Thoughtworks & MIT：進化型組織重塑未來（2023）（25頁）.pdf

《Thoughtworks &amp MIT：進化型組織重塑未來（2023）（25頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《Thoughtworks &amp MIT：進化型組織重塑未來（2023）（25頁）.pdf（25頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、聯合制作持續革新的能力幫助 企業更好地應對當下進化型組織 重塑未來3麻省理工科技評論 洞察力序言“進化型組織重塑未來”是一份由 Thoughtworks 贊助編制的 麻省理工科技評論 洞察力報告。本報告基于調查研究和管理層深入訪談，旨在了解組織如何進行轉型，以及在適應不斷變化的業務和技術環境方面遇到的障礙。本報告作者為 Elizabeth Gardner，編輯為 Teresa Elsey，出版商為 Nico Crepaldi。該研究在編輯上是獨立的，所表達的觀點僅代表 麻省理工科技評論 洞察力部門。調查方法2022 年 11 月，麻省理工科技評論洞察小組對 275 名來自不同行業和地區的高級管

2、理人員和董事進行了調查。本次調查的受訪者來自四個地區：亞太地區（27%）；歐洲、中東和非洲（27%）；北美（27%）；拉丁美洲（18%）。受訪者都就職于員工規模超過 3 萬人的企業。除了定量數據收集，本報告還包括在 2022 年 11 月至 2023 年 2 月期間對數字化轉型、業務戰略和新技術領域高管、學者和專家的一系列訪談。誠摯感謝以下人士為此付出的寶貴時間及其分享的深刻洞察：Robert Bastian，美國保德信金融集團全球數字和美國退休與保險業務首席信息官David Cushman，HFS 新興技術實踐負責人Marcelo De Santis，Thoughtworks 首席數字官Eg

3、lantine Etiemble，PEXA 首席技術官Nathan Furr，INSEAD 戰略副教授Andrew Miller，Motability Operations 首席執行官Robert J.Sala，保德信金融全球技術副總裁兼首席架構師4 麻省理工科技評論 洞察力在各行各業，組織都面臨著持續不斷的客戶、市場、地緣政治和技術變革。這些變革迫使企業不斷作出調整，在產品或運營的特定方面進行數字化轉型。數字化轉型計劃屢屢失敗，相關報道頻繁見諸報端。根據我們與客戶日常合作的經驗來看，企業很難從時斷時續的狹隘轉型中實現其所期望的投資回報，甚至還會因為這些轉型不堪重負，更難跟上當今瞬息萬變的時代

4、節奏。實際上，企業本可以做得更好。當前，組織正面臨持續變革挑戰，需要擺脫短期、孤立的計劃的限制，采取跨部門協調一致的措施，以及一種新的轉型方法。要了解這種方法，看看所在市場的頭部企業即可。今天，世界上最成功和最有價值的組織都是“變革機器”。這些組織針對持續轉型進行了優化，不僅能跟上周圍環境的不斷變化，還能積極地利用自身的優勢。要與他們競爭，您需要采取顛覆性措施、拓寬變革視角，并將自身企業打造成進化型組織，實現可持續的全面轉型。要成為真正的進化型組織，必須采取三項措施：超越技術，技術是建立快速持續發展所需的基礎能力，而不是簡單地在核心戰略中添加一些新技術解決方案。持續變革，優化整個組織的文化、流

5、程、商業模式和企業結構，使之能夠隨著客戶、市場和技術變化而不斷發展?？蛻舳床?，注重實現客戶價值和為員工賦能，與客戶保持密切聯系，并為產品和軟件團隊提供領先變革的方法，而不是簡單地催促他們跟上變革的步伐。變革的步伐不會很快放慢。未來的領先組織將有計劃地不斷進行演進。通過持續審視自身，不斷完善組織的核心能力、結構、商業模式和文化，可以擺脫傳統數字化轉型方法的慣性，加入這些領先企業的行列，確保企業長期存續并不斷取得成功。Marcelo De Santis，Thoughtworks 首席數字官Sunil Mundra，Thoughtworks 咨詢部首席顧問Luke Vinogradov，Though

6、tworks 英國數字化轉型主管前言5麻省理工科技評論 洞察力01 執行摘要.602 只關注技術是一個錯誤.903 環境變化很快.1104 持續革新是必要條件.1405 可持續轉型應以客戶價值為中心.1706 賦能員工是進化型組織的關鍵能力.1907 投資實驗思維.2108 結論：隨時準備不斷演進.25 目錄6 麻省理工科技評論 洞察力0101執行摘要在過去幾十年里，顛覆性技術的出現，創造、摧毀、從根本上改變了許多商業模式，大多數企業都經歷過某種形式的數字化轉型。然而，許多企業一直不愿意承認，要在這個不斷變化的商業環境中取得成功，需要在一定程度上顛覆自己的傳統標準工作方式。這些變革舉措通常被稱

7、為“數字化轉型”，正如本報告概述的那樣，成功轉型并非一次性的變革或采用單一的新技術。相反，它需要組織建立不斷適應變化的能力。盡管許多組織都已具備數字化基礎，但采用新技術和敏捷 IT 框架僅僅是個開始。變革應該是一個不斷演進的過程，融入到企業的使命以及其運營和戰略的各個方面。全球技術咨詢公司 Thoughtworks 將能夠持續對市場變化做出響應的企業稱為“進化型組織”，認為企業不應只注重新技術，而應當將關注點放在建立支持持續變革的能力上面。許多組織認識到了提高技術能力和采用敏捷方法的好處，但他們并沒有在整個運營模式中擴展這類思維方式，并將單個轉型項目的成果推而廣之。全球企業在數字化轉型方面的支

8、出正在快速增長：根據IDC 的數據，每年增長高達 16.4。該公司的 2021 年“全球數字化轉型支出指南”預測，到 2025 年，年度轉型支出將達到 2.8 萬億美元，是 2020 年的兩倍多。1 與此同時，波士頓咨詢公司的研究表明，70%的數字化轉型計劃未能實現目標。然而，相比轉型失敗的企業，轉型成功的企業收益增長幾乎是前者的兩倍，企業總價值的增長也是前者的兩倍以上。2 因此，企業領導者的核心是了解如何使這些轉型 成功。這份麻省理工科技評論洞察力報告基于對 275 名公司領導者的調查，同時結合了對 7 名數字化轉型專家的訪談。報告的主要調查結果包括：數字化轉型不僅僅是一個技術問題。采用新技

9、術并不能使組織繼續適應不斷變化的環境。在受訪者中，轉型仍然是技術的代名詞，70%的受訪者計劃在明年采用新技術，只有41%的受訪者希望改變其商業模式。商業環境的變化比許多企業想象的要快。大多數受訪者（81%）認為自身企業的適應能力高于平均水平，幾乎所有受訪者（89%）都認為他們與競爭對手保持齊平或領先于競爭對手，這表明快速變化的現實與高管對自身企業準備程度的看法之間存在巨大差距。所有組織都必須建立持續變革的能力。組織緊跟時代趨勢的唯一途徑是不斷變革和發展，但大多數傳統企業缺乏必要的戰略靈活性。例如，在高管層以外，近一半的企業領導者（44%）認為，企業結構、孤島或等級制度是公司轉型面臨的最大障礙。

10、關注客戶價值和為員工賦能是企業演進的關鍵。最成功的轉型計劃會注重創造客戶價值并提升客戶和員工的體驗。在當今瞬息萬變的世界中，滿足不斷變化的客戶需求是價值的源泉，但許多傳統企業沒有這種長遠的眼光，只有15%的受訪者最擔心如果他們不能實現轉型，就無法滿足客戶的期望。翻頁繼續 8 麻省理工科技評論 洞察力0202 快速實驗需要具備快速試錯和恢復的能力。企業一致認為，循環迭代的實驗流程對于找到正確的解決方案至關重要，81%的企業表示他們采用了敏捷實踐。然而，受訪者對自身企業快速執行決策（76%）或叫停沒有成效的計劃（60%）的能力缺乏信心。進化型組織將在未來取得成功。那些有能力反復革新自身運營模式（而

11、不僅僅是升級新技術）的企業，將會為應對未來的顛覆性技術、市場生態系統變革和社會變革做好最充分的準備。企業將適應性結構和敏捷思維模式融入到其戰略和運營模式中后，就能創造出企業價值，實現比單一數字化轉型計劃大得多的價值。變革應該是一個不斷演進的過程，應當融入到企業的 使命以及其運營和戰略的各個方面。9麻省理工科技評論 洞察力0202只關注技術 是一個錯誤圖1：大多數企業正在進行多重轉型您的企業目前正在進行哪些類型的轉型或計劃明年優先進行哪些類型的轉型？來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年采用新技術70%改變企業結構60%改變企業文化49%改變商業模式41%以上均不1%許多公司將數字化轉型描

12、繪成一個有明顯界限的過程，以采用特定新技術、工具或平臺作為起始和終止節點。但那些尋求轉型以產生持久影響的企業，應該區分僅僅實現“新技術”的項目，以及那些實質上改變了企業的技術能力和競爭力的技術項目。后者將能夠幫助企業為下一次技術變革以及此后的技術變革做好準備。成熟的企業也深知，那些新的技術能力應該與整個企業的變革相匹配。采用新技術（甚至是敏捷的 IT 流程）并不一定會使企業有能力適應未來環境的變化，除非企業同時改變自身的能力、運營模式和思維模式?！拔以c歐洲某著名數字化轉型公司的一位高級合伙人交流，問他什么是前沿技術？”INSEAD 全球研究生商學院戰略副教授 Nathan Furr 回憶道，

13、“他笑了起來，說：哦，關鍵不是技術，是企業變革?！薄霸S多數字化轉型都專注于數字化解決方案，而非改變工作方式?！盌avid Cushman，HFS 新興技術實踐負責人10 麻省理工科技評論 洞察力技術趨勢分析機構 HFS Research 的新興技術實踐主管David Cushman 表示：“許多數字化轉型都專注于數字化解決方案，而非改變工作的方式。許多企業專注于如何利用數字工具改進過去的流程，而不是傾聽客戶和員工的需 求，開發面向未來的運營模式?！斑@是最大的錯誤，因為除了使用鍵盤而不是使用鋼筆之外，他們的工作方式沒有任何變化?！盋ushman 如此表示。不改變商業模式的技術轉型我們的研究發現，

14、企業在其轉型工作中仍然會優先考慮采用新技術，但與此同時，人們也越來越強烈地認識到，需要進行相應的組織結構和文化變革。幾乎每一位受訪者都表示，他們的公司計劃在明年采取多項轉型措施。采用新技術是最優先考慮的變革（70%），但許多企業也表示，計劃在明年改變企業結構（60%）和文 化（49%）。然而，全球只有 41%的企業表示他們正在尋求推進商業模式的變革，這表明許多企業沒有考慮新技術能力帶來的新戰略機遇。保德信金融是一家財富 500 強公司，其子公司提供保險、退休計劃、投資管理以及其他產品和服務，他們已經認識到技術只是達到目的的手段。當公司試圖讓自己的服務更貼近客戶，并在開發新產品方面變得更加靈活時

15、，其最重要的轉型任務是學會“橫向”思考一種或多種技術如何影響其所有業務的變革?！皬募夹g的角度來看，短視可能會讓我們陷入失敗模式，”全 球數字和美國退休與保險業務首席信息官 Robert Bastian 表示，“推動業務發展，并將具有數字技能的新員工引入企業，以更廣闊的視角思考問題，這無疑將改變企業的發展軌跡?！盉astian 表示，該公司過去一直是先引進新技術，再發現需要解決的問題。而在過去五年中，該公司已將重點轉移到先確定業務戰略，再確定執行該戰略所需的產品和平臺。例如，為了解決以客戶為中心的優先事項，保德信金融建立了一個先進的客戶服務平臺，大大縮短了響應時間，并將新產品開發周期從18 個月

16、縮短到了幾周。英國非營利企業Motability Operations首席執行官Andrew Miller 總結如下：“技術是一個簡單的推動因素。與過去相 比，現在的技術非常便宜、成本越來越低。但真正重要的是，如何將想法充分地分離出來，推動變革，以及讓人們參與進來并支持變革?！薄凹夹g是一個簡單的推動因素。但真正重要的是，如何將想法充分地分離出來，推動變革，然后讓人們參與進來并支持變革?！盇ndrew Miller，Motability Operations 首席執行官030311麻省理工科技評論 洞察力0303環境變化很快圖2：企業（尤其是首席執行官）過于樂觀與競爭對手相比，貴企業的適應能力和

17、轉型速度如何？許多受訪者（包括大多數首席執行官）認為他們的企業處于領先地位，盡管客觀上并非如此。來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年我們處于領先地位我們與競爭對手齊平我們落后于競爭對手所有受訪者37%52%12%首席執行官52%36%12%在過去幾年，新冠疫情迫使企業面對并滿足客戶及員工的遠程需求，從而加快了數字化轉型的步伐。許多企業奮起應對，以前所未有的速度在數天或數周之內便建立了遠程辦公基礎架構、提供了新的客戶提貨或交付服務，從根本上革新了其商業模式。根據麥肯錫最近的一項研究，在 2018 年被視作“一流”的發展速度現在已然低于平均水平。3保德信金融副總裁兼全球技術首席架構師 Ro

18、bert J.Sala表示，保德信已經學會了敏捷適應，如今對于任何給定技術，他們預期的“半衰期”都會比以往要短得多。對于一家金融服務公司來說，這是一個特別嚴峻的挑戰，金融公司習慣于花費數十年的時間開發堅如磐石的可靠系統，在評估新技術時也非常謹慎?！拔覀儽仨氉屓藗冞m應技術的快速 更迭，”他表示，“組織需要構建一個強大而安全的解決方 案，但不一定要期望它能運行 30 年，也許只要運行五六年就可以了?！睂κ袌鲱I先地位的不切實際的評估我們的調查要求受訪者評價與其他企業相比，自身企業對市場變化的整體適應能力。幾乎所有企業（89%）都認為他們與競爭對手保持同步或領先于競爭對手，五分之二的大企業認為自己處于

19、領先水平。整整 81%的受訪者表示，他們的企業比一般企業更具適應能力。這些令人難以置信的數據結果表明，領導者對自身企業適應能力的認知與現實之間存在很大的差距。12 麻省理工科技評論 洞察力圖3：幾乎所有受訪者都認為自己公司的適應 能力高于平均水平您如何評價貴企業對市場環境變化的總體適應能力？來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年極具適應能力35%具有一定適應能力46%平均水平13%有點死板6%非常死板0%根據受訪者在企業中所任職務的不同，回答的差異很大：56%的首席執行官認為他們的文化“極具適應能力”，但只有三分之一的其他高管和高級經理同意這一觀點。盡管如此，各級別的高管都認為自己的企業

20、在適應能力方面高于平均 水平。當被問及他們的企業如何跟上業務轉型的需求時，首席執行官仍然是最樂觀的，52%的首席執行官認為自己的企業處于行業領先地位。相反，超過一半（56%）的其他高管表示，他們的企業只是與競爭對手持平。這些巨大的差距表明，首席執行官在評估自身企業時特別容易產生認知偏差，但也可能意味著他們領導的轉型范圍有限，甚至對其直接下屬都不夠明顯或沒有影響力。Motability Operations 是一家英國非盈利企業，致力于為殘障人士提供出行方案。他們可以證明世界變化的速度之快。借助 Motability 的汽車租賃計劃，客戶能夠使用政府殘疾津貼輕松出行。該公司目前購買的汽車占英國汽

21、車銷售量的 15%，用于為 65 萬客戶提供出行、保險、路邊援助和相關服務。在全行業發生一系列巨變之際，首席執行官 Andrew Miller 加入了該公司。他解釋說，“我們所處的價值鏈的每一部分都面臨數字技術帶來的顛覆?！盡otability 需要實施技術變革，從“一家傳統的電子表格驅動型公司轉變為一家技術驅動型公司”，但行業內發生的一系列顛覆意味著單靠技術是遠遠不夠的。因此，除了進行技術升級和上云之外，Miller 還使企業做好了變革的準備。他表示，“關鍵問題是，要確保企業結構足夠靈活和敏捷，能夠應對維持業務發展所需的日常 創新?！憋L險無可避免。Miller 解釋道，“與其他公司不同，我們

22、生存的目標不是為私人投資者提供回報或效益，而是給殘障人士提供合適的出行方案?！盡otability公司成功應對生態系統的變化13麻省理工科技評論 洞察力“我們必須讓人們適應技術的快速更迭?！盧obert J.Sala，保德信金融全球技術副總裁兼首席架構師7%4%有點死板首席執行官任何其他高管業務主管、總經理56%33%31%極具適應能力24%49%44%具有一定適應能力20%12%18%平均水平2%非常死板圖4：首席執行官對自身企業適應能力的評價高于其下屬您如何評價自己所在的企業對市場環境變化的總體適應能力？來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年14 麻省理工科技評論 洞察力24%20%

23、17%12%10%內部流程或程序重要利益相關者未能參與其中資金不足或預算限制企業結構、孤島或等級制度變革方向不明圖5：內部障礙阻礙變革在您的企業中，阻礙轉型的最大障礙是什么？選擇少于受訪者的10%的答案不包括在內。來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年0404持續變革是必要條件跟上新技術和社會變革步伐的唯一途徑就是接受不斷的進化。但是，盡管大多數公司相信自己的適應能力高于平均水平，他們承認，自己缺乏更快實現變革的企業能力，即組織結構和流程的流動性。當被問及其業務轉型面臨的最大障礙時，受訪者大多提到了企業有能力解決的以下問題：企業結構或孤島（24%）、資金不足（20%）或內部流程缺陷（17

24、%）。四分之一的首席執行官認為“變革方向不明”是其企業轉型面臨的最大障礙?？焖僮兓耐獠繅毫赡苁且l這一擔憂的根源，他們知道每次適應之后都需要進行新一輪的 變革，但具有快速實驗能力的企業“以變革為生”，更能接受這種不明確性。高管層以外的絕大多領導者都認為組織結構（44%）是企業轉型面臨的最大障礙。因此，近一半的企業需要仔細研究為什么高層領導覺得無法消除阻礙發展的制約因素。15麻省理工科技評論 洞察力思維模式的轉變有助于持續創新Thoughtworks 首席數字官 Marcelo De Santis 同意受訪者的評估。他認為，“雖然技術、數據和人才是非常重要的推動因素，但將業務流程與管理行為相

25、結合，使不確定性轉化為商機，才是敏捷運營模式的引擎。大多數企業尚未達到這種狀態?！盋ushman 表示，要尋找科技帶來的新商機，轉變思維模式是關鍵。當企業能做到不局限于現有流程時，就可以創造新的價值：“了解整個流程中的每一個環節后，我可以開發出哪些新業務？基于所了解的這些信息，采用哪些新的工作 方式？”“應該讓團隊能夠提出正確的問題，而不僅僅是管理數據?！盡arcelo De Santis，Thoughtworks 首席數字官24%的首席執行官認為是變革方向不明，這一比例是其他職位的2.4倍27%的首席信息官認為是內部流程或程序，這一比例是其他職位的1.6倍32%的首席轉型官認為是資金不足或預

26、算受限，這一比例是其他職位的1.6倍44%的業務主管和總經理認為是企業結構、孤島或等級制度，這一比例是其他職位的1.8倍圖6：受訪者面臨的障礙因職位而異在您的企業中，阻礙轉型的最大障礙是什么？來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年商業環境瞬息萬變，這意味著能力建設是比尋求短期答案更可靠的應對之道?！皯撟寛F隊能夠提出正確的問題，而不僅僅是管理數據，”De Santis 建議道，“大量數據讓我們應接不暇，但我們卻不知道如何探索現有數據，發現新的業務價值來源?！笔褂渺o態打印報告，還是使用帶有實時更新數據的動態分析儀表板，兩者之間存在天壤之別。De Santis 表示：“為員工提供盡可能多的信

27、息可訪問性和可見性，這樣他們就可以自主探索不同的途徑，發現有價值的見解。隨著商業環境變得更不穩定和不確定，快速獲得洞察力是制勝的法寶?！?6 麻省理工科技評論 洞察力0505PEXA 是一家數字原生企業，他們徹底改變了澳大利亞的財產分割系統。對于他們而言，持續演進是不言而喻的必然選擇。其已實現行業生態系統數字化，澳大利亞90%的產權交易現在都通過 PEXA 完成。該公司并沒有固步自封。首席技術官 Eglantine Etiemble表示，“PEXA 誕生于 10 年前，我們需要不斷反思如何保持作為一個現代化數字企業?！彼忉屨f，雖然PEXA 的技術不一定是革命性的，但是讓利益相關者達成共識始終

28、是他們面臨的一大挑戰。技術本身固然可以擴展，但這些關系則不能。Etiemble 表示，“我們必須經常進行革新，每進入一個新的地域都是如此?！盤EXA 現在不斷重復這一過程以進行擴張，與英格蘭銀行合作，在英國生態系統中占據了一席之地。Etiemble 表示，“我們不能僅依賴于最佳實踐”，并強調持續演進的必要性?！拔覀冃枰粩嗵剿飨到y本身以及企業本身如何靈活應變?！奔词故菙底衷髽I也必須不斷革新：PEXA“我們必須經常進行革新，每進入一個新的地域都是如此?！盓glantine Etiemble，PEXA 首席技術官17麻省理工科技評論 洞察力啟用新商業模式或數字渠道提升客戶體驗提升員工體驗滿足業

29、務伙伴的需求或期望更好地洞察我們的運營情況使傳統技術實現現代化遵守法規或網絡安全要求履行社會責任或實現可持續發展目標8%31%45%4%4%3%3%2%圖7：投資回報率仍是推動轉型的首要因素推動企業轉型的最重要因素是什么？來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年0505可持續轉型以客戶價值為中心推進企業實施數字化轉型的一個非常具有誘惑力的動力是有望快速實現運營成果，包括：減少文書工作，加速財務結算，也許還可能通過自動化削減勞動力。追求這些目標可能會產生即時投資回報，但這種短視的格局幾乎無疑會導致企業錯失良機，Furr 表示：“我發現，實現數字化最合理的目標是為了更好、更快、更高效地為客戶提

30、供服務，而不應該是為了節省成本?！碑敪h境中的一切都在變化時，關注客戶價值和體驗是唯一恒定不變的真理。隨著客戶需求的發展，需要不斷地革新企業的產品、服務和企業本身，正如這些案例所示。18 麻省理工科技評論 洞察力24%40%24%25%24%15%24%6%24%7%24%5%24%2%失去收入或增值機會落后于競爭對手未能滿足客戶期望蒙受品牌價值或聲譽損失增加監管或網絡安全風險難以吸引或留住人才無法履行社會責任或實現可持續發展目標圖8：很少有人認為客戶體驗是首要問題如果企業轉型失敗，您預計最嚴重的后果是什么？來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年0606保德信金融的 Sala 表示，“在數

31、字化之前，我們更專注于后臺事務。數字化時代的到來確實促使我們更關注客戶體驗和業務合作伙伴體驗?！睘榇?，保德信金融團隊必須更直接地與客戶互動，聽取客戶反饋。他表示，“我們必須讓團隊與客戶直接聯系，以了解我們的產品是否滿足其需求?！蓖ㄟ^實行這種措施，他們得以開發出更卓越的產品，并且使整個企業建立了更強烈的以客戶為中心的意識。很少有人考慮客戶價值當被要求推動企業轉型的因素進行排名時，近一半的受訪 者（45%）將重點放在投資回報率（ROI）上，將啟用新商業模式或數字渠道放于首位。只有 31%的受訪者將提升客戶體驗排在第一位。其他選擇，例如提升員工體驗（8%）、使傳統技術實現現代化（3%）以及履行社會責

32、任或實現可持續發展目標（2%），明顯更少作為企業轉型的主要動機。當問及企業如果不進行轉型會發生什么情況時，客戶體驗也不是他們首要關注的焦點。只有 15%的受訪者認為未能滿足客戶期望是轉型失敗最嚴重的后果，遠遠排在收入或增長機會損失（40%）和落后于競爭對手（25%）之后，屈居第三位。在不以客戶體驗為中心的情況下謀求企業增長違背了當今一些大型數字品牌的經驗教訓，并且表明領導層對這種增長的來源存在理解偏差?！皩崿F數字化最合理的 目標是為了更好、更快、更高效地為客戶提供服務，而不應該是為了節省 成本?！盢athan Furr，INSEAD 戰略副教授19麻省理工科技評論 洞察力圖9：很少有轉型以員工

33、體驗為中心“提升員工體驗”作為轉型推動因素的排名由于轉型失敗，“難以吸引或留住人才”的排名0606賦能員工是進化型組織的關鍵能力8%排名第一12%排名第二16%排名第三64%未排名5%排名第一16%排名第二13%排名第三66%未排名來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年任何技術只要用戶不接受，都不會成功。賦予員工自主權和適當的技能，并且圍繞員工建立有利的企業結構，將幫助他們充分利用新技術工具并為下一次轉型做好準備。在我們的研究中，很少有受訪者表示，增強員工體驗是推動他們轉型的動力。當被要求對推動企業轉型的因素進行排名時，只有 8%的受訪者將提升員工體驗作為最大的推動因素，只有大約三分之一

34、的公司（36%）將其列入前三名。如果未能關注到員工，企業就有可能失去應對當前和未來挑戰的關鍵手段。隨著對精通數字技術的頂尖人才需求的增加，這些企業可能會全面處于不利地位。20 麻省理工科技評論 洞察力相比之前，保德信金融已經轉變思維，不再局限于當前的技術棧，而是強調每位員工都應成為終身的技術學習者。Sala表示，“每個人都需要不斷學習，因為每隔幾年技術棧就會推陳出新?！盉astian 補充說，員工也非常滿意?！拔矣幸粋€員工在保德信工作了30 年，她說，20 年來我第一次感覺自己還活著。當聽到如此資深的老員工這樣說的時候，我們就知道這些事情非常振奮人心?！薄爱攩T工看到組織有意投資于他們的個人發展

35、和成長時，會更有動力參與到轉型過程中來，”De Santis 表示。他曾與一家制造商合作，幫助他們實施人工智能圖像識別以發現零件缺陷，該制造商選擇使用這項技術來為員工賦能，而不是替換他們?！拔覀兘⒘艘凰鶖底謱W院，以提高員工的數字技能，并加快我們業務的現代化，”De Santis 表示，“我們首先專注于使制造工廠的團隊具備可視化和分析車間數據的技能，使他們能夠推動生產流程的改進，這對企業來說是一項重大的變革舉措?！弊罱K，制造缺陷率下降到幾乎為零?！拔矣幸粋€員工在保德信工作了30年，她說，20年來我第一次感覺自己還活著?！盧obert Bastian，美國保德信金融集團全球數字和美國退休與保險業

36、務首席信息官070721麻省理工科技評論 洞察力0707建立實驗思維根據麥肯錫的研究，企業采取的轉型行動越多，最終成功的機會就越大。這項研究的作者寫道，“成功和失敗之間的主要區別，不在于企業是否遵循特定的行動原則，而在于企業在轉型的整個生命周期中采取了多少行動?！?實驗以及由此遭遇的失敗經驗是成功轉型不可避免的必要因素。De Santis 表示，“您需要坦然接受，高風險的轉型計劃最終可能會失敗，所以要謹慎平衡轉型投資組合的風險?！泵恳淮问《际且淮螌W習的機會，前提是在失敗后仍繼續進行一次又一次的嘗試。在追求轉型成果的過程中，快速迭代（“更快地失敗”）的能力與任何其他技能一樣是一種組織技能?！皯c

37、祝勝利很容易，”De Santis 表示，“但復雜的轉型是不斷演進的過程，最終總是會在某種程度上面臨失敗。領導者如何處理這些挫折，以及如何反思和利用這些經驗教訓，將有助于提升企業的快速響應水平?！盨ala 認為，變化的速度之快往往會減輕失敗的影響?！耙酝?，我們會評估特定的技術?；虍a品，制定 15 年或 20 年的發展決策并堅定不移地踐行這些決策；現在可能就不會這么做，”他說道，“我們會更快速地修正不完善的決策。在發生預期之外的波折時，可以更輕松靈活地進行補救?！睆膶嶒炛袑W習的能力我們的研究發現，許多企業并不完全相信自己的實驗能力，不能承受實驗的失敗。盡管大多數受訪者表示，他們的企業已采用靈活、

38、敏捷、數據驅動的方法體系來制定戰略和開發產品，但他們對企業自我重組或快速執行戰略的能力信心 不足。大多數受訪者表示，他們已經使業務和技術戰略保持一致（86%表示同意），采用了敏捷實踐（81%），并使用數據獲取前沿洞察力（80%）。當被問及其企業制定和執行戰略變革的能力時，受訪者持樂觀態度，表示自身企業能夠對客戶期望和市場需求的變化迅速做出響應（94%），并且經常審查和修訂其戰略（88%）?！澳枰谷唤邮?，高風險的轉型計劃最終可能會失敗?！盡arcelo De Santis，Thoughtworks 首席數字官22 麻省理工科技評論 洞察力盡管受訪者表示其公司已經采用了敏捷方法，他們快速開展實

39、驗的能力似乎還不夠成熟。一些受訪者表示，其企業并不能夠快速執行決策（76%），或者根據需要輕松重新分配資源（77%）和人才（71%）。對于大多數受訪者而言，失敗是其企業無法承受之重：只有 60%的受訪者認為，他們的企業會迅速叫停不見成效的項目。Miller 強調，要想與市場上的新進入者競爭，公司必須具備根據環境需要徹底改造公司的能力和意愿，而不僅僅進行 一些無關痛癢的小修小補?！白罱K，您必須判斷自己所面臨的顛覆是否特別強勁，以決定是否必須重新開始，”他表 示，“面對初創企業和新型企業構成的挑戰，從內部進行迭代是一條更加艱難的轉型之路?！泵艚菁纯焖僬{整并響應不斷變化的環境的能力，借由21 世紀初

40、敏捷軟件開發運動的興起，敏捷已然成為一個商業流行語。在隨后的二十年里，各種創新的敏捷實踐開始廣泛應用于商業領域，例如迭代設計思維流程、沖刺（sprint）、頻繁的早期反饋循環，以及對持續增量改進的重新定位。Thoughtworks 對運營敏捷和戰略敏捷進行了劃分：前者是指使現有業務運營更加高效的敏捷能力，后者是指企業改變其戰略、商業模式或運營結構以滿足當下需求的能力。5Thoughtworks 首席顧問兼企業敏捷一書的作者Sunil Mundra 認為，戰略敏捷型企業具有三項關鍵 能力：洞察：快速吸收相關信息，例如客戶需求、新興技術和不斷變化的市場前景 調整：根據這些信息改進業務戰略 響應：迅

41、速為客戶提供新價值Motability Operations 首席執行官 Andrew Miller 對此表示贊同。他表示，“從更廣泛的意義上來說，敏捷是指能夠在事情發生變化時朝著正確的方向發展。對我而言，敏捷源于思維模式，一旦置身其中，發現市場帶來的機會，就會樂意改變相應流程?！睉鹇悦艚荨懊鎸Τ鮿撈髽I和新型企業構成的挑戰，從內部進行迭代是一條更加艱難的轉型之路?！盇ndrew Miller，Motability Operations 首席執行官23麻省理工科技評論 洞察力強烈同意同意反對強烈反對6%31%63%10%23%65%1%圖10：公司已采用敏捷實踐受訪者普遍表示，他們正在使用敏捷原

42、則和方法。來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年我們及時響應客戶期望和市場環境的變化。我們經常審查和修改我們的戰略。非常同意有些同意有些不同意完全不同意11%53%33%15%34%44%5%3%我們的業務和技術戰略是一致的。我們使用迭代產品設計方法。非常同意有些同意有些不同意完全不同意15%55%26%16%51%30%4%3%我們使用數據、高級分析和機器學習來獲得洞察力。整個企業都在采用敏捷實踐。24 麻省理工科技評論 洞察力080822%31%45%23%30%47%1%1%圖11：企業仍缺乏實驗能力企業對自身的流動性（這種流動性能夠促進企業演進）缺乏信心。權力下放，由實戰人員負責

43、決策。戰略決策一旦制定下來，就可以迅速執行。20%24%53%27%17%55%3%1%我們能夠在優先事項發生變化時迅速重新分配資金 和資源。我們能夠在優先事項發生變化時迅速重新分配人才。37%15%45%4%如果一項計劃沒有成效，我們很快就會將其叫停。強烈同意同意反對強烈反對來源：麻省理工科技評論洞察力調查，2023年25麻省理工科技評論 洞察力0808結論：隨時準備不斷演進未來世界最永恒不變的特征就是變化，企業必須能夠不斷適應始終瞬息萬變的環境。我們的研究表明，大多數企業在很大程度上尚未轉向持續演進的思維模式，致力于發展企業能力以實現持續迭代的變化。企業的數字化轉型不應僅專注于采用新技術，

44、企圖一勞永逸。相反，企業應該采取不斷演進的態度，專注于培養人才和企業能力，不斷適應各種變化。我們發現，如果企業在轉型過程中注重創造客戶價值并培養員工提出和解答新問題的技能，往往最有可能獲得成功。具備試錯和快速恢復能力的實驗思維模式至關重要。如今許多企業都在其技術能力和組織架構上采用了適應性很強的靈活方法，但企業只有在其整個運營模式中建立不斷演進的能力時，才能實現自身真正的優勢。許多企業缺乏這種結構上的流動性，即根據技術架構和業務戰略的變化來調整企業結構的能力。因此，當企業結構無法滿足需求時，企業將被迫采取顛覆性重組。企業采用與其技術方法相匹配的運營方式建立一定程度的可塑性，將實現企業彈性并創造

45、可持續的商業價值，不僅能夠隨時調整其所運營的業務，還能靈活改變其運營方式。盡管推動轉型的具體技術將會不斷變化，但應對行業下一次徹底變革的能力將在未來很長一段時間內帶來持續回報。De Santis 表示，“數字化轉型的頂峰是采用有效的企業運營模式，盡可能按需響應客戶期望和業務環境的變化；從本質上講，這是數字化轉型之旅的核心要義?！薄皵底只D型的頂峰是采用有效的企業運營模式，盡可能按需響應客戶期望和業務環境的變化?！盡arcelo De Santis，Thoughtworks 首席數字官26 麻省理工科技評論 洞察力關于麻省理工科技評論洞察力麻省理工科技評論洞察力部門是全球歷史最悠久的科技雜志 麻

46、省理工科技評論的定制出版部門，以麻省理工這所世界頂尖理工學院為后盾，就當今前沿技術和商業挑戰開展實時活動和研究。該洞察力部門在多個國家進行定性和定量的研究與分析，并發布各種各樣的內容，包括文章、報告、信息圖、視頻和播客。通過日益壯大的 麻省理工科技評論全球洞察力團隊，該洞察力部門可以與全球高管、創新人士和企業家廣泛交流，進行各種調查和深入訪談。盡管已盡力驗證本報告中信息的準確性，但對于任何人員對本報告的信賴或對于本報告中列出的任何信息、意見或結論，麻省理工科技評論洞察力部門不承擔任何責任或義務。2023麻省理工科技評論洞察力部門版權所有。保留所有權利。關于ThoughtworksThought

47、works 是一家集戰略、設計和工程服務于一體的全球技術咨詢公司，致力于推動數字化轉型與創新。我們在 18 個國家/地區設有 50 個辦事處，擁有超過 12,500 名員工。在過去 30 年多的時間中，我們以技術作為核心 優勢，幫助客戶解決復雜的業務問題，為客戶帶來非凡體驗。插圖插圖由 Tim Huxford 利用 Shutterstock 素材創作而成。腳注1.“IDC 全球數字化轉型支出指南”，國際數據公司（IDC），2021 年。2.Patrick Forth、Tom Reichert、Romain de Laubier 和 Saibal Chakraborty，“扭轉數字化轉型成功的幾率”，波士頓咨詢公司，2020 年 10 月 29 日。3.Michael Bucy、Bill Schaninger、Kate VanAkin 和 Brooke Weddle，“出師不利：為何即使轉型成功也會功虧一簣，”麥肯錫公司，2021 年 12 月 7 日。4.出處同上。5.Daniel Pallozzi，“席卷科技界：回歸敏捷實踐的根源，”Thoughtworks，2018 年 10 月 16 日。麻省理工科技評論 洞察力