領導者使用個性測評？在許多情況下，我們都可以考慮對領導者使用個性測評，例如：領導者選拔當你在考慮選擇某人出任某個新的領導崗位時，個性測評的結果有助于給出風險提示，找出那些會妨礙此人成功勝任的信號。此外，個性測評也可以發掘這個人的領導力優勢和傾向。但需要注意的是：不建議僅僅使用個性測評來做領導者的選拔。我們更建議將其與行為數據相結合。例如，將個性測評作為信息收集的一部分，融入在評鑒中心或行為面談中。這樣做的好處是，你可以更準確地了解此人

20、選擇怎么做，而不僅僅是根據性格去預測其傾向做什么?？偠灾?，如果只對領導者使用個性測評，可能會導致得出不準確的結論。領導者發展個性測評在推動領導力發展方面，有著強大的效用。因為它可以幫助領導者進行深入的自我覺察，并領悟應當怎樣運用自身的優勢。個性測評提供的數據，還可以幫助領導者覺察到自己的潛意識本能，以及這些本能在何種情況下會產生的什么阻礙。例如，傲慢傾向可能會妨礙自己信任和傾聽團隊的意見。一旦領導者意識到自己個性特征中的阻力，就可以通過有意識的努力來改變自己的行為。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserv

21、ed.領導力測評啟示錄9領導者繼任領導者的職位越高，其個人的影響力就越大。而隨著他們的晉升，個性測評也變得越來越重要。如果企業希望建立堅實的繼任梯隊，也應考慮借助個性測評來幫助領導者提升自我洞察，以提升其對未來崗位的準備度。使用個性測評對領導者有何益處？完成個性測評后，領導者可以更好地理解自身的個性是如何建構的。這種更深層次的理解可以助其領悟，某些領導責任和挑戰對他們來說為什么會更容易或更困難。例如，內向的人會發現自己很難建立社交網絡，但這并不意味著做不到，只是需要發揮更多的主觀能動性去建立社交網絡。而另一方面，外向的人卻能毫不費力地建立社交網絡。在理解了個性會如何助力或阻礙自身表現后，領導者

22、就可以更好地管理自己的個性。他們可以善用個性的優勢，來從容地面對不同的情境，同時也能覺察出具體情境下需要改變的行為。對領導者使用個性測評有何弊端？與其他工具類似，對領導者進行個性測評可以是出于好的目的，也可能是出于不良的意圖，而HR有責任確保個性測評得到正確使用。在 DDI，我們常常提醒客戶的是不要將個性測評作為決策的唯一工具，我們強烈建議將個性數據與行為數據搭配使用。為什么要這樣做？因為當我們孤立地使用個性數據時，很容易造成對數據和洞察的誤用。這種誤用會以各種方式呈現，最常見的方式是對人進行定性。許多企業會根據個性數據引申出關于其才干的廣泛結論。例如，他們會認為內向的人不能在整個組織內建立人

23、際關系，但這也許是錯誤的想法，因為許多內向的人其實非常擅長建立人際關系，也能有意識地去拓展自己的社交網絡。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄與其他工具類似，對領導者進行個性測評可以是出于好的目的，也可能是出于不良的意圖，而HR有責任確保個性測評得到正確使用。10鑒于越來越多的企業開始關注包容性和多樣性，接下來要討論的這一點更為重要。多樣性能帶來的最大回報是，擁有多元觀點和思維方式的人在解決問題時，能夠提供不同的視角與貢獻。因此，只選擇單一的領導者個性類型也不是明智的做法。當我們把

24、個性數據與行為數據結合來看，就能看到這樣做所帶來的生命力。這么做能夠讓我們對一個人有更全面的看法，了解他們為什么會這樣做，以及他們是如何從工作中獲得滿足感的。這將有助于我們選擇和培養更具自我認知且高效的領導者。應該對領導者使用什么類型的個性測評？在對領導者進行個性測評時，有一系列個性測評可供選擇。一方面，DDI將個性作為測評和評鑒的一部分納入其中，如Leader3 Ready中高管線上評鑒。另一方面，也可以單獨使用完整的個性測評，并結合行為數據。DDI常用的包括：Hogan個性測評的定制版本，以及在大五人格模型基礎上涵蓋了更多、更新指標的全面個性測評（CPA）。有些客戶會提出想要使用MBTI或

25、DISC來進行個性測評，但我們很少這樣做，特別是當測評僅用于領導者選拔時，原因正如前文所述。當然，MBTI和DISC這兩種個性測評依然可以用來促進自我覺察，或是用于引發團隊互動對話的目的。在與客戶合作的過程中，我們也會使用其他類型的個性測評，并為之匹配行為測評或行為面談等。在使用任意測評之前，我們建議客戶查看并評估技術手冊，其中應包括該測評的信效度（最好包含與工作績效的關系）和公平性的信息。個性測評的流程和時長是什么樣的？一般而言，對領導者進行的個性測評具備很強的靈活性和易操作性，并且通?？梢栽诰€完成。HR向領導者發送鏈接，然后他們快速作答。具體時長根據選擇的測評會有所不同，一般需要10 分鐘

26、到 1 小時來完成。但真正的問題是在個性測評完成后，企業會如何處理這些數據。許多情況下，領導者可能會獲得一份測評報告，并由他們自行解讀個性測評的結果。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄你做什么（行為 能力）你是誰（個性 潛力）整體洞察（豐富的數據）11結合DDI以往多年的經驗來看，經過培訓的教練與領導者討論測評結果，往往會帶來更好的效果。教練可以讓領導者帶入他們的工作場景，了解其個性在工作中的表現，幫助領導者有效調整對自身測評數據的解讀和認識，而非簡單地任其自主解讀分數或標簽。如

27、此一來，領導者也能將數據帶來的洞察信息，更好地應用到現實工作中。應該將個性測評與其他測評搭配使用嗎？如前文所述，我們非常支持企業將個性測評的數據與行為數據配合使用。畢竟，若是將個性測評作為唯一的工具，就可能會導致領導者和企業因對數據使用范圍的錯誤假設，而做出有風險的人才決策。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄個性測評使用概要如何使用用于自我洞察最佳，可以幫助領導者理解和管理自身優勢和脫軌行為。注意事項不應成為雇用或晉升決策的唯一參考因素關鍵優勢 揭示某人能做什么的傾向和特征 識別

28、風險點或潛在的失敗 在較高職位的角色中尤為重要12評鑒（Assessment）是一種測評（Test）嗎？或者說，測評是一種評鑒嗎？我們常常聽到類似的提問，以及許多其他關于如何使用領導力測評的困惑。所以讓我們先從澄清術語開始。你也許聽說過測評和評鑒這兩個詞可以相互通用，然而強調測評與評鑒的區別之處是至關重要的。什么是領導力測評？領導力測評是由一系列問題組成的（通常是封閉式的問題），旨在收集領導者的智力、知識、判斷、個性和（或）偏好方面的數據，并且大部分都采取了自動評分的方式。大多數情況下，測評都是在線的、完全自動化的，并且易于大范圍開展，所以HR常常用測評來篩選大規模人群。因此，接下來我們的討論

29、會聚焦于為初級領導角色專門設計的測評上。你可能對以下常見的測評題型比較熟悉：對陳述的贊同程度：該題型為領導者呈現一個陳述，要求其按程度從非常同意到非常不同意之間進行選擇。迫選：領導者須在多個選項間做出選擇，并且無法選擇中立或我不知道。情境判斷：該題型為領導者呈現一個情境，并提供他們會如何應對的多種選項。行動有效性：該題型為領導者呈現一個情境，以及該情境下一系列可能的應對行為，領導者需要對每個應對行為的有效性進行評分。領導力測評收集的是認知判斷這一類型的數據。其中一些認知判斷（如情境判斷和行動有效性），可以幫助我們了解，領導者是否知道什么是正確的行為。所以，相較回答錯誤的人而言，回答正確的人在現

30、實生活中更有可能采取正確的行動。然而，這種方式并沒有提供其工作中真實的行為表現。所以，我們無法從中得知領導者是否有能力采取正確的行動。在領導力發展啟示錄：實現人才發展成效的行動指南中，我們曾舉了一個駕照考試的例子。領導力測評就像拿到駕照前參加的筆試，筆試的結果代表著考生理論上知道應該做什么，但是這意味著可以把鑰匙給他直接開車嗎？答案是不一定。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.如何使用領導力測評？認知判斷這一類型的數據可以幫助我們了解，領導者是否知道什么是正確的行為。所以，相較回答錯誤的人而言，回

31、答正確的人在現實生活中更有可能采取正確的行動。13何時應該使用領導力測評？領導力測評可以幫助我們在雇傭、晉升或培養領導者時，相對快速且簡單地獲取領導者的能力數據。如果企業有以下這些需要：加速培養高績效個人貢獻者。高績效個人貢獻者，或者有抱負的領導者都可以參加領導力測評，以促進職業生涯的發展。測評結果能提供有價值的數據，并有助于確定誰最有可能成為領導者。然后，就可以確定如何讓表現最好的個人貢獻者為領導崗位或是更具挑戰性的角色做好準備。設計個性化的個人發展計劃。根據個人測評的結果，我們可以設計有針對性的個人發展計劃。例如，某人在授權方面表現出不足，那么上級主管就可以通過提供最佳實踐或工具來幫助其發

32、展，安排其參加授權相關的在線課程，或是給予任務來鼓勵其進行有效授權。利用團隊數據來設計發展計劃。團體報告能提供團隊優勢和發展機會相關的趨勢信息。例如，當我們看到不同團隊在影響他人方面存在差距時，就可以在團體發展項目或按需進行的發展項目中，選擇包含影響力這項技能的內容。增強選人決策的信心。領導力測評可以在面試前提供候選人的數據，讓面試更有參考性和針對性。通過有效的領導力測評，得分較高的候選者應該能夠更快得到提升，因為他們更有可能在領導崗位上取得成功。何時不應該使用領導力測評？通過領導力測評，來滿足我們對領導者所有相關數據需求的想法是很誘人的。因為它們易于管理，并且能立即得到結果。但在以下這些情況

33、下，我們不建議進行領導力測評：不應作為選拔決策的終極手段：鑒于領導力測評衡量內容的局限性，它不應用作雇傭或晉升領導者的唯一數據，單一的測評無法提供足夠多的視角，來洞察行為、動機，或其他對于領導角色而言至關重要的因素。要當心過度承諾的測評！不應用于洞察深度至關重要時：如果只是希望為領導者提供關于其優勢和發展需求的整體性認識，那么領導力測評或許可以滿足你的需求。但若是想用深度洞察來準確定位具體行為，那就需要引入具備沉浸式情境模擬的評鑒，尤其是對于你希望加速發展的高潛領導者而言。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights res

34、erved.領導力測評啟示錄領導力測評的定義領導力測評是由一系列問題組成的（通常是封閉式的問題），旨在收集領導者的智力、知識、判斷、個性和（或）偏好方面的數據。14 不應用于回答領導者準備度的問題：在后備繼任的情境中，你會嘗試了解候選人的技能差距，及其是否已準備好擔任某個領導崗位。在這種情況下，基于情境模擬的領導力評鑒會更合適。在評鑒中，你可以觀察候選人是如何應對崗位角色所面臨的各種挑戰的。不應用于績效管理：把領導力測評納入到績效管理中是不合適的。一個人的績效評估應基于其在職表現，而非領導力測評的結果。領導力測評如何奏效？領導力測評需要通過以下幾個?驟進行，方能有效：第1步：選擇一個合適的、貼

35、合崗位要求的測評工具。用錯誤的測評工具強行匹配領導者的表現，所得出的結論不會是你想要的結果。第2步：建立數據共享規則。即誰有權看到這些數據？他們查看的目的是什么？如果是用于發展，我們建議領導者和其上級主管均可獲得報告。在進行外部招聘時，候選人只有在被聘用后，才可以查看這些數據結果，否則通常無法看到這些數據。而在內部晉升時，我們就可以決定誰、何時以及為什么將獲得這些數據。第3步：為招聘經理提供如何使用和解釋測評結果的培訓。第4步：HR管理員為領導者創建可以訪問的在線測評的平臺。第5步：領導者在指定的時間內一次性完成測評。第6步：可以立即獲得測評結果。第7步：分別分析個人和團隊層面的測評結果，為下

36、一?工作做準備。領導力測評需要投入多少時間？相較評鑒而言，領導力測評需要的時間較少。對于企業的HR團隊而言，自動化測評只需要最少的設置?驟，如姓名、郵箱以及任何你想要了解的人口統計學信息。設置完這些基本信息后，系統將會自動發送郵件給受評者，通知他們進行線上測評。領導力測評的完成時間通常在30分鐘到60分鐘。除了管理和完成測評外，還必須安排時間對測評結果進行回顧和解讀，并計劃完成測評后的下一?行動。領導力測評有哪些常見陷阱？結合DDI以往與客戶合作積累的經驗，我們總結了以下五個在進行領導力測評時的常見陷阱，包括：目的和期待不明確。你需要告知領導者測評結果是用于制定培養計劃，還是晉升決策，抑或是兩

37、者兼有。完成測評后，你也要清楚企業的數據共享規則和對測評的期待。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄15 用測評結果決定通過與否。在領導者的選拔過程中，領導力測評的真正價值在于創造了額外的數據視角，并且能與其他選拔方式相結合，如已有的績效數據和行為面談數據。因此，直接將測評結果用于決定人員通過與否，僅僅適用于大規模進行測評的情況下。對測評結果期望過高。測評有一定的使用范圍，并且不能評估實際行為主要用于展現領導者在測評時的知識、判斷和觀點，而不能有效捕捉目標的領導行為。測評后沒有規劃

38、。尤其在用于發展時，測評可以為領導者提供有價值的回報，主要包括洞察他們的優勢和發展需求。忽略為招聘經理就如何解讀報告提供培訓。雖然領導力測評的結果相當清晰，但賦能招聘經理使用這些結果也很重要。比如，面試時如何參考測評結果來探索更多信息？在做雇傭決策時，測評結果的可參考程度如何？做出雇傭決策后，如何將測評結果融入發展計劃？領導力測評還應該與什么結合？擁有人才管理工作的全局視角，可以幫助我們做出更好的人才決策。因此，最佳的方式是用評鑒來為領導力測評做補充，以觀察候選人的具體行為，獲得行為表現的數據。例如，把領導力測評和行為面談相結合，以獲得過去的行為表現；或是在使用了領導力測評之后，結合模擬日常工

39、作情境的評鑒，來評估領導者當前的技能水平和發展需求。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄領導力測評使用概要如何使用 加速發展有抱負的領導者 設計個性化的個人發展計劃 發現團隊層面的發展差距 縮小領導崗位候選人的范圍注意事項 不能呈現對某個領導崗位的準備度或技能水平 應當與行為數據匹配，以做出選人決策關鍵優勢 快速且易于開展 適用于大規模人群 數據結果可應用于發展計劃16什么是360反饋？360反饋也被稱為多重測量工具，是通過對領導者周圍的人群進行調查，來了解其表現和行為的工具。反饋

40、應當私密且匿名，以確保反饋者能夠放心地說出事實，而不必擔心坦誠反饋會破壞其與領導者之間的關系。反饋也應當來自各種視角，如領導者的上級主管、直屬下級、主要合作伙伴以及同級領導者等。與此同時，領導者自身也會給自己的每項技能（調查中涉及到的）打分。如此，他們就能夠了解自己對自己的看法，與周圍人對他們的看法有何不同。在大多數情況下，360反饋是通過在線調研收集的。但在某些情況下尤其對高管而言，則可能需要專業的評估人員通過訪談來收集。調研完成后，領導者會收到他人如何看待自己的工作表現的詳細報告，他們可以借助報告中的數據專注于自身的關鍵優勢和發展需求，來推動自身的發展。Development Dimens

41、ions International,Inc.,2023.All rights reserved.如何使用360反饋？每位領導者都需要反饋，但問題在于如何提供正確的反饋，什么時候應該反饋，以及應該從何處得到反饋。這正是360反饋工具的用?之地。許多企業都在使用360反饋，但卻并不知道如何正確地使用。在本篇內容中，我們將詳細介紹如何有效使用360反饋工具。我們對自己的看法，與別人對我們的看法之間，常常存在很大的差距，而360反饋能夠幫助我們縮小這一差距。360反饋的定義360反饋是基于能力的調查，收集領導者直屬下級、同級、上級主管和高管等的反饋。17何時應該使用360反饋？我們對自己的看法，與別

42、人對我們的看法之間，常常存在很大的差距，而360反饋能夠幫助我們縮小這一差距。比如，一位領導者可能認為自己很擅長溝通，但通過360反饋卻發現別人并不這么認為。再比如，一位高潛領導者對自身能力不自信，但卻通過360反饋驚訝地發現，周圍人都認為她是一位強有力的領導者。以上這兩個例子都說明了，使用360反饋的目的是確保領導者意識到他人是如何看待自己的。這些來自不同視角的數據，不僅能夠幫助領導者制定個性化的發展計劃，還有助于持續提升他們鍛煉自身領導技能的責任感。就更廣泛的層面而言，HR可以使用360反饋來發現整個組織或某個團隊在領導力方面的優劣勢。當你嘗試改變公司文化，或解決公司某個部門的問題時，這種

43、方法特別有用。有了這些信息，你就能聚焦關鍵差距，來打造團隊發展項目。何時不應該使用360反饋？因為360反饋相對易用，許多企業都想從360反饋獲取的數據中挖掘最大的收益。但我們依然不建議將360反饋用于以下這些方面：績效管理：如果人們知道自己的評分會影響他人的績效，甚至可能影響他人的職位和薪酬，那么大家可能就不會如實回應了。一方面，有些人會因為擔心自己的反饋對別人的職業生涯產生負面影響，于是更加猶豫是否提供改進型反饋；另一方面，將360反饋用于績效管理，還可能會創造一個競爭性的環境，造成同事之間互相傷害。晉升決策：360反饋并不能用于決定領導者是否準備好晉升至更高層級的崗位。它受限于主觀數據，

44、并且由此得出的洞察結論，只能說明該領導者目前的表現。所以，我們也無從得知這位領導者在更高層級的崗位上會表現如何。關于高潛的決策：與晉升決策類似，360反饋并不能告訴我們誰有領導潛力。我們無法以此來發現領導者可能具備哪些能力，只能從中了解到他們目前表現如何。360反饋的流程如何進行？第1步：定義能力使用360反饋的第一步，是選擇希望評估的領導能力。我們既可以選擇針對特定角色的能力，例如基層領導者，也可以從更廣泛的領導力文化層面出發，選擇一組適用所有領導者的通用能力。如果企業尚無現成的能力畫像，可以找供應商新建。DDI基于多年來的積淀，構建了一系列通用的能力清單，可供客戶直接使用，也可以根據實際情

45、況進行調整。請注意，選擇定義明確（即能力行為可觀察且可衡量）的能力是至關重要的。否則，人們就很難評價一個人是否真正展現了某項能力。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄18第2步：確定反饋者確定好需要評估的能力后，就要確定對領導者進行反饋的人員。有些企業會允許領導者自行選擇人員來對自己做出評價。但更常見的情況是，領導者的上級主管和HR會來選擇為領導者提供反饋的人員。為給領導者帶來更高的價值，來自不同視角的反饋至關重要。并且，提供反饋的人員不能只包含對領導者持積極看法的人。最關鍵的是，

46、反饋者要與領導者有足夠的接觸，這樣才能有機會觀察領導者的行為和表現。第3步：實施調查如果在360反饋中使用了在線調查，那么就需要保證每位反饋者收到一份對領導者進行評價的問卷，并在線進行作答。為了取得更準確的結果，我們應當要求反饋者評價與能力相關的行為，而非評價領導者的整體能力，因為這將有助于明確領導者需要改變哪些行為。例如，領導者的某項通用能力（如溝通能力）得分較低，并不能讓他們明確知道應該怎么做。所以，應當明確問題究竟是溝通不夠？還是因為郵件寫得冗長、雜亂無章、沒有重點？抑或是因為不了解對方的需求？允許提供反饋的人員進行開放式的評價也很關鍵，因為這樣可以提供背景信息和澄清資料，來促進領導者發

47、展。只要確保反饋者是就特定的行為提供反饋，領導者就可以借此準確地了解需要做些什么來進行改善。第4步：利用結果理想情況下，領導者的報告應易于理解。但在某些情況下，請專業的教練帶著領導者看一遍360反饋的結果也許會更有幫助。如果這項調查只針對一小部分領導者，或者是旨在解決領導者行為問題的敏感性反饋，那就更應如此了。領導者只要拿到了報告，就可以利用報告來確定自身的優勢并制定未來取得成功的計劃，甚至于可以以此來重點發掘自身待發展的需求。不僅如此，就人力資源層面而言，團體數據為組織及其健康的文化提供了更廣闊的視角我們可以用它來確定團體發展的重點，或是用來發現需要提供額外干預的問題。360反饋如何讓領導者

48、受益？360反饋的主要價值在于，讓領導者了解自己的看法與他人看法之間的不同和差距，這些觀察可以幫助他們發現自己隱藏的優勢和盲點。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄19在此過程中發現的盲點通常是360反饋最有力的成果。領導者可能會在突然之間了解哪些具體行為會阻礙自身的發展，這些頓悟時刻有助于他們做出改變的承諾。根據360反饋帶來的新發現，領導者可以結合自身優勢來使用數據，設定更有針對性的發展計劃，以實現目標領域的發展和提升。當然，領導者也確實能夠從360反饋中了解到來自不同群體的視

49、角。例如，他們可能會發現自己的直屬下級喜歡為他們工作，但他們的關鍵利益相關者卻并非如此；又或者他們可能會發現盡管自己的同級對自己評價很高，但自己卻沒能滿足直屬下級的需求。需要多少人參與360反饋？根據期望達成的目標的不同，參與360反饋的人數也會有所不同。例如，有些企業僅將360反饋用于處境艱難的某位領導者（通常是高管）身上；或是在考慮晉升某位領導者時，還想獲得領導者待提升領域的數據時，才會使用360反饋；當然，有些CEO甚至堅持每年對自己進行360反饋，以了解他人對自身表現的評價。更常見的情況是，企業會將360反饋作為人才管理的一部分，進行大范圍的使用。每一到兩年就對領導者進行一次360反饋

50、，以確保他們能得到所需的反饋。也有一些企業會在學習旅程或領導力發展項目中，使用360反饋作為項目啟動時的自我洞察，甚至可能會在不同的時間，對公司的不同部門進行360反饋。360反饋多久進行一次？大家都想知道應該多久做一次360反饋，而這同樣要視情況而定。對于某些企業而言，這是他們定期反饋流程中的一環，所以每年或每隔一年就會進行360反饋。對其他一些企業而言，可能只會在發生重大事件時（如組織戰略變革）才會進行。甚至有些企業只有在發現領導力文化方面的風險時，才會在企業內部或部分部門使用360反饋。Development Dimensions International,Inc.,2023.All

51、rights reserved.領導力測評啟示錄利用數據來制定發展計劃，以擴大領導者的優勢，并幫助他們在目標領域得到提升。20當企業在思考進行360反饋時，需要考慮以下幾個因素：領導者的穩定性如何？若企業正面臨著大量的人員流動，那或許是收集反饋的好時機。領導者有多少時間進行發展？360反饋應該被用于驅動發展。如果領導者沒有時間進行提升，那么進行360反饋還為時過早。提供反饋的人員是否感到疲勞？過于頻繁地收集數據會讓反饋者感到疲憊，這會導致收集到的反饋質量較低。雖然這一問題沒有唯一的正確答案，但重要的是，我們正在探索如何將數據和反饋信息構建到企業的領導力文化中。否則，準確了解企業領導者的優勢和差

52、距將會極具挑戰性。360反饋需要投入多少時間？360反饋所需的時間取決于被反饋的人員數量。如果只是對一位或幾位領導者進行反饋，那么整個過程可能會在一個月左右就能完成。當然，如果需要向更大范圍的群體展開調查，就可能需要兩到三個月的時間，這取決于我們在確定能力時的前期工作量，以及預留給反饋者的評價時間（通常是兩周左右）。反饋者提供反饋的時長則取決于我們選擇的能力數量，平均而言，大多數人需要約30分鐘來完成反饋。然而，如果需要同時對一群領導者進行反饋，那么每位反饋者就需要完成多個調查。隨著時間的增加，我們就需要考慮，是否需要留足更長的評價時間。當然，也可以試著保證一位反饋者無需給太多人提供反饋，而這

53、也需要人力資源部門的積極管理和配合。360反饋的常見陷阱是什么？360反饋的出發點是好的，但一些錯誤的使用可能會降低它的效用。以下是一些常見的陷阱：未能花時間去選擇理想的反饋人員。數據的質量取決于提供反饋的人員，選擇那些了解領導者表現，并能提供均衡反饋的人員是關鍵。未能正確使用360反饋數據。將其用作績效管理或個人晉升的決定性因素，就是對收集到的數據結果的誤用。反饋后沒有支持領導者發展的相應計劃。領導者能從360反饋中獲得的最大收益是自身個性化的數據。許多領導者需要額外的支持，來幫助他們理解反饋報告。并且，他們也需要支持來幫助他們根據測評結果制定發展計劃。對能力的要求過于寬泛，而非具體行為。我

54、們常?？吹娇蛻粼?60反饋中只調查一些通用能力。例如，許多企業往往會對溝通或輔導能力進行簡單提問，但其實應該對這些能力更深入、更具體的行為細節進行挖掘，否則領導者就無法知道自己行為的對錯。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄21 與外部對標數據進行對比，輕易得出明確結論。部門或組織的文化可以顯著影響360反饋的結果。例如，輕松的文化氛圍可能帶來更高的分數；反之，正在經歷組織重組且高壓下的領導者可能會給出較低的評價。所以，謹慎地使用360反饋中的對標數據至關重要，并且也要兼顧企業文化

55、?？梢詫?60反饋與其他測評方式搭配使用嗎？將360反饋與其他測評方式搭配使用，可以幫助我們獲得更加深入且全面的數據。例如，將360反饋與評鑒中心結合，能夠獲得更多的數據，來衡量領導者對未來領導角色的準備度和潛力。個性測評也可以與360反饋相結合。個性測評反映的是領導者的內在，可以被稱之為他們的心路，而360反饋反映的則是其外在的表現和行為。當我們將兩種類型的數據結合在一起，領導者就可以更深入地了解自己的內在特征，及其如何體現于外在行動。最終，他們就有可能認識到自己的某些反應是如何阻礙自身成功的，并學習如何克服自己的自然傾向，以取得更好的結果。Development Dimensions In

56、ternational,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄360反饋使用概要如何使用 幫助領導者自我覺察，感知自身行為 推動個人發展 發現企業各個領導團隊之間的發展差距注意事項 不應被用于晉升決策 數據是基于主觀感知，而非對某項能力的實際評估關鍵優勢 收集他人看法的最佳方式 展現發展的緊迫性和關聯性 靈活且易于在各層級領導者中開展22什么是評鑒中心？評鑒中心可以讓領導者體驗到模擬的真實的一天。領導者將在一個虛擬的組織中，模擬某個特定層級或特定崗位的角色，完成相關的工作和任務。也正因如此，我們常常會用真實的一天來形容評鑒中心。前文中提到的沉浸式情境模擬也

57、是評鑒中心的一部分，但兩者不可等同。那么，評鑒中心到底是什么呢？評鑒中心是由多個元素組成的標準化評估，它至少會包含一個由多位測評師評估的行為化的情境模擬。除此之外，還有可能會根據實際情況增加其他測評，如，認知能力測評或個性測評、面試訪談或一系列旨在相輔相成的情境模擬。就評鑒中心而言，關鍵在于，多種測評的組合提供了評估領導者的多方面的視角，并且其中至少要包含一個針對關鍵目標行為的情境模擬。在情境模擬中，受評者將面對在現實世界中，大部分領導者所面臨的各種任務、挑戰和工作安排。例如，在基層領導者的情境模擬中，受評者可能會被要求輔導一名有績效問題的直屬下級，或是需要將一項新任務授權給同級同事。而對于高

58、管層級的受評者而言，任務則可能是接受媒體的出鏡采訪，以應對公司所面臨的危機。評鑒中心中常見的工作情境模擬包括：收件箱測試，也曾被稱為公文筐測試 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.DDI 是評鑒中心這一領域內的先驅者和創新者，你可以從我們的經驗中，了解關于評鑒中心的一切。如同飛行員在飛行模擬器中訓練，外科醫生在擬真環境中進行練習和測試一樣，領導者在真正承擔起領導職責之前，也可以通過虛擬環境來嘗試和體驗成為領導者是什么感覺。評鑒中心所能提供的數據是基于行為、客觀且可衡量的，能夠高度預測未來成功的可能

59、性。作為這一領域內的先驅者和創新者，DDI積累了豐富的經驗，在本文中我們將介紹關于評鑒中心的一切。最初，評鑒中心是在第一次世界大戰后為挑選軍官和情報人員而創建。后來，DDI的創始人、工業組織心理學家在1970年將評鑒中心引入商界，用于識別、評估和培養領導者的領導技能。在過去的50多年里，DDI還將基于行為的評鑒中心延伸至線上，為全球客戶提供強大而沉浸式的體驗和有價值的評鑒數據。如何使用評鑒中心？23何時應該使用評鑒中心？在過去數十年的實踐中，評鑒中心這一方法已被證明是公平且有效的。如果企業的目標是做出準確的雇傭和晉升決策，同時最大限度地減少不利影響，那么這是組織可以采用的最佳方法。更重要的是，

60、這是一種既可以讓領導者獲得突破性的經驗，又能激發其對自身發展動力的有效方式。以下是使用評鑒中心的具體方式：高潛項目：如果你想為組織內的頂尖人才提供一個獨特的項目，評鑒中心會是領導者職業生涯中一個非同尋常的經歷。繼任后備：情境模擬可以幫助企業確定后備人才的準備度情況，并且能夠明確哪些差距需要被縮小，以加速提升領導者的準備度。在崗發展：有些組織已然發現，對在崗的現任領導者使用評鑒中心極具價值。例如，一位僅接受過有限培訓的基層領導者可以在評鑒中心中獲得額外工作經驗。雇傭或晉升：身臨其境的情境模擬既可以用于外部招聘，也可以用于內部晉升決策。Development Dimensions Internat

61、ional,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄評鑒中心的定義評鑒中心是一種對領導角色的擬真情境模擬，讓受評者能夠沉浸式體驗該角色的日常挑戰。小組討論 與直屬下級或客戶進行工作情境模擬或角色扮演 實況調查活動 問題分析與決策 正式的演講 公文寫作這些方式能引發受評者在特定崗位上所需展現的最為相關的行為，而這些工作指標或能力，是早在進入評鑒中心之前，就通過對目標崗位的工作分析或能力拆解所確定好的。經驗豐富的測評師會對參與者的行為進行評估，提供可靠的評估報告。報告包括了對受評者領導力的總體評價，以及過程中所觀察到的具體行動的詳細反饋。所以，評鑒中心能提供更全

62、面的數據支撐，來判斷誰已經為未來的領導角色做好了準備，這樣組織就可以更準確有效地做出雇傭、繼任或發展決策。24何時不應該使用評鑒中心？由于時間和成本的限制，評鑒中心通常不適用于需要評估大規模人群的情況。沉浸式的情境模擬提供了比其他評估更深入的洞察。也正是因為它的專業性，通常就需要投入更多的成本，同時也需要領導者投入更多的時間。并且，目標崗位的關鍵程度也十分值得關注。當需要遴選或發展領導者的崗位，領導者上任后無法勝任的風險較大或成本較高時，評鑒中心可以用更豐富的數據，幫助我們降低風險。簡而言之，沉浸式的情境模擬應當在有價值的情況下使用，而不應被用于評估大規模人群。評鑒中心有何優勢？評鑒中心的最大

63、優勢之一是預測未來的能力。其他類型的測評或數據，只能評估一個人在過去做了什么，或是在當前的職位上正在做什么。而通過評鑒中心，我們可以看到領導者在未來面對某些情況時將會做什么。模擬真實的一天具備著一些重要優勢，包括：數據預測未來表現，而非當前工作表現。在企業決定雇傭或晉升領導者之前，模擬領導者真實的一天，可以有效了解一個人在目標崗位上的表現。受評者得到的是客觀數據，而非主觀觀點。與主觀數據驅動的360反饋不同，受評者在評鑒中心接受的是對其領導能力的客觀衡量。這些結果來自于專業的測評師或智能技術的評估。為特定的行為和能力提供針對性的反饋。當你收到某項能力的測評結果時，如果能確切地知道什么是有效的，

64、什么是無效的，會更有幫助比如，當你能夠收獲自己說過的話或做過的事是否有效的反饋，那將非常有價值。評鑒中心的報告和教練提供的可實操的反饋，可以幫助領導者專注于需要改進的領域以及如何改進。已被證明是有效和公平的。自首次被引入商業世界以來，許多研究人員已經證實了評鑒中心的有效性，并記錄了數千個成功的應用案例。毫無疑問，評鑒中心可以預測領導者在職表現以及未來表現。此外，與其他選拔工具相比，評鑒中心這一方法也不受性別、種族和年齡方面的影響，普遍被認為比其他方法更公平且更客觀。這是領導者職業生涯的關鍵時刻。對領導者而言，評鑒中心是他們最重要的發展機會之一。他們可以從高回報的經歷中獲得洞見，并以此改變當下乃

65、至整個職業生涯的領導方式。無論結果如何，這種經歷都能讓受評者了解到晉升決策的公平性和準確性，同時也能對工作要求有深入的理解。評鑒中心的潛在陷阱是什么？雖然評鑒中心具備很多優勢，但在運用時仍有一些潛在陷阱需要注意。這些陷阱包括：Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄25 未能給領導者設定合適的期待。領導者需要了解自己將會面臨什么，如果不能向他們進行合適且正確的解釋說明，就會讓他們覺得這類測評既耗時，又令人生畏。但若能以一種正確的心態面對，領導者就會把它視為改變職業生涯、拓寬眼界的一次經

66、歷。因此，在評鑒中心開始之前，向領導者清楚地表明期望，并告知他們將能獲得的好處是至關重要的。隨意更改數據共享機制。領導者會想知道評鑒數據是如何使用的，以及誰可以看到評鑒結果。所以，很重要的一點在于，明確計劃如何使用數據，清楚地傳達規則，并一以貫之。忽視沉浸式的情境模擬。由于時間和成本的限制，許多企業都回避采用沉浸式的情境模擬。然而，這種方法能夠帶來最顯著的回報，它有助于培養受評者最關鍵的能力，并幫助企業做出具備高價值和高風險的選人決策。對評鑒中心可以有何期待？在參與評鑒中心之前，設定預期、了解評估流程是至關重要的。采取以下這些步驟，可以保障評鑒中心的成功進行：第1步：做好評鑒準備首先，要向領導

67、者傳達評鑒的目的和重要性，同時還要告知他們，評鑒數據會被如何使用和共享。之后，領導者需要了解自己即將參與的情境模擬的背景信息。這些信息可以包括：他們在情境模擬中所擔任的角色、公司信息、組織架構、財務狀況的細節，以及其他的內容信息。第2步：進行情境模擬在現實的評鑒中心（可以是線下面對面進行，也可以線上進行）中，領導者有充足的時間對任務和提示做出回應。他們需要處理一系列電子郵件，與他人互動，以及應對其他與目標領導力水平相匹配的挑戰。例如，中層領導者的情境模擬可能要求受評者完成商業分析，而高管的情境模擬則需要準備進行愿景演講。第3步：行為評分對照在特定領導崗位角色上取得成功所需的特定能力，由經過認證

68、的專業測評師和智能技術對受評者的行為進行評分。第4步：分享反饋可以選擇訓練有素的專業人士與領導者一起復盤結果，并提供反饋。在有些情況下，企業不會向未被成功雇傭的外部候選人提供反饋。通常，這類一對一的反饋對領導者非常有價值。提供反饋的專家不僅能夠與領導者一起復盤數據，還能共同討論領導者所面臨的挑戰和責任，并幫助他們確定自己的優勢和發展重點。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄26 Development Dimensions International,Inc.,2023.All r

69、ights reserved.借助這種專家復盤的方式，領導者就更能理解，如何利用數據推動自身成功發展。最重要的是，它可以讓領導者對自己未來的發展計劃做出承諾。第5步：使用數據最后，我們來談談如何使用數據。由于評鑒數據非常豐富，能夠進行廣泛的運用。例如，在關鍵崗位的雇傭或晉升決策中使用，或者可以用于決定哪位候選人能立即出任關鍵崗位。一旦候選人進入目標崗位，就可以使用這些數據來進行發展，提高成功的機會。對于未被選中（但仍具備潛力），或純粹為了發展而進行評鑒的候選人而言，下一?就是制定個人發展計劃，這對于需要加速發展的高潛領導者尤其關鍵。此外，評鑒中心的數據可以被用于制定團體發展計劃，并可以用來確定

70、哪些具體任務，可以加快提升領導者個人的準備度。領導者如何從評鑒中心獲益？對領導者而言，評鑒中心大有裨益，包括：既有對行為層面的反饋，又有對整體能力的反饋。針對自己在評鑒中展現出或遺漏的行為，領導者能夠收到詳細的反饋，并且還會獲得相應能力領域的總體評價。洞察領導者的優勢和發展需求。如果領導者完成了與當前領導層相匹配的情境模擬，那么數據將幫助他們建立自身優勢，并縮小當前能力水平與目標能力水平的差距。顯現準備度差距。如果讓領導者參與了更高目標層級的情境模擬，他們就能了解，在更高層級領導者所需具備的能力中，自身準備度如何，哪些是已準備就緒，而哪些方面還存在差距。對成功所需的所有能力有更廣泛的了解。即便

71、是高管，有時也很難看出要想在更高的職位上取得成功真正需要的是什么。評鑒中心能夠讓他們了解在這些崗位上可能面臨的挑戰，以及發展關鍵技能為何如此重要的原因。這種經歷也有助于幫助他們判斷，自己是否真的想要謀求某些更高層的領導角色。評鑒中心通常需要投入多久時間？評鑒中心所需的時長，根據層級和情境模擬設置的區別而有所不同，通常會在90分鐘到一天不等。評鑒中心應該多久進行一次？作為一種高價值、高風險的測評方法，建議為每個層級的每位領導者都提供一次沉浸式的情境模擬。領導力測評啟示錄27評鑒中心還可以與什么搭配使用？評鑒中心側重于評估行為，許多組織會使用個性測評或行為面談來作為真實的一天情境模擬的數據補充。此

72、外，領導者還可以從個人反饋和教練環節中受益，并與其上級主管或專業教練一起復盤評鑒結果。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄評鑒中心使用概要如何使用 適用于從經理層到CEO之間的任何層級的領導者 可被用于作為晉升決策、選人決策和繼任規劃的一部分，也可被用于精準聚焦發展注意事項 需要投入更多的時間和成本 在做選人決策時，最好將其作為在最后少數候選人中做決定時的參考關鍵優勢 為著眼于未來，提供豐富數據 高保真評估領導技能 行為反饋加速行為改變28 Development Dimensio

73、ns International,Inc.,2023.All rights reserved.常言道：整體大于部分之和。換言之，當各個部分組合得恰到好處時，一加一可以等于三，甚至大于三。而這正是將測評與發展相結合時，所能看到的成效。我們經常能看到，有些企業的測評和發展策略是割裂的。雖然測評和發展可能是由不同部門所負責的，并且可能還出于不同的目的，但如果能夠將這兩個部分更加緊密地連接在一起，那么就能創造更多的可能。測訓一體化測訓一體化的價值領導力發展最重要的問題之一，就是找到著手之處。沒人希望領導者把時間浪費在擅長的事情上，而在待改善的方面卻沒能得到提升。測評數據有助于明確組織的優勢和差距。根據

74、我們以往的經驗，將測評與發展相結合起來會產生意想不到的效益。當組織采取如下這些措施時，就能最大化投入產出比：投資最關鍵的重點。當測評數據被用于作為設計發展項目的起點時，企業可以將預算、時間和其他資源投入在縮小和提升關鍵技能的差距上，這也降低了浪費寶貴資源的風險。促進個性化發展。研究表明，領導者最偏好的發展方式，就是個性化的發展，而非通用的、一刀切的方式。測評數據可以放大特定優勢或縮小差距。在領導者表示學習和發展的最大障礙是時間少的當下，這一點就顯得尤為重要。通常，個性化發展可以從以下兩個層面入手：-從能力層面培養技能。領導者應該關注哪一種能力？是領導變革，輔導，還是影響力？這取決于他們擅長什么

75、，以及哪里需要改進提升。測評數據有助于明確個人能力與組織要求的差距，進而明確個人的發展重點。-從行為層面提升發展的精確性。在給定的能力范圍內，測評可以提高精確度。例如，兩位領導者可能因為不同的原因需要提升輔導能力。一位領導需要提供更及時、更具體的反饋，而另一位則需要努力讓其他人參與。測評數據能夠幫助確定領導者應當聚焦哪些行為，以實現加速發展。當你了解了將領導力測評與發展相結合的原因、內容以及方式，就能夠實現更高的目標。29 讓領導者參與自身的發展。調研顯示，全球1,5000名領導者希望通過更多測評來確定自己的優勢和差距。事實上，這在領導者的愿望清單中位列第三，僅次于外部輔導和發展性任務指派。測

76、評數據可以作為促成行為改變的催化劑，為領導者的優勢和發展需求提供有價值的見解。領導者可以借此反思什么有效，什么無效，并完全接受自己的發展計劃。正是這種個性化和參與度，可以將個人測評與籠統的需求分析區分開來。追蹤可衡量的變化。通過基準測評數據，我們就可以衡量培養發展對于某位領導者或某個領導層的影響。需要測評什么以及如何進行發展？在考慮結合測評與發展時，我們需要回答兩個問題：測評的目的是什么？如何使用測評數據？具體而言，你是在尋找一份有力的測評報告，可以讓領導者更深入地了解自身能力和特質？還是需要一個更輕薄、成本更低的測評，只提供優勢和發展需求的寬泛觀點？答案取決于使用數據的目的，以及組織對領導力

77、發展工作的嚴謹程度。如果企業的目標是逐步提升通用的技能，也許只需要簡單的測評就可以解決。然而，如果需要創造深度的變革型領導經驗，如高潛領導者，則需要更精準的測評。這時可能就需要使用包括情境模擬、個性測評和行為面談的評鑒中心。許多人可能會問，是應該用測評驅動發展，還是用發展驅動測評？事實上，這兩種情況都存在。發展重點可以決定測評內容。當企業已經明確了解想要關注哪些能力時，就可以把測評看作反饋的一種形式，這樣就能知道領導者是否真的展現出了所學的行為。舉例而言，企業可能設計了一套所有領導者都需要展現的核心能力，在領導者進行了有針對性的學習之后，就可以開啟360反饋，來了解他們在工作中的表現如何。測評

78、可以挖掘發展重點。測評數據可以幫助我們判斷領導者個人或團隊應該在哪些領域進行發展。例如，領導者會在上級主管的支持下，利用測評結果制定個性化的個人發展計劃；與此同時，HR也可以查看所有領導者的數據，以便進行有效的團隊發展。當測評與發展相結合時，我們建議測評應當基于能力或聚焦行為。因為只有這樣，數據及其產出的洞察才是可實操的，領導者也才能發展和培養相應的技能或行為。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄30需要注意的是，測評與發展相結合時，不能只單獨使用個性測評。個性測評當然有其價值，但

79、如果不與行為評估相結合，就無法得出可操作的發展建議。提前計劃以兼顧測評與發展落地方案對成功至關重要。在實現測訓一體化時，如下這些行動十分必要，包括：獲得認同和一致。你需要為領導者和企業內部的利益相關者提供一個令人信服的價值主張。溝通交流、學員參與、高層領導者的積極參與等，都有助于驅動做出承諾和達成結果。為了維持發展成果和展現影響力，你要確保能夠回答以下這幾個關鍵問題：-參與者后續需要做什么？-誰將對結果負責？-如何衡量成功和效果？設定清晰的期望。清晰地描述將要發生的事情和原因，激發大家對發展項目的熱情尤為重要，因為測評可能會讓領導者產生一系列情緒有些人會對此感到興奮，而另一些人則可能會感到焦慮

80、。確保要向領導者解釋以下四個要點：-為什么他們要被測評？-誰有權訪問測評數據？-他們的測評結果將會被如何使用（和不使用）？-規劃了哪些發展機會？圍繞測評本身來設定期望也很重要。領導者會想知道從這次經歷中能得到什么，要完成什么，要投入多少時間，要聯系誰來解決問題，以及下一?該怎么做。建立數據共享機制。誰可以獲得測評結果是領導者最關心的問題之一。他們想知道誰能看到這些數據，以及這些人會如何使用，這也是提前制定數據共享機制的原因。當然，你必須嚴格遵守確定好的數據共享機制。當測評被用于發展目的時，許多企業會只向領導者個人提供測評結果。與此同時，HR 就只能查看匯總數據。Development Dime

81、nsions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄測評發展激發能量31雖然這種方法可以嚴格保護個人數據，但領導者的上級主管就缺少了參與的機會。也正因如此，有些企業也在嘗試允許領導者的上級主管或教練查看測評數據，來提供額外的支持。以上這些方法都可行，關鍵在于你要清楚地溝通和傳達數據共享機制，并一以貫之。預先設計反饋和發展計劃。不要等到測評完成后才開始考慮發展項目?？梢愿鶕u估工具的類型，為領導者安排一對一的反饋環節來讓他們理解測評結果，并將反饋轉變為個人發展計劃。有些測評報告一目了然，但有些報告則需要額外的解讀來支持。邀請上級主

82、管的參與。想辦法提升領導者的上級主管的參與度，將他們納入到測訓一體化的項目中?？梢怨膭铑I導者與自己的上級主管分享測評結果或關鍵洞察，以及他們制定的未來發展計劃的初稿。如此一來，上級主管就可以和他們一起借用這個獨一無二的發展機會或任務，來完善并確定發展計劃。并且，通過討論，上級主管還可以找到如何消除障礙，或提供持續支持的方法。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.領導力測評啟示錄32 Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights r

83、eserved.領導力測評啟示錄領導力測評啟示錄：有效實施人才測評的行動指南作者Michael Ganeles DDI領導力測評解決方案產品管理總監翻譯吳霜致謝感謝所有為本指南投入時間、貢獻洞察的人士（排名不分先后）韓冰瑩，岳丹丹，李凌波，白文靜，李京培，張格菁，何韻編輯徐琦蓉，張慧設計徐梓峪上海地址：浦東新區企榮路90號前灘國際廣場1603-1604室電話：021-2329 5000 北京地址：朝陽區建國門外大街乙12號雙子座大廈西塔1506-1508室電話：010-6566 5526 深圳地址：福田區東海國際中心B座1801C室電話：0755-8286 9600 臺北地址：信義區信義路五段

84、7號101大樓46樓B區電話：+(8862)8101 0468關于DDI智睿咨詢DDI是一家國際性的領導力咨詢公司，自1970年創辦以來始終致力于為全球領先企業提供領導力戰略、領導者遴選、領導力發展與繼任管理咨詢服務。我們矢志陪伴領導者走向卓越，助力企業走向成功。DDI的兩位創始人William C.Byham博士與 Douglas W.Bray博士是最早將人才評鑒技術引進商界的心理學家。在其引領下，DDI基于半世紀的領導力科學研究、學術著作及實踐經驗，不斷開發與時俱進的領導力評鑒及發展產品，如今足跡已遍布全球26個國家。近年來，DDI整合龐大數據庫與研究成果積極研發線上測評與培訓產品，連續推出數字時代領導力及企業數字化轉型解決方案，獲獎無數，廣受客戶肯定。DDI知識派DDI官方微信2023