北森：2018-2019中國企業敬業度報告(31頁).pdf

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1、2018-2019 中國企業校園招聘趨勢報告 5 2018-2019 最近兩年，中國企業正面臨著愈發嚴峻復雜的內外部環境帶來的挑戰。一方面，經濟形勢的深刻變化，讓企業開 始告別躍進式發展的時期，其商業模式不斷經受著考驗；另一方面，各行業平臺化、生態化的布局與業務跨界使得企 業之間的競爭愈加激烈。在這種背景下，企業面臨的商業挑戰已在人力資源管理和組織設計方面有所體現。我們看 到，知名頭部企業接二連三地開展組織架構優化、人員優化等項目。與此同時，員工的心態也在發生著變化，隨著90 后甚至95后的員工進入職場，年輕員工日益增長的自我意識和心理需要也不斷地在推動著企業人力資源管理工作的變 革。 在這種

2、情況下，找到適合的工具和方法論系統性地解決組織的問題，比過去任何時候都更為重要，甚至可以說與 組織的未來休戚相關。而員工敬業度調查，在過去十年間作為組織問題的診斷工具已經存在。在未來，除了診斷的職 能，它會逐步發展為員工和組織之間的反饋工具，成為系統性解決組織問題的有效抓手。 本報告以2018-2019年中國企業員工敬業度為主題展開分析，描述中國企業整體敬業度水平現狀，剖析驅動員 工敬業的核心因素，并進一步解析組織中不同人群對組織的關鍵訴求，期待通過對企業組織管理中實際發生的數據進 行分析和解讀，為企業提供科學洞察和數據支撐，幫助企業有的放矢地優化管理策略。 前 言 報告主要對2018-201

3、9年中國企業員工敬業度情況進行描述和分析，樣本數據采集自北森員工調查平臺，涉及來自10大行業企業的員工共239,654人，樣本數據的行業 分布和企業規模分布見圖1和圖2。報告中部分內容涉及到歷年分數對比，數據均取自北森往屆敬業度報告。 數據樣本行業分布數據樣本企業規模分布 房地產建筑 27.22% IT/互聯網/通信/電子56,395人 生產/加工/制造45,094人 23,909人交通/物流/運輸/倉儲 專業服務/教育/培訓14,715人 消費/貿易/批發/零售12,466人 7,297人 6,705人 4,697人 金融/保險/銀行 服務業 生物制藥/醫療 能源/礦產/環保 23.53%

4、18.82% 9.98% 6.14% 5.20% 3.04% 2.80% 1.96% 1.31%3,148人 65,228人 圖2 圖1 5000-9999 ： 4.44% 500-1999 ： 40.00% 10000 ： 18.89% 2000-4999 ：17.78% 數據說明 北森敏捷組織敬業度模型核心要素 敬業度 驅動因素 第三層：敬業度驅動因素。這是最里層，揭示了影響 員工敬業狀態的原因。驅動因素本質上是組織內部的 管理實踐，員工因對這些管理實踐（驅動因素）感知 不同而展現出不同程度的敬業行為。 第一層：組織效能指標。這是模型最外層的結構，是 企業期待實現的最終目標，如更好的組織績

5、效、經營 業績、客戶滿意度、關鍵人才的保留率等。這些目標 的達成依賴于員工投入工作，為實現組織目標而努力 敬業度 結果指標 組織 效能指標 第二層：敬業度結果指標。這是中間層，用于衡量員 工投入的程度。它是組織中的員工實際展現出敬業行 為的水平，當員工持續展現高水平的敬業度時，將會 更有力地促成組織目標的達成。 敬業度 驅動因素 本報告分析內容依托于北森敏捷組織敬業度模型，該模型由三層核心要素構成： 上述三類指標中，組織效能指標的相關數據是企業可直接獲得、客觀存在的，敬業度結果指標和驅動因素的數據則需要通過調查手段獲得。 圖3 。 報告說明 北森敏捷組織敬業度模型 在北森敏捷組織敬業度模型中，

6、組織的敬業水平通過個人敬業行為和組織賦能感兩個結果指標衡量。其中，個人敬業行為是工作角色投入度高的員工具備的共性行為，包含 留任、努力、挑戰三個維度；組織賦能感是員工所感受到的來自組織方面的支持度，當員工對組織方面的支持產生積極體驗時，他們對組織本身也會有更正向的看法和信念。賦 能感在一定程度上可以預測個人敬業行為的持續性和提升可能性。 北森人才管理研究院在構建敏捷組織敬業度模型的過程中，通過文獻分析、質性訪談、數據驗證等方法，提煉了20個最符合當代企業特點的管理實踐作為模型的驅動因素。 本報告主要是對中國企業員工在敬業度結果指標上的表現進行描述，并就驅動因素進行各層面的剖析。 圖4 組織效能

7、指標 組織期待達成的效果 員工保留率 員工績效 經營業績 客戶滿意度 結果指標 個人敬業行為 診斷敬業度概況 組織賦能感 原因指標 發現、鎖定關鍵問題 敏捷組織敬業度 文化愿景 培養發展 領導效能 工作回報 目錄 01 P 02 P 03 P 04 敬業度整體情況 敬業度整體水平與去年持平，員工個人敬業程度有所下降，但更認 可組織給予的支持 人崗匹配、企業愿景與績效管理持續強力驅動敬業度，工作環境和 工作資源也不容忽視 以人崗匹配為前提，工作環境為基礎，企業愿景為激勵，高效提升 組織敬業度 P 05 P 06 與文化愿景相關的因素提升最明顯，尤其對“關注客戶”和“重視 員工” 更加認可 企業更

8、注重落實改進行動，優秀企業在落地改善上樹立了標桿 02 P 08 P 09 P 10 敬業度行業分析 各行業員工敬業度水平存在差異，地產行業員工敬業狀態較為理想 需重點關注和改善核心驅動因素中的風險因素 多數行業員工未看到積極變化，但相信未來會有改善，這份信任需 企業用切實行動來維持 04 P 19 P 20 P 21 預警：關注員工凈推薦值，轉化貶損者 貶損者增幅高于推薦者，員工凈推薦值(eNPS)降低 貶損者努力程度更低，離職傾向更高，減少貶損者對提高組織敬業度 至關重要 識別貶損者中的關鍵人才，給予充足資源，提供發展機會，轉化貶損者 03 P 12 P 13 P 14 敬業度群體分析 中

9、高層管理者敬業水平最高，一線員工敬業水平需重點提升 學歷越高敬業水平越低，需提升低學歷員工工作能力、用企業愿景 激勵高學歷員工 司齡視角下的敬業度水平呈微笑曲線形狀，需重點關注2-3年司齡 群體 P 15 P 16 P 17 年齡越大越敬業，需重視青年員工的職業發展訴求 95后敬業度水平偏低，期待在有趣的工作內容中獲得成就感 95后對工作回報相關的因素期待更高，其敬業度水平受相關因素影 響最大 / 2018- 2019 敬業度整體情況 中國企業 敬業度報告 敬 業 度 整 體 情 況 敬業度整體水平與去年持平，員工個人敬業程度有所下降， 但更認可組織給予的支持 2018-2019年中國企業員工

10、敬業度水平為62.46%，與去年相比變化不 大，兩年內員工敬業度整體水平相對穩定。但從構成組織敬業度的兩個結果指 標得分來看，員工的個人敬業度水平出現全方位下降，對于組織賦能的認可度 略有提升。 相較于往年，在個人敬業度涵蓋的留任、努力、挑戰三個子維度上，員工 的敬業度得分皆出現一定程度的下降。其中，留任和努力分數下降超過1個百分 點，此差異已達到了統計學意義上的顯著水平。 留任水平的下降，意味著員工在組織內長期工作的意愿降低。但結合近一 年公開發布的離職率數據來看，實際離職率并未出現上升?？梢哉J為，職場人 看待跳槽的態度更理性，多采取觀望態度，規劃跳槽的時間變長。由此可見， 離職率雖未出現預

11、警，但企業仍需給予相關群體一定關注，提前規避風險。 努力為分數最低的維度，且得分在近三年持續下降。在后續分析中我們發 現，36-45歲的員工努力程度的下降最為明顯，但該群體仍然是組織中敬業度 最高的群體。對企業來說這一結論不容樂觀，36-45歲的員工往往是組織的中 流砥柱，企業應予以更多關注。 組織賦能感是員工感受到的來自組織的支持力度，56.80%的員工對組織 賦能給予了認可，但這一指標仍未達到理想水平。其中，“公司能有效地幫助 我化解工作阻力”一項的評分最低，這提示企業應更多關注從資源和機制上幫 助員工化解阻力、打破障礙。 02 敬業度結果指標得分 個人敬業度指標三年得分對比 70% 65

12、% 60% 55% 80% 2016-20172017-20182018-2019 組織賦能感 組織賦能感 56.80% 個人敬業度組織敬業度 留任 63.24% 努力 59.00% 挑戰 76.37% 組織敬業度 62.46% 59.97% 62.08% 68.37% 60.09% 76.90% 59.00% 76.37% 64.34% 63.24% 留任努力挑戰 = 圖6 圖5 0.47%0.29% 1.10% 1.09% 0.54% / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬業度核心驅動因素 敬 業 度 整 體 情 況 人崗匹配、企業愿景與績效管理持續強力驅動敬業度， 工作環境和

13、工作資源也不容忽視 在企業的管理實踐中，哪些因素驅動員工持續表現敬 業行為？找到這些因素，企業可以針對性地開展提升計 劃，幫助員工更有效地投入于工作中，實現員工與組織的 雙贏。 北森通過分析工作回報、培養發展、領導效能、文化 愿景四個方面的20項驅動因素發現，2018-2019年對員 工敬業水平影響最大的5個因素分別是人崗匹配、工作環 境、企業愿景、工作資源和績效管理。 從企業長期發展來看，人崗匹配、企業愿景和績效管 理已連續兩年成為驅動員工敬業的核心因素，應得到企業 的持續關注。若企業能做好上述方面，更有可能在未來充 滿挑戰的環境中獲得管理優勢。 在今年的數據中我們還發現，相對基礎的工作資源

14、和 工作環境也成為了驅動員工敬業的核心因素。這一現象可 能與較為嚴峻的經濟環境有關。在“退勢”的背景下，員 工的關注點回歸到相對基礎的需求層面上。進一步分析員 工對這五項核心驅動因素的評分，其中工作資源的分數尤 低，有43.38%的員工認為企業沒有提供充足的人力物力 資源來保障其順利完成工作。 03 圖7 人崗匹配 62.32% 工作資源 56.52% 績效管理 69.26% 企業愿景 68.92% 工作環境 67.69% / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 以人崗匹配為前提，工作環境為基礎，企業愿景為激勵， 高效提升組織敬業度 敬 業 度 整 體 情 況 各結果指標的核心驅動因素

15、 04 針對五項核心驅動因素的深入分析可發現，在不同的結果指標 上，其作用力會稍有不同。圖8分別展示了對留任、努力、挑戰及組 織賦能感作用力最高的三個因素，從驅動因素發出的連線越多，說明 其作用的范圍越大。其中作用力最為突出的三個因素分別為人崗匹 配、工作環境和企業愿景。 人崗匹配是人與崗的雙重匹配，企業根據員工的職業素質將不 同的人安排在最為適合的崗位上，從而做到“人盡其才”。當人崗匹 配度較高時，員工能充分發揮個人才能，在工作中體驗成就感與自我 實現；同時，企業也能實現人才價值最大化和員工敬業度的提升，形 成員工和企業雙贏的局面。 工作環境反映一個公司的企業文化和精神風貌，在一定程度上 代

16、表公司的軟實力。我們在后續年齡的群體分析中發現，作為企業發 展重要推動力的年輕員工對工作環境的認可度明顯偏低。在“體驗為 王”的當下，企業應盡可能為員工提供舒適、利于工作投入的環境， 從而提高員工敬業水平。 企業愿景是對企業前景和發展方向的高度概括，當員工理解、 信賴企業的愿景目標，并能將自己的工作與愿景相關聯時，員工就會 被深深激勵，從而保持斗志，持續投入工作。企業愿景也是北森三年 數據報告中，持續出現的高影響力因素。若企業能關注愿景建設，帶 領員工聚焦落實愿景，對激發員工工作積極性、提高工作效率有重要 意義。 圖8 人崗匹配工作環境企業愿景工作資源績效管理 留任努力挑戰 組織賦能感 / 2

17、018- 2019 中國企業 敬業度報告 2017-2018年2018-2019年 敬 業 度 整 體 情 況 05 與文化愿景相關的因素提升最明顯，尤其對“關注客戶”和“重視員工” 更加認可 與去年相比，提升最為明顯的驅動因素聚焦于文化愿景方面，尤為突出的維度是關注客戶和重視員工，說明企業已經意識到并愈發看重影響企業成功的兩大要素：客戶和員工。 關注客戶（+7.64%）不僅是提升最多的方面，也是本年度員工評分最高的五個因素之一。說明在過去的一年中，中國企業將提升客戶滿意度放在了非常重要的位置。毫無疑問，不論 身處于何種行業，寒冬的到來都令企業更加關注客戶，唯有獲得客戶的滿意與認可，企業才有可

18、能生存和盈利。 企業聲譽已連續兩年成為員工認可度最高的因素?；ヂ摼W的迅速發展和傳播渠道的多樣化，使得企業的正面和負面消息都會被快速傳播和放大。因此企業聲譽的管理越來越得到管理 者的重視，甚至有公司設置了專門的部門管控輿情，以保證公司有良好的社會形象和聲譽。同時，工作角色也是個體身份的一部分，員工會更傾向在聲譽良好、品牌形象與個體認知一致 的企業中工作。 薪酬福利作為企業歷年來的“痛點”，已連續三年成為認可度得分最低，且唯一一個低于50%的驅動因素。而從近期公開發布的薪酬數據來看，今年的平均漲薪幅度相比去年也的確 有所下降。在這種背景下，也許能令企業稍欣慰的是，員工對薪酬福利的認可度同比去年提升

19、3.29%，可見員工在嚴峻的經濟形勢下對薪酬期待也有相對理性的態度。不過它作為“努 力”和“留任”排名前 5 的高影響力因素，企業需重點關注關注。 圖9 各驅動因素得分兩年對比 75% 65% 55% 45% 工作環境 工作資源 人崗匹配 薪酬福利 工作生活平衡 績效管理 培訓學習 自主性 挑戰性 職業發展 直接上級 高層領導 贊揚認可 同事關系 溝通協作 企業愿景 企業聲譽 創新 關注客戶 重視員工 工作回報培養發展領導效能文化愿景 / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 企業更注重落實改進行動，優秀企業在落地改善上樹立了標桿 敬 業 度 整 體 情 況 調研的目標是促進改變在企業內

20、部發生，聚焦并落 實行動才能真正促進組織效能的提升。經過多年實踐， 我們發現那些真正從組織調查中獲益的企業，最大的不 同之處在于，他們會根據調查的結果采取具體的改善行 動。從今年的數據中，我們欣喜地發現組織越來越注重 改進行動的落實。 在題目“我已經看到之前的調查行動所帶來的積極 變化”上，評分相比去年提高了6.29%，有55.28%的 員工認可了企業的改善行動，同時對企業未來會持續做 出改進的信心也有所提升。 從數據上看，優秀企業的組織和管理實踐對普通企 業往往具有一定借鑒意義。我們將近三年進入過企業排 行榜（世界500強、中國500強、行業500強等）的企業 標記為優秀企業，對比分析了優秀

21、企業與非優秀企業在 行動信任上的表現。結果發現，優秀企業讓員工更多地 看到由調查帶來的積極變化，并且優秀企業的員工對企 業未來的行動也更有信心，更加樂觀。 06 圖10 行動信任得分 行動信任 63.32% 具體題目總體 66.61%63.58%63.73%67.40% 去年非優秀企業優秀企業 我相信調查結束后， 公司會有相應行動 優秀企業 vs 非優秀企業 64.13% vs 60.66% 具體題目總體 55.28%48.99%44.29%57.73% 去年非優秀企業優秀企業 我已經看到之前的調查 行動所帶來的積極變化 6.82% / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬業度行業分

22、析 / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬 業 度 行 業 分 析 各行業員工敬業度水平存在差異，地產行業員工敬業狀態較為理想 行業的細分敬業畫像能為企業提供業界參考，幫助企業把握共性規律，更好地聚 焦內部改善。從排名來看，敬業水平前三的行業依次是服務業、房地產/建筑、生物 制藥/醫療，稍顯不足的行業為交通/物流/運輸/倉儲行業和專業服務/教育/培訓行業。 本報告覆蓋的服務業樣本相對較少，且多數為行業內的領軍企業，可能因此拉高 了該行業的絕對分數，但毋庸置疑的是，服務業是最關注員工敬業度的行業。該行業 的員工多數需直面客戶，敬業度對組織效能的影響路徑更短，作用也更為直接。該行 業的

23、核心驅動因素是人崗匹配、企業愿景和工作資源。其中，工作資源也是員工認可 度最低的風險因素，應被重點關注和提升。 房地產/建筑行業的敬業水平多年來一直穩居前三，這可能與該行業較高的人才 管理成熟度有關。本年度房地產/建筑在各結果指標上的得分均相對理想，但組織賦 能感仍有提升空間。該行業的核心驅動因素為人崗匹配、溝通協作和工作資源，同為 風險因素的工作資源應被重點關注和提升。 生物制藥/醫療行業的整體狀態也較為理想，近年來人們對民生健康的關注度日 益提升，同時伴隨國家對該行業的大力扶持，生物醫藥行業正處于上升態勢。在這種 背景下，員工對組織發展保有信心，愿意與企業共同奮斗，但努力方向可能仍需企業

24、進行指引。本行業的核心驅動因素是人崗匹配、企業愿景和績效管理。 交通/物流/運輸/倉儲行業和專業服務/教育/培訓行業的員工工作狀態不大理想， 尤其表現為員工感受到的組織賦能水平偏低，努力程度堪憂。建議交通/物流/運輸/倉 儲企業加強愿景建設，尤其應重視人崗匹配，讓員工在合適的崗位上發揮價值。而專 業服務/教育/培訓企業除重視企業愿景和績效管理外，也應關注員工在挑戰性工作內 容上的訴求，給予充分機會，激勵員工在工作中不斷成長。 08 圖11 敬業度結果指標得分 注：表格中標綠色數字為一列中最大的兩個數值；標橙色數字為一列中最小的兩個數值 服務業69.61% 68.22% 68.12% 65.61

25、% 64.85% 61.96% 59.90% 58.16% 56.07% 55.37% 66.76% 63.78% 62.10% 55.79% 64.01% 56.06% 50.58% 50.41% 49.49% 50.28% 69.02% 69.29% 71.36% 63.76% 64.51% 64.42% 62.21% 60.52% 57.77% 53.52% 66.08% 65.82% 64.21% 57.85% 61.45% 58.41% 55.40% 54.04% 50.91% 51.89% 79.43% 80.51% 80.81% 71.07% 77.56% 74.87% 80.7

26、0% 75.07% 72.82% 70.90% 房地產/建筑 生物制藥/醫療 IT/互聯網/通信/電子 金融/保險/銀行 消費/貿易/批發/零售 能源/礦產/環保 生產/加工/制造 專業服務/教育/培訓 交通/物流/運輸/倉儲 組織敬業度組織賦能感留任努力挑戰 / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬 業 度 行 業 分 析 需重點關注和改善核心驅動因素中的風險因素 對驅動因素進行分析的最大意義在于幫助企業聚焦重點。最需要引起企業重視的驅動因素有三類：敬業度核心驅動因素、員工認可度較低的風險因素和員工認可度較高的優勢因素。若某 一因素既是核心驅動因素又是風險因素，企業應給予優先關注。

27、上圖為各行業重點驅動因素對照表，展示了各行業的三類因素。其中，被標記為橙色的是核心驅動因素中的風險因素，被標記 為綠色的是核心驅動因素中的優勢因素，需優先關注。 09 各行業重點驅動因素對照表 圖12 企業愿景 57.30 行業核心驅動因素(%) 服務業 房地產/建筑 生物制藥/醫療 IT/互聯網/通信/電子 金融/保險/銀行 消費/貿易/批發/零售 能源/礦產/環保 生產/加工/制造 專業服務/教育/培訓 交通/物流/運輸/倉儲 人崗匹配 49.40 高層領導 55.8763.42 工作環境 70.81 企業愿景 70.80 職業發展 67.45 人崗匹配 60.36 人崗匹配 70.08

28、人崗匹配 70.98 挑戰性 67.08 人崗匹配 39.15 企業愿景 62.83 工作環境 工作資源 59.07 重視員工 58.90 人崗匹配 61.39 企業愿景 67.23 溝通協作 71.19 企業愿景 76.65 績效管理 49.50 43.64 績效管理 47.93 工作環境 61.91 薪酬福利 職業發展 56.22 自主性 52.77 績效管理 68.66 績效管理 66.23 工作資源 60.90 工作資源 65.15 企業愿景 58.30 43.64 人崗匹配 39.15 薪酬福利 37.75 薪酬福利 薪酬福利 42.28 薪酬福利 45.45 薪酬福利 58.91

29、薪酬福利 46.80 薪酬福利 53.50 薪酬福利 60.95 薪酬福利 44.73 45.43 工作資源 39.35 工作資源 46.15 工作生活平衡 績效管理 54.50 工作生活平衡 51.96 人崗匹配 61.39 自主性 53.25 工作資源 60.90 工作資源 65.15 績效管理 49.50 47.44 自主性 39.91 自主性 46.79 培訓學習 職業發展 56.22 自主性 52.77 工作生活平衡 61.64 培訓學習 53.35 自主性 64.61 工作生活平衡 66.73 工作資源 49.95 68.48 同事關系 60.60 企業聲譽 68.25 同事關系

30、企業聲譽 83.37 企業聲譽 76.18 企業聲譽 75.99 企業聲譽 76.79 企業聲譽 81.06 企業聲譽 80.17 同事關系 80.37 67.57 直接上級 58.22 同事關系 65.91 企業聲譽 創新 78.13 同事關系 73.63 直接上級 76.65 關注客戶 73.94 關注客戶 78.14 關注客戶 78.94 企業聲譽 70.25 65.62 企業愿景 57.30 創新 64.53 直接上級 關注客戶 77.70 高層領導 71.44 同事關系 75.37 直接上級 72.32 高層領導 78.11 創新 78.17 人崗匹配 68.98 風險因素(%)優勢

31、因素(%) / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 各行業行動信任分布圖 敬 業 度 行 業 分 析 多數行業員工未看到積極變化，但相信未來會有改善， 這份信任需企業用切實行動來維持 為了解各行業員工對企業落實改善行動的信心，我們 以行動信任指標中“我已經看到之前行動所帶來的積極變 化”題目分數為橫坐標，以題目“我相信調查結束后，公 司會有相應行動”分數為縱坐標，展示各行業在坐標系中 的分布情況。 我們發現，各行業員工在“相信公司未來有行動”方 面的評價均高于“已經看到變化” ，說明在當前企業沒有 充分落實改善行動的情況下，大部分員工仍對組織持有樂 觀期待。企業應加緊落實調查后的改善計

32、劃，不辜負員工 期待。 從各行業的分布上看，房地產/建筑行業處于良性狀 態，為其他行業企業樹立了標桿；能源/礦產/環保行業最 不理想，通過切實行動重建員工對企業的信心，迫在眉 睫。 10 圖13 65% 60% 55% 50% 70% 75% 35%40%45%50%55%60%65%70%75% 我已經看到之前行動所帶來的積極變化 能源/礦產/環保 生產/加工/制造 生物制藥/醫療 金融/保險/銀行 消費/貿易/批發/零售 服務業 IT/互聯網/通信/電子 交通/物流/運輸/倉儲 房地產/建筑 我相信調查結束后，公司會有相應行動 / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬業度群體分析

33、 / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬 業 度 群 業 分 析 12 圖14 中高層管理者敬業水平最高，一線員工敬業水平需重點提升 在層級的對比分析結果中，中高層管理者展現了尤為突出的敬業度 水平，也是唯一一個組織敬業度突破80%的員工群體(80.79%)。其 中，超過68%的中高層管理者司齡在5年以上，約68.31%的中高層管理 人員處在 31-45歲，實屬企業內的中流砥柱。 與之相較，一線員工的敬業狀態需要關注。多數員工雖展現了較高 挑戰意愿(77.99%)，但留任(67.22%)及努力(62.95%)水平均稍顯不 足。而針對一線員工的改善重心，可聚焦在人崗匹配、工作資源和工

34、作 環境方 面。工作內容的適配性及工作資源的有效支持，不僅可提高員工 的賦能感 受，對該群體的敬業行為也有較明顯的正向作用。 除此之外，基層管理者作為直接影響一線員工的群體，其敬業狀態 也需留意。與中高層管理者相比，基層管理者敬業度水平比前者低10個 百分點 (70.13%)。面向該群體，除人崗匹配、工作資源外，清晰的職業 發展路 徑也能起到良好的激勵作用。 各層級員工敬業度表現 80% 75% 70% 65% 85% 一線員工中層管理人員中高層管理人員基層管理人員高層管理人員 注：缺失層級信息的作答者數據不計算在內 66.84% 70.13% 77.67% 80.79% 70.91% / 2

35、018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬 業 度 群 業 分 析 13 圖15 學歷越高敬業水平越低， 需提升低學歷員工工作能力，用企業愿景激勵高學歷員工 從學歷的視角看，不同群體的敬業度水平隨學歷的提升而持續走 低，即高學歷的員工敬業度更低，且群體間差距較大。其中，敬業水平 最高的學歷群體為高中及以下員工（68.19%），水平最低的學歷群體 為博士及以上（56.00%），兩者相差近13個百分點，而這一現象與北 森過往 3 年發布的數據報告趨于一致。長期來看，學歷與敬業度的關系 仍需要企業理性看待。 針對敬業度結果指標的橫向分析可發現，在“留任”方面，高中及 以下（69.79%）和大專學歷

36、（67.44%）的員工得分最高，具有較高的 穩定意愿，且分別高于各自群體的努力水平。在這種狀態下，如何提高 該類員工的工作能力，激勵他們更為投入地完成工作是企業需思考的重 點。而在“挑戰”方面，本科（82.72%）和碩士研究生（85.05%）的 分數較為突出，這一群體也更易受到企業愿景的激勵，從而展現較高的 投入水平。 各學歷員工敬業度表現 70% 65% 60% 55% 高中及以下本科研究生及以上大專博士及以上 注：缺失學歷信息的作答者數據不計算在內 68.19% 65.36% 64.89% 64.42% 56.00% / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬 業 度 群 業 分

37、析 14 圖16 司齡視角下的敬業度水平呈微笑曲線形狀，需重點關注2-3年司齡群體 有別于其他群體劃分視角，從司齡角度的分類看，各司齡群體的敬 業水平差異不大。其中，司齡3個月以內的員工是敬業分數最高的群體 （67.01%），但也僅比分數最低的群體高不足4個百分點。與往年相 比，通常認為的工作狀態“蜜月期”和“倦怠期”仍然存在，但差距有 縮小之勢。 2-3年仍然是司齡曲線上的拐點，司齡在該范圍內的員工敬業水平 為 63.31%。當司齡超過3年時，敬業水平開始回升，通常因為員工經 過三年的塑造，已熟悉內部氛圍，儲備了較為充足的崗位經驗，工作障 礙的減少也易促進敬業水平的提升。而針對司齡2-3年的

38、群體，改善重 心可聚焦于人崗匹配、工作資源方面，工作內容的適配性及人力物力的 有效支持，利于改善該群體的工作投入狀態。 各司齡員工敬業度表現 68% 66% 64% 62% 3個月以內3-12個月1-2年2-3年3-5年5年以上 注：缺失司齡信息的作答者數據不計算在內 67.01%敬業度65.44%64.62%63.31%64.90%65.01% / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬 業 度 群 業 分 析 15 圖17 年齡越大越敬業，需重視青年員工的職業發展訴求 在企業內，年齡越大的員工敬業水平越高，且這種提升覆蓋留任、 努力、挑戰與賦能感受。年齡與敬業度的關系也符合代際特征

39、，對于 80/85的一代人，相對仍遵循傳統的工作觀念，而95后群體在工作模式 上更為自由和開放，并不傾向長期留任（47.07%）在某一家企業，或 是將全部精力投入于工作中。他們會希望在工作之外擁有個人生活，兼 顧工作與生活的平衡。針對25歲左右的年輕員工，除系統性的職業發 展、人崗匹配方面的完善，也可留意關注內部的溝通協作，清晰的職責 邊界與順暢的協作機制，均在提升該群體的敬業水平上有一定作用。 針對31-45歲的核心群體，企業可側重在績效管理方面， 清晰合理 的目標、公正客觀的評估、有效反饋及正向激勵都能在一定程度上提升 員工投入水平。同時，年齡與敬業水平的正向變化也在50歲時出現拐 點，即

40、50歲后，員工的敬業水平出現一定下滑，但該群體的敬業驅動因 素未展現出明顯的差異點，企業可考慮在整體性的職業發展、人崗匹配 計劃中進行覆蓋。 各年齡段員工敬業度表現 75% 65% 60% 45% 70% 80% 55% 50% 20歲及以下21-25歲26-30歲31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲50歲以上 注：缺失年齡信息的作答者數據不計算在內 52.51% 47.07% 55.47% 62.51% 67.40% 71.71% 75.46% 76.33% 75.04% 57.78% 62.15% 65.28% 67.40% 70.65% 72.14%71.35% 留任組織敬業

41、度 / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬 業 度 群 業 分 析 16 圖18 95后敬業度水平偏低，期待在有趣的工作內容中獲得成就感 近年來，越來越多的95后進入職場，他們有想法，愛自由，敢想 敢說敢做，被稱之為企業“最難管理”的員工群體，但這一群體又注 定成為企業未來發展的主力軍。因此，對95后進行透徹了解，掌握管 理方法，聚焦重點問題，對企業長遠發展有重要意義。 95后敬業度水平偏低，在留任意愿上與整體的差距最大 （-9.1%）。此外，95后在努力程度上與整體也有較大差距，尤其在 題目“我不介意花額外的時間來完成工作”得分比整體低了7.44%。 95后在挑戰上的得分也與整體

42、差異較大，但從這一維度的得分上看， 還是有69.77%員工愿意接受和完成工作中的挑戰。95后對組織賦能 感的不滿，主要集中在工作未能賦予成就感以及工作未能讓他們充滿 興趣和期待上。 95后員工敬業行為表現 45% 75% 65% 55% 全體95后 平均分56.95% 組織敬業度組織賦能感個人敬業度留任努力挑戰 53.71%59.04%54.14%53.15%69.77% 整體62.46%56.80%66.19%63.24%59.00%76.37% 我愿意在公司長期 任職 公司能激勵我努力 完成工作 我不介意花額外的 時間完成工作 我能在工作中完成 挑戰和突破 我樂于接受挑戰性 的任務 我幾乎

43、沒想過要跳槽 充滿興趣和期待 公司能讓我對工作 我成就感 目前的工作能賦予 解工作阻力 公司有效地幫我化 了良好的管理水平 公司各級領導展現 留任努力挑戰 組織賦能感 / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 敬 業 度 群 業 分 析 17 95后對工作回報相關的因素期待更高，其敬業度水平受相關因素影響最大 分析驅動95后敬業的因素，其中影響力最大的因素是溝通協作、職業發展、人崗匹配、工作資源和工作環境，其中人崗匹配、工作資源和職業發展同時也是95后認可度最低的風險因 素，尤其需要重視。我們發現，95后的敬業度核心驅動因素大多集中在工作回報維度，可能與95后對自我需求的關注和對工作體驗

44、的高要求有關。 數據顯示，人崗匹配同時是95后留任和努力的核心驅動因素，95后的興趣多樣，對感興趣的事情投入的精力和感情多，喜歡嘗試各種新鮮事物，如果進入職場的95后未能做自己喜 歡做、擅長做的事，很有可能不愿意付出努力，甚至有可能直接選擇離職，因此企業要在引入95后時充分了解他們的興趣點和能力特點，據此安排合適的工作，讓他們能在崗位上充分發 揮優勢。此外，工作環境是95后區別于其他年齡群體獨具的核心驅動因素。95后出生在國家經濟騰飛的繁榮時期，享受著較好的生活條件，他們對良好的工作生活環境有著理所當然的設 想，甚至對各方面體驗有著更高的要求，若企業未達到期望，則難以留住他們。在當下競爭激烈的

45、市場環境下，良好的工作環境也確實體現了企業的實力，以及對人才的重視，員工在舒 暢、優越的環境下工作更有可能體驗到工作幸福感。 65.80% 56.49% 57.79% 47.62% 57.41% 61.31% 60.56% 58.67% 60.99% 58.36% 66.81% 63.51% 71.39% 65.85% 67.00% 73.11% 70.08% 70.64% 圖19 95后員工敬業驅動因素 70% 60% 50% 40% 工作環境 工作資源 人崗匹配 薪酬福利 工作生活平衡 績效管理 培訓學習 自主性 挑戰性 職業發展 直接上級 高層領導 贊揚認可 同事關系 溝通協作 企業愿景

46、 企業聲譽 創新 關注客戶 重視員工 67.14 63.24% 工作回報培養發展領導效能文化愿景 / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 預警：關注員工凈推薦值 轉化貶損者 / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 預 警 ： 關 注 員 工 凈 推 薦 值 ， 轉 化 貶 損 者 貶損者增幅高于推薦者，員工凈推薦值(eNPS)降低 為了解員工對組織的整體看法和態度，我們分析了員工凈推薦值 (eNPS)敬業度調查中的終極問題。 eNPS是由顧客反饋的“凈推薦值”（Net Promoter Score，簡稱 NPS）發展而來。NPS通過詢問顧客“您有多大可能把我們（或這個產 品/服

47、務/品牌）推薦給朋友或同事，請從0到10打分”來衡量現有產品和 服務的價值。發明NPS的貝恩咨詢公司（Bain & Company）把NPS擴 展出eNPS（employee NPS），采用“0-10打分，您有多大可能把公 司推薦給朋友或同事？10代表程度最高，0最低”沿用同樣的邏 輯，判斷員工的工作狀態及對企業的整體態度。 不容樂觀的是，盡管推薦者比例略有提升，但是貶損者增幅更高， 導致整體eNPS值下降1.07%。在對不同群體的推薦指數做分析后發 現，25歲及以下員工中有超過1/3為貶損者，司齡為2-3年及5年以上員 工中有超過1/3為貶損者。 19 圖20 員工凈推薦值(eNPS) 你有

48、多大可能把公司推薦給朋友或同事？ 10.17%42.67%32.50% eNPS推薦者%貶損者% 102345678910 貶損者被動者推薦者 = 0.74%1.07%1.81% IV / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 預 警 ： 關 注 員 工 凈 推 薦 值 ， 轉 化 貶 損 者 20 圖21 貶損者努力程度更低，離職傾向更高，減少貶損者對提高組織敬業度至關重要 減少企業中的貶損者是一件亟待解決的事情，貶損者對企業的危害 體現在對外和對內兩個方面。 對外而言，貶損者首先威脅的是企業對外的口碑，作為組織內部員 工，如果向外部人群表達對企業的負面評價，則會直接影響對方對企業 的

49、看法，甚至可能導致企業與一些優秀人才失之交臂。 對內而言，貶損者本身的敬業水平很低，大概率會拉低團隊績效， 若他們在組織內部宣揚負面情緒和相關信息，也會影響周圍員工的士 氣。我們對貶損者、被動者和推薦者在留任、努力、挑戰上的得分進行 對比分析發現，貶損者在三個指標上都顯著低于被動者和推薦者，尤其 在留任和努力維度上，分數最低。 不同推薦意愿的員工在個人敬業度上的表現 73% 55% 38% 20% 90% 留任努力挑戰 32.17% 63.84% 85.01% 80.46% 89.81% 57.36% 77.15% 29.41% 56.03% 推薦者被動者貶損者 IV / 2018- 2019 中國企業 敬業度報告 預 警 ： 關 注 員 工 凈 推 薦 值 ， 轉 化 貶 損 者 21圖22 識別貶損者中的關鍵人才， 給予充足資源，提供發展機會，轉化貶損者 貶損者究竟對什么不滿？ 我們統計了貶損者不愿推薦企業的理由，發現被選擇頻次最高的三個方面 依次為“待遇不高” 、“發展一般”、“比較累”，揭示了貶損者對回報與付 出之間不平衡、個人發展需求未能得到滿足的不滿，這些不滿導致員工產生抱 怨心理。 如何減少組織中的貶損者？ 首先，企業需在員工的入口端進行控制，盡可能選擇與公司文化價值觀匹 配的員工，與組織更契