IBM：彌合技能缺口之企業指南-培養和留住高技能人才值戰略(20頁).pdf

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1、 研究洞察 彌合技能缺口 之企業指南 培養和留住高技能人才之戰略 IBM 商業價值研究院 作者：Annette LaPrade、 Janet Mertens、Tanya Moore 和 Amy Wright 談話要點 簡介 高技能人才推動全球經濟發展 數字技能對于企業而言仍然至關重要；然 而，受訪高管告訴我們，軟技能的重要性已 經超越前者。 技能的可用性和質量難以保障 技能的半衰期繼續縮短，而彌合技能缺口所 需的時間卻不斷增加。企業必須想方設法保 持技能相關性，在競爭中處于領先。 智能自動化是改變經濟“游戲規則”的重要 因素 雖然高管們認識到，智能自動化方面的進步 會帶來諸多優勢，但他們也明白

2、，數以百萬 計的工人可能因此需要再培訓/重新培養技 能。大多數高管認為，他們所在的企業或者 國家或地區還沒有為此做好準備。 企業文化正在發生變化 數字時代需要全新的業務模式、全新的工作 方式以及靈活的企業文化，用于促進關鍵新 技能的培養。 企業如何幫助彌合缺口？ 我們的研究揭示，單單依靠培訓和招聘還遠遠 不夠。我們研究了對于彌合企業技能缺口影響 最大的幾種戰略，并提供了三條主要建議：實 現個性化，提高透明度，內外兩手抓。 企業目前面臨的最大威脅無疑就是人才短缺。高管已然清楚 這一現狀，他們不但知道技能缺口真實存在，而且問題重 重。但是大多數企業似乎并未積極或有效地去解決該問題。 我們針對這個主

3、題進行了多年的深入研究，我們發現，許 多企業只是在原地踏步。頗具諷刺意味的是，高管們雖然 認識到了人才短缺所帶來的嚴重威脅，但大多數企業并沒 有主動著手解決這個問題。事實上，大多數企業都沒有突 破傳統的招聘和培訓戰略。1 縱觀經濟史，優秀人才始終是創新和進步的源泉，他們的技 能是經濟發展的動力。然而現在，包括持續快速的技術發展 以及業務與運營模式創新在內的諸多因素，已經導致市場發 生巨變，重新定義各行各業。再加上各種經濟和市場顛覆力 量，以及許多國家或地區的人口結構發生重大變化，這些因 素共同掀起了一場完美風暴，正在影響對勞動力技能的需求 并影響其價值和可用性。結果就是即將出現全球人才短缺，

4、將會對全球各地的個人和經濟體產生嚴重影響。 這個問題不但不會消失；事實上，還會日益嚴重。全球勞動 力市場日益緊張，全球失業率持續下降。2 這一態勢還在加 劇，因為新技能需求不斷涌現，另一些技能則逐漸過時。一 切都以極快的速度發生。許多企業為了滿足自己的人才需 求，都在調整勝任職位所需的教育水平和經驗年限要求。 1 此外，隨著業務平臺日漸成熟，企業不斷引進新的智能工作 流程以確保在這些平臺上取得成功，因此持續重新培養勞動 力技能成了保持競爭優勢的關鍵所在。6 僅僅采取招聘方法 并非應對人才危機的可持續解決方案。要想在這種新環境中 游刃有余，需要從根本上重塑企業對技能、人才和文化的管 理方式。雖然

5、領導層和整個企業開始了解和學習如何實現敏 捷性會有一定幫助，但是，調動全體成員的積極性，開始利 用這些洞察實現積極的轉變并不斷適應新情況，才更為重 要。 在本報告中，我們提供了一份路線圖，指導高管采取措施應 對這個關鍵問題。我們的建議基于從 IBM 商業價值研究院 多個研究項目獲得的洞察，包括對數千位全球高管開展的調 研，他們分布在數十個國家或地區的諸多行業；此外還基于 全球數百家企業提供的績效對標分析數據。 通過研究和分析，我們發現了對于彌合技能缺口具有重大影 響的某些技能培養戰術。7 我們根據這些戰術，提出了幾項 建議：1) 大規模個性化；2) 提高透明度；3) 充分利用生態 系統。這些建

6、議都利用人工智能 (AI) 幫助企業彌合與技能相 關的缺口。 人員因素：技能與人才的戰略重要性 勞動力對國家和地區經濟活力具有重大影響。如果沒有高技 能人才，企業就難以高效地實現創新，為大眾和股東創造價 值、發展業務并創造新的就業機會。面對人才短缺情況，許 多私有企業選擇搬遷到其他地區，以尋找具有所需技能的勞 動力，讓自己保持競爭優勢。 如果勞動力技能下滑，一個地區的經濟競爭力和價值定位就 會遭受重創。高技能勞動力數量不足的地區經濟體很難吸引 和留住能夠提供高技能和高薪酬工作的產業。那些以低技 能、低薪酬工作為主的地區，不可避免地會出現 GDP 下滑、 稅收減少和公共服務依賴性增加的問題。 智

7、能自動化/AI 自動化可能 導致全球 12 個最大經濟體 中的 1.2 億工人在未來 3 年 內需要接受再培訓/技能重 塑 3 人才至關重要：CEO 將人 才投資列為加速提升業績的 頭號舉措 4 招聘和培訓不再是唯一的解 決之道：過去四年內，通過 傳統培訓彌合技能缺口所花 的時間增加了超過 10 倍， 從 3 天激增到 36 天 5 2 現在不光是首席人力資源官關注 技能培養，整個最高管理層都參 與到這項工作中。 我們的 2018 年全球國家或地區調研表明，盡管全球技能 危機迫在眉睫，但高管普遍認為，他們所在國家或地區經 濟體存在重大機遇。他們仍將重點放在全球業務整合與創 新上，超過一半的高管

8、認為，通過深化與全球合作伙伴的 合作，有可能增加業務價值。此外，44% 的高管希望在 生產高附加值產品和服務方面占據領導地位，這表明他們 希望自己能夠在所在的國家或地區的技術和業務發展方面 發揮主導作用。其他排名靠前的機遇包括：增加消費支出 和成為可持續發展領域的領導者。8 事實上，假如沒有技 能卓越、富有才華的勞動力，這些機遇就無法結出碩果。 高管們領悟到了高技能勞動力的重要性，尤其是在尋找合 適地區以進行業務擴張的時候。事實上，勞動力因素是企 業做出地區投資決策的首要考慮因素。88% 的高管指 出，勞動力成本是他們在做出推動業務發展和開拓新市場 的決策時考慮的主要因素，同樣比例的高管將勞動

9、力可用 性和質量視為主要因素。9 現在不光是首席人力資源官 (CHRO) 關注技能培養，整個 最高管理層都參與到這項工作中。我們最新的最高管理層 調研表明，CEO 無疑已經開始關注勞動力技能的重要性。 在多年被放在次要地位之后，勞動力技能重新被 CEO 視 為會對企業產生影響的三個最重要的外部力量之一，僅次 于技術和市場因素。10 很顯然，企業高管開始認識到人才的重要性以及與技能缺 口相關的負面影響。技能可能會直接影響企業的投資回報 水平。例如，如果項目團隊不具備適當的技能，那么 IT 項目就會存在無法實現目標的風險。11 這也同樣適用于 IT 以外的部門；團隊技能對于實現項目目標具有重大影響

10、。 從最高管理層調研獲得的數據進一步強調了技能相關投資 的好處。將近三分之二的重塑者（即在盈利能力、收入和 創新方面表現出眾的企業）認為，注重打造富有吸引力的 員工體驗（比如員工學習）對于客戶體驗具有直接影響。 因此，這些重塑者中有 72% 表示，他們會持續進行投 資，提高員工的技能，也就不足為奇了。12 哪些技能最為重要？ 高管們的回答表明，要想在勞動力方面取得成功，員工必 須同時具備數字技能和軟技能（軟技能也叫做行為技 能）。正如我們在 2016 年全球技能報告直面風暴中 所指出的那樣，高管們已經高度重視數字技能。事實上， 該報告指出，60% 的高管將數學、科學和計算方面的基 礎和高級技術

11、能力視為最需要的勞動力技能。13 我們最新 的研究表明，高管們對于關鍵技能優先順序的看法已經發 生變化，行為技能的重要性已經超過數字和技術技能。 2018 年，軟技能在全球高管尋求的四個最重要的核心能 力中占據主導地位（見圖 1）。14 為什么行為技能的重要性不斷提升？這是由多種因素導致 的。過去幾年，企業一直對技術技能進行大力投資。實際 上，在充滿各種強大技術的新業務環境中，數據科學和機 器學習等全新的專業領域在各行各業中幾近飽和。雖然企 業仍難以彌合技術技能缺口，但一直在付出巨大努力和投 資，在多個層面彌合這些缺口，以便減輕對企業的影響。 現在，高管們的任務是在這個不斷變化的環境中持續創新

12、 并取得成功。他們認識到，要做到游刃有余，就需要有具 備以下能力的人才：能夠有效溝通；運用問題解決技能和 批判性思維技能；通過新技術推動創新；能夠根據從海量 數據獲取的洞察采取行動。此外還需要創造力和換位思考 能力、快速改變方向的能力，以及尋求個人發展的意愿。 不出所料，高管認為團隊合作與組織靈活性是成功創新最 重要的因素。15 3 圖 1 高管指出，行為技能（軟技能）對于當今的勞動力成員最為重要 2016 年 2018 年 行為技能（軟技能） 核心/技術技能 1 1 1 2 3 3 4 4 5 5 5 6 7 7 8 8 9 8 10 10 11 11 12 12 靈活敏捷地適應變化的意愿

13、時間管理技能和妥善安排工作優先級的能力 在團隊環境中高效工作的能力 在業務環境中高效交流的能力 分析技能和商業頭腦 STEM 技術核心能力 創新和創造能力 基礎的計算機和軟件/應用技能 道德和誠信 外語能力 閱讀、寫作和運算方面的基礎核心能力 行業/職業特定技能 來源：2016 年 IBM 商業價值研究院全球技能調研；2018 年 IBM 商業價值研究院全球國家調研。 直到最近，企業才開始以面向流程的結構化方式，指導員 工根據業務模式開展業務活動，幫助他們適應新形勢。自 上而下的決策、將工作安排成明確的任務、包含明確責任 的崗位描述、職能技能從廣度向深度發展，以及固定團隊 的模式，這一切教會了

14、員工一系列的特定技能，而且體現 在企業文化中。在數字時代以前，業務環境非常穩定，沒 有持續不斷的變化，因此，清晰的企業使命可以準確傳 達、合理安排以及有效執行。而進入數字時代后，企業需 要新的業務模式、新的技能、新的工作方式以及更為靈活 的文化。 數字時代為加快執行速度帶來了機遇，也提出了要求，從 而催生了新的工作方式。遠程工作、永續訪問、透明度、 減少層級、跨職能部門和組織邊界運營的靈活團隊，以及 在合作伙伴生態系統中運營的組織 所有這一切都需要敏 捷文化，也要求員工隊伍具備全新技能。 當然也需要不同的管理風格 鼓勵建立敏捷的工作環境， 包括自主決策、工作產品迭代和試驗、點對點指導以及靈 活

15、的團隊結構。企業文化和企業能力也必須與時俱進，支 持這些新的工作方式，有助于為員工隊伍培訓新技能，幫 助他們適應新形勢。 4 認為行為技能對于組織敏捷性和適應能力至關重要的觀點 并不新鮮。實際上，早在多年以前，它就作為“適應能力 商數”(AQ) 而提出。AQ 用于衡量在快速變化的環境中適應 與發展的能力。16 我們的研究表明，目前適應能力缺口已達 到關鍵階段。因此，必須制定創新型戰略，彌合行為技能 缺口。 企業必須接受一個事實：學習是一項終身活動。雖然一直 以來，我們始終在強調終身學習，但數字化世界需要新的 工作方式，這使得終身學習成為企業和個人取得長期成功 的必要條件。17 因此，企業應將學

16、習意愿視為員工最重要的 技能之一。企業要鼓勵和支持學習意愿和終身學習，應將 這二者作為主要的招聘要求。 除了注重員工的學習意愿，企業還必須拓寬招聘戰略，在 要求大學學歷和過往工作經驗的傳統方法之外，另辟蹊 徑。企業應放眼傳統求職者之外，利用以下兩種至關重要 的人才庫，獲得在職場中取得成功不可或缺的行為技能： 職業生涯中期員工和“新領”員工。 高管們明確指出，行為技能的重要性不斷提升。這些技能 是通過實踐和實際工作經驗培養出來的。許多職業生涯中 期的員工，也就是年齡在 35 到 45 歲之間的人，通常具有 豐富的實踐經驗，擁有眾多行為技能，用人單位認為這些 技能對于員工隊伍取得職業成功至關重要。

17、和所有工作人 員一樣，職業生涯中期的員工仍需要繼續學習，有些可能 還需要進行額外的培訓，以彌補在技術或數字技能方面的 小差距。 IBM 董事長羅睿蘭 (Ginni Rometty) 創造了“新領” (new collar) 這個詞，代表了經濟增長領域中越來越多亟待填補 的崗位，這類崗位所需的人才應具備高中以上學歷，但未 見得必須擁有學士學位，新領崗位在關注求職者的學術能 力和技術技能的同時，也注重其它軟技能，比如批判性思 維、協作和溝通能力。18 挑選新領員工的招聘戰略需要關注簡歷以外的信息，尋找 有潛力而非有經驗的人才。雖然許多新一代崗位要求傳統 大學學歷，但也有許多崗位被歸入“新領”類別，

18、無需四 年制大學學位。在網絡安全、數字設計等領域，廣大企業 有機會利用非傳統勞動力資源庫，獲取所需專業人才。 職業技術學院高中預備學校 (P-TECH) 教育模式致力于幫 助學生為進入新領崗位做好準備。除了幫助學生培養用人 單位所需的關鍵技術技能，該模式還通過實習活動，提供 實踐經驗，讓學生具備必要的行為技能，為在職場中取得 成功做好準備（請參閱側邊欄，P-TECH 教育模式經 驗）。事實證明，學徒和實習計劃在彌合技能缺口方面卓 有成效。通過研究我們發現，幾乎所有 (96%) 的勞動力 培養/公共就業服務機構的受訪高管均表示，學徒和實習 計劃對于彌合技能缺口卓有成效。19 P-TECH 教育模

19、式經驗 20 職業技術學院高中預備學校 (P-TECH) 教育模式是一種全新 的公共教育范式。參與 P-TECH 教育模式的學生可以在 6 年 內完成 9 到 14 年級的學業，最終獲得高中文憑以及準學士 學位。IT、醫療保健和先進制造業等領域在 21 世紀的經濟 發展中具有相當的分量，而 P-TECH 學校模式恰恰能為這些 領域提供相關的學位教育。不僅如此，學生將會獲得必備技 能和實踐經驗，順利進入高薪的新領崗位，當然也可以選擇 繼續深造。 5 勞動力在職業生涯早期的成長經驗，有助于培養適應能力，以 便應對后期的技能變化。簡而言之，當人們習慣于適應變化 時，就更容易適應新的工作方式。通過采用

20、以變化為常態的工 作方式，就能夠習得并增強這種適應能力。 困難真實存在：目前的技能挑戰 數據被稱為新型自然資源，經濟學人的一篇文章甚至 指出，數據已經取代石油成為全球最寶貴的資源。21 然而， 歸根結底，人力資源才是企業的核心；如果沒有富有才華 的創新型人才，那么數據的力量就無法發揮出來。人才對 于從數據中提取價值并以創新方式加以運用至關重要。保 障這些關鍵人力資源的可用性和質量面臨重重壓力。高技 能勞動力的短缺預計將只增不減。到 2030 年，全球人才短 缺數量預計將超過 8500 萬人。22 更明確地說，問題不是缺 乏勞動力，而是缺乏具備適當技能的勞動力。 2018 年關于人才短缺對用人單

21、位影響的一篇報告指出， 45% 的企業無法找到所需的技能。大型用人單位的這一比 例甚至超過 67%。將近三分之一的用人單位表示，他們無 法填補職位空缺的主要原因是缺乏求職者，20% 的用人單 位表示，求職者不具備必要的經驗。超過三分之一的用人 單位正在調整勝任職位所需的教育水平和經驗年限要求。23 雪上加霜的是，專業技能過時的速度不斷加快。過去，專業 技能的半衰期估計為 10 到 15 年，這意味著過十年左右， 這些技能的價值將會下降一半，或者這些技能的相關知識有 一半將落后于時代潮流。而現在，所學技能的半衰期估計為 5 年，技術技能的半衰期甚至更短，這表示僅需五年甚至更 短時間，所學技能的價

22、值就會變為目前的一半。24 6 研究歷史數據就會發現另一個驚人的趨勢：通過課堂和虛 擬學習等傳統培訓方法彌合技能缺口所花的時間越來越 長。2014 年，全球通過企業培訓彌合技能缺口所需的中 位數時間為 3 天。2018 年，中位數達到了 36 天，這令 人難以置信。短短 4 年，彌合技能缺口所需的時間就增加 了超過 10 倍。25 是什么導致時間增加這么多？這可能是由多種因素綜合作用 所致。例如，由于目前所需的有些技能是行為技能，因此需 要更長的學習時間（比如團隊合作、溝通、創造力和換位思 考）。培養這些技能的最佳方法是通過實戰經驗，而不是結 構化的學習課程。其他一些新技能由于是高度技術性的技

23、 能，因此也需要更多的時間才能掌握（比如數據科學技 能）。此外，由于許多技能本身一直在快速變化，導致很難 及時滿足最新要求。 還有一點，個人的行為技能在人生初期通過童年經歷就已開 始形成，隨后在職業生涯中得到加強。這些技能會受企業 文化的影響。在數字時代以前，企業文化基本上是結構化 的，根深蒂固。學習新的行為技能要求企業文化發生改 變，這就需要員工適應新的工作方式，迎接這種變革。從 使用傳統方法彌合技能缺口所花的時間增加十倍就可以看 出，這并非易事。26 緊張的勞動力市場也是一個因素，迫使用人單位致力于培 養和留住現有員工隊伍中的重要人才，而不是從企業外部 持續尋找新的人才。此外，勞動力獲得學

24、習機會的方式也 發生了變化。學習者對于獲得精心安排、隨需應變的多渠 道學習體驗的期望，讓一些企業很難滿足快速變化的技能 培訓需求。 事實上，人力資源 (HR) 高管和其他業務領導面臨的任務 是，盡量兼顧與招聘稀缺人才相關的各種需求，同時找到 激勵和吸引員工的方法，讓他們在指數型學習的文化中不 斷培養和重塑技能。27 在我們的最高管理層調研中，CHRO 指出，招聘仍然是解決技能問題的重要機制；然而，因為 所需技能的變化速度如此之快，所以僅靠招聘很難填補技 能缺口。28 盡管企業努力在招聘與培訓之間取得平衡，但是仍然存在 大量的技能短缺。根據我們的最高管理層調研，僅 41% 的 企業擁有執行業務戰

25、略所需的合適人員技能和資源。29 好 消息是，高管們明確認同技能的重要性，而且許多人正在 有效地彌合缺口。壞消息是，正當大多數企業還在為滿足 當前技能需求而疲于奔命的時候，另一個因素讓企業所面 臨的這個挑戰更加復雜，那就是智能自動化。 智能自動化：是機遇亦是挑戰 改變經濟“游戲規則”的重要因素 縱觀歷史，自動化始終是從人員、流程和技術的典型協同增 效范例中創造新價值的絕佳機遇。數據驅動的企業任務自動 化始于 20 世紀 60 年代，催生出企業資源規劃系統，并不斷 向前發展，已擴展至機器人流程自動化（由此出現“機器 人”這一術語）。當今的機器人并未止步于常規操作和任務 的自動化，而是不斷提高，不

26、斷進步。它們具備了適應能 力，可以隨著環境的變化改變自己的應對方式。 人工智能的進步將自動化帶入了新的階段，即智能自動化階 段。智能自動化匯集了最新的 AI 和其他技術進步，能夠自動 持續地管理和改進實體和數字業務流程。智能自動化正在改 變人類與技術互動以及從技術中受益的方式。它還幫助企業 創造全新的個性化產品和服務，改善運營，降低成本，提高 效率。 從最高管理層獲得的洞察揭示，他們對于智能自動化為自己 所在行業和組織帶來的益處非常樂觀。在我們的 2018 年全 球國家或地區調研中，將近 60% 的高管表示，智能自動化的 進步會拓展企業能力，59% 的高管預計這有助于增強行業生 產力。將近一半

27、 (45%) 的高管預計，他們所在行業可通過從 數據獲得更多洞察而受益，43% 的高管預計員工生產力會有 所提高。30 7 “我預計，未來五到十年，AI 將 使所有工作職位發生翻天覆地的 變化?！?1 IBM 董事長、總裁兼首席執行官羅睿蘭 (Ginni Rometty) 智能自動化由人工智能工具負責指導，只需最少程度的 例行人為干預。智能自動化有助于最大程度減少所需的 人員支持。通過將流程負擔從人員轉到技術身上，這種 運營模式改革不僅可以增強人員能力，提高工作效率， 還有助于推動數字化運營和創新。隨著更多的任務交由 流程自動化完成，企業員工就能夠解放出來，專心投入 高價值的工作。 長久以來，

28、媒體關于 AI 和智能自動化將導致大規模失業的 末日預言甚囂塵上。然而，隨著有關 AI 對勞動力影響的預 測發生變化，社會輿論也悄然轉變。例如，Gartner 預 測，到 2020 年，AI 創造的就業機會將超過它所消滅的崗 位，32 同時該機構還指出，人才短缺將成為當今企業面臨 的最大新興風險。33 勞動力和技能影響 除考量企業流程和運營所面臨的影響和改進機遇外，廣大 高管還在思考智能自動化對勞動力需求的影響。半數以上 的受訪高管預計，行業生產力的提高很可能觸發勞動力市 場的變化。67% 的高管預計，自動化技術的進步將催生對 于目前尚不存在的崗位和技能的需求。大部分高管認為應 盡早認清形勢并

29、做好準備：近 2/3 的高管預計，未來五年 內，機器人、AI 和自動化創新將對技能需求產生影響。34 不可否認，智能自動化會對員工造成巨大影響。在 2018 年全球國家或地區調研中，我們請受訪高管估計因智能自 動化而裁減或調崗的員工比例。根據他們的回答，我們估 計未來三年全球最大的 12 個經濟體中，最多有 6000 萬工 作人員（占總數的 3.4%）可能因此遭到裁員或調崗。35 但或許更為重要的是，應用智能自動化還會對技能需求產生 深刻而又迫切的影響，讓已然嚴峻的局勢雪上加霜。我們請 高管估計因智能自動化而需要學習新技能或接受重新培訓的 員工比例。根據他們估算的國家或地區人才市場數據，我們

30、預計未來三年，全球最大的 12 個經濟體中有超過 1.2 億工 作人員可能需要接受再培訓或重塑技能。這個數字超過加拿 大和巴西的勞動力人數總和。36 很明顯，要有效應對技能危 機，企業領導必須將工作重點放在對員工進行再培訓或重塑 技能上，而不是將他們替換掉。 同樣令人擔憂的是，很多高管表示，自己所在國家或地區對 先進的智能自動化所產生的影響還沒有做好準備。例如，雖 然近半數的受訪高管認同職業培訓是迎接智能自動化技術進 步的最重要途徑之一，但僅有 28% 的高管表示自己所在國 家或地區做好了應對準備。37 僅有 1/4 的高管表示自己所在 國家或地區做好了充分準備，能夠為失業工人提供重新培養 技

31、能和再培訓的機會。38 此外，眾多高管指出，企業沒有責任提供重新培養技能和再 培訓的機會。根據近期的一項有關 AI 和道德問題的調研， 僅有 38% 的受訪 CHRO 表示，企業有義務為受 AI 技術影 響的員工提供技能重新培養和再培訓機會。39 如果國家或地 區還未準備好應對由于采用智能自動化所帶來的相關挑戰， 加之大多數 CHRO 認為企業沒有責任提供重新培養技能的 機會，那么未來該何去何從呢？ 8 1 12% 2 8% 7 12% 彌合缺口：戰略與建議 誠然，應對技能挑戰絕非易事。因而，更廣泛的實體網絡 （包括行業、教育、公共政策和經濟發展領導機構）必須 同心協力采取行動。但企業必須身先

32、士卒，超越傳統的招 聘和培訓計劃，從戰略高度持續探索新的途徑。 遺憾的是，這一探索目前還未取得實質性進展。我們提供 了一份戰略和戰術列表，詢問高管實施了其中的哪些措施 以積極彌合技能缺口（請參閱側邊欄彌合技能缺口之戰 術：高管采取哪些措施？） 我們發現，僅有 50% 的高管實施了相關戰略（見圖 2）。而 且，在積極嘗試解決問題的高管中，似乎還隱藏著一絲因不 確定性而帶來的不安：僅依靠一種方法（主要是招聘）的企 業占比依然最高。另一些企業正在嘗試多種戰術的組合，但 仍嚴重依賴于調崗和培訓之類的機制。40 放眼未來，還是有好消息：廣大高管準備勇敢面對技能挑 戰，計劃采取行動的受訪企業比例達到 83

33、%。41 盡管如 此，前進道路仍不明朗。將哪些傳統戰術和新興戰術結合 起來，有助于應對技能挑戰？企業應在哪些領域重點投入 時間和資金？ 圖 2 半數受訪高管表示，自己的企業尚未采取任何技能培養戰略 目前企業采取的技能培養戰略數量 0 50% 3 5% 4 4% 5 5% 6 5% 來源：2019 年開放標準人才培養對標分析調研。IBM 商業價值研究院 績效數據與對標分析。 彌合技能缺口之戰術： 高管采取哪些措施？ 從企業外部獲取人才 在業務單位和部門之間調動人才 根據關鍵業務任務重新培訓員工的技能 利用簽證計劃招募國際人才 利用學徒/實習計劃培訓人才 利用新興的教育項目/平臺增強員工技能 應用

34、分析技術，分析和預測技能供需趨勢 實施技能表彰計劃，表彰和跟蹤技能進步 利用生態系統合作伙伴的人才 來源: 2019 年開放標準人才培養對標分析調研。IBM 商業價值研究院績效數 據與對標分析。問題：貴組織已實施或計劃實施下列哪些戰略與戰術？ 9 提高 透明度 技能 實現 個性化 內外 兩手抓 傳統方法已不足以滿足需求：人才 危機迫在眉睫，亟需探尋新的解決 之道。 我們綜合研究了企業嘗試的各種戰術，深入了解哪些具體 戰術對于彌合組織技能缺口有顯著的作用。最終確定的行 之有效的主要戰術包括：應用分析技術，預測和推斷技能 供需趨勢；實施技能表彰計劃；利用新興的教育資源。42 事實上，這些具體戰術與

35、高管的意見以及當前商業格局高 度一致。它們在分析中的排名似乎也印證了這一點。例 如，受訪高管告訴我們，員工主動更新技能的動力不足是 技能培養面臨的主要障礙，而技能表彰計劃可以出臺符合 員工需求的激勵措施，鼓勵他們參與技能更新計劃。43 與 此類似，對于高管而言，積極與學術界和產業界聯合推進 技能培養計劃，采取新式教育計劃（如代碼學校），顯然 是不錯的戰略。44 此外，鑒于關鍵技能需求波動劇烈，以 及技能需求持續變化，使得基于 AI 的實時技能推論成為不 可多得的資產。45 然而，令人驚訝的是，這些戰術并未得到充分利用 事實 上，目前的使用率極低。這是為什么呢？原因可能在于， 這些新興戰術并非即

36、插即用、一刀切的解決方案，不一定 適合于每一家企業。相反，它們只是引領采取積極持續的 分析性和戰略性行動的路標。 基于這些新興戰術，三項主要行動浮出水面，成為開展技 能對話的關鍵所在，而借助 AI，每一項行動的成效都能得 到指數級增強（見圖 3）。企業應深入思考如何依托自身 獨特的文化、人才、領導和業務戰略背景，最有效地應用 每一項行動。 圖 3 核心技能：在不斷壯大的學習生態系統中，AI 有助于提高 透明度，實現技能個性化。 來源：IBM 商業價值研究院分析。 10 AI AI AI 彌合缺口之三大建議 1. 實現個性化 個性化已然成為消費者世界中日常生活的一部分。無論是 搜索餐館還是新產品

37、，消費者都希望即時獲得個性化的搜 索結果。此外，他們還希望自己心儀的網站能夠根據自己 的喜好主動提供量身定制的建議。一刀切的解決方案不再 奏效。在工作環境中，員工也同樣希望獲得個性化體驗。 員工希望能夠根據工作經驗、目標和興趣，獲得量身定制 的職業、技能和學習培養計劃。企業也同樣希望實現個性 化。倘若能夠根據客戶和市場需求及員工目標和興趣，量 身定制員工技能和學習體驗，勢必有助于留住最優秀、最 聰明的人才，打造面向未來的員工隊伍。 為了及時發揮組織影響力，確保在競爭中立于不敗，企業 必須“大規?！睂嵤﹤€性化。這意味著，要在對擔任相同 崗位或位于同一業務部門的員工進行細分的基礎上，更上 一層樓

38、剖析每位員工的當前技能水平，了解企業和個人 的技能培養需求或期望，然后量身定制個性化的學習和職 業發展道路。AI 有助于實現這種水平的個性化，切實為員 工營造難忘的體驗。 企業應投入大量時間了解市場、企業和勞動力的需求，在 工作流程中營造高度個性化的技能培養體驗。一些企業利 用 AI 定制員工通知、學習路徑以及符合企業和個人需求 的內容。 與此同時，企業還不斷超越傳統學習方法，針對不同學習 風格多方位培養技能，制定計劃以鼓勵內部崗位流動、參 與臨時項目、同事間互幫互學、崗位見習和輔導。最重要 的是，企業還要推進終身學習文化，為員工生命周期的各 個環節量身打造技能培養計劃，提倡、促進及獎勵持續技

39、 能發展。 CNM 采用區塊鏈提高技能透 明度 46 新墨西哥中部社區學院 (CNM) 在營造個性化體驗方面堪稱 典范。數字徽章是一種強有力的方法，可以有效吸引人才 獲得并分享認證技能，還為當今市場環境中最有價值的一 些技能帶來了透明度。CNM 還采用區塊鏈技術進一步提高 了這種透明度。 新墨西哥中部社區學院的應屆畢業生不僅可以獲得大學文 憑，還會獲頒基于區塊鏈的數字證書，他們可使用智能手 機應用獲取證書并發送給潛在的用人單位。區塊鏈證書系 統使潛在用人單位能夠透明地了解經過認證的技能。員工 則可獲得個性化的技能培養和就業體驗，有助于學生樹立 職業目標，并朝著這個目標不斷磨礪自身技能。 IBM

40、 充分發揮透明度和個人化 的力量 伴隨數字化業務環境的迅速變化，IBM 將近 50% 的產品組 合轉向新型產品和服務 因此迫切需要克服相關的技能挑 戰。為了讓技能需求滿足市場需求變化速度和企業規模發 展要求，透明度、個性化和 AI 的應用規模成為 IBM 取得成 功的關鍵因素。 現階段，IBM 運用高級分析和 AI 掌握每個員工的數字足 跡，推斷其當前技能和技能深度，并公開與該員工分享結 果。然后，與日常工作流程結合，持續提出個性化的技能 培養建議。IBM 通過以下方式展示不斷變化的技能需求： 采用透明方式分享職位和技能的需求起伏趨勢；營造個性 化的學習和技能環境，包括精心策劃的就業機會、學習

41、和 數字徽章；鼓勵經理和員工進行開放式的職業對話，對話 內容不局限于績效，還可以討論技能相關性和技能目標。 目前，80% 的 IBM 員工具備未來發展所需的技能，相比之 下，五年前的這個比例僅為 30%。 11 2. 提高透明度 不再靠臆斷行事 必須樹立技能在員工戰略中的核心地 位，深入掌握整個企業的技能水平。為推行基于技能的人 才戰略，解決方案不能僅限于了解特定崗位的人數。在高 級分析、AI、機器學習和基于市場的技能數據的推動下， 解決方案發生了根本性變化，轉變成大規模獲取切實可行 （通常是預測性）的洞察，然后為每個員工提供這些洞 察，包括員工個人和企業業務負責人。 市場領軍企業透明地向員工

42、說明市場需求增長的職位和技 能，為員工提供在最重要的領域培養技能的有意義機會， 展現他們的技能熟練程度，并對他們取得的成績做出表 彰。由于透明度的提升，員工可以掌握有關自主學習與職 業選擇的信息 這樣，在技能半衰期不斷縮短的大環境 下，就能做到領先一步。 在發現 25 萬員工中有近一半缺乏保持企業競爭優勢所需 的技能之后，2013 年 AT “Labor force, total by country.” The World Bank.2017; IBM Institute for Business Value analysis and calculations. 2019. 4 Unpubl

43、ished data from the 19th IBM Global C-suite Study. IBM Institute for Business Value. 2018. 5 IBM Institute for Business Value Performance Data and Benchmarking 2014 Talent Development Survey; IBM Institute for Business Value Performance Data and Benchmarking 2018 Talent Development Survey. 6 Foster,

44、 Mark, et al. “The Cognitive Enterprise: Reinventing your company with AI.” IBM Institute for Business Value. February 2019. business-value/report/cognitive-enterprise 7 IBM Institute for Business Value Performance Data and Benchmarking. 2019. 8 2018 IBM Institute for Business Value Global Country S

45、urvey. 9 Ibid. 10 “Plotting the platform payoff: Chief Executive Officer insights from the Global C-suite Study.” IBM Institute for Business Value. May 2018. http:/ibm.biz/ceostudy 11 “Impact of training on project success.” IDC. 2011. 547/ IDC_Impact_of_Training_2011.pdf 12 “Incumbents Strike Back:

46、 Insights from the Global C-suite Study.” IBM Institute for Business Value. February 2018. 13 King, Michael, Anthony Marshall, and Dave Zaharchuk. “Facing the storm: Navigating the global skills crisis.” IBM Institute for Business Value. December 2016. https:/www. value/ report/skillsstorm 14 2016 I

47、BM Institute for Business Value Global Skills Survey; 2018 IBM Institute for Business Value Global Country Survey. 15 15 2018 IBM Institute for Business Value Global Country Survey. 16 Powell, Chris. “Whats the Adaptability Quotient and Why is it Important?” D2L. April 20, 2018. corporate/blog/adaptability-quotient-important/ 17 “What Learning Should Be - Keeping Skills Fresh Requires a Multimodal Journey.” IBM Corporate Social Responsibility. August 2019. 18 Crozier, Jennifer, Rashid Davis, and David Levinson. “Addressing the Skills Ch