ACCA&鈦媒體：2023數字化轉型新思2.0報告（47頁）.pdf

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1、數字化轉型新思2.02023年9月ACCA全稱特許公認會計師公會，是備受全球認可的專業會計師組織。ACCA為世界各地的財會專業人士提供專業資格認證，并在全球推進會計準則的發展。自1904年成立以來，ACCA一直為有志投身財會領域的專業人士創造機遇。我們秉持多元包容的原則，在全球181個國家及地區擁有247,000名會員與526,000名未來會員。在中國，ACCA擁有29,000名會員及148,000名未來會員，并在北京、上海、廣州、深圳、成都、沈陽、青島、武漢、長沙、香港特別行政區和澳門特別行政區設有共11個辦公室。ACCA具有前瞻性的專業資格認證體系、繼續教育資源以及獨特的商業洞察，不僅備受

2、各行各業的尊重與重視，還為財會專業人士提供了組織和經濟發展所需的商業與金融專業知識及道德標準，以幫助他們創造、保護和報告由組織和經濟創造的可持續價值。我們秉承ACCA的價值觀及使命，推動財會行業發展并培養適應時代發展的財會專業人才。通過與政府、準則制定者、慈善團體、教育機構和其他財會專業組織通力合作，推進財會行業的高質量發展，共塑可持續發展的未來。了解更多ACCA相關信息可查閱ACCA中文官網或關注我們的社交媒體:ACCA中國官方微博 的個人主頁-微博()ACCA中國 小紅書/RED()ACCA中國官方的個人空間_嗶哩嗶哩_bilibili微信公眾號 ID:ACCA_China關于 ACCA

3、鈦媒體成立于2012年，現已經形成“新媒體、科技股數據服務、技術專家網絡、科技IP與創意產品服務”四大業務板塊和“鈦媒體國際”業務布局。鈦媒體以全新的市場數據結構和產品形態，打通一級二級市場信息壁壘、產業數字化壁壘；現已成為中國領先的知名新媒體標桿之一，并成功打造了中國領先的科股數據中心之一；未來還將持續致力于打造全球領先的財經科技信息服務平臺，和泛科技產業生態服務商。鈦媒體研究院是全國最專業的數字化研究院，依托聚集了超5000注冊用戶的中國頂級企業CIO和CTO的技術高管ITValue CIO社區資源，致力于幫助企業展開信息化建設與數字化轉型，通過特定的評估體系幫助企業了解自身狀況，通過對標

4、先進企業，提升企業數字化競爭力。了解更多資訊，敬請訪問鈦媒體網站：https: Email:Telephone:+86 010-53519786Online:關于鈦媒體2這是ACCA攜手鈦媒體開展關于數字化轉型主題調研的第二年。數字化轉型逐漸成為企業增長和價值創造的新引擎。尤其是在2022年末ChatGPT強勢出圈后，生成式AI、大型語言模型類的新興技術為各行業的數據處理和自動化流程提供了前所未有的支持。然而，在地緣政治緊張和經濟環境復雜的背景下，企業數字化轉型也面臨著前所未有的挑戰和機遇。未來，我們還能做些什么？怎么做？這成為了各企業高管當前亟需厘清的問題。去年8月雙方聯合發布的數字化轉型新

5、思報告得到了市場廣泛認可，尤其關于不同企業高管在數字化轉型戰略中的角色定位方面，產生了深刻的共鳴。去年的調研成果不僅提供了寶貴的數字化轉型洞見，還為企業實施落地數字化轉型戰略指明了新方向。經過一年的沉淀，中國企業在數字化轉型戰略規劃能力、高管間的共識以及實施過程中的阻礙因素方面發生了什么變化呢？為了持續探索企業數字化轉型的發展，今年ACCA再次與鈦媒體共同發起了數字化轉型新思2.0調研活動，希望能夠進一步深化對企業數字化轉型的認識。今年調研的創新之處在于：（1）在高管視角方面不僅聚焦于CIO和CFO，還引入了CEO的視角分析；（2）通過今年和去年數據的對比分析產生了新的洞見；（3）探索了企業高

6、管數字能力的現狀。本調研通過問卷調查的形式收集中國企業高管的觀點，共收到有效問卷92份，代表了企業CEO、CIO、CFO或企業技術/財務最高負責人的觀點。7月，報告還邀請了8位企業高管展開了一對一訪談，并將其觀點收納在了本報告中。此外，報告還特別加入了鈦媒體研究院最新調研的四個精彩案例作為閱讀補充，旨在更加立體地向讀者呈現數字化轉型中的實踐心得。希望通過ACCA與鈦媒體的持續調研，能夠看到企業高管之間對于數字化轉型的認知差異不斷縮小，筑牢數字化轉型的頂層設計，齊心協力，推動企業真正實現數字化轉型的成功。也希望今年調研結果同樣能成為企業數字化轉型過程中的重要參考，與企業一起努力探索數字化轉型的新

7、路徑，共同見證中國企業可持續發展的未來。關于本調研3受訪者特征 有效問卷受訪者總計：92人數字化轉型新思2.0CIO或CTO或主管技術的VP-42CFO或主管財務的VP-32CEO或總經理-12業務/區域負責人-3項目管理負責人-2CHRO或人事負責人-1崗位職責行業分布19制造業房地產業金融業批發和零售業交通運輸、倉儲和郵政業建筑業信息傳輸、軟件和信息技術服務業其他住宿和餐飲業衛生和社會工作文化、體育和娛樂業居民服務、修理和其他服務業教育電力、熱力、燃氣及水生產和供應業租賃和商務服務業科學研究和技術服務業農、林、牧、漁業18109755433221111145目錄數字化轉型新思2.0數字化轉

8、型的戰略規劃數字化轉型推動商業模式變革數字化轉型的價值創造數字化轉型的阻礙與挑戰數字化轉型的領導力結語致謝一二三四五六七數字化轉型新思2.0|一、數字化轉型的戰略規劃數字化轉型的戰略規劃一6總體來看，大部分受訪企業做數字化轉型是為了“主動出擊”。超過三分之二（67%）的受訪企業期望通過“主動出擊”，來解決企業發展問題、實現企業的成功轉型；也有4%受訪企業的“主動出擊”是為了解決企業生存問題。我們看了這71%的受訪企業在變革時的主動、迫切和決心，他們認為數字化轉型能夠為企業注入新的活力，甚至帶來全方位的價值創造。23%的受訪企業認為企業做數字化轉型是“順勢而為”，他們看到了數字化的某些價值，期望

9、數字化解決企業部分業務問題；也有5%的受訪者在啟動數字化轉型時相對比較謹慎和保守，他們對于對數字化能實現的價值有所保留，重點看投入產出再決定是否繼續數字化。從整體情況中，我們看到，大部分管理層認為公司做數字化轉型是為了主動出擊、尋求發展，少部分則認為是順勢而為、解決問題。對比不同職位視角，我們發現，相比于CIO(10%)），更多的CEO（42%）和CFO(31%）選擇了“順勢而為”，期望數字化解決部分業務問題，可以看出CEO和CFO更加看重部署數字化能力的恰當性、以及和業務的相關性。CIO與CEO/CFO之間的看法存在一定差異。84%的CIO（圖表中79%和5%相加）認為公司在主動進行數字化轉

10、型來解決企業生存、發展問題，這一比例CFO是66%（圖表中63%和3%相加），CEO是58%。企業做數字化轉型的原因一數字化轉型新思2.0|一、數字化轉型的戰略規劃整體情況主動出擊，期望通過數字化解決企業發展問題，實現企業成功轉型67%主動出擊，期望通過數字化解決企業生存問題4%順勢而為，看到了數字化的某些價值，期望數字化解決企業部分業務問題23%順勢而為，對數字化能實現的價值有所保留，重點看投入產出再決定是否繼續數字化5%不同職位視角對比主動出擊，期望通過數字化解決企業發展問題，實現企業成功轉型主動出擊，期望通過數字化解決企業生存問題順勢而為，看到了數字化的某些價值，期望數字化解決企業部分業

11、務問題順勢而為，對數字化能實現的價值有所保留，重點看投入產出再決定是否繼續數字化58%63%79%0%3%5%42%31%10%0%3%7%CEO CFO CIO787%的業務發展拔尖企業*認為所處企業進行數字化轉型是一種主動出擊，期望通過數字化解決企業發展問題，實現企業成功轉型，比其他企業高出18%；僅13%業務發展拔尖企業認為數字化轉型是“順勢而為”。批注：*業務發展拔尖企業指在“與同行對比，貴公司過去3年的業務發展情況”一題中選擇了“好很多”的受訪企業。主動出擊，期望通過數字化解決企業發展問題，實現企業成功轉型一數字化轉型新思2.0|一、數字化轉型的戰略規劃87%64%不同業務發展情況企

12、業對比業務發展拔尖企業其他主動出擊，期望通過數字化解決企業生存問題0%5%順勢而為，看到了數字化的某些價值，期望數字化解決企業部分業務問題13%25%順勢而為，對數字化能實現的價值有所保留，重點看投入產出再決定是否繼續數字化0%6%業務發展拔尖企業其他一8企業數字化轉型的愿景與目標總體來看，大部分受訪企業在考慮企業數字化轉型的愿景和目標時是從戰略層面切入的。超過半數(57%)受訪企業將數字化轉型定義為“戰略領先”，即希望通過數字化轉型，從戰略上將自己與競爭對手區分開來，并創造更優的績效、獲取新的數字商機、提升客戶體驗等，這些受訪企業希望通過數字化轉型實現差異性戰略，給企業帶來戰略性優勢。14%

13、的受訪企業將數字化轉型定義為“戰略重塑”，即希望通過數字化轉型，成為一家由技術和數據驅動的公司。這類公司主張企業的核心價值主要來源于技術和數據。他們是“數字化存在”，數字化成為企業的DNA，塑造企業存在的形式。我們發現，無論從戰略上還是運營上，這類公司正在持續提高對技術的重視程度，愿意持續投入大量資源。五分之一的受訪企業（20%）希望緊跟所在行業數字化轉型的步伐，我們稱之為“跟隨者”。僅僅希望維持目前的(包括數字化在內的)商業基礎設施和業務能力的受訪企業占比較少，為10%，我們稱之為“維持者”。對于這兩類企業，數字化轉型更多是一種實施手段，而不是企業戰略思考中的重要維度。通過與2022年相比，

14、我們還發現，2023年以“戰略領先”、“戰略重塑”為愿景與目標的受訪企業的比例基本不變、略有下降。對于“跟隨者”和“維持者”來說，“跟隨者”下降了2%，“維持者”上升了4%。CEO與CFO/CIO對于企業數字化轉型的愿景與目標的看法存在差異，分別有25%的CEO、59%的CFO和67%的CIO認為數字化轉型將從戰略上將自己與競爭對手區分開來，并創造更優的績效、獲得新的數字商機、提升客戶體驗等；42%的CEO、9%的CFO和12%的CIO則認為數字化轉型會將現有公司打造成為一家由技術和數據驅動的公司。通過調研，我們看到，對于絕大多數的企業來說，已經把數字化轉型的范疇從技術層面提升到了運營層面。但

15、是是否已經把數字化轉型提升到戰略層面，仍然有待商榷。三者之中，只有42%的CEO看到了數字化轉型將重新定義公司，產生新的業務模式，推動產品、服務和渠道革新，甚至是引領企業向數字化生態企業發展的趨勢。對比CIO與CFO今年與去年的差異，關于“戰略上將自己和競爭對手區分開來”的愿景，去年CIO與CFO的差距在23%，今年兩者的差距縮小到8%；關于數字化轉型會讓公司“成為一家由技術和數據驅動的公司”，CIO與CFO去年的差距是10%，今年縮小到3%。一數字化轉型新思2.0|一、數字化轉型的戰略規劃不同業務發展情況企業對比不同職位視角對比 2023202214%15%2023202257%57%20%

16、22%10%6%成為一家由技術和數據驅動的公司從戰略上將自己與競爭對手區分開來，并創造更優的績效、獲取新的數字商機、提升客戶體驗等緊跟所在行業數字化轉型的步伐維持目前的(包括數字化在內的)商業基礎設施和業務能力9 CEO CFO CIO成為一家由技術和數據驅動的公司從戰略上將自己與競爭對手區分開來，并創造更優的績效、獲取新的數字商機、提升客戶體驗等緊跟所在行業數字化轉型的步伐維持目前的(包括數字化在內的)商業基礎設施和業務能力12%67%14%7%9%59%22%9%42%25%8%25%一數字化轉型新思2.0|一、數字化轉型的戰略規劃1080%的業務發展拔尖企業（圖表中33%與47%相加）將

17、數字化轉型定位為戰略問題。相比于其他企業，業務發展拔尖企業選擇“成為一家由技術和數據驅動的公司”和“從戰略上將自己與競爭對手區分開來”的比例總體高出12%。這一結果反映出那些將數字化轉型提升到戰略高度的企業，整體來說，其業務表現優于行業平均水平。去年，89%的業務發展拔尖企業將數字化轉型定位為戰略問題，今年該比例下降了9%。去年將數字化轉型的目標定在戰略層面的業務發展拔尖企業比其他企業高出28%，而今年僅高出12%?？梢?，今年更多的企業開始考慮通過數字化轉型來實現“戰略領先”和“戰略重塑”。同時，相比于去年，今年我們看到新增13%的業務發展拔尖企業希望能夠維持目前的（包括數字化在內的）商業基礎

18、設施和業務能力，反映出受當前宏觀經濟和市場環境影響，企業在投入上趨于保守。成為一家由技術和數據驅動的公司33%10%不同業務發展情況企業對比業務發展拔尖企業其他從戰略上將自己與競爭對手區分開來，并創造更優的績效、獲取新的數字商機、提升客戶體驗等47%58%緊跟所在行業數字化轉型的步伐7%22%維持目前的(包括數字化在內的)商業基礎設施和業務能力13%9%業務發展拔尖企業其他一數字化轉型新思2.0|一、數字化轉型的戰略規劃數字化轉型是一把手工程，高層的共識是推動數字化進程，消除變革阻力的必要條件。懂業務、懂流程、懂數字化、有韌性、能落地，堅定不移推動變革落地的數字化人才隊伍也非常關鍵。成功的必備

19、保障第一是要有契合企業實際的頂層規劃和藍圖，第二至少包括組織，人才和機制保障，組織包括構建數字化的專家組織去推動轉型，機制包括合理的分工明晰的項目管理機制，第三就是持續且穩定的資源投入。轉型成功的標識：組織有高度數字化思維，有一支高水平的數字化人才隊伍，生產經營過程數字化程度高，高質量數據快速驅動經營決策，數字化驅動經營模式創新。王愛英，李錦記國際控股有限公司首席財務官我司進行數字化轉型主要有以下四方面原因：第一，中國數字經濟的發展已從信息化走向產業轉型和社會治理有機融合的數字化；第二，中國汽車市場環境發生巨大變化，中國的商用車隨著宏觀形勢和產業環境變化出現波動性調整，商用車市場競爭由“增量分

20、享”轉向“存量博弈”，中國汽車產業在市場、競爭力和格局等方面正發生快速轉變，只有高質量、高效率、低成本的運營體系才能贏得未來；第三，客戶對全生命周期的體驗訴求愈發強烈，市場和客戶的演變，要求我們必須通過變革和轉型，更好地傾聽客戶聲音、更快地響應客戶需求，為客戶創造更大的價值；第四，中國汽車產業抓住智能化、網聯化、新能源化、共享化、輕量化汽車發展新趨勢，借助“雙循環”發展格局，制造能力達到國際先進水平，有能力支撐汽車企業海外高質量發展，海外市場已經成為中國汽車企業競爭的主戰場；總之，汽車行業在發展理念、業務模式、組織方式、管理手段、商業模式等諸多方面要以全方位、立體化的變化調整去應對行業變化，倒

21、逼企業進行流程變革與數字化轉型，重塑商業模式、流程體系、組織變革、價值鏈體系的敏捷性。數字化轉型對于企業來說是順應時代和行業發展的戰略布局。楊國濤，福田汽車集團副總經理健合集團的數字化轉型是為了全面利用全球范圍內在消費品領域可商業運用的系統應用和解決方案，在產品創新、生產智造、物流供應、品牌渠道營銷、中后臺服務等各個業務運營環節進行流程再造，向自動化、智能化、標準化的方向發展，從而提升運營效率和投入產出，助力公司成為全球高端營養健康領導者的戰略目標實現。主要的驅動因素既有公司內部為實現企業戰略目標而要提升業務運營效率、增強對消費者洞察及觸達的需求，也有外部系統和應用升級換代特別是AI技術不斷完

22、善的推動。王亦東，健合集團首席財務官11數字化轉型新思2.0|二、數字化轉型推動商業模式變革數字化轉型推動商業模式變革二1213數字化轉型新思2.0|二、數字化轉型推動商業模式變革二總體來看，僅10%的企業認為商業模式在未來三年將保持不變。分別有18%和59%的受訪企業認為未來三年數字化轉型推動商業模式實現根本性變革和持續性優化，這兩類企業比例之和達到77%。除此之外，有13%的受訪者認為企業的商業模式會出現由其他因素(非數字化轉型)推動并產生根本性改變。從上述數據來看，數字化轉型已然成為企業商業模式變革的重要驅動力，它將全方位地重塑和優化企業所提供的產品和服務、商業模式、組織和運營方式。無論

23、是推動商業模式的根本性或持續性優化，數字化轉型都將改變企業在其生態圈中所存在的方式、與合作伙伴的合作方式和共生關系。因此我們看到越來越多在生態圈中處于主導地位的企業，開始延展自身的數字化能力，在增強自身的影響力和話語權的同時，拓展、增強乃至塑造整個生態圈的存在形式、價值主張和發展方向。去年，15%的企業認為商業模式在未來三年將保持不變，而今年，僅10%的企業如此認為，可以看出企業們意識到隨著數字化程度的加深，商業模式不會“一成不變”。今年，有77%的受訪企業（圖表中59%和18%相加）認為未來三年數字化轉型將推動商業模式實現根本性變革和持續性優化，這一比例比去年提高了2%，更多的企業意識到了數

24、字化轉型會對目前的商業模式產生影響。除此之外，有13%的受訪者認為企業的商業模式會出現由其他因素(非數字化轉型)推動并產生根本性改變，比去年提高了2%。整體情況 2023 2022保持不變由數字化轉型帶來的持續性優化(例如擴大現有的業務)由其他因素帶來的根本性改變由數字化轉型帶來的根本性改變(例如發現業務的“第二增長曲線”)15%56%11%19%10%59%13%18%數字化轉型新思2.0|二、數字化轉型推動商業模式變革二不同職位視角對比保持不變由數字化轉型帶來的持續性優化(例如擴大現有的業務)由其他因素帶來的根本性改變由數字化轉型帶來的根本性改變(例如發現業務的“第二增長曲線”)CEO、C

25、FO和CIO對于企業商業模式的變化看法存在顯著差異。更多的CEO認為未來三年公司的商業模式將保持不變（CEO：17%，CFO：9%，CIO：7%），或者認為數字化轉型將帶來根本性改變（CEO：33%，CIO：19%，CFO：13%）?；煦鐚W院創辦人李善友教授說，優秀的CEO應該能夠識別業務的“失速點”（也稱“極限點”），在“失速點”來臨之前，要及時開啟“第二曲線”。越來越多的企業想要通過數字化轉型找到第二增長級，或許也再次論證了，當前經濟形勢影響下，企業要求生存的現實情況。更多的CIO認為數字化轉型將驅動商業模式變革，帶來持續性優化（CIO：62%，CFO：59%，CEO：50%）。不同職能部

26、門的高管對數字化轉型的期望雖存在差異，但相比于去年的差異明顯縮小。CEO CFO CIO不同業務發展情況企業對比保持不變由數字化轉型帶來的持續性優化(例如擴大現有的業務)由其他因素帶來的根本性改變由數字化轉型帶來的根本性改變(例如發現業務的“第二增長曲線”)結果顯示，業務發展拔尖企業認為商業模式將由數字化轉型或其他因素帶來根本性改變的比例小于其他企業6%，這可能說明許多業務拔尖企業已經初步完成商業模式再造。他們之中認為商業模式在數字化轉型驅動下發生持續性優化的比例則高于其他企業10%。認為商業模式將由數字化轉型或其他因素帶來根本性改變，業務發展拔尖企業和其他企業之間的差異今年是5%，比去年降低

27、了6%，可以發現數字化轉型帶給公司商業模式的根本性改變在不同業務發展水平的公司之間的差距在減小。業務發展拔尖企業 其他 140%20%40%60%80%50%59%62%19%12%17%9%7%33%0%13%19%10%57%16%17%7%67%27%0%數字化轉型新思2.0|二、數字化轉型推動商業模式變革二15數字化轉型最主要的抓手是要契合公司的業務戰略轉型，與公司新的業務模式匹配。因此在項目定位和團隊資源配置上，不能只是以一個IT項目為定位，而是要提升到公司整體戰略轉型項目的高度，確保是董事會和CEO層面主抓的優先項目。王亦東，健合集團首席財務官數字化轉型不僅僅只是技術的改變，而是通

28、過數字化技術推動自身業務的重塑和轉型，是實現福田汽車核心戰略的手段和工具。數字化轉型的本質就是業務轉型，通過創新營銷生態、精準定義價值、創建QCD領先的供應鏈體系、推進業財一體以及運營管理能力建設等，最終將實現以客戶為中心，為客戶創造更大的價值的目標。福田汽車數字化業務，依托端到端流程變革與數字化轉型，在統一的企業架構下，實施數字化組織的調整及治理推進，將現有的傳統基礎設施、以主數據和業務數據為主的數據管理和煙囪式應用系統建設的數字化體系，向云基礎平臺、數據中臺為核心的數據體系、云原生為基礎的應用系統建設的新數字化體系進行轉換、升級，與業務的數字化能力進行契合，實現一站式的ROADS體驗，支撐

29、運營數字化、產品智能化，最終實現數智福田的數字化愿景。數字化轉型過程中，企業意識、組織、方法、文化、模式、平臺都是非常重要，缺一不可；但是首先要轉意識，進行流程變革；其次是轉組織，匹配能力；再次轉方法，實行數字化產品經理制；第四轉模式，建立健全數據治理體系；第五轉文化，形成新的數字化文化；第六建平臺，持續把數字化轉型的技術、方法、流程等經驗沉淀到平臺上。楊國濤，福田汽車集團副總經理數字化轉型新思2.0|三、數字化轉型的價值創造數字化轉型的價值創造三1617數字化轉型新思2.0|三、數字化轉型的價值創造三隨著企業對于價值創造、價值實現的重視程度越來越高，今年的調研新增了本章節內容。在ACCA報告

30、首席價值官：首席財務官的重要演變中，通過“價值模型”（見下頁）強調了價值在全流程中的循環，從而才能確保企業長期可持續發展。并且從價值的接收者中可以看出，過去我們僅關注于投資者和監管者視角已經遠遠不夠，我們需要關注包括客戶、員工和社區在內的更多利益相關方?？傮w來看，企業都希望數字化轉型能夠為公司帶來全方面的價值，受訪企業最希望看到的是數字化能提升企業運營價值（包括研發、生產、決策效率、風險控制等），高達92%的企業選擇了這一項；79%的受訪企業期望能提升客戶價值（用戶體驗、滿意度等）；期望提升企業財務價值（降本增收入提利潤）的企業有78%；而相對不受關注的價值提升方面在于提升企業社會價值（品牌影

31、響力等），僅35%的企業提到了這一點。需要注意的是，在全球提倡可持續發展的浪潮中，社會價值將是未來企業逃不開的話題。整體情況0%20%40%60%80%100%78%92%51%79%35%62%提升企業財務價值(降本增收入提利潤)提升企業運營價值(研發、生產、決策效率、風險控制等)提升企業產品價值(質量、溢價、按需定制等)提升企業客戶價值(用戶體驗、滿意度等)提升企業社會價值(品牌影響力等)提升企業創新價值(產品、商業模式、生態等創新)數字化轉型新思2.0|三、數字化轉型的價值創造圖片來源：ACCA專業洞察報告 首席價值官：首席財務官的重要演變三價值接收者價值轉換要素價值支持要素財務生產智力

32、人力社會與關系自然運營和流程數據技術績效管理和衡量客戶員工社區監管者投資者和其他財務利益相關方重新投入18不同職位視角對比提升企業財務價值提升企業運營價值提升企業產品價值提升企業客戶價值提升企業社會價值提升企業創新價值對于所有企業高管來說，第一重視的是希望數字化轉型能提升企業運營價值，特別是我們看到，100%的CIO都希望對運營價值有幫助。對于CEO來說，他們還看重客戶價值（用戶體驗、滿意度等）和企業創新能力（產品、商業模式、生態等創新）；對于CFO來說，他們也同等重視財務價值（降本增收入提利潤）；對于CIO來說，他們同樣關注財務價值和客戶價值。由于本題并未設置選項上限，我們看到CIO在幾乎所

33、有選項上都選擇較多，而CEO的選擇則相對克制，反映出企業高管在數字化轉型帶來的價值預期上存在差異。其次，CFO最關注的是財務價值，而CIO則更傾向于運營價值，對于這兩個職能來說都是自己的“老本行”，可見受訪者的職能視角是刻在他們DNA里的。令人關注的是，CEO很看重創新，但僅靠CFO和CIO這兩個處于業務相對后端的部門很難實現全面創新。因此，這兩個部門的負責人需要提升跨部門合作的能力、擁抱共創的心態，突破部門甚至組織的視角，全面思考數字化轉型如何為員工、供應商和客戶創造價值。比較業務發展拔尖企業和其他企業對于不同類型價值的期望差異，可以發現所有價值中，只有提升企業財務價值（降本增收入提利潤）是

34、其他企業更關注的價值，比業務發展拔尖企業多14%；提升運營價值，不同業績的企業關注程度差不多；而對于產品價值、客戶價值、社會價值和創新能力來說，業務發展拔尖企業明顯更加關注這些方面的價值，和其他企業的差距從17%到30%不等。在企業業務發展一般的情況下，他們更期望數字化轉型能帶來財務增值，來幫助企業業務有所增長。當企業業務較好時，則更希望數字化能帶來更多財務以外的價值，如產品價值、社會價值等。CEO CFO CIO數字化轉型新思2.0|三、數字化轉型的價值創造三提升企業財務價值67%81%不同業務發展情況企業對比業務發展拔尖企業其他提升企業運營價值92%提升企業產品價值73%47%提升企業客戶

35、價值93%93%77%提升企業社會價值60%30%提升企業創新價值80%58%業務發展拔尖企業其他190%20%40%60%80%100%42%75%88%88%83%75%50%64%100%50%53%55%25%38%38%75%75%83%數字化轉型新思2.0|三、數字化轉型的價值創造三0%20%40%60%0%1-49%50-69%70-89%90-99%100%0%0%56%17%18%6%3%目前通過數字化轉型在企業財務價值方面的提升達成率如何？0%20%40%60%0%1-49%50-69%70-89%90-99%100%1%1%51%23%22%2%2%目前通過數字化轉型在企

36、業運營價值方面的提升達成率如何？0%20%40%60%0%1-49%50-69%70-89%90-99%100%2%61%16%16%4%目前通過數字化轉型在企業產品價值方面的提升達成率如何？0%20%40%60%0%1-49%50-69%70-89%90-99%100%0%0%63%18%15%4%目前通過數字化轉型在企業客戶價值方面的提升達成率如何？0%20%40%60%0%1-49%50-69%70-89%90-99%100%0%0%65%18%15%3%目前通過數字化轉型在企業社會價值方面的提升達成率如何？0%20%40%60%0%1-49%50-69%70-89%90-99%100%

37、53%6%19%17%3%目前通過數字化轉型在企業創新價值方面的提升達成率如何？客戶價值和企業產品價值方面也有不少受訪企業提升了1-49%，分別有63%和61%。目前受訪企業認為，每種價值的達成率基本都集中在1-49%之間，其中，企業社會價值方面的提升達成的企業最多，65%的受訪企業已經達成了1-49%；20數字化轉型對企業運營價值和客戶價值的提升可以通過新品創新比、供應鏈預測準確度、按時交貨率、品牌美譽度、市占率等多項過程指標來量化，并最終反映在財務利潤和現金流指標的優化上，貢獻到股東價值提升。數字化轉型對ESG中的社會價值也能一起助力，并非相對立的關系。比如，健合推動從傳統服務器轉上云，并

38、且對于單據、憑證的管理儲存電子化，大幅減少碳排放。另外，在數字化轉型的各個運營環節推行“COSI”項目，即Cost Out,Sustainability In,實現企業成本優化與可持續性發展的雙贏。王亦東，健合集團首席財務官目前數字化目標和結果有比較大的差距。數字化的轉型不是簡單的數字系統實施，而是需要上升到企業全方位從機制、組織、思維和工作方式以數字化的視角來推進和實踐的高度。而且數字化的實現和價值彰顯需要過程和實踐，這個也需要企業有充分的心理準備。通過精準的目標分解和管控，分階段實施和考核落實，持續推進才有可能真正落實。孫屹，金地集團科技公司首席執行官衡量數字化價值，主要看線上導客能力，門

39、店賦能運營能力，運營效率，成本優勢等。目前，數字化給公司實際帶來的價值較低的主要有：（1）需求、場景不匹配，業務和行業洞察不深刻，導致數字化產品與預期有出入；（2）業務標準化程度低，方案覆蓋面有限，實際使用效果差；（3）投入有限，做不出來好用的產品；（4）缺少架構和體系設計，系統零散。王波，首旅如家酒店集團IT總經理21數字化轉型新思2.0|三、數字化轉型的價值創造三數字化轉型的阻礙與挑戰四數字化轉型新思2.0|四、數字化轉型的阻礙與挑戰22數字化轉型新思2.0|四、數字化轉型的阻礙與挑戰數字化戰略地位沒有上升到企業級戰略 27%資金不足，因為預計數字化轉型的投入成本很高 17%用于設計、構建

40、和/或實施數字化轉型的內部人才(或能力)不足 46%企業缺乏堅定的變革意識 16%公司組織無法適應變革(例如缺乏靈活性，跨部門合作困難)39%難以衡量數字化轉型所能帶來的價值 41%缺乏高效、有效的資源分配機制 20%過去在數字化轉型方面的努力未產生有意義的成效 11%缺少明確的全流程，使數字化轉型難以落地 32%數據不通不清晰，影響運營效率和領導者決策效率及正確性 41%面對太多相互競爭的優先事項 19%用于設計、構建和/或實施數字化轉型的內部人才(或能力)不足 50%難以衡量數字化轉型所能帶來的價值 41%公司組織無法適應變革(例如缺乏靈活性，跨部門合作困難)37%過去在數字化轉型方面的努

41、力未產生有意義的成效 28%缺乏高效、有效的資源分配機制 28%缺少明確的全流程，使數字化轉型難以落地 24%資金不足，因為預計數字化轉型的投入成本很高 22%公司文化對變革的抵觸(例如缺乏創業精神、厭惡風險)17%面對太多相互競爭的優先事項 15%公司缺乏整體戰略 13%整體情況參考：2022年數字化轉型阻礙因素調研結果（由于選項做了調整，故不進行直接對比）當考慮到阻礙公司從數字戰略和技術中有效獲得競爭優勢的因素時，45%的受訪企業認為是用于設計、構建和實施數字化轉型的內部人才或能力不足；同時，還有41%的受訪企業覺得難以衡量數字化轉型所能帶來的價值，41%的受訪企業認為阻礙數字化進程的因素

42、在于數據不通不清晰，影響運營效率和領導者決策效率及正確性，居于阻礙因素的前三位。今年關于“阻礙因素”一題的選項做了調整，將去年“公司文化對變革的抵觸(例如缺乏創業精神、厭惡風險)”的選項，修改為“企業缺乏堅定的變革意識”；將去年選擇最少的選項“公司缺乏整體戰略”調整為“數字化戰略地位沒有上升到企業級戰略”；在去年的基礎上新增了“數據不通不清晰，影響運營效率和領導者決策效率及正確性”的選項。通過動態調整，希望能夠更加精準把握企業在數字化轉型中遇到的難點。對比去年和今年的數據結果，我們發現最大的阻礙因素都是數字化轉型的內部人才或能力不足，不過去年為50%，今年為45%，下降了4%，企業正在為數字化

43、轉型中的這一最大阻礙做出努力。第二大阻礙因素去年也與今年一致，都為難以衡量數字化轉型所能帶來的價值，今年略有上升。第三大阻礙由去年的“公司組織無法適應變革(例如缺乏靈活性，跨部門合作困難)”（37%）變為了今年的“數據不通不清晰，影響運營效率和領導者決策效率及正確性”（41%），可以看到，今年更加困擾企業的是部門之間的數據共通，這其實也是跨部門合作困難的基礎問題。兩大阻礙都涉及到了部門之間的溝通合作問題，希望從數字轉型中獲得競爭優勢的企業可以加強部門間的交流。四23數字化轉型新思2.0|四、數字化轉型的阻礙與挑戰四24不同職位視角對比數字化戰略地位沒有上升到企業級戰略資金不足，因為預計數字化轉

44、型的投入成本很高用于設計、構建和/或實施數字化轉型的內部人才(或能力)不足企業缺乏堅定的變革意識公司組織無法適應變革(例如缺乏靈活性，跨部門合作困難)難以衡量數字化轉型所能帶來的價值缺乏高效、有效的資源分配機制過去在數字化轉型方面的努力未產生有意義的成效缺少明確的全流程，使數字化轉型難以落地數據不通不清晰，影響運營效率和領導者決策效率及正確性面對太多相互競爭的優先事項 CEO CFO CIOCEO、CFO和CIO普遍都很關心的阻礙因素有三個，分別是“用于設計、構建和/或實施數字化轉型的內部人才(或能力)不足”（CFO：56%，CEO：36%，CIO：36%），“公司組織無法適應變革(例如缺乏靈

45、活性，跨部門合作困難)”（CFO：44%，CEO：42%，CIO：36%）和“數據不通不清晰，影響運營效率和領導者決策效率及正確性”（CFO：44%，CEO：42%，CIO：40%）。對于數據的擔憂也體現在僅有38%的受訪者同意自己所在的企業已經建立了有效的數據治理原則。對于CEO和CFO來說，他們都最關心實施數字化轉型的內部人才或能力不足，而對于CIO來說，最關心的則是難以衡量數字化轉型所能帶來的價值。對于CFO來說，去年和今年都最關心“用于設計、構建和/或實施數字化轉型的內部人才(或能力)不足”，比例從去年的60%下降了4%到今年的56%，可以看出該阻礙在逐步減少。其他幾大阻礙今年也都有所

46、下降，“難以衡量數字化轉型所能帶來的價值”下降了6%；“過去在數字化轉型方面的努力未產生有意義的成效”下降了24%。而“缺少明確的全流程，使數字化轉型難以落地”上升了15%，企業今年可以更關注建立數字化轉型的全流程。對于CIO和CTO來說，去年和今年也都最關心“用于設計、構建和/或實施數字化轉型的內部人才(或能力)不足”，比例上升了15%；“難以衡量數字化轉型所能帶來的價值”上升了9%，在他們眼中，該問題仍持續存在?！肮窘M織無法適應變革(例如缺乏靈活性，跨部門合作困難)”下降了5%，可知企業在適應方面取得了一定的成效。17%34%24%33%13%19%56%36%42%44%36%33%3

47、4%50%8%0%0%25%14%50%24%44%17%13%24%0%20%40%60%50%25%9%21%16%12%42%40%數字化戰略地位沒有上升到企業級戰略資金不足，因為預計數字化轉型的投入成本很高用于設計、構建和/或實施數字化轉型的內部人才(或能力)不足企業缺乏堅定的變革意識公司組織無法適應變革(例如缺乏靈活性，跨部門合作困難)難以衡量數字化轉型所能帶來的價值缺乏高效、有效的資源分配機制過去在數字化轉型方面的努力未產生有意義的成效缺少明確的全流程，使數字化轉型難以落地數據不通不清晰，影響運營效率和領導者決策效率及正確性面對太多相互競爭的優先事項數字化轉型新思2.0|四、數字化

48、轉型的阻礙與挑戰四25不同業務發展情況企業對比 業務發展拔尖企業 其他 對于業務發展拔尖企業和其他企業來說，共同的最大挑戰是“用于設計、構建和/或實施數字化轉型的內部人才(或能力)不足”和“難以衡量數字化轉型所能帶來的價值”，業務發展拔尖企業公司(20%)無法適應變革的情況少于其他企業(43%)，同時，業務發展拔尖企業（13%）遇到“缺少明確的全流程，使數字化轉型難以落地”的阻礙也比其他企業（35%）小。去年，對于業務發展拔尖企業來說，最大的阻礙是“難以衡量數字化轉型所能帶來的價值”（50%），今年，該阻礙仍是最大阻礙，不過比例下降到了47%。數字化人才的匱乏是各公司在進行數字化建設時普遍面臨

49、的問題，一方面是因為過去各公司對數字化的重視程度不足，一般由信息技術人員兼任，但數字化非信息化，數字化建設帶有大量的管理思考，甚至帶來業務流程的重塑，業務模式的顛覆，對人員的業務能力的要求很高，傳統的信息技術人員很難勝任；另一方面公司內部缺乏有效的培養及人才保留機制，導致缺乏人才的土壤，數字化人才培養周期長、成本高、流失大，在我們公司肯定也存在類似的問題，現在短時間內先通過外部人才引入來解決相關問題，傾向懂管理、懂業務、懂技術的復合型人才，長期來看，還是通過內部選拔高潛人才并經過大型項目的歷練去進行人才增值，我們也在和人力溝通，在人才薪酬體系和成長路徑上進行合理規劃，確保人才的穩定。至于說數字

50、化轉型的價值難以衡量，我認為數字化潛在價值包括提高企業的運營效率，降低成本，增強競爭優勢，改善用戶體驗等，但數字化價值在長期，不在短期，按照傳統信息化建設評價方式去衡量，顯然是不太適用的。數字化本身就是一場深刻的變革，無論何種變革都會遇到阻力，關鍵在于如何正確的去對待它，像是跨部門協作困難、缺少明確的流程分工、決策缺少數據支持不是因為數字化建設而產生的，在業務管理甚至日常工作都會涉及，我想破局之道在于加強數字化的頂層設計，在變革推行的初期就要獲得領導層的一致認可，盡可能的預計未來產生的風險，建立一整套科學且符合企業發展現狀的數字化建設機制、流程以及系統架構的規劃，通過速贏項目短期見效，堅定變革

51、的決心且逐步去進行推動落地。王愛英，李錦記國際控股有限公司首席財務官0%20%40%60%30%17%45%16%43%40%22%13%25%44%17%13%20%47%20%20%47%7%13%27%27%0%企業數字化轉型阻礙的應對之道中最重要的三點：1、不斷地上下溝通并達成目標共識。共識是指在戰略目標引領下，從企業生產經營活動的全價值鏈、端到端角度去思考并形成統一的、明確的、可度量的價值目標，目標不統一、不清晰往往是數字化轉型失敗的根源；2、從構建一只特別能戰斗的項目小組。首先必須選派富有創新激情、熟悉公司全面業務、能夠站在公司未來發展角度思考問題并有足夠領導力的指揮官，其次選派具

52、有創新意識和激情、熟悉業務整個流程的業務專家，最后選派熟悉新技術、了解業務內涵的技術專家組建項目小組，互相啟發、互相融合方可能成功；3、賦予項目小組足夠的指揮權和考核權。數字化轉型涉及公司生產經營活動的方方面面，只有充分調動各級、各部門的人員共同參與才可能成功。如何調動大家的積極性，目標引領和考核激勵缺一不可。吳沂，招商局集團有限公司數字化中心副主任綠城服務正在嘗試在數字化轉型的組織模式上解決這些問題。數科中心在數字化轉型中扮演著“寫劇本、搭臺子、給道具”的角色，把數字化轉型的舞臺讓給業務人員。因此，價值衡量與組織變革問題就有解了。關于數字化轉型的價值，其實無需證明，更不能用簡單的加減法衡量，

53、數字化轉型推動的是業務與數字化的融合。因此，只需達成共識：數字化轉型是必然，不與數字化融合的業務已無法正常運轉。就好比我們無需衡量水電煤的價值一樣，只需要知道沒有水電煤已無法正常生活。關于組織變革，首先一把手要有變革意識，守舊求穩的很難自我變革；其次數字化轉型的頂層規則設定很關鍵，這一點上綠服也在摸索，尚無成功經驗，目前的思路是以終為始的引導與激勵業務部門自我變革。關于專業層面的流程體系、數據質量、人才能力，只要上述的頂層設計通了，業務部門的自我變革起步了，流程/數據/人才就都是術的層面的問題，一定有解。從申，綠城服務集團數科中心總經理數字化轉型新思2.0|四、數字化轉型的阻礙與挑戰四26 數

54、字化轉型的領導力五數字化轉型新思2.0|五、數字化轉型中的領導力27五28數字化轉型新思2.0|五、數字化轉型的領導力企業高管在數字化轉型中的角色定位整體情況CEO的角色定位 參與者 領導者 阻礙者 不知道/不適用/不便回答 2023202224%71%4%1%7%85%7%CIO或CTO的角色定位2023202235%63%2%28%65%7%CFO的角色定位2023202272%21%3%4%69%28%2%2%業務/區域負責人的角色定位2023202278%12%7%3%76%15%4%6%COO的角色定位2023202279%13%4%3%80%2%9%9%CHRO的角色定位20232

55、02280%7%4%9%78%9%6%7%總體來看，CEO、CIO和CFO是推動企業數字化轉型的“三駕馬車”，分別有71%、63%、21%的受訪企業認可他們是領導者的角色；而有少數受訪企業認為其他職能部門的負責人成為了數字化轉型的阻礙者，其中有7%的受訪企業表示業務/區域負責人成為了數字化轉型中的阻礙。五29數字化轉型新思2.0|五、數字化轉型的領導力不同職位視角對比 參與者 領導者 阻礙者 不知道/不適用/不便回答 CEO的角色定位CEOCFOCIO100%22%69%6%3%31%64%5%CIO或CTO的角色定位CEOCFOCIO58%8%33%47%53%26%74%CFO的角色定位C

56、EOCFOCIO83%17%56%41%3%83%5%7%5%業務/區域負責人的角色定位CEOCFOCIO92%8%75%16%3%6%81%7%7%5%不同角色的自評和互評結果看出，CIO與CFO對于公司高管在數字化轉型中所發揮的作用的看法大致相同均比較認可CEO承擔著領導者角色。從CFO視角出發，41%的CFO認為自身扮演了數字化轉型的領導者，而僅有5%的CIO認同這一點，更多的CIO認為CFO是參與者。從CIO視角出發，分別有5%、5%和7%的受訪CIO認為，公司的CEO、CHRO和業務/區域負責人成為了數字化轉型的阻礙者。從CEO視角出發，100%的CEO認為自身扮演了數字化轉型的領導

57、者，58%的CEO認為CIO扮演了數字化轉型的領導者，而更多的CEO認為CFO、CHRO和業務/區域負責人是參與者，而非領導者。對比去年調研結果，今年，認為CEO是領導者的比例在下降，而認為CEO是參與者的人數在增加。認為CFO是領導者的比例也在降低，認為CFO是參與者的比例略有上升。COO的角色定位CEOCFOCIO67%25%8%81%13%6%83%10%5%2%CHRO的角色定位CEOCFOCIO83%8%8%84%3%6%6%79%7%10%5%企業高管對于數字化轉型中的能力評價五數字化轉型新思2.0|五、數字化轉型的領導力31整體情況總體來看，73%的受訪者同意自身現有的經驗和技能

58、可以使自己快速融入一個數字化程度高的企業環境中，其中有32%的表示“非常同意”。但是只有55%的受訪者（圖表中42%與13%相加）認為自己團隊現有的經驗和技能可以使他們快速融入一個數字化程度高的企業環境中，比對自身經驗和技能的信心降低18%。業務發展拔尖企業其他業務發展拔尖企業其他不同業務發展情況企業對比在不同業務發展水平的企業管理者對于自身經驗和技能水平的信心程度來看，74%的業務發展拔尖企業中的受訪者認為他們現有的經驗和技能可以使自己快速融入一個數字化程度高的企業環境中，比例其他企業中該為72%。而對于整個團隊的信心程度，67%的業務發展拔尖企業中的受訪者認為他們現有的經驗和技能可以使自己

59、快速融入一個數字化程度高的企業環境中，該比例其他企業是54%。由此看出，團隊的數字化轉型經驗和技能也非常重要，能使整個企業從上至下更快融入數字化的企業環境中，一同推動轉型。非常不同意不同意中性看法同意非常同意CEOCFOCIO我現有的經驗和技能可以使我快速融入一個數字化程度高的企業環境中CEOCFOCIO我團隊的現有經驗和技能可以使我們快速融入一個數字化程度高的企業環境中不同職位視角對比在不同職位對于自身經驗和技能水平的信心程度來看，91%（43%同意+48%非常同意）的CIO認為自己現有的經驗和技能可以使他們快速融入一個數字化程度高的企業環境中，該比例CFO是60%（38%同意+22%非常同

60、意），CEO是42%（25%同意+17%非常同意）。而當我們問及受訪者對于整個團隊的經驗和技能水平的信心程度時，我們卻發現，僅67%（48%同意+19%非常同意）的CIO認為自己現有的經驗和技能可以使他們快速融入一個數字化程度高的企業環境中，該比例CFO是40%（31%同意+9%非常同意），CEO是41%（33%同意+8%非常同意）。25%33%31%48%47%42%38%43%47%40%17%8%9%19%20%12%22%48%27%32%42%13%41%32%大量高質量數據是數字化的基礎，從流程驅動到數據驅動是跨越信息化到數字化轉型的核心。財務天然掌握著企業從業務經營到管理決策的大

61、量核心數據，是連接企業研產供銷全領域的紐帶，在推動企業數字化轉型過程中具有得天獨厚的優勢。所以我認為財務在數字化轉型中不該只是參與者甚至旁觀者，而是要與CEO、CIO一起并肩戰斗，成為數字化變革中的親密戰友，以財務數字化為突破口，逐步延申到業務數字化，由此開展企業整體的數字化轉型。在企業財務數字化轉型過程中，財務邊界的擴充將反過來賦能企業數字化轉型應用場景。比如以財務共享為基礎，推廣數智化技術，通過開展實時化、敏捷化的財務分析、經營決策、預算管理、風險管控，將會全面支持業務的發展。王愛英，李錦記國際控股有限公司首席財務官財務視角的信息化建設很重要，但經營視角的信息化更重要。財務視角的信息化是基

62、礎，是提升數據質量的重要保障，是企業的體溫計。數字化轉型是一把手工程，一把手的認知，決定了信息化發展的方向。高層達成認知一致性，在小公司很重要，在超大規模企業，是很難做到的。與CFO的認知偏差，往往反映在業務和財務的管理認知差異上，但這不是主要的決定性因素，這往往反映出企業管理個性與大眾管理認知的差異。金勇，上海地產集團首席信息官32五數字化轉型新思2.0|五、數字化轉型的領導力公司高管層（CIO、CFO等）在公司數字化轉型各方面的認知差距越小越好，需要在集團層面成立數字化轉型管理委員會，需要集團一把手親自擔任委員會主任，定期進行思想意識的輔導和貫徹，就是確保數字化轉型的成功?！案吖軐釉跀底只?/p>

63、轉型各方面達成共識”是我司數字化轉型成功的一個決定性因素。很多數字化想法需要在高管層被分享，每個高管的意見需要被聆聽，高管層們通過積極聆聽和復述來澄清觀點，并彼此借鑒，在他人想法的基礎上產生新的想法，高管層對于數字化轉型保持著開放和客觀的探索態度，最終達成共識，目標一致，確保數字化轉型成功。楊國濤，福田汽車集團副總經理CEO永遠是數字化轉型過程中的第一責任者和領導者。CEO的首要責任應該是統一數字化轉型的目標，組織合適的數字化轉型工作團隊，賦予足夠的權利和建設合適的考核機制并定期檢查督導。CIO必須轉變思維，從你告訴我怎么做，到主動學習業務、學習經營，推動從全價值鏈角度，調動相關部門共同參與分

64、析、優化設計業務流程，并配合組織適配、文化宣導、標準制定等。CIO能不能做領導者，關鍵要看CIO是不是真的理解了業務、分析了業務、設計出未來業務架構并得到全員認可，還得有足夠的人格魅力、決策能力和推動力。否則，也無法成功。CFO是重要的參與者，全價值鏈業財一體的推動者。CIO、CFO都可以成為數字化轉型的領導者。關鍵是看其個人能不能勝任。尤其是對戰略的認識、客戶的認識、競爭對手的認識和個人領導力。吳沂，招商局集團有限公司數字化中心副主任33五數字化轉型新思2.0|五、數字化轉型的領導力數字化轉型新思2.0|六、結語結語六34數字化轉型新思2.0|六、結語面對新技術的顛覆性變革、外部環境不確定性

65、增加，不少企業在數字化轉型的過程中面臨著資金投入高、回報周期長的問題，使其踟躕不前。但長期來看，數字化轉型如“逆水行舟”。主動進化已然成為先進企業的重要基因。有87%18%35主動進化六例相較于其他企業高出 。企業在數字化環境下尋的業務發展拔尖的企業，更認為數字化轉型是“主動出擊”，而非“順勢而為”，該比求持續發展，必然要走出舒適圈，通過組織變革、業務創新、產品創新等方式突破圈層?，F代管理學之父彼得 德魯克說過，創新是“系統化、有組織的向未知世界躍進。我們借由技術創造一種新秩序的機會，創新給了我們一種全新的能力”。盡管機遇與風險相伴，但未來的企業應勇于跨越，主動迎接這場全新的變革。OSERPH

66、ybridRemote數字化轉型新思2.0|六、結語“主動進化”基礎 從規模來看，萬科多年來居于行業前三；萬科有匹配的組織和管理流程；萬科有創新基因，2013年萬科在物業版塊啟動數字化轉型，每年會拿出收入的1%-1.5%投入 到空間科技能力的建設；“主動進化”成效2014年萬科從房地產開發向開發、經營和服務并重轉型，到2022年底為止把經營服務類業務加總對報表貢獻由負數變0，表明“學費付完了”，萬科拿到行業下半場的入場券。產業數字化框架 縱向集成：空間的建造“人機料法環”端到端集成：產品全生命周期管理、空間的長期的運維和運營 橫向集成：上游的供應鏈和下游的銷售產業數字化布局以“密度模型”實現基

67、礎服務提效降本；通過構建“產業互聯”賦能產業鏈；切入本地生活服務市場、企業服務市場以打開成長空間。萬科主動進化，從開發型地產企業轉型成為空間運營服務商案例：萬科36六來源：根據訪談及企業資料整理數字化轉型新思2.0|六、結語萬科萬物云“蝶城”戰略作為未來10年戰略，重塑空間效率，重構物業的增長方式，持續進化蝶城是萬物云全新的街道戰略，為突破傳統服務業效率瓶頸，萬物云將在城市區域內劃出一個服務者20-30分鐘可達或半徑三公里的服務圈，在這個服務圈中有5萬戶居住，打通社區、商企和城市空間服務的邊界，實現物業服務人員共享，蝶城內部快速響應，為街道內的所有空間提供混合服務，將其打造一個高濃度、高效率的

68、服務網絡。2022年累計布局584個蝶城，較去年增加125個；蝶城內新增項目個數205個，飽和收入12.9億元。2022年9月完成對38個蝶城試點項目推進供應鏈改造，實現基礎住宅物業服務成 本降低超3,000萬元，預計可提升試點項目全年毛利率超過4個百分點。37六來源：根據訪談及企業資料整理五30數字化轉型新思2.0|五、數字化轉型的領導力不同業務發展情況企業對比CEO的角色定位 參與者 領導者 阻礙者 不知道/不適用/不便回答 業務發展拔尖企業其他業務發展拔尖企業其他業務發展拔尖企業其他33%67%22%71%5%1%CIO或CTO的角色定位27%73%36%61%3%CFO的角色定位80%

69、7%13%70%23%5%1%業務發展拔尖企業其他業務/區域負責人的角色定位87%13%77%8%12%4%業務發展拔尖企業其他業務發展拔尖企業其他COO的角色定位93%7%77%5%14%4%CHRO的角色定位80%7%7%7%81%4%6%9%73%的業務發展拔尖企業認為CIO扮演了數字化轉型的領導者，高于CEO（67%）。這類企業中有13%認為CFO是數字化轉型的阻礙者。與之相反的是，71%的其他企業認為CEO是數字化轉型的領導者，認可CIO扮演了數字化轉型領導者的僅有61%。數字化轉型新思2.0|六、結語相較去年，今年我們看到新增13%的業務發展拔尖企業希望能夠維持目前的（包括數字化在

70、內的）商業基礎設施和業務能力，反映出各個企業受當前整體宏觀經濟和市場環境的影響，企業不得不面臨更大的生存壓力，在投入上趨于保守。這樣的大環境下，數字化轉型戰略若想為未來爭取更多機會、不斷提升業務韌性，企業管理者需要順應當下時代和行業發展，對數字化轉型有更長期的戰略布局和規劃。然而通過調研，我們看到絕大多數企業已經把數字化轉型的范疇從技術層面提升到了運營層面，但是否已將其提升到戰略層面，仍有待商榷。42%的CEO看到了數字化轉型將重新定義公司，產生新的業務模式，推動產品、服務和渠道革新，甚至是引領企業向數字化生態企業發展的趨勢，而CFO和CIO只有分別10%左右。企業應當立足當下、著眼未來，從企

71、業核心競爭力著手，推動自身業務的重塑和轉型，從而實現核心競爭力的“質變”。38長期戰略六數字化轉型新思2.0|六、結語萬億央企圍繞多元產業的長期數字化戰略布局，2025年全面建成數字化招商局案例：招商局集團多元產業的萬億央企全集團全業務的十四五數字化戰略規劃2018年招商局制定集團數字化戰略規劃，2019年正式確立了2025年建成數字化招商局的戰略目標，由原來各業務板塊和產業公司分散建設的模式進入到以總部統一管理，構建共享數字化基礎平臺和先進技術能力的發展模式。數字化招商局“五支柱”藍圖39產業多元化：招商局聚焦于交通物流(港口、航運，公路、物流）、園區地產和金融(銀行、證券、基金、保險)三大

72、核心產業。百年歷史：招商局作為中國民族工商業的先驅，創立至今已有150年的歷史。央企第一：招商局2022年資產總額12.4萬億元，凈利潤1796億元。連續多年位居央企第一。六來源：根據訪談及企業資料整理2.0BAAS 4.5250%3000 400 20221.0 202221.0 740出于創新基因和對區塊鏈價值的認可，在物流和金融領域布局區塊鏈六來源：根據訪談及企業資料整理數字化轉型新思2.0|六、結語CFO、CIOCFO、CIO41專精于“業”六“業”有兩層含義，一是對于自身及團隊職能范圍內的業務精通；二是要將行業Know-how與數字化高度融合。同時，在數字化人才能力提升方面，我們看到

73、當前企業高管對于團隊數字能力的信心路有不足。除了部門內部的培訓之外，需要和人才發展部門協作，制訂適應組織的數字化人才轉型培養方案，真正實現對業務的逐步精通。也可以和行業協會多交流，了解符合企業需求的人才培養解決方案，并致力于搭建終身學習型組織。在數字化轉型方案落地時，我們看到基于用戶需求的場景化解決方案受到市場廣泛認可，直擊業務痛點才能幫助企業在最重要的業務上快速發展。因此企業應當逐步探索，通過推動更多業務場景的創新，實現數宇化和業務的真正融合，才能確保企業數字化轉型戰略的持續發展。2.0KPI7126OTD3621-S&OPSS+IOIMPS736679RFID6AGV6BIN5942結合客

74、戶需求和中集供應鏈業務特性，開展供應鏈業務數字化六來源：根據訪談及企業資料整理2.0IOT KPIS&ETAWHAT-IF1043以透過數據獲取業務價值為目標的供應鏈數字化創新六來源：根據訪談及企業資料整理數字化轉型新思2.0|六、結語首先，要基于企業當下的核心使命，去定義價值體系，這是企業進行數字化轉型的基礎，能夠指導更多企業在數字化轉型的道路上少走彎路。再者，價值的量化也是企業越來越關注的焦點。調研發現“價值創造難以衡量”是CIO眼中對于數字化轉型最擔憂的問題，盡管各個企業高管希望數字化轉型能夠產生全方位的價值，包括財務、運營、產品、客戶、社會、創新能力等方面，但當前各項價值的提升達成率大

75、多僅在50%以下。我們也看到在價值體系中，CFO天然地更關注財務價值，而CIO更關注運營價值，CEO則傾向于創新能力。因此在價值的量化過程中，每一項價值提升率能夠“責任到人”，而且各個企業高管也應當擁抱共創的心態，突破部門甚至組織的視角，全面思考數字化轉型如何為員工、供應商和客戶創造價值。44價值創造六2.0EDTS ENTERPRISE DIGITALIZED TOTAL SOLUTION 72127 ERPPLMOMSCRMMESSCMCSSBOMMRP1APP1245洲明科技數字化戰略就是圍繞價值創造實現全面數字化管理7個業務系統，負責公司各業務條線的管理。由財務系統ERP串聯其他6大業

76、務系統，最終輸出財務報表和管理報表，給管理層提供數據依據。72個外部協同平臺，客戶訂單交易平臺和供應鏈采購管理平臺。負責客戶、供應商的管理。21個云協同平臺，人事、費用審批、行政等，負責處理公司內部日常管理問題。1六來源：根據訪談及企業資料整理2.01346洲明從財務視角明確了數字化的價值，并通過財經數字化的布局規劃和路徑來實現資產價值化。六專家團隊來源：根據訪談及企業資料整理從實體世界捕獲信號和數據以創建數字記錄與建模，將業務對象、業務過程、業務規則數據化。在業務數字化過程，會通過采集、加工、分析等過程，過程中會產生海量數據，數據要變為資產進行管理。通過數據洞察，將數據與業務場景結合，指導運

77、營和管理，給決策層提供數據依據，服務企業戰略目標實現。業務數字化數據資產化資產價值化財務視角數字化價值實現采集存儲數據加工清洗數據數據入池主題連接算法模型數據可視化數據指導決策數據實現價值財務合并報表收款預測賬期預測信用政策 管理報告績效考核稅務籌劃預算推演 外部報表現金流調度成本分攤金融產品選擇 營銷客戶畫像千人千面渠道結構優化渠道投放效應預測 客戶流失率客戶留存策略促銷方案模擬 采購物料價格異動預警采購需求差異預警關鍵物料供應商集中度預警供應商選型決策采購需求預測物料采購量決策可變物流成本監測診斷 運營車輛/船舶/飛機調度管理智慧供應鏈地圖最優庫存建議補貨決策 物流運營線路規劃倉配網絡智能規劃倉容預警 降本增效增收入提利潤產品/服務/商業模式創新利益相關方期望企業戰略目標 IT 1447致謝七