北森人才研究院：2020中國企業人才盤點白皮書(48頁).pdf

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1、人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 2020 中國企業 前言 ， 中國經濟在經受著沖擊與挑戰， 這也直接或間接影響到企業的人才管理。 盡管處于 不同發展階段的企業在管理方面遭遇的挑戰不同， 但隨著精益管理的迫切性不斷增加， 大部分企 業的成功基線是一樣的需要有一本清楚的人才賬本， 以應對越來越不確定的內外部環境。 伴 隨著中國企業的探索和成長， 我們看到人才盤點作為一項HR的關鍵引擎來指引人才規劃， 已在愈 來愈多的組織中得以實現和傳承。 本報告以中型企業（員工規模為500-2000人）的人才盤點實踐為主題， 通過調研數據分析， 結合企業實踐訪談， 嘗試展現當前企業在人才盤點實踐中的期待、

2、訴求、 實踐現狀和挑戰， 以期為 企業未來的盤點實踐優化提供方向指導和科學數據支撐。 本報告中的數據洞察， 來自北森2019年發起的中型企業人才盤點實踐調研活動所收集的信 息。 在此項調研中， 我們收集了來自28個省市地區550家中型企業的盤點實踐調研數據。 在調研活 動后， 我們有幸邀約到了部分參與調研的企業開展深度訪談， 進一步收集到了諸多珍貴的觀點以 及優質的盤點實踐案例， 這些信息中的部分也在本報告中得以呈現。 北森人才管理研究院1 當前 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 2020 White Paper on Talent Review of Chinese E

3、nterprises 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 北森人才管理研究院2 Contents目錄 核心發現和結論 前言 Part 1 Part 3 Part 4 Part 5 關于人才盤點，HR 面臨哪些挑戰？ 持續做盤點的企業，有哪些成功因素？ 北森人才管理研究院 結語 附錄 2.1 外部環境 5.1 人員的積極卷入 5.2 流程的規范實施 5.3 文化的逐步建立 2.2 內部因素 01 03 44 43 45 08 12 08 08 25 30 32 32

4、 37 39 40 26 27 17 18 21 16 10 09 12 10 2.1.1 VUCA 時代沖擊，推動人才標準全面升級 2.1.2 行業變化倒逼企業重視人才，實施人才盤點 2.1.3 人才管理理念逐步推廣，推動盤點實踐積累 3.1 盤點目標：摸底任用、梯隊建設和挖掘高潛 3.2 盤點對象：聚焦承上啟下的中層管理者及關鍵崗位后備 3.3 盤點工具：多關注硬性指標，測評工具的使用日趨成熟 3.4 落地應用：聚焦人才池搭建，培養方向錨定 4.1 HR 挑戰一：平衡多方訴求 4.2 HR 挑戰二：后續落地到位 4.3 HR 的隱形挑戰：掌權者的支持 5.2.1 明晰業務策略，確定人才需求

5、 5.2.2 聚焦盤點人群，實施盤點流程 5.2.3 結果有效落地，后續持續追蹤 2.2.1 企業發展周期影響人才盤點的發起 2.2.2“新掌舵者的加入”，驅動人才盤點的發起 2.2.3“專業人士”和“開放氛圍”也影響著盤點的發起 何為人才盤點？ 企業怎么做盤點？ Part 2企業為什么要做盤點？ 04 24 29 06 14 核心發現和結論 外界環境推動越來越多的企業回望自己的人力資本 “盤子” ， 規劃梳理 “人才賬本” ， 為未來商業戰略做好有效的人才支撐。 企業發展周期會影響人才盤點的實施。 “青春期” 的企業快速發展， 需要快速錨定 “潛才” 加以培養， 為一線作戰單元管理者做迅速補

6、位； 穩定期的企業在快速搶占業務 先機后， 更關注從 “人員管理” 上要效益， 因此優化人才結構， 搭建人才梯隊是其主要關 注點； 貴族期的企業正經歷轉型的陣痛， 為了錨定引領變革的 “領頭羊” ， 新業務下的人 才升級成為首要的人才任務。 “專業人士操盤” 和 “開放的文化氛圍” 是人才盤點成功的 “定心丸” 。 多數企業發起人才盤點的目的有三：摸底任用、梯隊建設和挖掘高潛。 在盤點對象上，多數企業盤點對象聚焦中層管理者及其后備。從職責上看，中層管 理者起著“承上啟下”的關鍵作用，從產出效果上看，對中層管理者的人才管理動作產 出效果更明顯。 在盤點工具上，多數企業使用硬性指標（如績效、資格篩

7、選等）來盤點人才。與此 同時，越來越多的企業也開始引入客觀的人才評鑒工具（如線上測評），以提升效率和 確保評估結果的客觀性。 在落地應用上， “搭建人才池， 錨定培養方向”是多數企業盤點結果應用的主旋律。 一次成功的人才盤點， 往往來自 “人員的積極卷入” 、 “流程的規范實施” 和 “文化的逐步建立” 。 北森人才盤點 “成功模型” 整合了以上三大關鍵因素， 包括“高層牽引” 、 “業務 配合” 、 “文化支撐” 、 “核心流程” 四個方面。 “高層牽引” ， 指的是 “自上而下” 的力量牽動更能促進盤點項目成功。 “業務配合” 和 “文化支撐” ， 起到雙輪驅動的作用， 驅動盤點順利推進。

8、 “文化支撐” ， 一方面指企業的盤點習慣， 另一方面也指企業內部 “開放、 坦誠” 的 氛圍。 “核心流程” ， 指的是企業有完善、 規范的盤點規劃和實施流程， 這是盤點更有效、 平穩落地的保障。 核心 流程 高層 牽引 業務 配合 文化 支撐 圖 1 北森人才盤點成功實踐三角模型 北森人才管理研究院3 內外部環境變化推動企業實施人才盤點人才盤點成功保障：三角模型 人才盤點實踐發現 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises 2020 White Paper on T

9、alent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 北森人才管理研究院4 北森人才管理研究院4 何為人才盤點？ PART 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises 北森人才管理研究院5 何為人才盤點？ 廣義上的人才盤點（Talent

10、 Review） ， 是企業管理人才的一項重要流程。 在這個流程 中， 企業盤點內部人才的優勢、 待發展領域、 職業發展的可能路徑、 職業空缺風險以及現 在和未來的繼任者， 通過系統評估目前內部的人才數量、 質量、 結構， 建立起企業的人才賬 本， 把員工能力透明化、 數據化和結構化， 從而加強員工自我認知、 提升員工能力， 撬動業 務戰略與決策。 從更加通俗的層面來說， 人才盤點， 是 “一桌子” 人， 通過引入多方數據（包 括履歷、 經驗、 績效、 勝任情況、 多方評價等） ， 在企業內部通過充分的信息溝通和討論， 最 終對某些關鍵崗位的關鍵人才的任用評價、 管理建議與人才發展路徑等達成共

11、識的過程。 人才盤點這一概念最早源于美國通用電氣（GE）公司的實踐， 之后在世界各地的企業 中得到應用和發展。 近年來， 中國企業也開始積極關注并投入實踐， 尤其是各行業頭部企 業， 逐漸將人才盤點內化為組織的關鍵管理流程之一。 眾所周知， 阿里巴巴每年有三件大 事： 9-10月定戰略， 11-12月做預算， 2-5月做人才盤點。 眾多研究和企業實踐表明， 當企業的戰略創新模式已確認的時候， 能夠決定企業成敗 的最大變量不是資金等物化資源， 企業間的競爭力差異更多來自人才。 人才盤點最關鍵的 價值， 就在于前瞻性地促進組織人才和人才需求之間的動態匹配， 從而更好地支撐組織戰 略目標的實現。 2

12、020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 北森人才管理研究院6 北森人才管理研究院6 企業為什么要做盤點？ PART 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises 北森人才管理研究院7

13、企業為什么要做盤點？ 北森人才管理研究院2019年針對中型企業的人才盤點實踐調研數據顯示， 有80%的 企業實施過或者打算實施人才盤點。 具體來說， 26%的企業定期持續在做盤點， 31%的企 業考慮今年啟動盤點， 23%的企業過去做過盤點。 從外部環境來看， 伴隨著VUCA時代的沖擊、 經濟形勢的變 化， 越來越多的中國企業告別躍進式發展， 開始調整、 優化、 革新 原有的商業模式， 由此企業也勢必面臨著 “缺乏新型人才” 和 “人 才轉型難” 等人才困境。 與此同時， 各行業的平臺化、 生態化的布 局與業務跨界也在倒逼著企業更加重視人才， 需要了解人才全貌 和打造高效團隊。此外， 隨著中國

14、本土化人力資源管理理論和實 踐的積累， 人才管理理念逐漸推廣 ， 也推動著市場日臻成熟， 為人 才管理相關項目提供了發展的土壤。 從企業內部發展情況來看， 企業不同發展階段、 戰略和流程 的變革、 業務形態的變化、 文化氛圍的開放度等因素共同影響著 人才盤點的發起。 此外， 一些企業中， 核心管理層的變動， 如新掌 舵者的加入（CEO、 二代接班人、 新的HR高管等）也將促成人才 盤點的發起。 盤點“大熱”的原因，包括外部環境的變化和企業的內部發 展情況兩個方面。 圖 2 企業是否操作過人才盤點 定期開展 已常態化 沒做過 也沒有啟動計劃 過去做過 現在暫無計劃 考慮今年內 啟動盤點 26%

15、23% 20% 31% 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 北森人才管理研究院8 2.1 外部環境 VUCA 時代沖擊，推動人才標準全面升級 行業變化倒逼企業重視人才，實施人才盤點 全行業企業都在面臨著VUCA時代帶來的劇變。 如在制造行業， 工業4.0時代來臨， 科 技日新月異的發展推動制造業飛速變化。 一方面上游服務商推進制造業變革， 生產設備和 服務商為制造企業提供自動化、 智能化生產設備、 相關服務和技術支持， 傳統制造不斷與 機器制造、 信息化數控制造有

16、機整合， 以實現高人效、 低成本、 提升盈利空間。 另一方面， 下 游互聯網零售商也在賦能制造業企業轉型， 互聯網零售商深入企業， 利用大數據在精益生 產、 品質管控上對制造端產生影響。 在此背景下， 越來越多的企業面臨著 “缺乏新型人才” 、 “人才斷層” 及 “人才轉型難” 的人才管理困境。 各行業企業在經歷著VUCA時代的 “人才陣痛” ， 走在前列的企業已經在積極擁抱變 化， 如銀行業從 “傳統金融” 到 “互聯網金融” 的轉變與融合， 國有五大銀行與騰訊、 阿里巴 巴、 百度、 京東等互聯網企業的深度合作。 VUCA時代下也催化出了更多的新經濟模式、 新 商業模式、 新技術和新生態，

17、 行業玩法快速變化， 企業在對外擁抱變化的同時， 對內更要做 好人才的全面升級， 尋找、 投資、 儲備能夠主動適應， 帶領組織迎接變化、 快速創新的未來 型人才。 就房地產行業而言， 自2010年城鎮化速度逐步放緩， 需求端很難支持房地產繼續爆發 式增長。 在行業增速放緩和競爭逐步加劇的背景下， 企業如何提升自己的品牌、 運營效率、 管理能力方面的綜合競爭力成為核心關注點。 而這些競爭的背后， 其根本是人才的競爭， 01 02 新地產時代對地產企業的人才管理成熟度、 人才儲備質量提出了 更高要求。這些挑戰倒逼著企業尋找能夠帶領企業破局， 打造持 久競爭力的掌舵人， 尋找能夠將公司戰略遷移分解到

18、具體職能和 業務規劃上的 “領頭羊” ， 以及在企業中能承接執行任務的中堅力 量。 可見， 行業的發展變化從某種程度上也推進了企業發起人才 盤點。 再以互聯網行業舉例， 伴隨著AI、 人工智能、 大數據的廣泛應 用， 相關人員的需求大幅增長（ 人社部、 市場監管總局、 統計局 聯合發布新職業， 2019 ） 。 新進互聯網企業如雨后春筍， 蓬勃發 展， 組織間的人才爭奪愈演愈烈， 進一步催生了人才流動率的攀 升， 核心人才保留成為一大難題。 面臨這樣的境況， 企業需要 “兩 條腿走路” ， 一方面要提升和打造自己的雇主品牌， 增強對目標人 才的吸引力， 擴大人才入口； 另一方面為確保企業文化不

19、被稀釋， 企業也要對內尋找有潛力的人才加以培養作為后備， 同時定位明 星人才、 骨干人才， 實施資源的有效傾斜， 實現有效保留和激勵核 心人才， 進而提升人才管理投資回報率。 可見， 類似于互聯網行業， 產業結構的升級、 科技的迭代加速和劇變的外部環境， 也在推動 企業對外擴大人才入口的同時， 需要對內打造高效的人才團隊， 理 清人才賬， 以助力企業在商業競爭中脫穎而出。 近幾年， 全行業數字化轉型是大勢所趨。 信息化和數字經濟 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises

20、 北森人才管理研究院9 人才管理理念逐步推廣，推動盤點實踐積累 縱觀國內人才管理行業發展歷程， 2010年， 人才管理理念在國內逐步發展并延展； 2014-2016年， 人才管理理念逐步深化， 相關的項目也大量落地、遍地開花； 進入2018 年， 人才管理行業開始步入了 “數字化” 的時代， HRIS、 一體化管理平臺理念開始廣泛建立 并被接受； 而如今， 越來越多的企業開始嘗試連接一切互聯網資源和新型技術， 構建自己的 人才管理生態系統。 人才管理理論和技術的日趨成熟， 相關實踐的不斷積累， 為人才盤點 項目的發起提供了堅實的土壤。 的不斷發展， 驅動著企業的數字化升級。 在全方位的數字化升

21、級中， 企業對產品、 運營、 供 應商、 顧客、 人才等都需要進行可視化、 動態化的數據處理。 而在數字化人才的進程中， 就 員工個體層面， 企業也不再滿足于對基礎人事信息的收集和了解， 希望能夠積累和挖掘更 加全面的人員數據， 進而對員工的未來產出、 留任、 發展做出更加精準的預測。 在某些頭部 互聯網公司里， 通過員工的日常工作動作和團隊互動等數據的收集及分析， 來檢測員工工 作狀態和預測離職傾向， 并及時為上級提供預警的技術已經不再是紙上談兵。 而在組織層 面， 隨著業務的擴張或轉型， 企業的高層管理者和HR高層迫切希望能有更加全面、 宏觀的 人才全景視圖。 在這些訴求之下， 愈來愈多的

22、企業期待通過人才盤點， 去了解關鍵人才的 畫像以及全盤人才的全貌， 來更好地支撐業務戰略的落地。 03 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 北森人才管理研究院10 2.2 內部環境 2.2.1 企業發展周期影響人才盤點的發起 “企業所處的環境決定企業應采取的戰略” （ 戰略的本質 ） ， 其所處的發展階段亦 會決定所采取的人才戰略。 處于 “孕育期” 、 “嬰兒期” 的企業（企業生命周期參考圖4） ， 第 一要務是在市場站穩腳跟， 解決 “生死存亡” 的問題， 這

23、一時期， 企業對人才標準也很難有 明確的要求， 因此這一階段的企業較少發起人才盤點。 而 “青春期” 到 “官僚期” 的企業， 面 臨著業務擴張、 轉型帶來的人才管理挑戰， 這些企業發起人才盤點的比例則整體比較高。 此次調研數據結果也顯示： 快速成長、 穩定發展及轉型變革期的企業更傾向定期開展人才 盤點。 圖 3 各發展階段定期開展人才盤點的企業占比 業務萎縮期 初創期 轉型變革期穩定發展期 快速成長期 28% 12% 23% 30% 具體來看， 對于青春期的企業， 業務快速擴張， 組織裂變， 如 何保證一線作戰單元的迅速補充， 快速步入發展正軌， 持續性地產 出結果是企業的重點關注問題。 為

24、保證內部文化不被稀釋， 人員快 速上手， 企業更傾向從內部提拔 “業務能手” ， 加以培養， 成為基層 管理者。 在此背景下， 人才盤點的發起， 其實是踐行 “小步快跑” 的 策略： 在確定大體的戰略方向后， 人力資源部門通過人才盤點， 在 內部定位高潛人才， 傾斜資源， 用好少數關鍵人才， 獲得快速的業 務產出， 并在快速推進的過程中去做動態調整。 而對于盛年期和穩定期的企業來說， 過往 “從規模要效益” 也 逐漸轉向 “從管理要效益” 。 之前在快速擴張階段火速提拔的管理 者們， 是否逐漸暴露其管理能力不足的問題？ 在內部機制上， 責權 定位不明確是否導致了編制冗余？ 業務優化下人員結構持

25、續調整， 團隊如何搭配才能發揮最大效能？ 因此， 此階段的企業更多需要 明確管理層級和重點崗位的用人標準， 優化人員結構， 搭建人才梯 隊， 有效激活和保留關鍵人才， 從而實現 “選用有機制、 發展有路 徑、 保留有方向” 。 而貴族期和官僚期的企業伴隨著業務的轉型和升級， 在人才 的布局上， 企業一方面需要自上而下推動變革的 “領頭羊” ， 另一 方面也需要能夠承接變革的高效執行者。 變革的 “領頭羊” 需要在 14% 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises 北森人

26、才管理研究院11 戰略上帶領企業破局， 引領組織和文化的重塑和優化， 打造新業務形態下的高效團隊； 而執 行者則需要擁抱變化， 積極主動， 勇于創新， 高效地承接企業業務轉型的執行和推進。 在此 時發起人才盤點， 往往能夠定位到這樣的人才， 并推動變革文化在組織中的宣導和穿透。 調研數據也顯示， 多數發起盤點的轉型期企業分布于地產、 制造業、 醫藥、 金融行業。 在地產行業， 企業忙于 “去地產化” 的轉型升級； 制造業則以 “智能+” 為主題， 轉型智能制 造； 在醫藥行業， 基于政策調整的背景， 產業整合和業務改革勢在必行； 而在監管政策和競 爭局勢變化的當下， 銀行業也面臨著 “金融+零

27、售” 及 “金融+科技” 的轉型挑戰。 在這些商 業格局的變化之下， 企業對組織管理的變革避無可避， 在人才管理上也需要承接變革， 而 人才盤點則肩負著重塑能力標準、 確定領軍人物、宣貫變革對人才的要求、 識別并保留最 核心人才的重要使命。 綜上， 企業發展階段不同， 其對人才的要求也不同， 因此對人 才盤點的期待也各異。 在不同的商業挑戰下， 人才盤點作為企業規?；l展的重要 引擎， 是人才管理常用的切入方式， 承擔著解決人才問題的關鍵 使命： 在快速發展期能幫助企業去定位關鍵人才， 實現更高效的 人才供應， 有效支撐業務； 在穩定發展期能幫助企業明確人才畫 像， 搭建人才梯隊， 實現人才激

28、活； 在轉型變革期能幫助企業重 塑人才標準， 穿透變革文化， 實現人才升級。 圖 4 從企業生命周期管理看人才盤點時機 企業成長階段企業穩定階段 有創新的概念 并開始實施 （Adizes,1989) 概念為市場接受 企業收入迅速成 長 企業進入盈利 階段 收入與利潤增 加 建立了一定的 市場地位 但內部管理尚 未跟上 發展快、 不成熟 未雨綢繆、激發 潛能 成熟而規范 市場地位顯著 收入與利潤穩定 成長停滯 企業內部優越 感強，做事講 求程序規范 企業收入開始 下滑 管理制度制約 了企業靈活性 和競爭性 企業在市場上 地位迅速下滑 嬰兒期學步期青春期盛年期穩定期貴族期官僚期 企業衰退階段 孕育

29、期 發展平穩，新業務新需求 挖掘人才、提高效能 轉型、官僚文化、發展空間不明 人才透明化，重燃活力 適合做人才盤點的階段 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 北森人才管理研究院12 圖 5 人才盤點操盤手所需的知識技能、能力和資歷 2.2.2“新掌舵者的加入”，驅動人才盤點的發起 除了外部環境及組織自身發展的因素， 很多人才盤點的發起也往往是基于樸素的需 求新掌舵者希望了解人才的現狀。 新上任企業 CEO， 家族性企業的二代接班人， 新加 入的 HR 高管， 企業

30、兼并購后的空降管理者， 這些新的掌舵者在新職位的適應期， 有較強 烈的了解企業人才現狀的訴求。 在這樣的背景下， 發起人才盤點項目， 更有類似 “點花名冊” 的性質， 幫助新管理者了解人才現狀， 定位同盟軍。 除了新掌舵者的影響， 我們在調研和訪談中還發現， 在快速發展期的企業中， 人力資源 部門在推進人力資源管理體系化的過程里 , 會發起一些人力資源框架性的項目 , 如職級職 等、 薪酬架構、 任職資格構建。 而當這類項目獲得階段性的結果時， 也往往是企業首次發起 人才盤點項目的最佳契機。 在這類項目成果的基礎上， 企業內部的人力資源分類、 分層初步 實現了制度層面上的構建； 而人才盤點可以

31、將視角聚焦于人才的精細化識別和管理， 盤點 的結果將直接應用于職級職等體系的補位。 2.2.3“專業人士”和“開放氛圍”也影響著 盤點的發起 調研數據顯示， “沒做過， 也沒有人才盤點計劃” 的企業中， 43% 的企業認為原因在于 “缺乏專業人士組織和實施” 。人才盤 點是一種技術性較強的項目， 需要專業人士來策劃、 組織、 控制和 執行。 總結后續的訪談內容， 理想的人才盤點操盤手應該是這樣的 專業人士： 具備復合的知識結構， 有良好的項目管控能力， 且最好 在企業內部具備相當的影響力。 而當企業并未擁有這樣的專業人 士時， 他們發起盤點項目的概率會降低。 知識 技能 知識：人力資源、心理

32、學、組織行為學等 技能：測評技術，面試 技術，組織發展技術等 項目管理能力、風險 識別及把控能力、說 服能力、協同能力 最好熟悉企業的文 化， 熟悉內部關系， 獲得組織的信任； 有人才盤點項目操 盤經驗更佳 能力 資歷 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises 北森人才管理研究院13 此外， 有33%的受訪企業選擇了 “公司老員工較多， 內部關系復雜， 盤點過于敏感” 選 項， 位列第二。 這類企業一般組織架構相對穩定， 而且內部氛圍比較保守。 因此， 一方面人 才盤點

33、作為一個討論人才、 討論人事決策的項目， 被認為過于敏感； 另一方面， 因為組織架 構的穩定， 企業內部擔心無法直接承接盤點后的結果， 某傳統能源行業的受訪企業就表示， “我們遲遲不肯啟動高潛人才選拔項目的原因很簡單， 因為內部無崗位空缺可填， 無法為 選拔出的高潛人才給出發展空間。 ” 值得一提的是， 相比于民營企業， 文化氛圍相對更保守的國有 企業發起人才盤點的概率明顯更低； 參與調研的國企中有30%的 企業不做盤點， 民企的該數字為14%。 受政策環境等因素的影響， 國有企業的人才盤點項目多為 “青年干部培養項目” 或 “公開競聘 項目” 。 在這些項目上， 多數國企通過資歷篩選、 民主

34、評議、 述職面 試、 潛質評估等多種方式進行綜合評估， 以達到更加公平、 公開、 公正、 客觀的效果。 此外， 在人才盤點的風格上， 我們也發現國企 相對更加委婉含蓄， 例如會將盤點項目包裝成 “心理體檢福利” 等 主題， 而多數民營企業則相對更加直接和公開， 甚至犀利。 圖 6 沒有實施人才盤點的主要原因圖 7 “沒做過，也沒有啟動計劃”的各性質企業比例 30% 14% “沒做過， 也沒有啟動計劃” 的國有企業 “沒做過， 也沒有啟動計劃” 的民營、私營企業 企業正在縮減人才及人力資源投入 行業不景氣，盤點怕引起員工動蕩 目前企業人才數量、質量、結構都能夠符合企業發展的需求 內部氛圍較保守，

35、開放度不高，不適合人才盤底 企業戰略持續摸索，對于未來需要用什么樣的人，自己也沒有 考慮清楚 核心崗位目前都有人， 盤點出來的高潛怎么留用， 沒有很好思路 對人才盤點了解不多，難以對內說明清楚價值 高層不關注 公司老員工較多，內部關系復雜，盤點過于敏感 缺乏專業人士組織和實施 5% 6% 17% 19% 22% 23% 27% 31% 33% 43% 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 北森人才管理研究院14 北森人才管理研究院14 企業怎么做盤點？ PART 2

36、020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises 北森人才管理研究院15 企業怎么做盤點？ 企業實施人才盤點的過程大致分成四部分， 準備階段、 評估階段、 校準會階段與結果輸 出階段。 最為關鍵的是以下四個動作： 明確盤點目標， 錨定盤點對象， 配備盤點工具， 落地后 續應用。 通常情況下， 明確盤點目標和錨定盤

37、點對象屬于盤點實施前的準備階段， 此階段需要 確定人才盤點的范圍、 目標、 流程、 產出物形式， 以及與參與項目的業務負責人和高管進行 溝通。 如果涉及到IT工具的使用， 或者聘請第三方機構協助， 也會在準備階段敲定。 準備階段之后， 進入盤點的核心步驟人才評估階段， 此階段是不確定性較強的環 節， 也比較需要HR的專業能力， 包括使用能力技術、 評估技術、 發展技術和信息技術（如圖 8）來完成盤點工具的配備， 尤其是在企業第一次做人才盤點的時候， 更需要關注專業能力 的儲備。 其中， 存在不確定性的地方， 主要是制定人才標準并確保其可持續使用。 人才評估 環節往往涉及的人數較多， 還涉及到評

38、估手段的選擇， 多種評估方法相結合可以更加立體 地呈現人才的情況。 此外， 校準會雖不是所有盤點實踐中的必備環節， 但校準會往往能通過 促進高效溝通， 幫助組織獲得合理的人才評估結果， 并激發管理者的人才管理意識。 最后一個環節主要是展現人才盤點的成果， 通常會從組織和 個人兩個角度來呈現結果。 簡單易懂、 可視化、 可持續更新是人才 盤點結果近兩年的發展趨勢。結果輸出后， 后續應用的落地需要 緊扣目標進行專項設計。 圖 8 人才盤點采用的四大技術 基于對員工數據化的 優缺點分析，提供精 確的指導、培訓和發 展， 并實時監控、 復盤 數據化的發展效果。 使人才數據儲存和使 用更便利，更便捷地

39、分析和對比，呈現方 式豐富、 動態、 可調， 敏捷助力人才管理智 慧決策。 通過海量數據分析、 試測， 精準驗證、定 義一系列與員工工 作成敗相關的行為、 個性和動機等。 使用多元的測評工 具系統化評估員工 的行為、 個性、 動機， 并對數據進行整合 性數據分析和挖掘。 評估 技術 發展 技術 信息 技術 能力 技術 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 北森人才管理研究院16 調研數據顯示，企業盤點的三大目標分別是摸底任用、梯隊建設和挖掘高潛。 圖 9 受訪企業開

40、展人才盤點的目標 開展人才盤點的目標中排在首位的是摸底任用,有過半的（57%）企業表示開展人才盤 點源于領導期望了解人才全貌、 摸底人才現狀、 獲得組織的人才賬， 為下一步的人才任用 提供依據。 這種 “摸底類” 的盤點， 企業的關注點主要是摸排人才的現狀， 做到心中有數。 正如一位快速發展期的千人規模企業CEO在訪談中所言， “接下來業務上會有些規劃和動 作， 但在這之前， 我想理一理我有多少張（人才）牌” 。 其次， 有35%的企業認為現有管理層能力或數量不足， 不能 支撐業務持續發展， 希望通過人才盤點建設管理層后備梯隊。 再次， 有33%的企業開展人才盤點主要為了發掘內部高潛人 才，

41、并通過后續的培養動作， 打造企業關鍵崗位人才庫。如某互 聯網電商平臺每年都會通過人才盤點選拔出高潛員工， 讓他們參 與到公司精心設計的培養項目中。 在為期一年的培養期內， 企業 安排這些高潛員工按照 “評估-挑戰-支持” 的步驟持續提升能力 （評估： 通過自我認知測評深度了解自我； 挑戰： 在最挑戰的工作 戰場上實踐和提升自我； 支持： 借力公司內外部可支配資源提升自 我） ， 使其結合公司戰略發展方向要求和個人發展意愿快速成長起 來， 成為各崗位上能夠獨當一面的優秀人才。10%服務于人力資源體系化建設，希望人才能力數字化、人才檔案清晰化 24%為新業務、新市場或業務轉型尋找可用之才 28%每

42、年的常規性動作 14%人才斷層，為中高層職位尋找繼任 14%組織機構臃腫，期望優化人員 10%人才分布不均，希望通過盤點，撬動人才流動 3%其他 企業核心崗位人才不足，且外部招聘難度大，希望發掘內部高潛人才33% 現有管理層能力或數量不足，不能支撐業務持續發展，希望建設管理 層后備梯隊 35% 領導期望了解人才全貌、 摸底人才現狀， 為下一步的人才任用提供依據57% 3.1 盤點目標：摸底任用、梯隊建設和挖掘高潛 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises 北森人才管理研

43、究院17 調研數據顯示， 多數企業（61%）會把中層管理者（部門經理、 總監）作為盤點的主要 對象， 排在前列的是均是各層級關鍵管理者， 其次是核心崗位人才。 該結果與受訪企業規 模直接相關， 對快速發展的中型企業來說， 向管理要效益是最常見和直接的做法。 企業選擇中層管理者作為盤點的切入口， 源于三方面的考慮： 在職責上， “承上啟下” 的 定位使中層管理者在整個公司結構中起到至關重要的作用； 在中高層管理人才的供應上， 外 聘管理人才的成功概率并不高（一般約為35%） ， 因此企業開始將目光更多地轉向內部， 希 望更有效地識別、 培養、 晉升內部人才， 輸送至關鍵管理崗位； 最后， 從產出

44、效果來看， 聚焦 中層管理者的人才管理項目， 將為組織效能帶來更快速、 直接的收益和后續增長。 圖 10 受訪企業人才盤點的主要對象 3.2 盤點對象：聚焦承上啟下的中層管理者及關鍵崗位后備 0%100% 15% 22% 36% 48% 48% 61% 高層（VP、C*O） 全員 基層核心員工 中高層管理者（ 事業部負責人、 職能負責人） 一線管理者（主管、經理） 中層管理者（部門經理、總監） 2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐 北森人才管理研究院18 調研數據顯

45、示， 73%的企業在人才盤點工具選用中采用 “績效評價” 的方式， 其次是 資格篩選（如： 業績、 工齡、 年齡、 技能考級及資質證書等） 、 直線上級打分、 客觀的評價方 式（如能力測試、 潛力測試等）和360度評估。 其中， 績效通常代表一個員工過去的工作結果， 資歷則代表其過去的經驗和技能積 累， 兩者都是企業在人才盤點中需評估的基本信息； 若從崗位標準出發， 嘗試了解員工行為 是否達標， 企業通?；蛞肷霞壌蚍?， 或引入多方視角， 請直接上級、 同事和下級對員工進 行360度評定； 關于未來發展的潛力， 企業通常更多引入客觀的評價方式（如能力測試、 潛 力測試等） ， 通過科學驗證的工

46、具進行評估， 最大程度保證結果的客觀性， 以更好地預測員 工未來工作表現。 因此， 從過去績效、當前行為和未來發展潛力三大視角， 能幫助組織確 定盤點使用的工具， 從而更全面、 客觀、 科學地實施人才盤點。 雖然企業在盤點中依然最看重傳統的硬性指標（績效、資格）以 及上級打分，但也有較多企業嘗試引入新的評估技術此次調研中 有過半企業（51%）在人才盤點中使用了人才評鑒工具，更有相當 一部分企業將人才評鑒搬到了線上（30%）。企業采用線上測評工 具的原因在于：“測評相比訪談、面試等技術，其效率高，成本低， 數據易量化，對施測者專業能力要求也相對較低”。 一般來說，對人才測評有一定了解、甚至使用過

47、人才測評工具的 企業會更傾向在盤點過程中應用這類工具。而隨著國內人才管理市場 的逐漸成熟和人才管理理念的持續深入，愈來愈多的企業開始考慮引 入線上測評工具；原來作為“奢侈品”的能力測評、潛力測評工具， 已經逐漸向“輕奢品”過渡，其成為“經濟適用型產品”的未來也值 得期待。 圖 11 受訪企業在人才盤點中使用的工具或方法 圖 12 受訪企業在人才盤點中是否使用線上測評工具 使用線上 測評工具 30% 不使用線上 測評工具 70% 0%100% 29% 43% 48% 51% 60% 63% 73% 企業文化價值觀評價 述職、面試等 360度評估 客觀的評價方式 直線上級打分 資格篩選 績效評價

48、3.3 盤點工具：多關注硬性指標，測評工具的使用日趨成熟 2020 中國企業人才盤點白皮書 聚焦中型企業盤點實踐2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises 北森人才管理研究院19 人才盤點實踐典范：上藥科園 度都是他們以前很少注意到的， 也幫助他們發現核心下屬潛在的優 勢和不足， 為后續的培養提供了更多的方向。 同時， 受測人員普遍反 饋， 這次人才盤點以及后續的測評報告解讀， 使他們更加充分地認 識了自己的優勢和不足， 幫助他們更好地梳理了自身的職業發展路 徑。 上藥科園選擇北森作為合作伙伴是基于北森是一家 在國內領先的人

49、才測評供應商， 在市場上有較好的口碑。北森公司 最吸引上藥科園的是具備較為系統化的測評體系以及后期數據分析 上的大數據統計能力， 同時， 北森的交付團隊也展示出了很好的職 業素養。 在項目的實施過程中， 首先通過測評落地了不同管理層級 人員的模型， 使公司對優秀人才的要求更加的具象化。 其次， 在高管 匯報的環節對公司整體人才情況進行了梳理和分析， 并對一些核心 下屬公司管理團隊搭配情況進行了深入的分析， 同時完成了重點崗 位的人才畫像， 使公司高管更加全面的了解了各層級人員的情況。 項目中使用的北森銳途測評是一種較為全面的測評工具， 可以從多 維度了解員工的能力素質， 后續上藥科園會在一些高管和核心崗位 的招聘中也采用銳途進行測評， 幫助公司全方位地了解候選人的情 況。 同時， 上藥科園也計劃將人才盤點作為一個常態化的工作， 因此 也會在后續的盤點中繼續使用。 上藥科園信海醫藥有限公司（以下簡稱上藥科園）是上海醫藥直 屬企業， 是一家集醫院藥品銷售、 跨區域藥品分銷、 疫苗儲配、 醫療耗材及器械 銷售、 零售及患者服務、 進口保稅、 IT解決方案、 第三方物流服務于一體的大型 綜合醫藥經營服務平臺。 公司秉承誠信