Grace Blue Partnership：2019亞太區人才流動報告(17頁).pdf

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1、人才流動報告 亞太地區2019年 01 | 新動向4 02 | 人才流動情況一覽8 03 | 不僅是趨勢，這是一場變革10 04 | 為未來而招聘12 05 | 人才流動中的領導力13 新動向 Jean-Michel Wu 亞太區首席執行官 在過去三年里，廣告公司人才流動的加 速，使得合理明智的招聘戰略比以往任何 時候都顯得更加重要。 當Grace Blue發布第一份人才流動報告時，我們針對 英國廣告公司的人才如何轉移到品牌方內部職位這種 情況進行了研究。這份報告對100家英國頂級廣告主 進行了分析，分析結果顯示，多達40%的營銷高層擁 有廣告公司的工作背景。 此后，廣告營銷人才招聘和雇傭的這

2、種變化趨勢就在 跨地域地蔓延開來。在亞太地區，這種變化的勢頭迅 猛，以至于廣告公司和品牌方都明顯感受到了企業人 員結構和動態變化所造成的影響。 改變的原因 在任何行業，關鍵人才的流失都會導致組織實力的削 弱；暫時或者長期的負面影響不僅僅表現在士氣方 面，還在營收方面。 只有了解如何在人才流動的浪潮中招聘對的人，公司 才能保證自己的實力不會下降。此外，了解是什么微 妙卻重要的動機激發了這種轉變，將有助于廣告公司 和品牌方制定合理的人才戰略。 被人們掛在嘴邊的“更好地實現工作與生活平衡”只 是廣告公司的從業人員選擇進入品牌方工作的原因之 一，我們還應該看到很多廣告公司的人才選擇加入初 創企業這種更

3、不穩定且風險更高的工作環境。 我們招聘什么樣 的人反映了我們 希望成為什么樣 的公司。為公司業務招 聘，而不是為了某個職 位。 4 GRACE BLUE APAC 社會文化演變的結果 當今招聘的矛盾之處在于，我們要求員工收斂個性、融入集體，然而市場卻 青睞于那些擁有獨立見解的人才。這是一個老生常談的話題，特別是在招 聘和管理追求獨特和個性的千禧一代時。 然而，這種心態不僅止于年輕一 代，也是我們全球化文化的產物。 越來越多的人在決定未來職業發展的方向時更看重價值觀，甚至愿以經濟利 益為代價。在吸引新員工和保留關鍵人才方面，公司的道德準則和透明度與 實際的工作內容同樣重要。在這個領域，廣告公司尚

4、未跟上品牌方的行動步 伐，他們應該加大投入，促使人才發展結構和戰略更規范。 經濟競爭的影響 AngelList的聯合創始人Babak Nivi將我們所處的創業時代描述為 “獎勵獵 人，而不是農夫”。獵人喜歡在四處奔波，尋找機會，為了將當天的餐食帶 回家而盡其所能地努力巡獵。這些特征與大多數流動人才非常吻合，他們雄 心勃勃而且目標明確。 農夫則更加有耐心。在工作中，他們屬于忠實的員工，具有較長任期，且愿 意用五年甚至更長時間培養一個項目或一個團隊。 為什么這個類比在理解人才流動方面很重要？因為我們所招聘的人反映了我 們希望成為什么樣的公司，而當今最受推崇和最具影響力的公司中，很多都 屬于獵人型公

5、司，比如亞馬遜、騰訊、優衣庫、Netflix、Grab等等。 除非提供更多流動空間和更靈活的環境，否則農夫型的公司不太可能留住獵 人型的人才。建立創業中心、創業項目以及允許員工探索個人項目例證了這 種創業動力如何能夠同時造福個人和公司。 5 We know our company summary 5 MIGRATION REPORT 2019 資源分配的結果 根本上看，所有的就業決策都是出于對保障的期望，無論是眼前還是未來。 營銷行業并不是最穩定的工作環境，在充滿不確定性的環境中，具有專業技 能的人才會傾向于選擇他們認為穩定性更高的地方。 由于行業生態系統不斷發生劇變，各大廣告公司的規模及其招

6、聘預算都在縮 減，而品牌方更有能力立刻投入資源尋找合適的人才。他們能夠雇傭更多的 人才，這反過來又有助于建設更大的團隊、提供更多的資源以及更專注于業 務。 領導力戰略 “工作”的含義從根本上發生了變化，這是宏觀經濟變化的結果，它影響了 人們對自己的看法以及他們希望如何通過工作與整個世界接軌。為了適應這 一趨勢，廣告公司和品牌方的招聘和人力資源戰略都必須轉型，這是數字化 革命自千禧年開始之際就對大家如何開展業務所提出的要求。 了解這一點的領導者都將敏銳地察覺到，僅僅通過提供短期或膚淺的利益來 彌補資源缺口，無法挽回人才流失的局面。 招聘一直是運營戰略的關鍵組成部分，但它現在比以往任何時候都更能顛

7、覆 商業競爭的游戲規則。由于每家公司都在同一個人才庫搶人，建立正確的領 導力將是決定一個公司是否能夠吸引人才的關鍵。 JMW 6 GRACE BLUE APAC 廣告公司人才的流動不是一種趨勢， 而是過去十年營銷生態系統變化所創造的一種新局面。 新技術 由于內容營銷的成本比傳統營銷低62%，而產生的潛在客戶 數量卻為3倍 1，品牌方有更充分的理由建立內部的創意團 隊，使用更便捷、更便宜的生產技術也使決策變得更加簡 單。 缺乏透明度 據亞太地區的數字化營銷人員估計，2018年移動廣告詐騙的 損失為180億美元，到2020年這一數字將增至560億美元。2 數字化廣告公司仍然可以展示出更高專業度和更

8、漂亮的報 告，但由于出現這么高的風險，客戶會準備將業務收回到自 己手中。 不穩定的架構 新成立的廣告公司可能無法奢望將一個客戶維系22年。雖然 長期合作關系曾經盛行，但AOR（統籌廣告代理）的理念早 已不存在，每個人對于什么是最佳的廣告公司或客戶結構都 各持己見。 創新的行業整合 整個行業的整合（正如最近VMLY&R所見證的那樣），以及 陽獅和WPP在團隊架構方面的變化，都降低了廣告營銷人才 的職業安全感。希望長期投身品牌或業務的候選人可能會發 現，在品牌方工作更具有可持續性。 零工經濟 在亞太地區，84%的主管曾經雇傭過自由職業者或“零工” ，其中65%的人表示這正在成為一種“新的常態”3。

9、美國的 廣告公司預測2020年臨時/合同工的比例將超過40%。更低的 勞動力成本和更高的靈活性是零工經濟擁有龐大企業支持者 的主要原因。 1 - https:/ / 2 - https:/ / 3 - https:/ / 7 MIGRATION REPORT 2019 26% 有廣告公司背景 73% 沒有廣告公司背景 調查樣本總數： 319 21% 澳大利亞 28% 中國 在各個國家的占比多少？ 廣告公司人才流動一覽 30% 新加坡 您從廣告公司加入品牌方的動機是什么？ 跳槽之后您遇到了哪些挑戰？ Sabine Di Carmine, 選擇加入 Netflix 1) 更深入地了解業務，并且更加

10、全面地了解如何創造 影響力。 2) 面對信息過載如何快速分析和采取行動。品牌企業 中的跨職能管理與廣告公司不同，要想取得成功必須 將團隊凝聚在一起。 Richard Cotton, 選擇加入可口可樂 1) 有機會在世界上最具代表性的消費品品牌工作，提 升我們在品牌內部的影響力。 2) 不得不進行獨立決策！在廣告公司工作，失敗的成 本非常低；而在品牌方，你必須承擔一切風險。 Neil Pryde, 選擇加入蘋果 1) 我想要更多的控制權，自主制定議程，更加接近業務 成果并保持區域性的職權范圍。 2) 保持我以前角色所具有的根本職能，但不再需要過多 考慮執行細節。 Lizzy Yao, 選擇加入了

11、 Vans 1) 無論你是在廣告公司還是品牌方工作，你都需要找 到與自己有共鳴的品牌，真正熱愛自己的工作。 2) 充分了解品牌的內涵、營銷活動的目標和如何長期 保持品牌的積極形象非常重要。 在澳大利亞、中國和新加坡，有多少資 深營銷人才擁有廣告公司的工作經驗？ 傳媒與電信 零售 餐飲 消費電子 汽車 金融服務 澳大利亞 從廣告公司聘請營銷高管的行業 交通與旅游 傳媒與電信 科技 零售 金融服務 餐飲 時尚 快消品 新加坡 中國 時尚 傳媒 個人護理 零售 餐飲 消費電子 Data Source: Campaign Asia Top 100 Brands 9 MIGRATION REPORT 2

12、019 將創意人才從廣告公司吸引到品牌方企業不只是 大品牌和大公司的特權。 品牌知名度高，待遇優厚，而且能夠在具有挑戰性的項目中 做重要級決策無論是剛畢業的商學院學生還是充滿抱負 的藝術總監，都一次又一次的把這些要求放在 “職業愿望清 單”上，這些要求無關職業方向，卻十分強調工作軟環境。 對于經驗更為豐富的人才，重心則轉向工作與生活的更佳平 衡，以及從事他們覺得更有意義的工作。當大幅改變人們生 活方式的機會出現時，他們就不再熱衷于僅僅為了策劃一些 高調的營銷活動而奔忙。 當有消息報道某個知名廣告公司的創意大咖離開其所任職的 廣告公司時，人們聽到的理由經常是“這不是公司的問題， 而是個人的決定”

13、，這很有可能是真心話。 更豐富的工作選擇 廣告創意公司擔心頂尖人才會流向各大品牌商，這種擔憂是 合理的，但因此而認為廣告業“正在干涸”則是一種誤解。 以前，營銷和廣告公司是擁有商業頭腦的創意人士去挑戰和 顛覆傳統觀念的唯一平臺，這樣的時代已經一去不復返。 當品牌開始對自身的廣告營銷施加更多控制，并因此在內部 創建了專門從事創意的部門和職位時，就向創意人士們提供 了新的選擇品牌方內部。 宏觀層面 當我們談到廣告公司人才跳槽到品牌方工作時，我們看到的 不僅僅是一個新趨勢，而是這些創意人才職業生涯周期的徹 底變革。資深創意人士正在追求更好地平衡工作與生活，并 且越來越關注工作價值的傳承性，這一點恰恰

14、是成功的品牌 方所能提供的。 不僅是趨勢， 這是一場變革 Daisy Chen 合伙人 10 GRACE BLUE APAC 人才流動也體現出有關就業的一些更廣泛的社會文化問題。如果有機 會的話，那些追求職業前景和優渥待遇的人才可能更愿意待在知名品 牌方，因為很多人都有這樣的刻板印象：廣告公司經常為了客戶臨 時借用員工，一旦客戶停止合作，崗位就會隨著消失。 擇良木而棲 這樣的人才流動這并不是說品牌企業必然是創意人士最理想的雇主， 而是說創意和管理方面的人才擁有更多的就業選擇。因此，廣告公司 需要評估他們在資深人才的職業道路中所扮演的角色，而品牌企業則 需要思考他們在培養下一代人才方面的局限性。

15、 對于個人來說，最佳的工作取決于他們在職業生命周期中所處的階段 以及他們想要在創意職業生涯中如何發展。無論廣告公司還是品牌 方，若想在這兩種職業考慮中脫穎而出成為人才的選擇對象，那么就 需要進行結構性變革，以適應每個群體的不同需求。 DC 值得下一步探討的問題 為了吸引新一代的創意人才，廣告公司需要更好地展現他們的 工作對于客戶和社會所產生的影響。除了追求顛覆性的創意， 還要關心這些創意是否真的有效？它是否能讓客戶品牌更加成 功？它是否改善了用戶的生活？它是否能夠給社會創造貢獻？ 為了引導開發更全面的創意，品牌方需要提供各種解決問題的 機會，這些機會可能超出了直接的商業需求。比如，如何利用 創

16、意解決公司運營上的挑戰？ 11 MIGRATION REPORT 2019 廣告公司仍然是創意的溫床，他們具有客戶多樣性，從而能提供多樣化的體驗。在 這里，經常會出現來自不同行業不同客戶的新挑戰，這使得創意人士能夠應用來自 不同垂直行業的洞察力，將這些技能轉化為創新的解決方案。這樣的環境有助于創 造敏捷、強大、多面型的創造性思維，這種思維是各大品牌商都趨之若鶩而又尚未 具備的。 廣告公司是吸引優秀人才工作的地方，但為了保持相對于品牌方的獨特競爭優勢， 廣告公司領導層必須認識到當今的創意人士都很注重長期發展。 如今人們普遍對于職業選擇更加慎重了。即便是他們在工作中充滿自信且手握權 力，也未必表示

17、他們能夠展示個性。雇主們面對的是這樣一代人：他們覺得必須要 做真實的自己，不太愿意為了工作而犧牲自己的價值觀。 這通常被解釋為“利己主義”，但人們所尋求的其實是尊重。在人才招聘和管理 上，這意味著企業必須在人才培養上投入更多力量，并且認識到保留和培養人才的 重要價值。 并不是說廣告公司很少關心員工當前的福祉和未來的職業生涯發展，只是品牌企業 在更加積極地表示他們更愿意在此方面進行投入，為公司打造合適的團隊。 為未來而招聘： 尊重和保留人才 了解廣告公司在創意人士的職業生命周期中所扮演的角色，將有 助于廣告公司領導層在人才保留方面進行更有效的投入。 廣告公司應該思考：當你招聘新員工時，你對人才培

18、養有多重視？你的人 才培養計劃是否可以與你最大的客戶提供的計劃相媲美？ 品牌方應該思考：你為創意人才解決不同問題提供了多大的多樣性？你的 公司是否樂于接受并激發創造性？ 12 GRACE BLUE APAC 當我們聽到任何一種地地緣政治性遷徙時，首先肯定是試圖找 出人們離開這個地方的原因。我們會尋找是否有戰爭或饑荒的 跡象，來解釋人們為什么逃難，緊接著我們就會關注究竟是誰 在領導這個國家。 而對于人才流動，我們的思路也大致相同。大家首先會看是不 是存在客戶流失或勞動力萎縮的危險信號，緊接著就會認為是 廣告公司的領導層無能，這就有如在暴風雨即將來臨之際，船 都還沒開始下沉，船員就紛紛棄船逃生了。

19、 我們許多客戶都在人才搶奪戰中努力地與科技公司、咨詢公司 和品牌方作斗爭，我們會定期與這些客戶交流，了解他們在這 種艱難局面中的想法，商討緩解人才流失的策略。 我們發現，那些成功吸引并留住核心人才的公司所實施的戰略 都具有六個關鍵特征： 人才流動中的領導力 Helen Duffy 合伙人 六個關鍵特征有助于改善人才選聘和保留率 緩解人才流動刺激人才流動 全球化支持本地限制 主動預防性戰略被動反應性戰略 構建競爭優勢過度消耗資源 樹立標桿減少曝光 強化中堅力量削弱中層權限 充滿勇氣充滿恐懼 GRACE BLUE APAC 13 MIGRATION REPORT 2019 1. 獲得高層的支持 緩

20、解人才流動浪潮的最有力工具是管理層的支持和重視。一些 有能力的當地領導者非常重視人才管理，但是由于缺乏全球管 理層的支持，他們無法挽跳槽的狂瀾于既倒。如果一個本地的 領導者在人才投入方面（包括對現有團隊培養和新人招聘）無 法獲得全球高層的支持，那么推動組織變革之戰將注定以失敗 告終。 領導力是： 建立成功商業案例；解決財務成本問題 了解如何才能最好地組建高層管理團隊 制定初步戰略并傳達行動的第一步應該做什么 2. 制定主動預防性戰略 領導者必須客觀地放眼未來，了解在哪些時間節點最有可能失 去頂尖人才。在這個動蕩的環境中經營一家廣告公司需要有可 靠的信息和萬全的準備，以便隨時采取行動，不要等到被

21、迫需 要做出回應時才開始考慮該怎么做。 領導力是： 樂于分析員工流動方向背后的推動/拉動因素 投入時間和金錢制定對抗策略 3. 構建競爭優勢 你的公司具有哪些競爭優勢？是客戶的多樣性、豐富的商業挑 戰還是有激發靈感的工作氛圍？了解你的競爭優勢并圍繞它構 建你的招聘品牌，有助于定義和強化公司文化。能夠留住人才 的領導者通常是善于鼓勵他人且海納百川的。 領導力是： 制定適當的雇主價值主張，包括以下任何一項或全部：靈活 的工作形式、親子政策、獎勵計劃、基層招聘計劃、培訓項 目，讓員工學習新技能并讓他們的技能與時俱進，為員工提 供在其他市場的輪崗機會。 14 GRACE BLUE APAC 認真考慮如

22、何平衡利潤、員工和產品之間的關系。你的團隊 當然希望業務可以逐年增長，但往往不切實際的、不可持續 的利潤增長壓力會滲透到全公司，導致廣告公司的員工紛紛 跳槽去尋求讓他們感到更受重視、備受激勵的工作生活。 4. 樹立標桿 聘請一流的領導者，不僅僅是為了履行職責，而是將他們定位 為標桿來吸引人才，這是人才流動浪潮中最重要的事情之一。 這些人將成為進步的指針，在變革中茁壯成長，并具有成長性 的思維。態度很重要，這意味著企業需要創建新的職位或制定 不同的獎勵機制來吸引和保留人才。 領導力是： 招募具備專業知識和人格魅力的實干家，并給他們提供充滿 想象空間的薪酬結構 把對的人放在對的地方 熱衷于營造能夠

23、生產出最佳作品的環境 5. 強化中堅力量 我們經?？吹揭粋€問題，企業總是幻想通過招一個人就能實現 整個公司的變革（比如創意領袖、業務總監或者是大客戶主 管），這既不現實，也不可持續?？恳粋€人單槍匹馬做不到這 一點，任何一個高層的戰略性角色都離不開強大的、被充分賦 能的中層管理者的堅定支持。 受雇來領導他人的人應該有足夠的視野來思考上游業務，他們 應該有能力研究如何發展面向未來的公司，而不是被拖累去履 行次要角色，這會削弱他們的發揮空間。 領導力是： 聘請具有強大價值觀的杰出通才 在人才培訓方面進行投入 為中層管理團隊提供至少每季度一次的匯報機會以提升他們 的能力 15 MIGRATION RE

24、PORT 2019 6. 勇敢地適應 已經意識到并準備好適應人才流動的領導者不應基于恐懼做出 決策，以積極的心態接受人才市場的變化并將其傳達給你的團 隊，才能最大限度地降低危機感。如果管理得當，人才的正常 流失依舊可以讓業務繼續推進，這恰恰是領導者升級和替換人 才的機會；領導者可以借此梳理人才管道，建立一流的團隊 領導力是： 認清形勢并了解其驅動因素 去開拓沒人走過的路 勇于冒險 領導一家公司順利渡過激烈的人才流動是非常具有挑戰性的， 在執行壓力最大的時候，需要極高的情商和適當的策略。 作為領導者，要為員工挺身而出，制定計劃，實施計劃，讓員 工能夠自治，讓他們擔負起責任，并在適當時刻予以獎勵。請 記住，為了這些在公司里與你一起奮斗的員工當一個好領導非 常重要，因為帶領他們在旅途中前進的是你。 HD 16 GRACE BLUE APAC Grace Blue 亞太 新加坡恭錫路28B 郵政編碼：089135