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1、 版權聲明本調研報告屬智享會&曌乾組織教練所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&Zhao Qian.Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&Zhao Qian is prohibited.調研主辦方聯合主辦方變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書O

2、rganizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper 2Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書首席顧問 CHIEF ADVISOR葉力溶 Lori.y

3、ehrecchina.org葉力溶女士現任人力資源智享會（HREC）高級咨詢顧問（Senior Consultant，Research and Survey）一職，負責過的調研報告有2022 員工健康福利管理調研報告、共享服務中心整體定位、工作重心與人才管理研究報告、教練技術賦能業務與組織發展研究報告、出海企業跨境招聘與雇傭管理、人力資源數字化轉型與進階研究、變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書等。葉力溶女士畢業于中南民族大學，獲得法學碩士學位。作者 AUTHOR曹柏瑞 Barry曌乾集團董事長 曌乾組織教練創始人 ICF 認證 大陸首位 MCC 大師級教練曌乾組織教練顧

4、問團 ADVISORY GROUP人力資源智享會感謝以下調研顧問團成員在本次調研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。（顧問排名不分先后）陳昭曌乾組織教練 創始合伙人/總經理 ICF 認證 PCC 專業教練曌乾組織教練易益虎彩人才發展研修院院長虎彩李香人力資源副總裁沃爾沃（卡車）施重凌卓越運營研究院顧問總監霍尼韋爾羊莉商業卓越運營執行總監百濟神州閭邱意淳高級領導力發展專家諾和諾德李軍遠領導力與 OD 項目經理聯想信息產品（深圳）有限公司周俊哲人力資源副總裁新浪Helen Wang資深人力資源專家 金光前躍遷項目負責人金光集團3Organizational and Managerial Conscio

5、usness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書前言研究框架主要發現一、企業變革環境二、變革下的企業變化 企業戰略變化 變革下企業戰略調整情況戰略呈漸進改良式的變革，目的是為了長期生存 變革下組織績效目標的變化與能力要求情況變革下企業仍對績效增長保持期待，這需提升組織敏捷性與創新性 變革下組織對于不確定性的應對情況雖有相關機制，但反應不夠迅速 企業組織結構調整 組織結構調整方式與現狀大多數企業調整了組織結構以適應變革環

6、境，但不是顛覆性的調整，更多的是科層制與柔性架構的“雙輪驅動”組織中人員結構調整情況迭代人員是主流，既有優化也有增補，保持了組織整體規模的穩定 組織流程的變化企業提升流程敏捷性的方式，主要聚焦于數字化管理與簡化流程本身 角色定位近半數企業出現了崗位邊界的模糊，角色定位發生了變化。這對員工的綜合素質提出了更高要求 文化調整情況多數企業沒有對原有的組織文化進行調整，但文化作為企業統一變革認知的有效滲透載體，其作用不容忽視123599101214161619202123目錄 CONTENTS4Organizational and Managerial Consciousness Shifts Und

7、er Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書三、變革中管理層思維意識與能力準備 Desire核心管理團隊改變的意愿度 核心管理團隊的變革認知 變革中的角色認知 變革下企業對管理者能力提出新要求 Skill管理者能力調整情況 企業主動調整管理者能力要求，積極求變是主流做法 戰略思維和自我驅動力成為新興的管理者能力要求 Consciousness管理者思維轉變與心智提升 面對變革的主動性態度 創新突破意識 經營者意識 成長思維 自主擔當 協同意識 管理

8、者思維方式與心智模式四、變革下的管理者能力發展 賦能方式除了為管理者設計相應的能力發展項目以外，企業還會從匯報關系和文化層面對其予以助力 能力發展與培養輪崗制度，行動學習和在崗歷練是企業較為認可的培養方式。這些方式的有效性，有賴于輔助工具的運用，如教練或導師結語標桿數據目錄 CONTENTS2930303336393940464647495152535561616475761Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness W

9、hite Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書當今世界，全球化和數字化的雙重力量正在重塑著經濟與社會的面貌，市場邊界日益模糊，行業壁壘逐漸消解，競爭愈發激烈。前所未有的不確定性成為這個時代的主基調。在這樣動蕩的環境下，企業面臨著前所未有的挑戰。這些瞬息萬變的外部環境，倒逼企業調整戰略，優化組織結構，不斷提高敏捷性。在這樣的背景下，管理者的能力也面臨著新的要求。傳統的管理方式正在經受著巨大的挑戰，因此管理者需要不斷地學習和成長，以獲取新的知識和觀點。這不僅僅是知識層面的學習，更包括觀念和思維方式的轉變，以主動適應和應對這些變化。研究首先梳理了變革環境給企業帶來的影

10、響。接著，重點研究了企業應對變革的內部變化，包括戰略調整、組織結構優化、流程改造、文化塑造等方面。研究發現，大多數企業的組織調整呈現漸進式、雙線并行的特征，既保持了核心業務，又開拓變革機會，體現出穩扎穩打的應變之道?；诖?，研究發現組織對于管理者思維與心智的要求日益突出。我們在評估了管理團隊和個體管理者準備變革的情況后，發現認知到行動之間存在一定差距。根據這一診斷，報告會給出針對性的管理能力建設的建議，特別是如何運用教練工具，以促進管理者的思維轉變為抓手，提升管理者的心智水平，從而應對變革。變革是時代的主旋律，企業要順應這一浪潮，必須牢牢抓住機遇，不斷調整自身，釋放創新活力。我們希望通過這份研

11、究報告，為 HR 管理者開拓時代新局、順應未來潮流貢獻一份爝火微光。前言2Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書企業變革環境（一）“變革”是什么？（二）變革對整個行業與企業內部的影響變革下的企業變化（一）企業戰略變化（二）企業組織結構調整（三）組織流程的變化（四）角色定位（五）文化調整情況變革中管理層思維意識與能力準備（一）Desire

12、核心管理團隊改變的意愿度（二）Skill管理者能力調整情況（三）Consciousness管理者思維轉變與心智提升變革下的管理者思維、能力發展路徑（一）賦能方式（二）具體培養研究框架3Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書企業變革環境在變革環境下，企業和行業面臨的影響多元且深遠，這需要企業以全面的視角理解變革，并通過調整戰略規劃、優化內

13、部結構與流程等方式提高環境適應能力。何為“變革”：面向內外部環境的全面調整，包含業務變革和管理變革兩大板塊對于變革的認知，89.58%的企業認為是管理層面的變革，79.16%的人認為是業務戰略層面的變革。所以本研究定義變革為：面向內外部環境的全面調整，包含業務變革和管理變革兩大板塊變革對于行業和企業的影響：加劇了行業競爭和組織內部的動蕩，企業期望通過調整戰略規劃和優化內部結構與流程提高環境適應能力從宏觀視角看對行業的影響：75%的企業認為變革背景下的環境變化加劇了行業競爭從微觀視角看對企業的影響：72.92%的企業選擇簡化流程提升敏捷性，同比例企業調整了組織結構；62.5%調整了戰略規劃，52

14、.08%重塑了角色職責變革下的企業變化企業采取漸進式戰略調整以適應環境變化，提升組織敏捷性和創新性保持競爭優勢；在保留主要組織框架的基礎上，進行保守漸進的組織結構調整，增加柔性部門和彈性模塊以提高適應能力；將流程精細化管理與敏捷化管理結合，提高效率和彈性；淡化崗位與角色邊界，培養員工掌握上下游相關能力以應對創新或變革業務；在保持文化核心穩定性的同時，通過建立文化框架體系和調整核心價值觀進行文化重塑。企業戰略變化：戰略呈漸進改良式的變革72.92%的企業變革方式是“漸進改良式變革”，即大戰略不調整，調整業務小目標72%的企業績效目標與去年持平/增長，這要求組織在變革中更具敏捷性（79.17%）和

15、創新性（66.67%）的能力企業組織結構調整：大多數企業調整了組織結構以適應變革環境，更多的是科層制與柔性架構的“雙輪驅動”在組織結構調整方式上，74.19%的企業選擇了在原有結構的基礎上增加彈性，只有 25.81%選擇了完全打破重建大多數組織變革仍以傳統科層制為主導（54.84%），但在不同程度上增加了組織柔性企業流程的變化：企業提升流程敏捷性的方式，主要聚焦于數字化管理與簡化流程本身企業提升流程敏捷性最主要的方式是數字化管理（72.92%），其次是簡化流程（45.83%）角色定位的變化：近半數企業出現了崗位邊界的模糊，角色定位發生了變化企業不再以崗定人或以人定崗（崗位邊界模糊 45.83%

16、；角色邊界模糊 54.17%）文化調整情況：超過六成的企業沒有對原有的組織文化進行調整調整組織文化的企業僅占 37.5%，主要原因一方面在于組織文化調整與企業其他方面的變革相比較為“軟性”，并不是大多數組織當下的重點；另一方面企業文化更多是“以不變應萬變”，所以不會輕易調整主要發現4Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書變革中管理層思維

17、意識與能力準備變革不僅僅需要知識和技能的提升，更需要深層次的內在變化，包括變革意愿、能力技能和心智模式的轉變。因此，提高管理者對變革的準備度和理解，以及對管理者在變革中的新能力要求的加強，同時更多的提出轉變管理者思維方式，背后是提升心智模式，是推動企業成功變革的關鍵。核心管理團隊準備度：管理團隊對變革的認知已初步建立，但從思想認識到行動落實之間還存在較大差距在核心管理團隊對變革準備度方面，選擇“知道要變革，但是行動還沒跟上”的占比最大（66.67%）在變革認知方面，選擇“目標清晰，認知基本一致但有分歧”的占比最高，有43.75%在變革中身份角色認知，對變革中管理者身份認知的轉變和價值有一定了解

18、，但是清晰度不夠管理者能力調整情況：企業主動調整管理者能力要求，積極求變是主流做法；對于管理者能力的期待從外在技能去向內在思維意識如自我驅動、戰略思維等選擇調整能力模型內容的企業占 60.42%：包括調整部分能力模型內容（29.17%）、計劃全面調整（8.33%）以及摒棄重建模型（4.17%），還有 18.75%的企業沒有模型但調整了管理能力內容在能力項上，占比最高的能力是“堅持原則和價值觀”（56.25%）以及“自我驅動”（58.33%），其次是“有效溝通”（52.08%）和“戰略思維”（50%）管理者在了解團隊進展并作出反應等能力上嚴重不足，僅 4.04%可以做到管理者思維轉變與心智提升：

19、變革中，管理者真正的成長需要產生一些質變，不只是知識的，還包括觀點或者思考方式的改變，專業的說法是心智模式積極主動性：面對未知領域和不確定，能主導尋找機會主動創新，可以做到僅有 2%創新突破意識：面對挑戰與不確定性，相對保守，用突破式甚至是顛覆式的方法解決新問題的 4%經營者思維：能夠具備基本的經營意識。但面對壓力和不確定性時，能夠基于長遠戰略而非短期收益，基于企業利益而非個人得失做出決策的 6%成長思維：對自我不喜歡或不熟悉的領域主動學習能做到的只有，12.63%，基本能做到的只有 48.48%自主擔當意識：變革中敢于決策和擔當的意識不足，能做到的只有 12.63%，基本做到也只有 44.4

20、4%協同意識：變革中協同很重要，但相關題目能夠做到的基本都在 11%左右，具備以上思維方式和意識，在變革環境下非常重要。但普遍能較好做到的都在10%左右甚至大幅低于此數據能具備這樣的意識，往往對于管理者主導心智的要求在自主導向到內觀自變。但目前，企業對管理者心智對于管理者思維方式的影響普遍認知較弱，未有效的在底層邏輯上深入解決深層問題變革下的管理者思維、能力發展路徑企業通過實戰驅動式培訓、差異化精準培養、自主學習平臺搭建、激勵導向的優秀實踐示范和閉環式的持續改進等多元化方案進行管理者能力發展。企業越來越意識到，有針對性的定制化培養方案的需求在不斷增加。這意味著培養計劃需要與業務緊密相連，更加注

21、重實戰操作，以確保管理者能在快速變化的市場環境中有效應對各種挑戰。同時，企業也在探索新的培養模式，比如：教練，利用教練工具助推領導者的思維模式轉變和心智提升，以實現全面、精準和持續的管理者培養。賦能方式：除了為管理者設計相應的能力發展項目以外，企業還會從匯報關系和文化層面對其予以助力針對企業幫助管理者適應變革所采取的舉措，選擇“設計針對性的管理能力發展項目”的占比最高，達 75%?！罢{整組織架構和匯報關系”的采用率也較高，為 62.5%具體培養：輪崗制度，行動學習和在崗歷練是企業較為認可的培養方式。此外，這些方式的有效性，還有賴于輔助工具的運用，如教練企業所采用的培養方式中，占比最高的前 3

22、名為：挑戰性任務 100%、輪崗 62.5%、在崗歷練與行動學習 50%最有效培養方式（占比最高的前 3 名）為：輪崗 62.5%、挑戰性任務 50%、在崗歷練/行動學習 50%。值得注意的是，教練等工具的運用，提高了這些培養方式的有效性5Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書此部分，我們首先會通過定義變革的內涵，將其與一般環境變化進行

23、區分，說明研究的核心概念。然后，會從微觀和宏觀兩個層面，分析變革對環境的影響：在宏觀層面，本章會分析變革對行業造成的沖擊，以及這些變革如何重構行業格局和規則；在微觀層面，本章將討論變革如何影響企業的管理和運營。一、企業變革環境1.您對于變革的認知是？多選題N=198選項比例A.業務戰略層面的變革，例如對于第二、第三曲線的探索79.16%B.企業管理層面的變革，例如組織結構優化或數字化轉型等89.58%管理變革和業務變革作為兩大重要維度，都受到企業的高度關注在對于變革的認知方面，選擇企業管理層面變革的比例最高，達到 89.58%。而 79.16%的人選擇了業務戰略層面的變革。不難看出，市場對于變

24、革的認知趨于統一，并沒有顯示出企業認知中某一方面明顯重于另一方面。這種均衡的認知也符合變革的全面性。而為何是業務戰略與管理變革的“雙管齊下”？在前期市場診斷階段，我們訪談了大量的 HR 們，得到了以下信息：從組織體系角度分析業務變革針對的是產品、市場、模式等前沿，管理變革針對的則是中后臺流程、組織架構等方面。管理變革的核心目的是調整組織能力以匹配業務變革的實現。從外部環境角度分析業務變革是主動適應和引領外部新環境；管理變革是促進內部體系與外部環境的匹配。兩者一內一外，共同推動了組織的環境適應性。從時間角度分析管理變革的效果更短期更直接；而業務變革的效果更長期，也更具開創性。二者兼顧，使組織平衡

25、短期和長期。6Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書根據以上多角度的討論和分析，我們可以將本次研究中“變革”定義為：面向內外部環境的全面調整，旨在提升組織的適應性，實現短期效能提升和長期發展戰略。變革包含業務變革和管理變革兩大板塊：業務變革：針對產品、服務、市場、商業模式等前沿業務要素進行的調整或創新，以適應或引領外部環境變化。管理變革

26、：針對決策流程、組織架構、業務流程、管理方式、文化理念等內部管理體系進行的優化或重構，以匹配外部環境需求。鑒于智享會的服務對象主要是人力資源從業者，本次研究將更多關注管理變革層面的內容。2.您認為外部環境對行業的影響是？多選題N=198選項比例A.機會更多，快速發展41.67%B.挑戰更多，快速下行35.42%C.變化不大，持續發展2.08%D.行業波動加劇62.50%E.未來發展方向模糊31.25%F.競爭格局發生變化，競爭加劇75%3.您認為在變革中，企業應該？多選題N=198選項比例A.實時調整戰略規劃（例如增加頻次）62.50%B.簡化流程，提升敏捷性72.92%C.調整組織結構，提升

27、彈性72.92%D.重塑角色定義，模糊崗位職責，強調人員的復合型能力52.08%E.調整組織文化，從軟實力上適應變革32.50%7Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書變革時期的環境變化加劇了行業競爭和組織內部的動蕩，企業期望通過調整戰略規劃和優化內部結構與流程提高環境適應能力75%的選擇反映出變革背景下的環境變化加劇了行業競爭。這展示

28、了組織面臨的外部環境的動蕩。在變革中，72.92%的企業認為應該“簡化流程，提升敏捷性”，這反映出變革環境下，企業內部面臨流程和效率瓶頸，需要簡化和優化。同樣比例的人選擇了“調整組織結構，提升彈性”。這體現出環境變化給原有組織結構帶來的壓力，需要進行適應性調整。62.5%的企業選擇“實時調整戰略規劃”。這顯示出企業面臨更新戰略部署的需求，跟上環境變化步伐。也有超過半數的企業選擇“重塑角色定義”，這與結構調整相呼應，原有角色邊界需要重新考量。對于外部環境的整體變化，以及對行業、企業產生的影響，曌乾組織教練專家給到了以下洞察：大環境的變化全球經濟環境開始變差，地區沖突頻發，安全形勢趨于復雜。這影響

29、了最基礎的經濟層面，比如能源、大宗商品等，進而影響到民生等各個方面。全球地緣政治和區域不穩定造成環境大變化，影響全球經濟。中國企業也難以獨善其身，尤其是出口企業受到沖擊，轉向國內市場，壓力加大。改革開放以來，中國經濟增長較快，沒有經歷過大的經濟危機。但與全球經濟打通后，外部環境變化會對中國經濟產生很大影響。宏觀環境變化到微觀層面，會影響到各個行業。地緣政治變化引發的價值回歸，會影響到企業的核心競爭力。市場變小后，沒有真正價值和核心競爭力的企業將難以生存。商業回歸到本質，在當下環境下，要注重構建核心競爭力和創造真正價值，否則難以立足。對于行業的影響外部環境的復雜變化對各個行業都產生了重大影響。比

30、如新能源汽車行業正面臨沖擊。在此環境下，企業的當務之急是確保生存和業務收入。過去市場廣闊，企業更看重長遠發展規劃;而當前環境壓力巨大，企業僅僅考慮如何活下去。那么，在此環境下如何提升業務收入和確保生存?主要有以下兩點：一是擴大收入來源?？梢酝ㄟ^業務轉型、開拓新市場等方式拓展收入源頭。二是提升人均產出。通過激發團隊和個人的內生動力，釋放工作潛能，實現更高效的工作產出。曌乾集團董事長曹柏瑞專家洞察8Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consc

31、iousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書前文中，我們定義了什么是變革，并通過數據分析了變革對企業和行業可能造成的影響。為了呈現變革環境對企業的實際影響，我們選取了不同類型的企業案例。通過案例，我們可以更清晰地看到變革環境對企業的實際影響，為后續討論企業面對變革的應對之道奠定基礎。以新浪為例，在變革的環境下，市場格局和競爭形態發生重構，從而使行業競爭白熱化。而聯想則是在外部環境影響與內部發展的需求下，開始嘗試調整企業轉型方向：近幾年，企業的變化非常劇烈，這既改變了用戶的信息獲取習慣和心智轉變，也影響應用我們產品和服務的關聯方，整個行業的市

32、場格局和競爭形態正發生重構，緊隨其后的是行業競爭的白熱化。短視頻和電商融合成新的增長曲線，用戶對信息和購物的渠道需求日趨碎片化，政府監管也明顯收緊。這些都直接影響到了產品的用戶規模和使用場景。新浪行業的市場格局和競爭形態正發生重構，競爭白熱化聯想主要從事手機、電腦、服務器和智能終端的生產，同時也涉及消費電子和物聯網領域。聯想的優勢在于制造技術，一直是公司的強項。隨著時間的推移，聯想也開始探索算力和超算領域，以及國家推動的信創業務，比如國產化芯片。聯想的全球供應鏈支持其廣泛的業務，其中包括邊緣件和地緣政治等因素。聯想正在經歷一個轉型，利用多年的經驗幫助中小企業進行數字化轉型和產業升級，甚至參與國

33、家智能化基礎設施的建設，提供軟硬件解決方案。在外部環境的影響與內部發展的需求下，聯想倡導兩個主要的轉型方向：數字化轉型和服務轉型。數字化轉型涉及引入人工智能、機器人和視覺識別等技術，提高生產工藝和工作流程。服務轉型則側重于從制造終端到提供解決方案和咨詢服務的轉變。此外，聯想在2017年提出了以人工智能服務一切的戰略方向，將AI技術融入到數字化和服務轉型中。聯想也在開發大型 AI 模型，并推出新概念的 AIPC（AI 個人電腦），旨在滿足個人使用定制化需求。聯想在外部環境的影響與內部發展的需求下，聯想調整轉型方向：數字化轉型和服務轉型案例洞察客觀數據與定性案例已經幫我們明確指出環境變化給企業的內

34、部管理帶來了多維度的壓力。這些壓力要求組織流程簡約、結構靈活、戰略敏捷與文化調整并重。所以下一章的研究，我們將圍繞企業戰略、組織結構、流程、崗位角色定位以及企業文化這五個維度展開。9Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 企業戰略變化面對瞬息萬變的外部環境和日新月異的技術發展，組織的生存與持續發展有賴于戰略層面做出的自上而下的轉型與整體

35、重構。我們重點關注了戰略調整的頻率、對核心能力的要求以及應變機制等方面，因為它們最能體現一個組織戰略的靈活性、前瞻性與整體性。漸進還是顛覆、長期還是短期、組織軟硬實力的培養、應對風險機制的設置，這些都需要從戰略的全局視角進行設計、規劃與持續推進。它們關系到企業的變革是順勢而為還是舉步維艱。二、變革下的企業變化從組織層面看變革下的企業變化戰略變化：漸進式的戰略調整、敏捷性與創新性的組織要求角色定位：崗位邊界模糊，角色定位變化，對人員要求增高流程變化：精細管理與敏捷管理的結合結構調整：科層制與柔性架構的“雙輪驅動”組織文化：六成以上的企業保持組織文化的穩定性10Organizational and

36、 Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書5.您認為組織變革的目的更多是支持以下哪種描述？單選題N=19877.08%14.58%8.34%A.長期生存B.短期生存C.快速發展當前大多數組織正在進行漸進改良式的小變革，目的是為了長期生存，而不是短期利益或者快速增長關于組織是否處于變革期的問題，超過 70%的參調者選擇了 B 選項“漸進改良式變革”，即大戰略不調整，調整業務小目

37、標。關于組織變革的目的，超過 77%的企業選擇“長期生存”。變革下企業戰略調整情況戰略呈漸進改良式的變革，目的是為了長期生存4.組織是否處于變革期？單選題N=19872.92%16.67%10.41%A.顛覆性變革，如調整企業整體的大戰略B.漸進改良式變革，如大戰略不調整，調整業務小目標C.快速發展未有變革11Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理

38、者心智白皮書僅憑統計數據看，當前企業變革多以漸進方式進行，但這可能源于管理團隊的慣性思維，并非決策層的本意。在實際項目中，可以發現決策層的變革意圖往往更加激進，而管理團隊可能保守和習慣原有模式，這源于兩者對變革的理解和認知不一致。企業需要明確最高決策者的本質意圖，管理團隊需要克服業務慣性、思維慣性，與決策者達成共識，從而推動真正到位的變革實施。曌乾組織教練總經理陳昭究其原因，其一則是漸進式變革更為穩定。在不確定的環境下，一方面組織更傾向于改良式地進行變革，降低顛覆性大變革可能帶來的風險。另一方面企業變革需要考慮到對于內外部環境的適應性。漸進變革和關注長期，使組織能更好地根據環境變化做出適應性調

39、整。其二，關注長期發展更符合組織的持續性。大多數組織都注重可持續性，漸進變革和關注長期生存，可以使組織在變化的環境中也保持相對穩定的發展。其三，變革的成本和難度也是重要的因素。顛覆性大變革的成本高且難度大，組織在沒有極強的必要或內在動力的情況下，通常不會選擇這種變革方式。對此，曌乾組織教練專家也給到了以下洞察：對于大多數組織來說，很難進行大規模的組織轉型和變革，風險太大。通常采用的策略都是小范圍調整，屬于漸進式變革。大規模變革意味著完全顛覆原有業務和模式，涉及到所有的系統和人員，風險和難度都非常大。真正進行大規模轉型和業務擴張的組織很少。之所以這樣做，也是因為原有業務已經陷入困境，作為最后的選

40、項被迫轉型。所以，對于大多數組織，通常很難做出顛覆式的大變革，而是通過小范圍調整逐步進行變革，屬于漸進式和修正式的策略。這是出于風險控制的考慮。曌乾集團董事長曹柏瑞專家洞察12Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 變革下組織績效目標的變化與能力要求情況變革下企業仍對績效增長保持期待，這需提升組織敏捷性與創新性6.年度組織績效目標？單選

41、題N=19852.08%4.17%20.83%22.92%A.比前一年增長B.與前一年持平C.有一定下調D.不清楚7.變革對于組織能力的要求更加多選題N=198選項比例A.創新66.67%B.敏捷79.17%C.開放39.58%D.嚴謹10.42%E.堅韌22.92%F.專精14.58%G.多元化43.75%大部分組織仍然對今年保持正向增長表示期待，同時變革最重要的是提升組織的敏捷性和創新性72%的組織今年的績效目標是與去年持平或有所增長的，其中超過半數的企業是要求同比增長，可見絕大多數組織仍然保持正向發展的預期，但環境所帶來的影響，對于增長的壓力是巨大的。在變革對組織的能力要求中，最被看重的

42、是敏捷性（79.17%）和創新性（66.67%），然后是開放性和多元化。13Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書XYA.創新B.敏捷C.開放D.嚴謹E.堅韌F.專精G.多元化A.比前一年增長73.08%84.62%38.46%7.69%19.23%15.38%42.31%B.與前一年持平72.73%72.73%45.45%18.18%

43、9.09%0.00%63.64%C.有一定下調45.45%63.64%36.36%18.18%36.36%36.36%27.27%在面對變革時，不同業績目標的組織，會對自身能力建設有略有差異的側重點。但對敏捷性、創新性和包容性的關注，則具有很強的共性將組織績效目標與組織能力要求進行關聯分析，我們發現：對預計績效目標增長的組織而言，變革對提升敏捷性的需求最迫切，有 84.62%的選擇。對預計下滑的組織而言，維持創新（45.45%）和敏捷（63.64%）同樣重要。這可能是因為面臨下滑壓力，迫切需要開發新思路，并且快速應對變革。預計持平的組織則在多元包容性（63.64%）上的關注度最高，與其他兩類組

44、織差距明顯。這可能因為增長空間受限，需要發揮團隊各方優勢。不管績效目標是增長、持平還是下降，對組織變革的需求在敏捷性、創新性和多元化上都很高。這表明面對變革，提升這三方面的能力是關鍵所在。特別是，績效目標與敏捷要求呈正相關。對此數據，HR 專家這樣認為：對于績效目標不變的企業來說，創新（73.08%）和敏捷（84.62%）仍是管理者的頭兩大能力要求。這反映這些企業需要提高變革適應力，應對多變的外部環境。對于業績目標下調的企業來說，其面臨更大的競爭壓力和更艱難的外部環境。這時企業會更關注專注發展、提質增效以及增強逆境耐受力，例如堅韌（36.36%）。同時，也會看到應對的方式趨于保守。對于績效目標

45、增長的企業來說，多元化（42.31%）與創新（73.08%）是實現差異化發展，保持競爭力的關鍵。而開放性（38.46%）則與外部環境的接納和探索緊密相關。14Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 變革下組織對于不確定性的應對情況雖有相關機制，但反應不夠迅速8.在變革階段，不確定性增多。您所在企業針對突發情況，是否可以及時進行調整和干預

46、？多選題N=128選項比例A.及時，且有專人解決，例如正式的決策團隊等9.68%B.及時，有應對與干預機制，如設立了有可能的情景分析和備選方案、風險評估流程等29.03%C.不太及時，雖然有相關的團隊或機制，但不能做到及時的響應54.84%D.不及時，更多的是臨時組織和解決22.58%大多數組織應對變革中的不確定性時，雖有相關機制，但反應仍然不夠迅速54.84%的組織針對變革中的不確定性，其應對和干預“不太及時”，雖有相關機制但不能及時響應。29.03%的組織較為及時，有一定的應對機制和風險評估流程。真正做到很及時應對的占比相對較少，只有 9.68%?？梢钥闯?，目前大多數組織對變革中的不確定性

47、做出及時應對和干預仍然是一個需要提高的方面。超過一半的組織反應不夠敏捷。其原因主要是外部環境變化的速度和產生的影響超過了原有的準備和預期，雖然團隊有所準備，但是往往變化來臨時需要一段時間的適應和調整?；蛘咧暗念A案對于新問題不一定適用，這就要求組織更加靈活和敏捷。組織反應的敏捷不僅僅是基于機制的改變，管理者的準備度和意識也非常重要。15Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者

48、思維轉變2024 企業管理者心智白皮書對此，曌乾組織教練專家也給到了以下洞察：被動式的應對和反應往往已經很慢，因為需要組織從業務部門獲取信息，傳遞到管理層，再做出反應，整個過程都存在組織慣性，因此響應遲緩。需要解決兩個問題：一是建立機制，使得業務部門的信息可以迅速反饋到管理層，并得到重視;二是主動進行組織調整，不能被動等待行業變化。主動調整需要組織具備敏捷性思維，需要主動發起變革和挑戰，快速試驗和反應，而不是被動應對。從被動變主動需要組織和個人具備很強的學習和適應能力，不是簡單的機制就能解決的，需要提升員工的心智水平。所以，要實現及時應對，必須轉變為主動出擊，但這對組織和個人提出了很高的要求，

49、需要全面的能力提升。曌乾集團董事長曹柏瑞專家洞察16Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書六成以上的企業調整了組織結構以適應環境變化64.64%的企業表示調整了組織結構以適應環境變化。這占到了大多數。另外 35.36%的受訪者選擇了 否，這占到了較小的一部分?？梢姶蟛糠制髽I已經意識到了變革中的環境變化，并做出了調整來適應這些變化。但是也

50、還有一些企業仍然保持原有的組織結構，其原因可能是調整組織結構也需要一定的時間和成本。企業組織結構調整 組織結構調整方式與現狀大多數企業調整了組織結構以適應變革環境，但不是顛覆性的調整，更多的是科層制與柔性架構的“雙輪驅動”9.您所在企業是否調整了組織結構以適應變革中的環境變化？單選題N=19864.64%35.36%A.是B.否17Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維

51、轉變2024 企業管理者心智白皮書10.您所在企業調整組織結構的方式是：單選題N=12825.81%74.19%A.打破原有結構重新建立B.在原有結構上增加柔性或彈性11.變革中的組織架構多選題N=128選項比例A.層級制/科層制54.84%B.扁平化靈活化51.61%C.項目制38.71%D.類似阿米巴的小團隊獨立核算22.58%E.合伙人制3.23%絕大多數企業在調整組織結構時，選擇保留主框架的同時增加彈性模塊；大多數組織變革仍以傳統科層制為主導（54.84%），但也在不同程度上增加了組織柔性，采取扁平化、靈活化（51.61%）、項目制（38.71%）等方式作為輔助，實現科層制與柔性架構的

52、“雙輪驅動”在組織結構調整方式上，74.19%的企業選擇了在原有結構的基礎上增加彈性，只有 25.81%選擇了完全打破重建。說明大多數企業還是比較謹慎，希望在保留原有優勢的前提下適應變化。變革后新的組織架構中，54.84%保留了層級/科層制，51.61%實現了扁平化和靈活化。這表明傳統的等級體系與新的靈活網絡并存。38.71%使用了項目制，22.58%使用小團隊模塊化，這些都提高了組織的適應能力。18Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Co

53、nsciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書面對變革，當前企業調整組織結構多采取漸進彈性方式。如果企業對創新業務有更激進意圖，則需對組織結構和機制進行有創造力的重構。例如可考慮獨立子公司承接創新業務，采用OKR等更靈活機制，而保留母公司運作傳統業務和 KPI 考核。要實現組織變革，不僅業務結構需要調整，是組織能力的整體支撐，因此還需機制、文化氛圍等多方面配套。組織變革需要整體性設計，調動一切積極因素。僅靠部分調整無法激發深層次革新。曌乾組織教練總經理陳昭綜上，當前企業調整結構的總體思路是在保留主體框架不變的情況下，通過增加彈性模塊、扁

54、平化和項目制等方式來適應變革環境。這種調整也存在矛盾，既要保證穩定，也要保證敏捷。如何平衡是企業面臨的難題。當然，影響因素還有企業自身規模，行業屬性，組織文化傳承等。對此，曌乾組織教練專家也給到了以下洞察：企業戰略轉型時，組織結構和機制也需要進行相應調整，以匹配新的發展方向。對于業務探索和創新的要求，組織結構需要更加扁平化和靈活化，過多的層級會使信息傳遞和決策變得緩慢，失去先機。然而，組織結構改革在實施上存在風險和阻力。它關系到人員職責和利益分配，管理者可能擔心承擔責任和面臨裁員。這需要有人帶頭沖鋒，項目負責人和團隊 leader 的心智成熟度至關重要。另一方面，企業高管往往更習慣于穩定和風險

55、規避，不太適應開拓創新。創業者的思維重視快速試錯和搶占機會，而職業經理人注重復制成功模式、系統化運作。兩種思維有明顯差異。所以，在戰略轉型階段，企業需要學習創業者的思維方式，大膽探索與試錯，而不能僅僅依靠固有的體制和思維模式。同時，也需要給團隊和員工足夠的鼓勵和支持，創造可以容忍某些失敗的文化，共同應對轉型過程中的困難與不確定性。管理層需要更加開放和靈活，改變只注重風險規避和短期業績的態度。綜上，組織轉型不能僅僅停留在表面上，還需要管理思維和文化等深層次的變革，建立敢于嘗試和開拓的組織氛圍。這需要頂層有決心，同時團隊具備執行力，二者缺一不可。曌乾集團董事長曹柏瑞專家洞察19Organizati

56、onal and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書這反映出當前整體經濟形勢下，企業和行業發展態勢存在差異，企業的人才戰略也在不斷調整與優化。此外，我們嘗試從更宏觀的角度理解人員迭代的必要性：變革對人員的影響背后，實際上反映了業務和組織結構的變化。比如在集團型企業中，裁員或增員可能源于業務重心和資源的轉移。發展潛力大或戰略配合度高的業務線擴充人員；而發展前景或效率較差的

57、業務線則裁減人員。當然，也可能是源于組織推進扁平化，裁減過多的中層管理崗位。所以人員變動其實是業務調整和組織優化的結果。組織中人員結構調整情況迭代人員是主流，既有優化也有增補，保持了組織整體規模的穩定12.變革對于人員單選題N=12858.06%9.68%16.13%16.13%A.裁員B.迭代人員（有裁員，有增補，基本持平）C.擴張D.不變，基本持平在組織人員方面，迭代人員是主流，既有去膨脹的成分，也帶有積極的增長與優化成分。擴張和裁減企業各占一定比例數據表明，選擇迭代人員的占 58.06%，這是最主要的一類。通過裁減低效員工，同時增補急需人才來實現人員結構優化。選擇擴張的占 16.13%，

58、這部分企業業務擴張或處于高速增長期，需要大量新增人才。保持人員不變的也有 16.13%，這類企業業務穩定，無明顯增減。20Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 組織流程的變化企業提升流程敏捷性的方式，主要聚焦于數字化管理與簡化流程本身13.您所在企業最近兩年通過哪些方式提升流程敏捷性？多選題N=198選項比例A.簡化流程45.83%B

59、.增加流程彈性27.08%C.引入數字化管理72.92%D.加速流程迭代頻率25%E.減少審批環節27.08%F.增加例外情況機制16.67%G.簡化評估流程22.92%當前企業提升流程敏捷性的方式，主要聚焦于數字化管理與簡化流程本身企業提升流程敏捷性最主要的方式是數字化管理，達到 72.92%，數字化能夠有效提升流程效率。其次是簡化流程，45.83%的企業采取了這種方式。增加彈性和減少審批環節的比例相同，為27.08%，這兩種方式能提高組織變革適應性。21Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformati

60、on-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 角色定位近半數企業出現了崗位邊界的模糊，角色定位發生了變化。這對員工的綜合素質提出了更高要求15.崗位邊界模糊后，貴司所面臨的挑戰有？多選題N=85選項比例A.員工的通用性能力和創新思維不夠54.55%B.僅要求員工具有崗位技能已經不能滿足，需要其更加具備發展潛力和可塑性68.18%C.注重考核團隊整體而非個人，所以培養團隊能力是當務之急22.73%D.缺少應對不清晰崗位的考核機制68.18%E.傳統的崗位勝任力模型/勝任力因子不再

61、適用27.27%F.更加依賴領導者進行劃分和指派36.36%14.在變革期間，您所在企業崗位邊界是否更加模糊？單選題N=19845.83%54.17%A.是B.否角色定位的變化對員工的綜合素質提出了新的要求。如何改革人才選拔和考核的機制，提升員工能力是關鍵45.83%的企業出現了崗位邊界的模糊，54.17%企業角色邊界不明顯?？梢娊肫髽I崗位的角色要求發生了變化。主要挑戰集中于員工發展潛力不足，選比 68.18%，技能本位已不夠，需要塑造多元化人才。其次是沒有適應模糊崗位的考核機制，比例同上。缺乏激勵和約束手段無法落實新的要求。22Organizational and Managerial C

62、onsciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書正如數據反映出的，面對崗位邊界模糊，部分市場存在爭議。這凸顯出我們必須區分不同情況。為應對未知變化，崗位邊界明顯需要適當模糊化。然而為提高現有業務的管理效率，需要對成熟業務和崗位進行標準化改進，這類崗位的邊界將更為清晰。當下，許多企業面臨降本增效、人手不足的困局，解決之道主要有二：一是通過技術和管理手段，規范成熟業務，實現標準化提效；二是對創新業務或變革業務，

63、培養員工掌握上下游相關能力，淡化崗位邊界，以靈活之態應對未知變化。關于崗位邊界模糊所帶來的挑戰，我們結合 HR 專家的建議給到讀者以下總結：員工通用性和創新思維不足：管理變革期間，要給予員工更多彈性和時間去適應新環境，先把業務做好，業務本質回歸軌道后再談優化管理。員工需提升發展潛力和可塑性：同上，這一階段要重視業務目標而不是框架，給員工足夠空間去學習和適應?？己藱C制與崗位邊界脫節：現有考核機制與變革期的業務環境并不匹配，因此需要暫時區分出新的人力資源管理方式，給予更大靈活性，先實現業務目標再優化考核機制。對此，曌乾組織教練專家也給到了以下洞察：如果是進行業務探索，可以暫時摒棄原有的組織架構和管

64、理框架，以及一些以往陳舊的崗位角色的邊界劃分，采用無邊界的方式工作。業務探索的核心是成果導向，而不是責任和邊界。只要能創造業務成果，方式和過程都可以很靈活。團隊成員可以采用一專多能的方式工作。每個人有自己的專長領域，但在其他維度也要能互相補位并共同攻關。面對未知領域的探索，沒有人能說自己就完全具備能力。最關鍵是態度和心智狀態，以及快速學習和反應的能力。需要補充能力的空白部分，就通過各種方式盡快獲得，使團隊整體能力不斷提升。曌乾集團董事長曹柏瑞專家洞察23Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation

65、-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 文化調整情況多數企業沒有對原有的組織文化進行調整，但文化作為企業統一變革認知的有效滲透載體，其作用不容忽視在企業變革過程中，確保上下對變革方向和重點的一致理解至關重要。而要達成這種一致，組織文化的作用是有效的滲透載體。變革往往伴隨著理念、認知模式的轉變，這需要通過文化廣泛地傳遞出去、內化到每一個員工。一個靈活進取、包容與接受差異的組織文化，能讓新想法和做法更容易被接受。反之，一個保守僵化的文化，很可能會形成對變革舉措的抵觸。所以，研究如

66、何運用文化這一軟實力，提高變革的共識基礎，是完全必要的。這不僅關系到當前變革成效，也關系到企業長遠發展。16.您所在企業是否因變革期間的挑戰，調整了組織文化？單選題N=19837.50%62.50%A.是B.否在面臨變革的挑戰時，超過六成的企業沒有對原有的組織文化進行變革或調整調整組織文化的企業占 37.5%，并未調整的占 62.5%，后者居多。組織文化是企業的核心競爭力，調整難度大，短期內不易突破。大多數企業選擇保持原有文化的持續性、穩定性。但那些選擇調整組織文化的企業，很可能在應對變革、推動創新變革等方面更加占優。24Organizational and Managerial Consci

67、ousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書選擇調整文化的企業不到四成，在與多位 HR 專家溝通后，我們了解到：觀點一：文化的變革是潛移默化的。當前企業的經營和管理壓力都很大，目標管理、成本控制、并購整合是當下的管理重點，相對而言組織文化并不是優先考量的因素?，F階段，順應企業發展大勢，推進對企業增長有直接促進作用的項目，才是明智之舉。觀點二：文化是組織的支柱，不同時期會有不同的側重點，但核心價值觀和信條會長期延續

68、，比如誠信正直。即使在變革中，這些價值核心也會修正組織的方向。企業變革往往忽視文化適配的重要性，更側重業務和流程層面的調整。但隱形的文化慣性往往制約變革實施。過往的文化在企業變革的時候可能會成為雙刃劍。因此，企業需要有意識的判斷文化是否適配，及時的優化調整，創造正向環境，減少變革阻力。文化轉型中，往往被忽視的是管理團隊的心智模式，因為團隊心智決定了組織文化的開放程度。諸如拼搏創新等文化理念，其內在動力需要自主導向以上的心智支持。創新中的容錯也考驗組織與核心管理團隊的心智，不能因恐懼犯錯而扼殺創新。此外，敢于面對墻上掛的文化理念與實際運行文化可能存在沖突，需要管理者心智提升級，才有機會真正整合更

69、加有戰略支撐力的文化。因此，企業變革需要重視文化適配，在文化重塑的過程中，也要重視管理者心智提升，打破舊有框架，釋放變革活力。文化轉型是組織變革得以落地的關鍵一環，需要企業從戰略高度重視和推進。曌乾組織教練總經理陳昭專家洞察我們從數據的角度了解到，變革環境下，企業在戰略、組織、流程、角色和文化等多個維度上都出現了一定的變化或調整。為了更具體地觀察這些變化，我們選取了企業案例，為讀者在上述維度中予以舉例。25Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager

70、 Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書案例導覽與精粹新浪組織結構：跨職能的多部門合作不斷加強；讓不同部門組成特定項目團隊，強化合作、敏捷執行，從而應對市場變化、解決重要問題動態調整角色：根據項目執行中的數據反饋、結果反饋，動態調整項目匹配的人員與角色沃爾沃卡車組織結構：定期審視團隊組織結構，提高組織活力和人員效率流程調整：增加流程的柔性，賦予一線員工更多自治權，諾和諾德戰略調整：擴展業務范圍，設立不同業務板塊組織結構：擴充規模，成立新部門流程優化：下放對一線的授權，讓基層能夠做出更加敏捷和主動的決策聯想文化重塑：構建稱為

71、DSBP 的組織文化框架，并促使從理念到行為的轉化 組織架構的調整與機制的變化以用戶購買習慣從線下向線上轉移為例，這顯然給電商帶來了新的增長契機。目前全品類綜合電商平臺已經較少，垂直領域電商成為新的藍海。微博的優勢在于娛樂及女性用戶，因此我們從2021年開始，專門成立組織加強在醫美等女性用戶關心的垂直電商領域。這是組織結構上的重要調整。除了隨著戰略發展不斷調整組織架構之外，跨職能的多部門合作也在不斷加強。因為微博的業務核心在于聚合和放大各類熱點話題和事件。圍繞這些熱點展開的營銷推廣、技術支撐都需要不同團隊和部門的緊密協作。公司內部關鍵是利用關鍵業務“項目制”的方法，讓不同部門組成特定項目團隊，

72、強化合作、敏捷執行，從而應對市場變化、解決重要問題。聚焦階段性的關鍵目標，根據項目執行中的數據反饋、結果反饋，動態調整項目匹配的人員、資源、策略，實現組織的敏捷管理。新浪案例洞察26Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 組織結構的變動定期審視團隊組織結構，提高組織活力和人員效率傳統企業更容易產生惰性，必須主動推進變革。特別是外企的組織

73、結構和流程設置通常很完善，但容易造成不同部門、團隊之間溝通成本過高，影響速度。這是最大的痛點之一。所以推進流程優化項目，簡化決策流程，明確每個人的職責非常關鍵。外企決策往往需要太多人參與，耗費大量時間。而職責不清會使人不愿承擔風險和責任。因此，經常性地審視團隊組織，減少跨部門協作的復雜性，讓決策流程更快速高效，并明確每個人的角色權限，是沃爾沃卡車持續推進變革的重要舉措。流程的優化增加流程柔性增加流程的柔性，賦予一線員工更多自治權，讓他們在自己的權限內快速做出決定響應客戶。過于僵硬的流程只會限制速度。持續推進流程優化項目，才能跟上市場節奏。這是最近幾年的核心工作之一。更多的數字化項目被提上日程。

74、將過去依賴人工和紙質的流程轉成系統流程，效率更高，也更容易持續優化。應急機制沃爾沃卡車采用了類似“別動隊”的應急機制。針對某一業務領域，會從不同部門抽調員工組成一個應急小組，讓他們自主討論和管理相關項目。小組可以自主制定項目成功后的獎勵分配方案。這種做法主要有以下優點：打破部門壁壘，不同團隊可以最快速度面對客戶；員工通過跨部門協作學習更多能力，發展全局視野；更契合年輕員工對工作意義感和自主性的需求；在公司發展空間有限時，激發員工的內在動力。所以，這種應急機制在組織變革中發揮著重要作用。沃爾沃卡車諾和諾德作為全球領先的醫藥企業，其中一個重要業務支柱就是糖尿病藥物的研發和銷售。近年來，公司同時面臨

75、著外部的行業競爭與政策環境變化，以及內部的戰略轉型，在這雙重要求下，公司逐漸從專注于糖尿病拓展至其它嚴重慢性疾病領域。組織層面調整作為全球戰略轉型的重要方向之一，諾和諾德從幾年前開始就在探索糖尿病之外的其他慢性病領域，這樣的多元化發展必然導致組織架構的相應調整?？偛繉用嬉言O立了不同的業務板塊，但不同區域的步調不盡相同。以美國為例，由于肥胖癥藥物已經上市，相關的市場營銷團隊也在快速成長。中國區現在相關產品還未獲批上市，但也在前期就開始謀劃布局，以應對未來商業化的需要。員工壓力及心理安全快速變化和越來越多的不確定性使得員工普遍面臨較大的心理壓力，這一問題已經在員工敬業度報告和 IDP 趨勢分析中有

76、所體現。改善這一方面，需要企業重視營造良好的心理安全感，同時還需關注一線員工的實際健康安全問題，保證在復雜環境和壓力下員工的身心健康能夠得到保障。諾和諾德27Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 戰略、流程機制的變革與推進：讓賦能發揮作用在 CEO 新近提出的四大領導力主題中，最關鍵的一項叫做“make empowerment wor

77、k（讓賦能充分發揮作用）”。這里的賦能可以理解為對各級員工的授權，讓基層能夠做出更加敏捷和主動的決策。這符合企業追求敏捷的整體方向。但是需要注意的是，這種授權并不是一種無條件的放權，而是在“enable”基礎上的 empower。這樣才更能確保授權的有效性。同時，全球總部及區域總部的前期基礎性部署和戰略布局依然重要。在向一線賦能之前，首先要明確公司的大方向和戰略選擇，做到“上下同欲”，這樣一線在進行自主化局部決策的時候才有清晰的判斷標準。這種基于企業性質和特色的授權，既確保了整體一致性，也提高了基層的靈活度。推進與實施為了推動賦能，企業組織了針對頂層管理團隊的系列工作坊，成員覆蓋了企業最核心的

78、高管群體。這些高層工作坊的主要目的，是讓高管團隊對戰略領導力達成共識，并做出各自的承諾?？偛坎粫娭埔笏袇^域都采用完全統一的流程，而是支持各高管回歸自己的組織后，結合本地、本部門的實際情況，自主制定切實可行的方案，在組織的各個層面推動賦能的落地。組織文化與行為準則的深化 組織文化框架（DSBP）聯想構建了一套稱為 DSBP 的組織文化框架。DSBP 代表：Direct（直接）、Simple（簡單）、Bold（進?。?、Professional（專業）?？蚣茏畛跤陕撓氲母邔宇I導發起，特別強調數據驅動的決策和行為。這種從上至下的推動有助于確保組織文化的深入和行為準則的貫徹。行為準則的細化對這四個

79、核心概念進行了深入分解，為員工和經理提供具體的行為指南。員工和經理各有不同的行為準則，針對性地體現 DSBP 文化。從理念到行為的轉化將高管的理念和價值觀具體化到員工的日常行為中，如“一切與數據說話”。這種轉化體現在員工的決策和工作方法上，強調數據的重要性和可信度。聯想28Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書總結清單變革要點關鍵內容概

80、括戰略調整企業普遍采取漸進式而非顛覆式的戰略調整，這種調整強調長期發展導向，通過在業務目標和市場定位等方面進行優化適應環境變化。與此同時，企業也注重提升組織敏捷性和創新性，以保持競爭優勢。具體做法包括實施敏捷授權，通過授權一線員工進行局部決策；引入 BLM 模型進行戰略管理，在業務設計和執行方面更加科學系統化等。組織結構絕大多數企業調整以保守漸進為主，在保留主要組織框架的基礎上，增加柔性部門和彈性模塊以提高適應能力。也有企業采用扁平化結構和部門整合來優化組織，如采用項目制增加部門合作、定期審視團隊組織結構，提高組織活力和人員效率等。流程變化企業將流程精細化管理與敏捷化管理進行有效結合，在保證效

81、率的同時提高彈性。通過流程優化實現效率提升，如增加流程的柔性，賦予一線員工更多自治權，讓他們在自己的權限內快速做出決定響應客戶。角色定位面對創新業務或變革業務，組織面臨降本增效、人手不足的困局，所以企業開始淡化崗位與角色邊界，并培養員工掌握上下游相關能力，以靈活之態應對未知變化。文化建設由于文化的變革是潛移默化以及難以撼動的，所以企業可以保持文化核心的穩定性。但當企業主動進行文化重塑時，可以嘗試通過建立文化框架體系，調整核心價值觀等為抓手。29Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024

82、 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書在前文中，我們探討了企業在應對環境變化時，在戰略、結構、流程、角色以及文化等方面的調整。然而，變革的推進需要依靠組織內每個員工的參與，尤其是管理層的引領作用。他們是否做好了思想和能力上的準備，直接影響到變革舉措的有效執行。三、變革中管理層思維意識與能力準備核心管理團隊如果能夠跟上企業變革，是綜合要素作用的結果。很多時候變革中，組織更關注培養變革中領導者知識和技術、能力的發展，困惑于管理者行為為什么難以改變，但是較少對于變革中管理者績效提升的深層反思

83、。隨著組織教練不斷將組織行為學以及心理學的研究結合在一起，從上圖的績效公式看影響變革中管理者效能的關鍵要素，就會更加清晰的理解，變革不僅僅聚焦在知識和能力的基礎上，而是綜合要素的共同作用力，尤其要關注內在的變化：Desire 意愿，包含變革中管理者改變的意愿度，這直接關系到管理者對于變革的準備度；Skill 能力技能，眾所周知隨著變革的發生，管理者所需要具備的能力、技能也是在不斷變化的；Consciousness 心智模式，在變革的過程中企業越來越多的提到的是關于管理者的思維意識也能跟的上變化，而思維方式的變化背后的底層邏輯其實是心智模式：當然在變革中會遇到各種各樣的障礙，也就是公式中的 in

84、terference,積極正向的績效環境。Environment對于降低障礙有很大的影響，也是變革中的領導者需要關注的要素。因此我們就這個公式中的一些核心要素展開調研：30Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 Desire核心管理團隊改變的意愿度大變局下，大多時候管理者是期望組織能變，但是從“知道”要變到“準備好”要變還是有較大的距離

85、。企業的核心管理層對于變革的認知是否高度一致？組織在變革時對于核心管理者本人的期待和影響，是否充分理解并且認同？他們在認知、行為等方面是否與組織變革的要求和方向保持一致？核心管理團隊的變革認知管理團隊對變革目標和目的，雖形成了一定共識，但未完全統一認知17.核心管理團隊對變革的準備度？單選題N=19866.67%18.75%10.42%4.16%A.準備好了，能夠充分的理解公司變革的重要性和緊迫性B.知道要變革，但是行動還沒跟上C.還沒意識到要變革，反應緩慢D.完全還沒意識到管理團隊對變革認知正逐步形成，但行動上的準備和跟進還不足與以往企業中管理者對于變革認知的不同，目前 85%以上的管理者都

86、知道要變革。但在核心管理團隊對變革準備度方面，選擇“知道要變革，但是行動還沒跟上”的占比最大，有66.67%。很多時候認為公司應該變的管理者，有一個隱性的前提是他們自身不做出太多艱難的調整。31Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書18.對于變革目標的認知，核心管理團隊單選題N=19843.75%27.08%22.92%6.25%A.目

87、標清晰，認知一致B.目標清晰，認知基本一致但有分歧C.目標不清晰，認知上參差不齊D.目標不清晰，大部分人有抵觸19.對于變革的目的帶給企業的影響和價值，核心管理團隊經過單選題N=19854.17%22.92%14.58%8.33%A.經過充分的共識，認知一致B.經過一些交流討論，認知基本一致但有分歧C.未經過交流，認知上參差不齊D.大部分人不理解變革的目的，有抵觸管理團隊內部對變革的目標和目的，雖形成了一定共識，但距離達成統一認知還有差距在變革認知方面，選擇 目標清晰，認知基本一致但有分歧 的占比最高，有 43.75%。這表示管理團隊內部雖有一定共識，但仍存在觀點和理解的分歧。在變革價值確認方

88、面，選擇 經過一些交流討論，認知基本一致但有分歧 的占最大比例，有54.17%。32Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書這種認知分歧往往源自對變革背景和需求理解的差異，也與個體的角色定位和意見表達上存在偏差。如果這些認知差距得不到有效化解，很可能會導致團隊在迎接變革中出現舉步維艱、眾說紛紜甚至相互配合不足的情況。而對于出現分歧的原因，

89、HR 專家給出了以下解釋：對企業變革和變化的大方向與重要性，管理層還是高度共識的。但是在變革目標的細度，具體的變革路徑選擇、與現有業務的有效結合尤其是業務整合與放棄等方面，管理層共識仍顯不足。主要是企業順勢而為、擴大業務相對較簡單，而企業處境艱難時，對于傳統業務路徑的依賴，使得進行聚焦轉換、放棄非核心業務則難度更大。同時基于長期發展的第二甚至第三曲線的業務探索，因為是短期內看不到成果利益的，使得很多管理者對于發展型業務的重視度不足。這需要管理層在戰略上的深入溝通達成共識，并具備推進痛苦轉型的魄力。那么，如何提升管理層對于變革的認知，也是準備度，以及如何盡可能的抹平分歧？對此，曌乾組織教練專家也

90、給到了以下洞察：為了提高管理團隊對變革的準備度，需要建立共識，包括認知、目標和協作三個維度的共識。在變革項目中，管理層之間要不斷達成目標共識。這不是一次性制定好的，而是隨著探索不斷更新。目標共識包含對路徑的理解，涉及產品、策略等調整。管理層需要在實踐中不斷學習和調整。還需要建立團隊協作共識，面對未知時團隊成員之間如何互相支持、互相承擔責任。管理層要排除可能影響團隊協作的障礙，例如責任劃分不清、任務分工不合理等。目標共識和協作共識需要管理層不斷溝通達成，并落實到組織系統和流程，不能停留在表面。只有管理層思維和系統達成一致，變革才能順利推進。值得注意的是，不同層級對目標共識和協作共識的側重點有所不

91、同，但都需要注意。高層更看重認知層面，中層更看重協作層面。這不是一次就能完成的，需要在實踐中不斷學習和調整。個體層面的心智成熟和團隊層面的共同認知都是非常關鍵的。團隊心智越成熟，效能越高。很多技術驅動的公司忽視了市場和客戶的導向，僅依靠技術和產品作為驅動很難成功。市場定位和驅動力會隨著行業演進而改變。如果不能持續引領市場，就不能堅持技術或產品驅動。企業需要不斷檢查自身定位，調整目標共識，不能依靠固定思維模式。曌乾集團董事長曹柏瑞專家洞察33Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 E

92、nterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書企業內部對變革目標和方向存在分歧，認知不一致。這在變革過程中很常見。對于企業變革過程中在目標和方向上的分歧，管理團隊需要注意以下幾個方面以增強共識:第一，高層需要深入分析企業面臨的外部環境變化和競爭壓力，找出變革的驅動因素和迫切性，并通過有效的內部溝通，幫助員工充分理解變革的必要性。第二，在討論變革目標時，管理團隊應該關注不同利益相關方的認知差異，在溝通中找到共同利益點，擴大共識，而不是強推單一方案。對于觀點分歧大的復雜問題，可以考慮分步實施、先易后難

93、的策略。第三，管理團隊還需要保持開放、包容的心態，聆聽不同意見，評估其中的合理因素，并在此基礎上調整變革方案，讓更多人認可。加強內部交流對增進理解也很關鍵。第四，管理團隊要提高組織學習能力，理解變革目標認知和共識形成需要一個循序漸進的過程，不能一蹴而就。只有在時間和精力投入足夠的前提下，才能通過不斷溝通、調整和學習，讓變革目標為全員所認可和共享。曌乾組織教練總經理陳昭 變革中的角色認知管理者的自我認知 N=198認知重點可以做到基本做到知道自己作為管理者在變革中的角色及價值12.63%54.55%明確變革影響、堅持原則6.06%67.17%面對沖突將企業目標放在考慮首位10.61%45.45%

94、20.領導者清楚的知道自己作為管理者在變革中的角色及價值，理解企業對自己及所在團隊的期待單選題N=19854.55%12.62%29.29%3.54%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸34Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書21.清楚的知道變革可能帶給自己的影響，知道自己最想要和最看重的是什么，堅持該原則指導

95、自己做出關鍵的選擇，并且清晰該選擇對團隊或企業的影響單選題N=19867.17%6.06%22.22%4.55%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸22.變革過程中，核心管理團隊能主動了解進展、做出相應的反應單選題N=19860.60%4.05%27.27%6.06%2.02%A.完全可以B.基本可以C.很多人做不到D.大部分做不到E.其他，請填寫：35Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness

96、White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書在變革的過程中，管理者的身份其實是在動態變化中的。領導者需要非常清晰的理解并認同自己在變革中的角色和價值，這里所說的角色不僅僅是職務，更多的是隱性的身份，比如作為變革的引領者、推動者、支持者、跟隨者很多時候組織其實期待核心管理團隊能夠成為變革的引領者，主動的推進者，但是很多管理者僅僅把自己作為跟隨者，甚至是旁觀者。這也是為什么關于核心管理團隊只有 4%左右的人能主動了解變革進展。從數據中可以看到，核心管理層對于變革的認知一致性，組織在變革時對于核心管理者本人的角色期待，都不是非常清晰一致，可能會降低他們推進變革的意

97、愿和主動性，從而最終影響到績效結果。同時，大量的實踐表明，在正常情況下，對于公司發展方向及個人的身份認知上，做到基本了解即可。但是當變革的過程中，當面臨大量的探索和未知時，對于變革認知和身份認知的一致性和清晰度要求就非常高。除非管理者的心智水平很高，能夠帶著未知前行，否則的話很容易在變革的時候止步不前。管理者對自身價值和角色認知不足絕大多數管理者（67.17%）認為自己基本能明確變革對企業的影響。并堅持原則。這說明管理者對變革的影響和原則性問題還是比較清醒和理性的。然而。只有很少部分管理者（12.63%）認為自己能非常好地（可以做到）理解自身在變革中的角色和價值。這一點值得管理者進一步反思。變

98、革中管理者角色認知方面極大的差異，對于變革的意愿度、準備度以及對于變革的結果會帶來巨大的影響。36Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 變革下企業的變化，對管理者能力提出新要求23.您認為變革期間對企業的影響，是否需要企業調整對管理者能力的要求？單選題N=19885.42%14.58%A.是，變革中需要新的管理能力要求B.否，傳統管理

99、能力要求依然適用24.“無法明確變革下的領導者所需能力”，貴企業是否存在該挑戰？單選題N=19862.50%37.50%A 是B 否85.42%的企業認為變革過程中需要對管理者能力提出新的要求。這說明絕大多數企業都意識到了變革環境是新的考驗，需要管理者體現出不同以往的能力，傳統能力標準已經不再完全奏效。在變革環境下的領導者能力相關情況中，“確定變革環境下所需的管理能力”的挑戰，比例為62.5%。這反映出企業在面臨變革時，領導者和管理者對于自身應具備的關鍵能力和素質還沒有很清晰的認知。再結合前文，企業在應對變革中進行了諸多內部調整，涉及組織戰略、結構、文化、流程等多個層面。同時，我們也分析了管理

100、團隊和個體管理者應對變革的總體準備狀態，即管理層對變革的準備還存在一定欠缺。當管理者需要擁抱組織變革，以及需要更好的帶領團隊適應變革時，他們自身的能力也會面臨新要求。所以接下來，我們需要把視角轉移到變革環境下，管理者的能力面臨哪些新的考驗與變化，以及如何幫助管理者實現能力的發展。37Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書變革為企業帶來了

101、前所未有的不確定性，需要管理者體現出不同以往的能力來應對；傳統的管理能力側重穩定環境下的經營與執行，這在變革中表現不足。調整管理能力，是企業賦予管理者駕馭變革的新工具，也是應變的綜合反映。Skill管理者能力調整情況 企業主動調整管理者能力要求，積極求變是主流做法25.為了應對變革中的挑戰，您所在企業是否調整了管理者能力模型或能力內容？多選題N=198選項比例A.我們沒有管理能力模型，且沒有調整管理能力內容18.75%B.我們有管理能力模型但未調整20.83%C.我們調整了部分管理能力模型內容29.17%D.我們正在/計劃全面調整管理能力模型8.33%E.我們沒有管理能力模型，但調整了管理能力

102、內容18.75%F.我們摒棄了原有的管理能力模型，且更新了管理能力內容4.17%面對變革挑戰，超過六成企業主動調整管理者能力要求，積極求變是主流做法選擇調整管理能力模型內容的企業高達 60.42%：包括了調整部分能力模型內容（29.17%）、計劃全面調整（8.33%）以及摒棄重建模型（4.17%）三項的比例，還有 18.75%的企業沒有模型但調整了管理能力內容。38Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White

103、Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 戰略思維和自我驅動力成為新興的管理者能力要求26.貴企業管理能力包括多選題選項2023 N=1982018 N=187A.堅持原則與價值觀56.25%62.00%B.自我驅動58.33%61.50%C.自我認知25%42.80%D.誠信33.33%53.50%E.同理心20.83%21.40%F.毅力10.42%25.10%G.精力管理14.58%10.20%H.正向思維31.25%32.10%I.人際網絡建立18.75%30.50%J.組織敏感度16.67%27.80%K.有效溝通52.08%55.60%L.多樣性管理16

104、.67%25.10%M.流程管理35.42%28.30%N.資源配置20.83%27.30%O.有效決策47.92%50.80%P.工作重心管理10.42%17.60%Q.知人善任31.25%42.20%R.賦能予人39.58%43.30%S.導師與教練22.92%47.60%T.人才梯隊建立33.33%43.30%U.環境敏銳度20.83%19.30%V.洞察力27.08%41.70%W.戰略思維50%55.60%X.高瞻遠矚16.67%38.50%Y.獨立見解10.42%13.40%Z.敢于冒險16.67%52.90%AA.變革意愿18.75%47.10%AB.塑造高績效團隊31.25%3

105、9.00%AC.統一愿景18.75%23.00%AD.沖突管理12.50%20.90%AE.建立互信22.92%26.70%AF.對不確定性容忍度8.33%44.90%AG.適應性與靈活性22.92%39.60%AH.持續學習37.50%42.80%39Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書管理者能力聚焦化；自我驅動成為管理者最突出的新

106、要求基于 2023 年數據，我們發現：占比最高的能力是“堅持原則和價值觀”（56.25%）以及“自我驅動”（58.33%），“有效溝通”（52.08%）和“戰略思維”（50%）也較高。但“毅力”（10.42%）、“獨立見解”（10.42%）以及“對不確定性的容忍”（8.33%）等占比較低。與 2018 年的數據相比：大多數管理能力選項的得分在 2023 年都出現了不同程度的下降，特別是“自我認知”、“誠信”、“導師與教練”、“高瞻遠矚”、“敢于冒險”、“變革意愿”、“對不確定性容忍度”等軟性能力下降明顯?！傲鞒坦芾怼?、“資源配置”等系統化和資源運營能力有所提升。對于數據，HR 專家認為環境敏銳

107、度仍需保持，但單獨立見解和冒險對現今的復雜環境來說風險較大，需要在團隊決策和可控風險范圍內進行。顯著下降的能力中，可以歸納出兩大類，一是自我認知、毅力、誠信等底層軟實力，另一類是敢于冒險、變革意愿、承受不確定性的能力等。這反映出員工更看重與具體業務結果相關的能力，如自我驅動、有效決策和溝通；同時也顯示出員工對變化的懼意和不適。另外，我們發現與 2018 年相比，2023 年管理能力選項之間的得分差距拉大。每個具體能力的得分并沒有很大起伏，但它們之間的相對位置發生了更劇烈的變化。這可能意味著企業面對變革，開始聚焦最重要的幾項核心管理能力。許多企業也在精簡勝任力模型，從30 多項縮減到 10 幾項

108、，更看重最核心的能力。這種簡化和聚焦，一方面可以提升戰略執行力，另一方面也限制了管理的廣度。40Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書27.哪些管理能力是貴司基于變革期間新增的要求？以及從 HR 的角度上來講，以下哪些管理能力，您認為在變革期間非常重要，但是不太適合目前的企業情況，因為略顯高階多選題N=198選項新增的能力要求重要，但是

109、不太適合目前的企業情況A.堅持原則與價值觀8.33%12.50%B.自我驅動22.92%12.50%C.自我認知6.25%10.42%D.誠信8.33%0%E.同理心2.08%6.25%F.毅力0%6.25%G.精力管理8.33%10.42%H.正向思維16.67%6.25%I.人際網絡建立6.25%0%J.組織敏感度14.58%35.42%K.有效溝通16.67%6.25%L.多樣性管理4.17%8.33%M.流程管理4.17%8.33%N.資源配置4.17%6.25%O.有效決策10.42%4.17%P.工作重心管理4.17%2.08%Q.知人善任8.33%8.33%R.賦能予人6.25%

110、10.42%S.導與教練4.17%20.83%T.人才梯隊建立10.42%12.50%U.環境敏銳度4.17%16.67%V.洞察力10.42%14.58%W.戰略思維22.92%22.92%X.高瞻遠矚0%27.08%Y.獨立見解0%2.08%Z.敢于冒險6.25%22.92%AA.變革意愿10.42%16.67%AB.塑造高績效團隊10.42%12.50%AC.統一愿景6.25%22.92%AD.沖突管理2.08%16.67%AE.建立互信6.25%6.25%AF.對不確定性容忍度6.25%22.92%AG.適應性與靈活性6.25%10.42%AH.持續學習12.50%16.67%其他，請

111、填寫：2.08%2.08%41Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書戰略思維和自我驅動力成為新興的管理要求，而高瞻遠矚和組織敏感度等能力與企業現狀尚有差距新增能力要求主要集中在：自我驅動、正向思維、組織敏感度、有效溝通、戰略思維、持續學習等。這些與變革適應密切相關。而洞察力、高瞻遠矚、敢于冒險、統一愿景、對不確定性的容忍度等，雖然也很重

112、要，但部分企業認為這些管理能力要求還略高，不太符合當前的企業實際。在“重要但不太實際”的能力中，組織敏感度和高瞻遠矚的比例最高，分別占比 35.42%和27.08%。之所以出現這樣的數據結果，很大一部分原因其實是前面所驗證的企業的變革尚處在初級階段，所以對基礎能力的需求大于高階能力。更看重實操能力而非戰略規劃能力。部分類似“高瞻遠矚”的管理能力比較抽象，難以通過培訓直接提升，企業選擇聚焦于更實際的能力。企業內部識別到這些高階能力的重要性，但認為當前管理團隊整體實力還達不到，所以被認為“不太實際”。變革剛開始，大多企業尚未完全轉變思維，仍然停留在以往的管理模式和角度判斷問題。HR 也面臨適應新環

113、境的過程，能力評估與企業實際需求之間有一定脫節。這些因素共同導致了高階管理能力重要但不實際的反差。同時，對企業戰略的理解和執行我們也需要分層次進行：高層管理者需要有戰略規劃和設計的能力；中間管理層需要能夠理解戰略意圖,并將其分解傳達。而基層員工關注如何理解和執行戰略。不同層級對戰略的關注點和要求不太一樣。不能簡單地說戰略中的某些方面不重要或不實際,而是需要根據不同層級來審視。我們從數據層面了解到，變革環境正在重塑和提升管理者的能力要求，超過六成的企業都在主動調整管理者能力模型。為了更深入地觀察管理者能力要求中的變化，我們精選了以下企業的實踐案例。這些案例可以讓我們看到，在不同的企業背景和行業環

114、境下，管理者能力都呈現出新的側重點。比如增強跨部門合作、提升戰略執行力、開放包容的視角、數字化管理能力等新要求。為了更具體地觀察這些變化，我們選取了企業案例，為讀者予以舉例。42Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書案例導覽與精粹新浪強化跨部門協同合作能力提升戰略執行力度加快戰略執行的敏捷性沃爾沃卡車轉變為開放和賦能的領導力模式強調每個

115、員工的領導力團隊根據需要定義領導力要求聯想具備適應性和創新性適應數字化轉型帶來的新工作方式諾和諾德需要開放包容的多元化視角增強處理復雜性的能力加強對一線的授權與賦能提升團隊管理與培養心理安全感的要求虎彩展現行為指導實踐規范機制塑造組織最近一兩年，新浪對組織能力要求進行了調整和優化?？紤]到環境變化快速的情況下，我們主要從三個方面進行強化：第一個是跨部門的協同合作。面對問題不能再堅持傳統的單一團隊或單一部門獨立作戰，而是需要打破壁壘，跨界集結資源共同應對。對于中高級管理者，要能聯動外部資源，加強對生態能力建設的要求。第二個是戰略執行力度。我們不能再停留在空談戰略，而是要將戰略快速而堅決地落地見效。

116、第三個是戰略執行敏捷度。除了自上而下的戰略執行力度，當下環境要求我們加快試錯迭代的節奏。自下而上反饋業務核心結論，站高一級想問題，影響上層決策。比如人力資源政策也是，過去的套路現在可能不再適用，我們需要用新的辦法快速嘗試并應對變化。所以，當前階段的特殊性更在于，在一貫強調變革應對的基礎上，我們會因應具體的戰略需求和痛點進行重點強化。這些側重點的選擇才是最突出的。新浪案例洞察43Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness

117、White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 領導力模式改革沃爾沃卡車的領導力模式改革主要體現在以下幾個方面：打破了過去以職級和模塊化要求定義領導力的模式，建立了“領導力原則”這個更加開放和靈活的概念。強調每一個員工都應該是 leader，通過自身影響力發揮作用，不限于組織結構和職級。將領導力要求的制定權賦予團隊和領導者，讓他們根據實際情況共同定義，而不是公司層面下達。這種模式雖然對領導者的勇氣和自我突破提出了更高要求，但能打造更適合具體團隊的領導力模型。通過這樣的變革激發所有層級的領導者持續學習和成長。這種開放、賦能和靈活的領導力模式，更加契合現代組織的需

118、求，給了員工更大的發揮空間。它不但能促進領導者和團隊的共同成長，也能提高組織的凝聚力和戰斗力。沃爾沃卡車聯想全球供應鏈的戰略基礎依賴于兩個要素：人和設備。技術變革對這兩方面都產生了重大影響。在設備和工藝方面，聯想實現了數字化轉型，其中包括全自動化的黑燈工廠，大大提高了效率。而在人的方面，轉變體現在從勞動密集型向技術和數據交互型的轉換，管理層和員工都需要適應新的工作方式和思維模式。所以聯想希望塑造出更具適應性和創新性的領導團隊，以應對數字化時代的挑戰。聯想44Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformati

119、on-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書在這一變革背景下，公司 CEO 提出了四大領導力主題，用以明確應對變革挑戰背后的能力要求：Make empowerment work（讓賦能充分發揮作用）：主要關注對一線的授權和賦能，讓基層能夠進行更加快速和敏捷的決策。這也是之前所述的流程優化與敏捷性方向的源起和實施的重要保障。Dare to make clear choices（勇于做出明確的選擇）：這一主題關注的是高管團隊在當前復雜環境下，做出果斷而正確的選擇。將其與賦能綜合來看

120、，則強調了各層級管理者決策的意義和重要性。Leadership over process（領導力需要超越流程）：體現了一種更依賴領導力而非嚴格流程和制度束縛的理念。這也對管理者個人領導力的提升提出了更高要求。Time is the ultimate currency（時間是最有限的資源）：這是四大主題的基礎。管理者要清楚明確自己的時間分配和事項優先級，將最有限的資源用在最關鍵的事情上?；谶@四大主題和企業價值觀之本（諾和諾德之道），HR 部門對全球領導力模型也進行了相應的更新。其中幾項核心變化包括：強調管理者如何帶領團隊穿越不確定的環境。這需要堅守使命、心態穩定、持續溝通、處理復雜性以及增強應

121、變等多種復合能力。強調管理者的賦能和團隊支持文化打造。除了明確整體目標、賦能和授權以外，同時注重管理者對團隊的支持，關注員工激勵動機和敬業度，打造健康積極的團隊文化，作為穿越變革的有力基礎。模型中還對管理者的包容性與多元化（D&I）提出了更高要求。業務領域的拓展使得企業對全新領域的人才儲備需求迫切，管理者需要主動尋找有異質性的候選人，同時有意識地尊重和包容不同的風格和觀點。在全球各大企業紛紛追求將 D&I 作為熱點的當下，這種多元與包容在諾和諾德已經成為確保業務發展的必須。心理安全感的培養也被視為優先事項。作為確保員工歸屬感、敬業度甚至心理健康的重要因素，公開坦誠的溝通、心理安全感與信任的建立

122、在團隊管理中扮演著越來越重要的角色。這綜合影響著整個組織的氛圍與文化建設諾和諾德45Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書進行領導力開發，要回答的第一個問題是，什么樣的能力是虎彩管理者特別需要的？對這個問題的探討，虎彩引入了外部顧問公司來共創，早在 2008 年，虎彩就梳理了領導力素質模型，這個模型包括六個標簽，在虎彩的變革過程中，歷次

123、迭代升級，最終演變為戰略管理、流程管理、資源整合、變革創新、激勵發展、團隊精神。每個標簽有四個能量層級分別對應四個層級管理者的素質要求展現行為、指導實踐、規范機制、塑造組織?；⒉暑I導力是虎彩選拔、培養和評價管理者的標準，在虎彩，所有管理者都要研習領導力?；⒉蕪纳厦娴臄祿锌梢钥吹?，變化中的企業對于管理者能力的要求也是在變化中的。同時還呈現出來的現象是能力期待的模糊化。企業正常發展時，當任務明確，界限清晰，職能明確，能力也易于描述和評估。但是變革中任務的復雜性不斷提升，權限無法清楚界定，能力也難于描述和評估。但能夠看到一個現象，對管理者能力的期待，從外在表面的一些技能，在趨向內在思維意識。通過對

124、數據的分析，我們發現管理者的核心能力包括“堅持原則和價值觀”、“自我驅動”、“有效溝通”以及“戰略思維”。這些能力的占比都超過了 50%，顯示出企業高度重視這些方面的能力。實際上，這些所謂的能力，在更深層次上，反映的是管理者的思維模式和心智狀態。換句話說，這些能力的提升實際上就是管理者思維轉變和心智提升的過程。所以接下來，我們將就此內容展開研究。46Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下

125、的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 Consciousness管理者思維轉變與心智提升因為外部環境的變化，持續的變革成為組織中的常態。變革意味著組織中的人必須用全新的方式從事經營活動，他們必須習慣于一種更短的產品生命周期和更快的變革。用通俗的話來說，變革要求管理者完成那些以前他們做不到的事情，以前還沒準備好的事情，自己能力還沒發展好的事情。當面對的這些挑戰時，不僅僅需要現有的思維框架中加入一些新技術的能力，更需要轉換管理者自己的思維框架。思維模式創造了人們所看到以及看不到的，因此不同的管理者面臨的問題完全相同，但是他們看待這個問題的想法，或是他們處理這個問題的方式卻可能大相徑

126、庭，而這些與變革中的績效成果相關聯,越來越多的企業在變革中提到對管理者思維方式轉變的期待。思維方式的改變背后的底層邏輯是關于管理者的心智模式，其實早在古希臘時期，哲學家們就開始了對心智的思考，在西方心理學管理學領域也有了幾十年的探索及實踐，再后來引入管理學領域。在國內也也被越來越多的企業所重視，但企業對管理者心智模式普遍缺乏統一的認知，此部分，我們將嘗試探究變革下組織對管理者思維方式的變化及結果，再來分析這些思維方式與心智模式之間的關聯，為企業管理和領導能力發展提供新的視角。面對變革的主動性態度28.在變革中主動向前看并帶領團隊向前看和探討。如：可以做的更好的是什么？機會在哪里？如何解決挑戰？

127、單選題N=19854.04%12.63%29.29%4.04%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸47Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書29.面對未知領域和不確定性，總是能看到機會點，能夠主動創新和突破。單選題N=19830.有意識創造或接受更高挑戰，面對未知的市場、創新領域，選擇相信，有勇氣帶領團隊實踐探索

128、，將成果與可能性干出來。單選題N=19860.61%50.00%2.02%6.06%29.80%35.35%7.57%8.59%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸大多數的管理者知道外部環境在發生變化，企業內部也在發生變化。但是面對變化、挑戰是主動應對甚至是主動設計，還是被動等待，每個人的態度是不同的，對于變革的績效成果會帶來不同。當然企業更加期待管理者能積極主動的面對未知領域的挑戰，但從管理者表現來看。面對未知領域和不確定，能主導尋找機會主動創新，可以做到僅有 2%。而在變革進程中，能主動向前并帶領團隊向前的

129、能夠占到 13%。能夠側面反應出大多數管理者是變革的跟隨者。同時表現一般的占到近 30%，這是變更中的挑戰，當下的變革企業而言是有一定的緊迫性，對于速度是有期待的，表現一般的管理者是明顯跟不上企業變化速度的。創新突破意識48Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書31.當業務機會伴隨著不確定性出現時，能夠深入分析該機會及其對企業的影響，不

130、因過度擔心風險而錯過時機。單選題N=19844.45%6.06%45.96%3.53%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸32.用突破式甚至是顛覆式的方法解決新問題，而不是老方法解決新問題，對新事物排斥。單選題N=19845.96%4.04%35.35%14.65%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸對于現在很多時候變革中的創新帶有“混沌”特征，不僅僅是自上而下有規劃的創新。創新的目的是尋找新的方向，新的出路，因此要求管理者思維方式要朝著看到和感覺到更多可能性的方向發展。如果管理者尤其是高層更多站在原有的經驗上思考和做決策，個人認知會局限企業發展

131、的速度而從數據上顯示，基本能做到以上的管理者約占 50%，其中可以做到的在 46%，這個比例是偏低的。同時，在這個時候管理者要有意識知道創新的意味著有可能犯錯，不能因過分的風險防控，萬無一失錯，而錯失機會。數據顯示能做到的僅 4%。49Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書33.具有系統觀，總是能站在企業的視角、行業的視角、客戶的視角去

132、系思考問題。單選題N=19854.55%10.60%31.31%3.54%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸34.能夠有經營者意識，在面對決策、選擇時能從經營收益的角度來思考。單選題N=19859.09%8.08%20.71%4.04%8.08%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸 經營者意識50Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組

133、織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書35.在面對壓力或者不確定的情況下，能夠基于長遠戰略而非短期收益，基于企業利益而非個人得失做出決策。單選題N=19845.46%6.06%40.40%8.08%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸以前領導者們只需要發展出有明確的目標和工作的模式，培養團隊人員在特定范圍內達成組織績效這樣就已經足夠好了。然而到了今天，管理者不僅要運營一個團隊部門或者業務板塊，更要經營。經營者思維是當前組織變革中經常提及，前文的調研提到組織變革的扁平化趨勢，項目制，核心都是兩個：敏捷反應及獨立經營，其實也是在倒逼管理者的經營意識。具備經營者意識

134、 1、要關注公司整體的經營要素；2、要關注自己所轄業務或部門的經營要素；3、思考并關注部門能為整體帶來的價值和影響?？梢钥吹?，擁有一定的系統觀，管理者還是可以做到的能占到 10%。從大的決策面上能夠從有經營意識的就開始下降到 8%。涉及到長短期利益，企業和個人利益的平衡選擇時，就只有 6%的人可以做到，只有 45%基本做到。51Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變

135、2024 企業管理者心智白皮書在變革的環境下，成長思維尤為重要，就是持續的、不斷地向前進的思維。向內探索，而非向外索求，是自身的不斷進化，知道外部環境在不斷的變化，自我成長能夠與外部變化相適應而非故步自封。這部分能夠做到的 10.61%變革要求管理者完成那些以前他們做不到的事情，以前還沒準備好的事情，自己能力還沒發展好的事情。持續保持對不熟悉領域的好奇和探索是非常必要的管理者意識。目前可以做到的 12.63%。36.成長性思維，清晰的知道自我優勢和需提升之處，面對外界不斷變化能夠有意識地調整和提升自我，從而更有效的發揮自我價值。單選題N=19837.對自我不喜歡或不熟悉的領域主動學習，不斷學習

136、更先進的管理模式和理念且與團隊分享交流并踐行。單選題N=19856.57%48.48%10.61%12.63%1.51%1.52%27.27%31.31%4.04%6.06%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸 成長思維52Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心

137、智白皮書今天的組織不僅需要管理者前所未有的高級知識技能，更需要高水平的獨立性，自我倚重、自我信任以及自主采取行動的意識?？梢宰龅降墓芾碚呒s占 12%。38.能夠內驅，基于自我的愿景使命價值觀的決策、選擇與行動，而非僅僅依靠外部激勵獎懲。單選題N=19839.敢于在責任范圍內決策，而不拘泥于依賴上級決策，或者僅僅根據以往經驗決策，并且敢于擔當決策后可能的負面結果。單選題N=19850.51%44.44%12.12%12.63%32.82%35.86%4.55%7.07%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸 自主擔

138、當53Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書40.當資源短缺的情況下，能夠站在變革的整體目標的角度來主動貢獻或接受資源分配和協作。單選題N=19841.當面臨沖突或挑戰時，不以個人或自我部門利益得失為重，而以企業目標的實現為核心解決沖突。單選題N=19846.46%45.45%10.61%1.52%10.61%2.02%33.33%37

139、.88%8.08%4.04%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸 協同意識54Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書42.遇到重大挑戰時，能夠打破部門或組織之間的界限，在部門或組織內外尋找創新的方法和資源以應對挑戰。單選題N=19856.06%10.61

140、%27.27%6.06%A.可以做到B.基本做到C.一般D.大部分做不到E.非常抵觸變革中，一方面需要強個體的自主意識，但因為任務的復雜度增加，對于管理者的協同意識的要求會更高。協同意識是個體在集體工作中能夠主動參與、合作,并以集體的目標和利益為導向的意識形態。目前能夠做到在 10%。當下一個顯著的變化，這些變革發展要求更高的自主、創新，協同、經營意識等。曾經只需要高級管理做到，但是現今這不僅僅要求高層這樣做而且要求組織每個層級，從高級經理到一線主管。55Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformatio

141、n-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書心智模式在當今復雜多變的企業或快或慢的變革環境中，管理者面臨著前所未有的挑戰。他們需要處理各種信息，理解并影響他人的行為，同時還要做出決策并應對不斷變化的業務環境。從發展的觀點來看，管理者真正的成長需要產生一些質變，不只是知識的，還包括觀點或者思考方式的改變，更專業的說法是心智模式。關于心智模式：心智模式是產生于心理學的一個概念，最早由蘇格蘭心理學家肯尼思克雷克Kenneth Craik在1943年提出，后來心智模式這個概念被廣泛應用于

142、多個學科領域。國外學者對心智模式的定義相對較為統一，認為心智模式是一種人們認識、解釋世界，并用來預測未來的心理模式或認知結構。心智模式概念的提出，對經濟學、管理學研究有著重大影響，最早由彼得 圣吉，被譽為最富創新精神的世界級管理學和領導學思想大師、美國麻省理工大學（MIT)資深教授，第五項修煉作者，于 1992 年將心智模式這個概念帶到了管理學領域，他指出心智模式是根深蒂固于人們心里的，會影響人們對世界認識和了解的一種心理模型。心智模式理論對管理學以及組織行為學理論都有深遠的影響。經濟管理類學者對個人心智模式的研究，集中于管理者心智模式。管理者心智模式會對企業的整個經營與企業績效產生重大影響，

143、多位國外學者于 2001 年研究發現，管理者的心智模式對企業的創新機會的識別和創新機會的開發都具有顯著的積極影響。進一步研究發現，管理者心智模式對于抓住機會并規避風險有著重要影響。彼得 圣吉提出，管理者心智模式是一種在過去經歷、習慣、經驗等基礎上形成的思維模式與心理模式，這是一種產生 于日常生產經營活動的、對自身及外部世界反應的、與管理者個人特質、價值觀相關聯的思維模式，它能夠對管理者的 戰略決策與管理行為造成影響。摘自：曌乾研修院個體心智測評（專業版）基于此，管理者心智模式被進一步闡釋為，一種利用不確定機會盈利的思維方式，它能夠幫助企業管理者在不確定的環境下創造機會。處于不同心智階段的人們對

144、于組織中的信息傳遞的理解可能完全不同,相應采取的行動也會完全不同。管理者思維方式與心智模式前文調研中提及目前管理者能力的轉變趨向思維層面，更多的企業明確提出的對于管理者思維方式轉變的期待例如：經營思維、創新突破思維等。同時也能夠看到相關的數據并不理想，思維的轉變極為困難。隱藏在冰山下的原因是忽略了心智模式對于思維方式的的影響。56Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉

145、變2024 企業管理者心智白皮書 以我為尊的管理者是以“自我”為中心的。這樣心智的管理者思維方式特點：“小我”意識強烈，只能接受自己的觀點是對的，缺乏對他人和外部的好奇心及同理心，專注“什么不適合我”而不是“可以嘗試什么”因而很難與他人共識、協作。固化思維明顯，會執著于自己的可能已經過時的觀點和經驗，不能與時俱進。這心智的管理者更在意短期利益及局部利益，很難從大局及長期利益的角度，選擇決策。以我為尊的管理者不擅長打逆風球，對變革的適應能力是偏弱的。規范主導的管理者以規則為中心。這樣心智的管理者思維方式特點：原則性強有邊界感，善于積累和萃取過往經驗，在大型企業快速擴張及成熟期，是管理者需要的基本

146、心智；強調安全，是規則機制很好的執行者，但過于依賴規則、經驗、權威時也會呈現固定思維。面對變革，規范主導心智的管理者也會受限于此。面對挑戰尤其是面對未知的時候恐懼是這個層級心智管理者最大的障礙；需要用邏輯理論和別人做過的東西證明以確保選擇和決策的安全，否則將很難作出選擇，面對未知很難邁出第一步。依賴權威，變革時期會表現為等待自上而下的決策和任務，是被動等待而不會主動思考；外部環境變化大、企業發展快，“確定性”因素在降低，規范主導的管理者會因等待而錯失機會。自主導向的管理者以愿景使命價值觀為中心。對于前文調查中講到的“自我驅動”“主動意識”“成長思維”、“創新突破的意識”等的實現，在底層中是要管

147、理者心智去向自主導向。自主導向的人會主動收集信息，根據自己內在的使命、價值觀或者事情的目的意圖前行，不會因為等待而錯過；更為重要的是，他會為自己做出的最終決策負責任。大變局下，管理者必須保持動態的眼光看外部發生了什么，習慣在不確定下、在未知中做選擇與決策。也只有到了自主導向，管理者才能有能力帶領一個團隊，面對未知，去開拓一方市場，才能帶領一個團隊堅定前行。內觀自變心智的管理者放眼更大系統。對于前文調查中講到的管理者“戰略思維”“經營思維”“發展性思維”都是在內觀自變心智層面上才能實現的。真高管必須要在自主導向心智的基礎上，去向內觀自變的心智。因為內觀自變就是我們常常說的系統觀格局觀。變革時期，

148、高管的心智水平在內觀自變的話，都能夠自然的看到系統，并且與系統取得一致?？梢钥吹?，管理者心智模式所處的層級，決定了管理者的思維方式，同時影響行為表現，多種數據與實踐表明，心智的發展與變革績效正相關。從底層邏輯解釋了，為什么現在企業變革的速度偏慢，很多管理者知道但做不到。從另外一方面，也給到企業一個啟發，在于變革中管理者心智提升的重要性。行為/事件思維/信念心智模式57Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White

149、 Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 提升管理者心智的必要性首先，從個體層面看，管理者的心智水平決定其應對難題和壓力的能力，尤其高層管理者的影響更大。其次，從團隊角度看，團隊心智取決于最弱環節，最弱者會拖累整體效能。最后，從組織層面看，企業文化反映企業共有心智，需要系統培育。但是，心智都會在壓力下降級，需要提升來應對逆境。低級心智會不斷消耗企業生命力。因此，提高心智是提升企業快速應變和抗壓能力的必由之路。它可以增強企業面對變革的底氣和執行力，而不僅停留在口號。曌乾集團董事長曹柏瑞 提升管理者心智的必要性隨著企業面臨的環境變化越來越復雜動態，提升管理者的心智變得

150、尤為重要。高維的管理者心智可以幫助企業實現軟著陸的變革，降低變革中的隱性成本，實現組織效能的持續提升。具體來說，管理者心智的提升會帶來思維方式的轉變：敏銳洞察外部環境變化。管理者要主動關注行業趨勢、競爭格局、客戶需求、技術變革等外部環境變化，洞察這些變化對企業的潛在影響。積極主動應對變化。理解外部環境變化的必要性和方向性后，管理者要主動調整業務和組織，布局人才和技術，而不是被動等待或抵制變化。引領漸進式變革。根據外部環境變化，管理者要引領團隊進行漸進式、積極主動的變革，凝聚共識和認同。管理者要善于傳達變革的必要性和積極影響，說服和感染團隊，形成共識，減少抵制情緒。激發組織活力。變革中，管理者要

151、關注組織活力，采取措施激發員工主動性、創造性和執行力，降低變革中的隱性成本。不斷學習和反思。管理者要不斷學習新知識，反思自身心智局限性，與時俱進地提高認知和能力。曌乾組織教練總經理陳昭專家洞察綜上，領導者的思維與心智對于企業的發展有著至關重要的影響。一個優秀的領導者不僅需要具備清晰的戰略眼光和決策能力，還需要不斷進行思維轉變，以適應不斷變化的市場環境。在這個過程中，企業往往會采取一系列的措施來促進領導者的思維轉變。58Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise M

152、anager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書下面，我們將通過金光集團與百濟神州兩個具體的案例，來看一看企業是如何通過教練方式促進領導者心智躍遷及思維轉變的。領導層要求變化金光集團在領導力發展方面的戰略思考，強調了在快速變化的市場環境中，領導層必須具備高效率、適應性、自我驅動和資源協調的能力和意識。同時，公司對于達成業務目標和領導能力的要求十分嚴格。市場變化帶來的新要求：由于市場環境的快速變化，金光集團對其領導者提出了不斷變化和增加的新要求。自我驅動的業務目標達成：在當前市場環境下，領導者需要自主尋找方法來實現艱難的業

153、務目標。這要求他們主動去探索和突破，以在困難情況下實現目標。資源利用和內部協調：領導者不僅需要自主思考解決方案，還應能夠在需要時向公司尋求資源或在公司內部尋找資源，以支持他們的業務目標。高效率和適應性：在金光集團，上下層領導都必須具備高效率和適應市場變化的能力，以應對快速變化的商業環境和內部管理挑戰。開放性和學習意愿：無論市場狀況如何，表現出色的領導者通常具有開放性，愿意接受和考慮不同的觀點和想法。這種開放性伴隨著強烈的學習意愿和對新事物的好奇心。溝通和協調能力：一個關鍵的領導力素質是溝通和協調能力。有效的溝通不僅能夠帶領團隊走在一起，還能確保與其他部門的良好合作。領導者需要這些技能來有效管理

154、資源和推進項目。員工與領導者的共同特質：愿意學習、開放、謙卑，以及良好的溝通和協調能力，這些特質不僅適用于領導者，也同樣重要于員工。擁有這些特質的員工通常能夠在其崗位上表現出色，成為明星員工。此外，金光集團對領導層的能力要求非常嚴格。如果領導者不能在其崗位上展現期望的能力和結果，公司會在給定時間后果斷地替換他們。這種做法強調了金光集團對于領導能力和業績的高標準和嚴格態度。促進領導者思維轉換的項目金光集團在領導者思維轉變方面的努力不僅局限于傳統培訓方法。通過實施如“高管領導力躍遷項目”這樣的教練項目，集團致力于通過團隊合作和專業教練的指導，促進管理者的個人成長和團隊效能的提升：金光集團從 202

155、0 實施了一個名為“高管領導力躍遷項目”的教練項目，這個項目逐漸演化成為一個成熟的項目，復制到不同層級。該項目主要針對企業內的管理者，領導力躍遷項目基于“管理者心智躍遷”到“管理者理念躍遷”到“教練式領導力躍遷”進行設計，同時通過團隊氛圍的打造來提升團隊彼此協同共振。金光集團案例洞察59Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 思維轉變體

156、現點金光集團通過教練項目實施，提升了高管層的心智躍遷，促進了高管層的思維轉變和能力提升。重點在于培養高管的主動性、宏觀視角、團隊合作以及資源共享能力，這些轉變不僅提高了管理者效能，團隊的整體效能，也對個人的職業發展產生了積極影響。高管的主動性提升：在項目的第一期，20 位高層管理者參與培訓。CEO 期望這些高管在當前市場環境下能更加主動地分析市場和尋找解決方案，而不是被動地等待市場變化再作出應對。更大視角的培養：CEO 希望這些高管能從更高層次的視角出發，考慮宏觀情況，主動參與制定對策和提前做好準備，而不僅僅局限于自己的業務領域。團隊合作與資源共享：在培訓初期，發現這些高管之間缺乏互動和交流。

157、然而，隨著培訓的深入，他們開始相互學習、支持和資源共享，形成了真正的團隊合作。顯著的成果和晉升：通過這種培訓和思維激發，高管們在公司中的作用和責任有了顯著提升。項目第一期結束時，大約有 7 位高管得到了晉升，負責更大的業務板塊或承擔更多職責。該項目認識到教練對個人發展的重要作用。在專業教練的支持和陪伴下，管理者能夠更好地把培訓中的知識點通過 3 個月周期密集的訓練去固化，并且結合實踐解決管理者日常工作中遇到的挑戰，學+練+用；不同層級的影響和滲透。在項目的第一期，20位高層管理者參與培訓，二期項目中30位中高層參加，之后，在不同的 BU 的中層管理者中延續。逐漸形成了統一的思維方式和溝通方式，

158、提升了管理者認知的同時，提高了團隊的運作效能。對于管理層的新要求 思維方式轉變 培養環境洞察力，保持學習和創新思維 加強系統思考，關注價值和業務結果，而不僅是執行過程 主動適應變化，承擔起主人翁精神和責任 能力轉型升級 掌握新技能，發掘新工具的應用價值 從被動接受業務安排，轉變為主動學習和應用 將培訓方式轉變為實操驅動，加速知識向行動的轉化 加強團隊協作、影響力、執行力等綜合能力 轉型的必要性 如果管理層不能及時適應環境，難以解決問題和創造價值 可能面臨被業務淘汰的風險，也會陷入痛苦。轉型是適應環境變化的必然選擇百濟神州60Organizational and Managerial Consc

159、iousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 領導者思維轉變 潤物細無聲的影響百濟神州并沒有刻意強調要進行思維轉變，而是通過日常教練、讀書分享、敏捷工作坊等方式，潛移默化地影響管理者的思維模式。許多管理者本身具備接受新思維的背景，員工之間也存在創新和創業精神，這為思維轉變營造了良好環境。思維轉變在百濟神州是一個潤物細無聲的過程，并不是強制推動的結果，它依托組織文化和實際需求逐步推進，以習慣培養的形式達成管理者思

160、維升級。思維轉變實際案例今年，百濟神州主推“顧問式營銷”，理念是以客戶和患者為中心，發現他們的痛點，然后利用公司所具備的獨特差異化優勢，為他們提供整體解決方案，成為客戶的戰略合作伙伴。這種做法很多公司都在嘗試，但我們的實施方式不同。從0到1的時候，許多人會質疑其價值和目的，跟傳統方式有什么不同。我們唯一能做的是，通過重點項目先試驗驗證，找到部分認同這種方式的人，提取經驗。同時，我們在內部建立了分享平臺，得到了 CEO 的大力支持，鼓勵跨部門分享經驗。開始時并非所有人都感興趣或認同，但我們找到一個切入點業務需要增長。于是我們分析患者流，找到業務增長的機會點，用“顧問式”方法進行全面診斷，滿足客戶

161、不同的需求，整合跨部門資源為客戶提供整體解決方案。這樣既提高了業務增長，又滿足了客戶，同時優化了資源配置，投入產出比顯著提高。這符合業務的重要需求。通過這樣的操作，固有思維逐漸轉變為成長型思維。我們利用好奇心、讓大家親身體驗成功，然后進行分享、復盤、推廣。每個部門看到其他部門的成功都會好奇，然后進行模仿和試驗。領導者起到“點火”、“助推”的作用，而業務成功由大家自己完成。這樣就自發地形成了運動。這種轉型看起來很自然流暢，不強制，也不痛苦。通過讓大家自己體驗成果，自發地完成了思維模式的升級。開始時，許多人可能持保守態度，但經過觀察、好奇、親身嘗試，他們也會主動進行改變。這是一個推動的過程，讓大家

162、在安全氛圍中自我轉換。這是一個成功的領導力和文化轉型案例。關鍵在于以業務需求和客戶為中心，讓大家親身體驗成功，然后借助好奇心和驗證擴散，最終達到自發自主的改變。61Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書四、變革下的管理者能力發展 賦能方式除了為管理者設計相應的能力發展項目以外，企業還會從匯報關系和文化層面對其予以助力概念澄清：什么是賦能

163、？在此篇研究中，我們將“賦能”定義為“enable”和“empower”的結合。這個概念源自管理學，最初的含義是“empower”，即授權，賦予更大的做事的可能性空間1。然而，阿里巴巴的前總參謀長曾鳴在國內提出了“enable”，即使能夠，以取代“empower”，強調的是使人更能夠做事。我們認為，“使做事”是賦能的核心目的，而“enable”和“empower”作為賦能的兩個主要特性，分別強調了人、事、場的影響力。在組織管理領域，“賦能”意味著提供多角色機會、高身份認同并打造賦能工作場景，以實現從管控到賦能的轉變。2綜上，賦能在組織管理中的作用不僅體現在使人更能夠做事，也包括提供多角色機會、

164、高身份認同并打造賦能工作場景。然而，為了更好地實現這種賦能，僅僅依賴于個體的能力提升是遠遠不夠的。企業需要在更宏觀的層面為管理者提供支持，所以我們展開了此部分的研究。1來源：西安日報（2018-07-06）2內容參考：知乎 了了（2022-05-31）62Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書43.為了讓領導者適應變革，您所在企業通過哪

165、些方式進行了助力？多選題N=132選項比例A.調整組織架構和匯報關系62.50%B.優化 decision making 過程50%C.調整企業文化內涵37.50%D.設計針對性的管理能力發展項目75%而“優化 decision making 過程”和“調整企業文化內涵”的重視度還較低，其原因主要是決策流程優化涉及組織內權力結構變化，實現難度大;而企業文化變革周期長，短期內難以看到成效。同時，現有的決策方式和文化體系都深深植根，使得領導者和企業難以推動調整。因此，相比直接的組織結構和能力培訓等舉措，決策和文化層面的變革顯得復雜程度高、難度大、周期長，這也導致企業的重視度相對較低。那組織究竟能在

166、多大程度上賦能管理者？HR 的角色與作用又是什么？曌乾集團董事長曹柏瑞這樣認為：企業高度重視針對變革背景的專門化管理者培訓，并將流程、機制的優化作為助推管理者順利過渡的重要一環針對企業幫助管理者適應變革所采取的舉措，選擇“設計針對性的管理能力發展項目”的占比最高，達 75%。這顯示企業高度重視針對變革背景的專門化管理者培訓?！罢{整組織架構和匯報關系”的采用率也較高，為 62.5%。這說明企業將流程、機制的優化作為助推管理者順利過渡的重要一環。新的組織形式有利于管理者充分發揮職能作用。63Organizational and Managerial Consciousness Shifts Und

167、er Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 組織層面個體層面的培訓和教練對領導力提升很有幫助，外部教練可能更具有獨立性和專業性。但是組織層面也需要做工作，主要是消除各種內部障礙，不要給創新團隊設限制，讓溝通和推進更順暢。真正的業務賦能很難從組織內部獲得，因為具備敏銳商業洞察力和創新思維的人很少。組織主要起到閘門開啟和系統優化的作用。外部教練作為第三方，沒有組織包袱，能更清楚看到創新團隊面臨的挑戰和障礙，給予直接有效的指導。因此，組織需要努力營造開

168、放的文化氛圍，消除制度障礙，同時引入外部教練與內部團隊形成合力，共同推動變革與創新。實際上，讓創新團隊脫離傳統體系管理也是一種有效的做法，給予他們足夠的自主權。如何掃除障礙？HR 的角色與作用是？創新項目的成功與否，考核權和團隊權力下放至關重要。如果項目負責人沒有真正的人事考核權，很難調動團隊的積極性。創新項目需要組建“生死與共”的團隊，大家都有高度責任感和緊迫感。如果不能建立這樣的機制，很難與外部創業團隊競爭。HR需要將創新團隊的人事關系調整為直接匯報決策層，并下放考核權，給予項目負責人充分的權限。虛線匯報很難有實際作用。HR 要為創新項目“設身處地”思考，進行組織結構和人事制度的調整設計，

169、而不是停留在功能性的調整。真正影響核心業務和產生突破的創新，需要管理機制的變革。如果 HR 不能理解這一點，執行力會受到極大阻礙。曌乾集團董事長曹柏瑞專家洞察64Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 能力發展與培養輪崗制度，行動學習和在崗歷練是企業較為認可的培養方式。這些方式的有效性，有賴于輔助工具的運用，如教練或導師44.針對企業變

170、革，貴公司培養方式的情況是？多選題N=132選項有哪些培養方式最有效的培養方式A.輪崗62.50%62.50%B.教練或導師（內部）37.50%12.50%C.教練或導師（外部）37.50%25%D.挑戰性任務100%50%E.在崗歷練50%50%F.場景化學習（針對現有問題）25%37.50%G.行動學習50%62.50%H.工作坊（內部）12.50%25%I.工作坊（外部）25%62.50%J.繼續教育（如 MBA）12.50%12.50%K.書籍等其他閱讀資料25%25%L.在線授課的課堂培訓25%12.50%M.現場授課的課堂培訓25%25%N.自我學習資料12.50%12.50%“挑

171、戰性任務”是全部樣本企業都在采用的培養方式，這類真實化的任務訓練受到高度認可；但在有效性評價上，傳統的“輪崗”被認為最為突出數據顯示，企業所采用的培養方式中，占比最高的前 3 名為：挑戰性任務 100%、輪崗 62.5%、在崗歷練與行動學習 50%。最有效培養方式（占比最高的前 3 名）為：輪崗 62.5%、挑戰性任務 50%、在崗歷練/行動學習 50%。從中我們可以看出，“挑戰性任務”是全部樣本企業都在采用的培養方式，這類真實化的任務訓練受到高度認可；但在有效性評價上，傳統的“輪崗”被認為最為突出。65Organizational and Managerial Consciousness S

172、hifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書究其原因，輪崗可以讓管理者全面了解不同業務板塊的運作，拓寬視野，為制定戰略決策提供支持。通過身臨其境，管理者可以更直觀地感知企業運作的細節與問題，理解變革的必要性。輪崗還可以打破部門壁壘，優化協作，管理者在此過程中學習更好的溝通和協調能力。另外，我們發現“挑戰性任務的使用率 100%，但有效性只有 50%；輪崗和行動學習的有效性較高，使用率相對卻不高；工作坊企業認為效果很好，但使用率只有

173、 25%?！睂Υ?，我們請教了 HR 專家，得到了以下信息予以讀者參考：我們應該嘗試從企業管理員工的視角出發考慮問題，而不是人力資源從業者的視角。主要限制因素在于時間、人手和空間。挑戰性任務本是最常見的培養方式，但許多企業僅注重工作而忽視育人，需要提供持續的輔導和反饋。輪崗和行動學習則受限于實施的時間和機會，無法總有適宜契機。工作坊效果較好但使用率偏低，它只是培訓中的一種團隊學習方式，實施時間和范圍都較小。當前工作坊應用受到時間、機會限制的影響較大，當然預算控制也是一個因素，大多企業的培訓預算正在收緊?；谫x能有效性的考慮，企業現在也越來越多引入并重視新的賦能方式如：教練，內部教練以及外部專業教

174、練。對此，曌乾組織教練專家也給到了以下洞察：促進思維轉變是教練方式的優勢要實現管理者思維升級，用傳統培訓告知的方式是很難奏效的。從知道到做到，過程中跨越認知障礙，思維慣性，心智提升。通過教練的方式不斷擴大管理者思考的深度和廣度，從而拉伸心智，才有可能實現。促進培訓項目的有效性要實現管理者思維升級，個體層面的支持只是基礎，更重要的是要與組織實際的管理培養體系深度結合。這需要考慮不同層級的差異化需求，針對高層管理者要關注企業文化融合，中層管理者則注重領導力和管理能力提升。支持方式要實現從理論學習到實務練習再到應用轉化的閉環，由專業的教練團隊提供持續和系統的輔導，而不僅是碎片化的培訓課程。教練式的思

175、維激發可以提高與促進輪崗與挑戰性項目的有效性在整個輪崗過程中，配合一對一教練進行思維引導和啟發是非常關鍵的。教練可以幫助輪崗者在復雜的磨合期快速適應，進行角色定位。在輪崗過程中，教練可以持續提供理論指導，幫助輪崗者深入思考工作模式和團隊協作。結束輪崗后，教練可以引導進行總結反思，內化這段寶貴經驗?？梢哉f，教練通過始終貫穿的思維啟發，讓管理者最大化獲益，促進真正的思維提升。輪崗與教練啟發思維的有效結合，是管理者成長方式可貴之處。曌乾集團董事長曹柏瑞專家洞察66Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformati

176、on-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書45.針對變革下的領導者能力發展情況，貴企業存在哪些挑戰？多選題N=132選項比例A.推行新型領導文化/理念75%B.改變領導者行為方式50%C.培養方式無法滿足變革管理能力培養需求75%D.領導者自我認知不夠，培養發展的主動意識不強75%E.將相關學習和培訓落到實處（為實際工作所需）62.50%F.獲得相關資源和利益相關者的支持37.50%企業面臨的管理者能力發展關鍵挑戰是：培養方式跟不上變革需求，及領導者主動意識和適應能力較弱根據

177、數據，企業在變革下的領導者能力發展方面面臨的主要挑戰有：推行新型領導文化/理念（75%）培養方式無法滿足變革管理能力培養需求（75%）領導者自我認知不夠，培養發展的主動意識不強（75%）將相關學習和培訓落到實處（為實際工作所需）（62.5%）這反映出：組織變革對管理者的文化和理念提出了新要求，需要轉變現有的培養方式跟不上變革的需要領導者意識不夠，不能主動適應變革培訓效果轉化為實際工作表現仍有差距。在當今時代，企業發展與變化的步伐日益加快，這不僅對管理者的能力提出了更高的要求，也使得對管理者能力的描述變得愈加模糊不清。面對這一挑戰，傳統的管理者能力培養方式顯然已經跟不上時代的步伐。企業越來越意識

178、到，有針對性的定制化培養方案的需求在不斷增加。這意味著培養計劃需要與業務緊密相連，更加注重實戰操作，以確保管理者能在快速變化的市場環境中有效應對各種挑戰。同時，企業也在探索新的培養模式，比如引入教練方式，這種方式通過一對一的指導或團隊輔導，幫助管理者更好地理解和應用新知識，從而提升其領導能力。這些變化和探索，不僅反映了企業對管理者能力提升重要性的認識，也指明了未來培養方向的趨勢。前文通過多項調研數據，我們分析了當前企業在領導者能力培養上面臨的現實情況和主要需求。為了深入剖析企業在具體實踐中是如何推動管理者能力培養的，我們特意調研了多家代表性企業的相關舉措。后續我們將基于前文的數據，結合后文企業

179、的優秀實踐與專家洞察，提供提升管理者能力的具體建議。這些企業正面對同樣的環境變化，但在應對上卻形成了不同的模式和策略：67Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書案例導覽與精粹企業主要內容新浪把培養與實際業務需求結合，通過項目制實現業務目標和人才成長雙贏沃爾沃卡車根據不同崗位層級和角色有差異化培養側重諾和諾德重視內部培養體系建設，運用教練

180、等方式激發內在動機聯想強調實踐驅動思維轉變，不僅依賴理論教育虎彩建立完整的系列課程體系，實現知識傳遞與內化落地 變革下領導者能力建設側重新浪/微博領導力發展的關鍵，是培養與業務的結合，讓工作本身成為第一鍛煉場。剛有提到，我們通過項目制的方式，達成公司業務的必贏之仗，與此同時，讓最優秀/有潛力的人才、最匹配的團隊上戰場，實現業務與人才的相互成就。對于承擔關鍵項目和任務的管理團隊，我們與公司項目管理部協作，強調人才管理“一盤棋”，以關鍵項目管理為例，如：誰能帶好更大的項目/承擔更重要的角色？誰能在項目中加速成長取得晉升？不同級別項目的后備是誰？如何搭配項目團隊使得項目成果最大化？把培訓資源分配給誰

181、？等等，同步實現人才培養發展，組織排兵布陣、梯隊建設的“一體化”。拿領導力發展舉例，管理者參與培訓/培養像是一次考試，你要讓他們自己也看到收益，公司/組織也要看到 ROI。我們的發展策略可以概括為：聚焦關鍵業務，聚焦重要人員；強調學習 Outputs，實現雙贏的效果。具體策略包括：以業務實戰成就領導力發展我們會為關鍵項目和任務的管理團隊匹配最需要的培養資源，聚焦發展他們在關鍵項目和任務中所需的領導才能，我們更強調以結果導向來督促行動落地。比如對參訓人員提出行動計劃或優化提案，給予他們直接接觸客戶、用戶的機會，走進一線，推動問題的解決，優化改善產品/運營策略。組織的本質是內部整合和外部適應，人才

182、也一樣，當前環境不能閉門造車，一定要向外看、走出去，這本身就是對個人能力最好的培養，也能反哺推動公司進步。新浪案例洞察68Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 激發內在動機成人學習，關鍵在于激發內在動機。業界常用的方式是引入教練，可以是外部教練資源，也可以是賦能內部教練型管理者，激發其自身的內在動力，也包括他們對于員工的激發。除此之外

183、，我們最核心的動機激勵方式是“積分制”，設置積分和排名。每個人都有“被看見”的動機，少部分人有“成就自我”、“實現自我”的自驅意識，項目干得漂亮、業績完成得好，就能上榜亮相，還能在公司/組織范圍內進行表彰宣傳。對于培訓/培養而言，讓表現突出的員工通過正面激勵，引領更多人主動參與培訓發展、主動在項目/關鍵任務中貢獻。目前“積分制”已經在產品、銷售、審核等部門得到推廣和應用。平臺化管理通過積分激勵內在動機，讓一小部分人發生正面改變并產生示范效應時，整個組織也會受益，這正是平臺化管理的核心思路，平臺化管理是助力組織能力飛躍的關鍵。說到平臺化管理，我們還有兩類重要舉措：1）跨職能/領域的輪崗學習往往產

184、生更佳效果。因為學員可以在短時間內對另一個領域有直接的感受和認知改變。相比之下，統一的培訓課程和任務帶來的影響較小。所以，我們應該關注提供學習平臺和輪崗機會，而不是單純設計課程內容。2）跨部門項目歷練，目前，我們的重點項目中參與跨部門的成員高達 50%以上?；陂_始提到的管理者能力要求變化，通過輪崗和跨部門項目歷練，能極大程度地提升大家的跨部門協同能力、戰略執行能力，對于組織來說也收獲了更加有效的業務成果，以及組織文化、經驗的沉淀。與此同時，新浪正在建立數智化的能力標簽體系，記錄和認定員工在參與不同項目和崗位中的技能和經驗，以此為人才管理的“基石”，所有的人才管理手段都要基于員工/組織身上的標

185、簽進行設計，這也為后續的輪崗、升遷提供依據。聚焦重要人選要實現有效的人才培養，首先需要明確的是在當前環境下真正的人才和時間都是稀缺資源，所以我們要聚焦在最重要的人選上。具體來說就是要識別最具潛力和最匹配核心崗位需要的人才，如不同級別的項目負責人、管培生等。比如，面對大項目和小項目的不同管理者，他們的培養項目會根據角色定位和能力需求的差異進行定制，核心點在于要從他們需要完成的項目目標出發來設計。這種培養，不是籠統地培養項目管理能力，而是因為業務需要推導出來的差異化的能力需要。另外，我們十分關注年輕人才和管培生的培養，他們更貼合我們的年輕用戶市場，作為高級專才/經理級別的儲備，我們會通過積分排名挑

186、選優秀的導師資源，同時給予挑戰性的項目歷練，讓越來越多的年輕高級專才/管理者涌現。德魯克曾經說過：“所有的目標都必須是績效目標，目的在于落實而不是表達美好的愿望?！笨偨Y下來，新浪的項目并不只是尋求培訓手段的多樣、新鮮，對外部標桿的拿來主義，而是因地制宜的聚焦且務實，我們堅定地相信，聚焦關鍵任務和人才，讓培訓內容能夠幫助解決實際問題，支撐業務需求落地，使得投入變得更有意義。69Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness W

187、hite Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 領導者能力培養 根據不同崗位層級，沃爾沃卡車對領導力發展也有不同側重：對于高層次人員，集團有系統化的領導力提升項目，內容廣泛全面，涵蓋教練、戰略思維、團隊組建、人才培養等。我們會定期選送員工參加。對于中層管理者，發展責任主要在本地公司。我們通過組織各類工作坊、培訓等形式開展。例如教練類、變革管理和領導力專題培訓。我們還開展年度員工敬業度調查，并對結果進行多層面解讀。這為管理者提供了員工的反饋和需求，比如更透明的溝通、關心員工、加強戰略討論、開放的環境等。所以我們結合了集團系統化項目和本地定制化需求，同時通過員工反饋

188、不斷優化，形成了立體化的領導力發展體系。這既保證了框架的科學性，也確保解決了實際問題。教練的應用針對于一些不好培養的領導力，沃爾沃卡車雖然很早就引入了教練概念，但并沒有強制要求所有領導者都必須使用教練式領導。我們僅是建議領導者在日常管理中盡量采用教練風格來帶領團隊。我們理解面對種種變化，領導者的壓力很大。為幫助領導者成長，我們采取了如下多種方式：一是提供正式的變革管理培訓，讓領導者掌握工具和流程，提高應對能力。二是在軟性建設方面，逐步在不同級別滲透教練式領導理念，從高管到基層管理者。三是根據崗位差異，提供系統化的領導力提升項目，如戰略思維、團隊組建等方面的培訓。四是通過員工敬業度調查，領導者可

189、以更清楚地了解員工的真實需求和感受。我們采用了多管齊下的方式，既重視管理技能的系統化提升，也關注解決實際員工訴求的軟性素質養成。這有助于領導在新的環境中快速適應和進步。教練本身不會給出答案或強制要求，而是提出問題，或把調查報告結果放在領導者面前，讓他們自己復盤。我們希望通過這種復盤，領導者能意識到一些自己沒有注意到的問題，比如新生代員工的不同需求。從而主動做出改變。所以，教練式理念在沃爾沃卡車是被頻繁強調和應用的。教練場景沃爾沃卡車在不同場景應用教練。我們發現教練應用需要考量多種因素，不同場景和對象適用性有差異。Sales 強制推行容易見效，高管自身動力不足，中層自發學習小組則效果較好：在銷售

190、團隊強制推行教練工具，設計題庫，要求銷售經理在業務管控時應用，HR 進行觀察和督促，形成堅持實踐的態勢。對高管團隊開展一對一教練，希望通過改變高管思維帶動整個組織，但業務壓力大，高管時間緊張，難以堅持。對有潛力的中層管理者，我們更多是引導他們自發學習教練方法，組建學習小組相互教練。沃爾沃卡車70Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 變

191、革下的能力培養與發展在變革時期，諾和諾德領導力的學習發展形式上與疫情前有繼承性，仍然采用混合式的學習方式，包含線上線下、經驗分享、行動學習等多種元素。這種學習形式也促進了不同地區、領域內人才的跨團隊交流。與之前的培訓重點相比，學習內容依據四大領導力主題和更新的領導力模型進行了相應的調整，更加關注管理者面臨的新問題，如變革管理、敏捷決策、多元包容等。也會有針對性地結合具體情境和業務場景展開案例分析和討論，針對實際工作挑戰推演應對之策。學習結束后，還會繼續跟蹤參與人員及團隊的后續表現，評估項目實施效果，作為改進依據。比如中國區在變革影響下已經延續了五年的文化轉型項目，在將“雄心勃勃、關注外部、更加

192、敏捷”三項新文化要素根植于組織的同時，也通過跨部門、跨層級的員工實踐經驗分享、與高管團隊的深度交流問答等多種社會學習方式，確保員工有能力、有信心始終踐行組織文化的要求。外觀其它區域，最近在美國試點的“Leading Change”項目也取得了很好反響。據參與者反饋，項目對于自己運用變革管理知識改變領導力行為有明確的幫助。這類項目也在考慮推廣應用到全球更多區域。具體來看：在線上模塊部分，該項目中運用了“數字對話（digital conversation）”的技術，采用數據化、交互性、AI 快速分析的方式，在線上引導中根據學員的回答、投票及反饋對引導重點進行實時調整，為在有限的模塊時間內有效厘清團

193、隊問題、促進關鍵討論、形成一致觀點提供了基礎。在線下模塊中，將參與者按照不同崗位性質、業務模塊分成不同群組，根據真實工作場景和挑戰，圍繞當前的變革舉措展開討論。通過這種情境化的模擬推演，可以使得變革方案更加具體和可操作。在課后練習及應用的環節中，針對小組進行了深度協作的任務分配，如日常決策前的快速相互檢驗、行為復盤、限時實驗及結果分享等。這種高頻應用使項目的效果更加顯性和具體化。變革下領導者的思維轉變在進行學習方式優化的同時，諾和諾德也意識到，僅僅增加技能培訓是不夠的，需要更深層次地培養驅動、擁抱和應對變革的思維模式。但這也是一個真正的難點，既要觸及深度，又不能流于空泛。因此企業正在探索不同的

194、切入方式，研究如何激發內在動機，使之成為持久的變革，而不是應試性學習。諾和諾德不僅擁有內部的專業教練團隊，也在與外部機構合作，將外部視角與內部情境知識結合，產生協同增效。同時，在課堂之外，企業也搭建了相互學習的平臺與機會，以支持管理者主動進行深層次的探討與轉型。諾和諾德71Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書面對數字化轉型的挑戰，領導

195、者的角色變得尤為關鍵。這不僅僅是一個技術的轉變，更是思維和管理方式的全面更新。因此，領導力的培養和提升成為聯想公司重點關注的領域。實施步驟和方法 傳統培訓與實踐結合 通過傳統的理念灌輸和培訓，為領導者提供必要的數字化知識基礎。結合實際業務場景，讓領導者在戰略工作中體驗和實踐這些理念。構建數字化能力模型聯想明確了數字化轉型中領導者需要具備的四項核心能力：專業技術知識、數字化知識、解決方案應用、數字化領導力。通過這一模型，為不同級別的領導者提供了明確的能力提升方向。高層領導者培養的具體實施 全局評估與選拔對整個組織進行能力盤點，特別關注總監及以上級別的管理人員。從全球范圍內篩選出 30 名關鍵人物

196、，作為數字化轉型的領頭羊。統一數字化認知統一這些領導者對數字化轉型的認識和理解，確保他們能從企業的高度出發思考和行動。通過變革體驗環節，讓他們親身感受變革的必要性和過程。深入實踐與領導培訓將這些領導者分組，讓他們在實際的數字化轉型課題中進行研究和實踐。同時強調在變革過程中的領導作用，要求他們在實踐中學習引領和驅動團隊的方法。影響力擴散每位參與的高層領導者負責培養更多的數字化領導人才，形成傳承效應。這種方式也會逐步擴大整個組織的數字化能力和思維。領導者思維轉變的探索與嘗試聯想在高管晉升或負責新業務時使用一對一教練，幫助他們適應角色變化和思維心態的調整。在特定項目中并未使用教練，而是尋求其他有效的

197、實踐和策略。領導者思維轉變的實踐方法 自上而下的組織氛圍：強調組織內部變革意識，重視從高層到基層的影響力。避免口號式教育：倡導實踐導向，將組織文化融入日常工作和行為中。數據驅動的溝通方式：強調數據在溝通和呈現成果中的重要性，促進基于事實的決策。行動影響思維：通過實際行為驅動思維轉變，而非僅僅通過理論教育。聯想72Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管

198、理者心智白皮書 組織溝通與交流 多層級交流：通過各種會議和工作坊，混合不同級別的員工，促進不同觀點和經驗的分享。全員參與：組織全員會議，讓所有員工參與戰略討論，增強整體參與感。面對的挑戰 個體抗拒度不一：不同員工對變革的接受程度不同，需要因人施策。管理層認知不一致：確保管理層對重要事項有統一認識，避免執行上的分歧。發起人的重要性：確保推動變革的發起人與組織領導者的思想一致，以增強執行力。經驗教訓 對外部專家和體系的審慎使用：避免過度依賴外部資源，強調個性化和定制化。內部能力建設：重視內部培訓和能力提升，確保培訓內容與組織需求緊密結合?；⒉暑I導力的開發，最早可以追溯到 2012 年，發展至今，建

199、立了覆蓋基層、中層、高層的“虎系列”領導力培養體系，全面覆蓋管理人才的培養?！邦；ⅰ表椖浚?012 年開始，高層管理者及后備培養項目，董事長親授，系統研習虎彩領導力，一年一期，2024 年 1 月正式啟動“?；⑹凇??！耙砘ⅰ表椖浚菏加?2017 年，完全沿襲?；⒌哪Ｊ?，由總經理組成的領導力導師團隊授課，培養中層管理者及后備，研習虎彩領導力?！巴ⅰ表椖浚汗芾砉ぞ邔崙馉I，幫助中基層管理者用科學方法和工具來管人，管事，達成績效目標?！败S虎”項目：培養基層管理者及后備，通過“轉角色、拿結果、帶隊伍”三個維度進行系統培養。所有項目都是一年學制，小班授課（一個班只招 8-10 個學員），有著標準化的

200、六步培養流程用戶調研、方案設計、資源開發、人才培養、人才輸出、復盤迭代。通過這些培養項目持續而有效地開展，這些年，累計向集團輸送優秀管理者的占比為 52%（晉升人數/領導力學員總數）?；⒉?3Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書管理者能力發展方案總結方案具體做法實戰驅動式培養設置季度業務項目考核大賽，評優晉級通過業務項目實戰鍛煉和競賽

201、機制，激發實戰能力和斗志構建銷售業務模擬平臺，設置積分規則、排行榜通過模擬平臺虛擬體驗，培養專業技能差異化精準培養高管層戰略決策訓練營：包括演講、商業案例、角色對話等模塊。針對高管層設計的決策力和戰略能力專項培訓新晉領導引導：設置入職學習樂園、師友結對等。針對新人設計引導過程，幫助其盡快適應環境平臺化主動啟發輪崗要求：管理者 3 年輪崗 1 次，員工 5 年輪崗 2 次。通過輪崗擴寬視野，激發員工主動學習的自驅力支持自主學習小組：提供資源支持校友會、讀書會等。鼓勵管理者自發組織學習，提供資源支撐激勵導向典范帶動年度優秀團隊：評選標準包括業績完成率、團隊凝聚力等。樹立學習典范，帶動整體水平提升優

202、秀領導者：評選標準包括下屬發展率、員工滿意度等萃取與獎勵優秀領導力，帶動組織發展閉環式持續培養KPI 回看：提取出培訓需求覆蓋面不足的領域。培訓效果閉環評估，持續改進完善能力評測：構建 360 度評測，形成輔導閉環。全方位評測確定差距，制定針對性培養計劃教練方式助推領導者思維轉變與心智提升個人教練一對一支持管理者心智的躍遷，管理者理念的進化，開拓具體任務的解決思路，從而提升管理者個體效能；團隊教練，支持團隊心智的提升，運作效能的提升；通過教練方式的學習，培養管理者教練思維的學習及教練工具的使用，在變革及日常工作、挑戰性任務以及各類主題工作坊等項目中潛移默化地影響管理者的思維模式依托組織戰略落地

203、和實際需求逐步推進，以在實戰中促進管理者思維升級與心智提升74Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書最后，我們回到本章末尾，企業在管理者能力發展上面臨的挑戰性問題。我們根據眾多企業的優秀實踐，嘗試萃取出了以下內容予以讀者參考：挑戰解決推行新型領導文化/理念差異化精準培養，設計高管層戰略決策培訓自上而下強調變革意識和文化塑造改變領導者行為

204、方式行動影響思維，通過實踐驅動思維和行為轉變教練引導，改變領導者的管理方式培養方式無法滿足變革管理能力培養需求實戰驅動式培養，通過項目考核和業務模擬平臺培養實戰能力差異化精準培養，設計高管層戰略決策培訓和新人引導項目構建數字化能力模型，作為不同級別領導者的能力提升方向情境模擬，將參與者按業務模塊分組，圍繞實際工作場景討論應對變革的策略領導者自我認知不夠，培養發展的主動意識不強激發內在動機，設置積分制和排名，滿足被看見的需要自上而下強調變革意識，管理層先行示范數據驅動溝通，倡導實踐導向，避免空泛教育行動影響思維，通過實踐驅動思維轉變；同時也有通過教練方式思維方式的改變，進而優化行為的改善實施教練

205、項目，專業教練指導，激發管理者主動性將相關學習和培訓落到實處（為實際工作所需）項目考核和業務模擬平臺成果展臺，參與者在現場展示項目產出獲得相關資源和利益相關者的支持平臺化管理，企業提供資源支持自主學習小組75Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書我們正處于一個變革頻繁、競爭激烈的時代。面對技術和市場環境的深刻變化，企業為適應新階段的發展

206、，必須主動擁抱變革、實現轉型升級。具體到管理層面，企業在戰略、組織、流程、文化等方面進行了積極的調整與優化，努力培養適應變革需要的管理隊伍和組織能力。這些變革彰顯出企業正主動應對內外部變化，實現與新環境的匹配。當然，變革仍在進行中，企業的應對還存在差距，管理層和員工的能力也需進一步提升。展望未來，企業還需持續強化戰略執行力，提高組織協同性，打造與時俱進的文化，以適應形勢的深刻演變，在變革中開創企業管理的新階段。只有做好這些準備，企業才能在變革中搶占先機，在復雜多變的外部環境中保持競爭力。同時，我們也希望通過此次調研，幫助管理者在思維轉變與心智提升方面祛除舊有的桎梏，破除陳規的藩籬，在動蕩的時代

207、下擁抱每一個可能的明天。結語76Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書標桿數據1.貴公司所處的主要行業為單選題N=198選項比例A.耐用消費品4.02%B.快速消費品1.52%C.生命科學（如醫藥，醫療器械等）20.71%D.汽車及零部件11.11%E.互聯網與游戲業0%F.IT 信息技術，半導體及通訊5.56%G.零售業與電子商務4.

208、04%H.金融服務（如銀行，保險，財富管理等）6.06%I.機械制造12.12%J.化工與石化1.52%K.電子電氣6.57%L.運輸及物流0%M.能源動力1.52%N.專業性服務（如法律，公關，教育等）4.04%O.房地產業0%P.建筑業3.03%Q.造紙，包裝及森林業0%R.住宿與餐飲業6.06%S.農、林、牧、漁業4.04%T.文化、體育和娛樂業0%U.其他，請注明：8.08%77Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Conscious

209、ness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書2.貴公司的企業所有權性質為單選題N=198選項比例A.外商獨資（包括港澳臺）41.92%B.中外合資8.08%C.國有企業12.12%D.私營或民營企業37.88%4.變革中的作為引領團隊的是單選題N=198選項比例A.創始人及高管自上而下62.63%B.專門負責變革或新業務的團隊15.65%C.滲透在各個層級及業務版塊中20.71%D.其他1.01%5.您的日常工作更多的是支持中層管理者還是高層管理者？單選題N=198選項比例A.中層及以下37.37%B.高層18.18%C.都支持44.45%D.其他

210、，請填寫：0%3.貴公司在中國大陸的員工數量為單選題N=198選項比例A.少于 499 人27.27%B.500 人到 999 人14.13%C.1000 人到 2499 人20.71%D.2500 人到 4999 人10.61%E.5000 人到 9999 人6.06%F.10000 人到 30000 人12.63%G.30000 人及以上8.59%78Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper

211、變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書企 業 案 例 與 專 家 洞 察7879Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 變革下的企業變化諾和諾德作為全球領先的醫藥企業，其中一個重要業務支柱就是糖尿病藥物的研發和銷售。近年來，公司同時面臨著外部的行業競爭與政策環境變化，以及內部的戰略轉型，在這雙重要求下，公司逐漸從專注

212、于糖尿病拓展至其它嚴重慢性疾病領域。組織層面調整作為全球戰略轉型的重要方向之一，諾和諾德從幾年前開始就在探索糖尿病之外的其他慢性病領域，這樣的多元化發展必然導致組織架構的相應調整?？偛繉用嬉言O立了不同的業務板塊，但不同區域的步調不盡相同。以美國為例，由于肥胖癥藥物已經上市，相關的市場營銷團隊也在快速成長。中國區現在相關產品還未獲批上市，但也在前期就開始謀劃布局，以應對未來商業化的需要。員工壓力及心理安全快速變化和越來越多的不確定性使得員工普遍面臨較大的心理壓力，這一問題已經在員工敬業度報告和 IDP 趨勢分析中有所體現。改善這一方面，需要企業重視營造良好的心理安全感，同時還需關注一線員工的實際

213、健康安全問題，保證在復雜環境和壓力下員工的身心健康能夠得到保障。諾和諾德內部挑戰激發領導力變革新方向 戰略、流程機制的變革與推進：讓賦能發揮作用CEO 新近提出的四大領導力主題中，最關鍵的一項叫做“make empowerment work（讓賦能充分發揮作用）”。這里的賦能可以理解為對各級員工的授權，讓基層能夠做出更加敏捷和主動的決策。這符合企業追求敏捷的整體方向。但是需要注意的是，這種授權并不是一種無條件的放權，而是在“enable”基礎上的empower。這樣才更能確保授權的有效性。同時，全球總部及區域總部的前期基礎性部署和戰略布局依然重要。在向一線賦能之前，首先要明確公司的大方向和戰略

214、選擇，做到“上下同欲”，這樣一線在進行自主化局部決策的時候才有清晰的判斷標準。這種基于企業性質和特色的授權，既確保了整體一致性，也提高了基層的靈活度。推進與實施 為了推動賦能，企業組織了針對頂層管理團隊的系列工作坊，成員覆蓋了企業最核心的高管群體。閭邱意淳高級領導力發展專家80Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 這些高層工作坊的主要

215、目的，是讓高管團隊對戰略領導力達成共識，并做出各自的承諾?？偛坎粫娭埔笏袇^域都采用完全統一的流程，而是支持各高管回歸自己的組織后，結合本地、本部門的實際情況，自主制定切實可行的方案，在組織的各個層面推動賦能的落地。變革下對管理者能力的新要求在這一變革背景下，公司 CEO 提出了四大領導力主題，用以明確應對變革挑戰背后的能力要求：Make empowerment work（讓賦能充分發揮作用）：主要關注對一線的授權和賦能，讓基層能夠進行更加快速和敏捷的決策。這也是之前所述的流程優化與敏捷性方向的源起和實施的重要保障。Dare to make clear choices（勇于做出明確的選擇）

216、：這一主題關注的是高管團隊在當前復雜環境下，做出果斷而正確的選擇。將其與賦能綜合來看，則強調了各層級管理者決策的意義和重要性。Leadership over process（領導力需要超越流程）：體現了一種更依賴領導力而非嚴格流程和制度束縛的理念。這也對管理者個人領導力的提升提出了更高要求。Time is the ultimate currency（時 間 是最有限的資源）：這是四大主題的基礎。管理者要清楚明確自己的時間分配和事項優先級，將最有限的資源用在最關鍵的事情上?；谶@四大主題和企業價值觀之本（諾和諾德之道），HR部門對全球領導力模型也進行了相應的更新。其中幾項核心變化包括：強調管理者

217、如何帶領團隊穿越不確定的環境。這需要堅守使命、心態穩定、持續溝通、處理復雜性以及增強應變等多種復合能力。強調管理者的賦能和團隊支持文化打造。除了明確整體目標、賦能和授權以外，同時注重管理者對團隊的支持，關注員工激勵動機和敬業度，打造健康積極的團隊文化，作為穿越變革的有力基礎。模型中還對管理者的包容性與多元化（D&I）提出了更高要求。業務領域的拓展使得企業對全新領域的人才儲備需求迫切，管理者需要主動尋找有異質性的候選人，同時有意識地尊重和包容不同的風格和觀點。在全球各大企業紛紛追求將 D&I 作為熱點的當下，這種多元與包容在諾和諾德已經成為確保業務發展的必須。心理安全感的培養也被視為優先事項。作

218、為確保員工歸屬感、敬業度甚至心理健康的重要因素，公開坦誠的溝通、心理安全感與信任的建立在團隊管理中扮演著越來越重要的角色。這綜合影響著整個組織的氛圍與文化建設。變革下的能力培養與發展在變革時期，諾和諾德領導力的學習發展形式上與疫情前有繼承性，仍然采用混合式的學習方式，包含線上線下、經驗分享、行動學習等多種元素。這種學習形式也促進了不同地區、領域內人才的跨團隊交流。與之前的培訓重點相比，學習內容依據四大領導力主題和更新的領導力模型進行了相應的調整，更加關注管理者面臨的新問題，如變革管理、敏捷決策、多元包容等。也會有針對性地結合具體情境和業務場景展開案例分析和討論，針對實際工作挑戰推演應對之策。學

219、習結束后，還會繼續跟蹤參與人員及團隊的后續表現，評估項目實施效果，作為改進依據。比如中國區在變革影響下已經延續了五年的文化轉型項目，在將“雄心勃勃、關注外部、更加敏捷”三項新文化要素根植于組織的同時，也通過跨部門、跨層級的員工實踐經驗分享、與高管團隊的深度交流問答等多種社會學習方式，確保員工有能力、有信心始終踐行組織文化的要求。外觀其它區域，最近在美國試點的“Leading Change”項目也取得了很好反響。據參與者反饋，項目對于自己運用變革管理知識改變領導力行為有明確的幫助。這類項目也在考慮推廣應用到全球更多區域。具體來看：81Organizational and Managerial C

220、onsciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 在線上模塊部分，該項目中運用了“數字對話（digital conversation）”的技術，采用數據化、交互性、AI 快速分析的方式，在線上引導中根據學員的回答、投票及反饋對引導重點進行實時調整，為在有限的模塊時間內有效厘清團隊問題、促進關鍵討論、形成一致觀點提供了基礎。在線下模塊中，將參與者按照不同崗位性質、業務模塊分成不同群組，根據真實工作場景和挑戰，

221、圍繞當前的變革舉措展開討論。通過這種情境化的模擬推演，可以使得變革方案更加具體和可操作。在課后練習及應用的環節中，針對小組進行了深度協作的任務分配，如日常決策前的快速相互檢驗、行為復盤、限時實驗及結果分享等。這種高頻應用使項目的效果更加顯性和具體化。變革下領導者的思維轉變在進行學習方式優化的同時，諾和諾德也意識到，僅僅增加技能培訓是不夠的，需要更深層次地培養驅動、擁抱和應對變革的思維模式。但這也是一個真正的難點，既要觸及深度，又不能流于空泛。因此企業正在探索不同的切入方式，研究如何激發內在動機，使之成為持久的變革，而不是應試性學習。諾和諾德不僅擁有內部的專業教練團隊，也在與外部機構合作，將外部

222、視角與內部情境知識結合，產生協同增效。同時，在課堂之外，企業也搭建了相互學習的平臺與機會，以支持管理者主動進行深層次的探討與轉型。82Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書變革下的領導者能力變化與思維轉變易益虎彩人才發展研修院院長 變革中的虎彩當前大環境波云詭譎，所有的不確定給企業帶來了前所未有的壓力和挑戰?；⒉首鳛橐患矣兄?35 年歷

223、史的上市集團企業在歷經創業期、快速發展期、多元發展期三個階段之后，目前正處于二次創業、爬坡越檻的關鍵期，受到外部環境、竟爭態勢等影響，集團三大業務（印刷、啤酒、影像）均面臨各種挑戰，可謂船到中游浪更急，人到半山路更陡.面對這樣嚴峻的形勢和巨大的挑戰，如何破局？秉承“以用戶為中心，變革創新為本”核心價值觀的虎彩，一如既往地選擇了變革，來迎接這場至關重要的戰役?；⒉始瘓F董事長陳成穩先生說，“虎彩正在向工業互聯網與數字化轉型、流程化組織建設、變各自為政為集成作戰三個方向開展變革“影響虎彩這場變革成敗的因素有很多，最終無一都會落到人的身上，其中，作為“火車頭”的管理團隊也面臨更大的挑戰，認知能否升維，

224、思維能否轉變，能力能否躍遷，已經成為一個重要課題。如何攻克這個課題？虎彩進行了領導力體系升級和管理干部培養與開發等一系列的探索與嘗試?；⒉暑I導力開發實戰 虎彩培訓發展歷程虎彩非常重視人才的培養，早在公司成立之初，虎彩招募的第一批員工就帶薪學習了半年，才正式到工廠開工上班?！芭嘤柺撬徒o員工最好的禮物”，這是根植于虎彩土壤的培訓理念。從成立到現在，伴隨公司到發展，虎彩培訓也經歷了從 1.0 到 4.0 到四個階段虎彩培訓 1.0 階段。2000 年以前，HR 部門下設培訓崗位，開展基礎的培訓工作?；⒉逝嘤?2.0 階段。2001 年到 2007 年，成立培訓部，根據業務和組織需求缺什么培訓什么?；?/p>

225、彩培訓 3.0 階段。2008 年到 2014 年，成立培訓發展部，開展人才培養項目和教材師資項目?；⒉逝嘤?4.0 階段。2015 年至今，成立人才發展研修院（利潤中心模式），關注人才發展和組織發展。83Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 虎彩領導力要求進行領導力開發，要回答的第一個問題是，什么樣的能力是虎彩管理者特別需要的？對這

226、個問題的探討，虎彩引入了外部顧問公司來共創，早在 2008 年，虎彩就梳理了領導力素質模型（附圖 1：虎彩領導力），這個模型包括六個標簽，在虎彩的變革過程中，歷次迭代升級，最終演變為戰略管理、流程管理、資源整合、變革創新、激勵發展、團隊精神。每個標簽有四個能量層級分別對應四個層級管理者的素質要求展現行為、指導實踐、規范機制、塑造組織?；⒉暑I導力是虎彩選拔、培養和評價管理者的標準，在虎彩，所有管理者都要研習領導力?；⒉暑I導力開發虎彩領導力的開發，最早可以追溯到 2012年，發展至今，建立了覆蓋基層、中層、高層的“虎系列”領導力培養體系，全面覆蓋管理人才的培養。（附圖 2:“虎系列”領導力開發）“

227、?；ⅰ表椖浚?012 年開始，高層管理者及后備培養項目，董事長親授，系統研習虎彩領導力，一年一期，2024 年 1 月正式啟動“?；⑹凇??！耙砘ⅰ表椖浚菏加?2017 年，完全沿襲?；⒌哪Ｊ?，由總經理組成的領導力導師團隊授課，培養中層管理者及后備，研習虎彩領導力?！巴ⅰ表椖浚汗芾砉ぞ邔崙馉I，幫助中基層管理者用科學方法和工具來管人，管事，達成績效目標?！败S虎”項目：培養基層管理者及后備，通過“轉角色、拿結果、帶隊伍”三個維度進行系統培養。84Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-202

228、4 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書所有項目都是一年學制，小班授課（一個班只招 8-10 個學員），有著標準化的六步培養流程（附圖 3:一體化人才培養解決方案）用戶調研、方案設計、資源開發、人才培養、人才輸出、復盤迭代。通過這些培養項目持續而有效地開展，這些年，累計向集團輸送優秀管理者的占比為52%（晉升人數/領導力學員總數）。領導力開發一直是虎彩非常重要的人才戰略舉措，通過系統地、持續地、不斷升級迭代的領導力培養體系，助力各位管理者思維轉變，能力躍遷，以在這場破局的變革戰役中，砥

229、礪前行，保持高績效的輸出。乘風破浪會有時，直掛云帆濟滄海！與共同在這個時代擁抱變革的同行者共勉！85Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 變革環境下的組織變化聯想是一家大家都熟悉的公司，主要從事手機、電腦、服務器和智能終端的生產，同時也涉及消費電子和物聯網領域。聯想的優勢在于制造技術，一直是公司的強項。隨著時間的推移，聯想也開始探索算

230、力和超算領域，以及國家推動的信創業務，比如國產化芯片。聯想的全球供應鏈支持其廣泛的業務，其中包括邊緣件和地緣政治等因素。聯想正在經歷一個轉型，利用多年的經驗幫助中小企業進行數字化轉型和產業升級，甚至參與國家智能化基礎設施的建設，提供軟硬件解決方案。在外部環境的影響與內部發展的需求下，聯想倡導兩個主要的轉型方向：數字化轉型和服務轉型。數字化轉型涉及引入人工智能、機器人和視覺識別等技術，提高生產工藝和工作流程。服務轉型則側重于從制造終端到提供解決方案和咨詢服務的轉變。此外，聯想在 2017 年提出了以人工智能服務一切的戰略方向，將AI技術融入到數字化和服務轉型中。聯想也在開發大型 AI 模型，并推

231、出新概念的 AIPC（AI個人電腦），旨在滿足個人使用定制化需求。聯想變革下的領導者能力變化與思維轉變聯想全球供應鏈的戰略基礎依賴于兩個要素：人和設備。技術變革對這兩方面都產生了重大影響。在設備和工藝方面，聯想實現了數字化轉型，其中包括全自動化的黑燈工廠，大大提高了效率。而在人的方面，轉變體現在從勞動密集型向技術和數據交互型的轉換，管理層和員工都需要適應新的工作方式和思維模式。聯想面臨的挑戰之一是技術發展快于人的適應速度，這導致了如何選擇和應用技術的困難。此外，組織層面的固化，如年齡和職級結構，也是一個需要突破的障礙。聯想正在通過小范圍實驗和新項目來解決這些問題，嘗試打破傳統模式，實現更加靈活

232、和高效的工作環境。組織文化與行為準則的深化 組織文化框架（DSBP）聯 想 構 建 了 一 套 稱 為 DSBP 的 組織 文 化 框 架。DSBP 代 表：Direct（直接）、Simple（簡單）、Bold（進?。?、Professional（專業）?？蚣茏畛跤陕撓氲母邔宇I導發起，特別強調數據驅動的決策和行為。這種從上至下的推動有助于確保組織文化的深入和行為準則的貫徹。李軍遠領導力與 OD 項目經理86Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager

233、Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 行為準則的細化對這四個核心概念進行了深入分解，為員工和經理提供具體的行為指南。員工和經理各有不同的行為準則，針對性地體現DSBP 文化。從理念到行為的轉化將高管的理念和價值觀具體化到員工的日常行為中，如“一切與數據說話”。這種轉化體現在員工的決策和工作方法上，強調數據的重要性和可信度。領導者能力要求的變化與培養聯想公司的領導力培養項目不僅強調理論知識的學習，更注重實踐體驗和變革引領能力的提升。這種深入實踐的方法，旨在確保領導者在面對快速變化的技術和市場環境時，能夠有效地推動和實施組織變

234、革。通過這種系統性的培訓和實踐，聯想希望塑造出更具適應性和創新性的領導團隊，以應對數字化時代的挑戰。領導力培養的必要性面對數字化轉型的挑戰，領導者的角色變得尤為關鍵。這不僅僅是一個技術的轉變，更是思維和管理方式的全面更新。因此，領導力的培養和提升成為聯想公司重點關注的領域。實施步驟和方法 傳統培訓與實踐結合 通過傳統的理念灌輸和培訓，為領導者提供必要的數字化知識基礎。結合實際業務場景，讓領導者在戰略工作中體驗和實踐這些理念。構建數字化能力模型聯想明確了數字化轉型中領導者需要具備的四項核心能力：專業技術知識、數字化知識、解決方案應用、數字化領導力。通過這一模型，為不同級別的領導者提供了明確的能力

235、提升方向。高層領導者培養的具體實施 全局評估與選拔對整個組織進行能力盤點，特別關注總監及以上級別的管理人員。從全球范圍內篩選出 30 名關鍵人物，作為數字化轉型的領頭羊。統一數字化認知統一這些領導者對數字化轉型的認識和理解，確保他們能從企業的高度出發思考和行動。通過變革體驗環節，讓他們親身感受變革的必要性和過程。深入實踐與領導培訓將這些領導者分組，讓他們在實際的數字化轉型課題中進行研究和實踐。同時強調在變革過程中的領導作用，要求他們在實踐中學習引領和驅動團隊的方法。影響力擴散每位參與的高層領導者負責培養更多的數字化領導人才，形成傳承效應。這種方式也會逐步擴大整個組織的數字化能力和思維。87Or

236、ganizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 領導者思維轉變的探索與嘗試聯想在高管晉升或負責新業務時使用一對一教練，幫助他們適應角色變化和思維心態的調整。在特定項目中并未使用教練，而是尋求其他有效的實踐和策略。領導者思維轉變的實踐方法 自上而下的組織氛圍：強調組織內部變革意識，重視從高層到基層的影響力。避免口號式教育：倡導實踐導向，將組織文化融入

237、日常工作和行為中。數據驅動的溝通方式：強調數據在溝通和呈現成果中的重要性，促進基于事實的決策。行動影響思維：通過實際行為驅動思維轉變，而非僅僅通過理論教育。組織溝通與交流 多層級交流：通過各種會議和工作坊，混合不同級別的員工，促進不同觀點和經驗的分享。全員參與：組織全員會議，讓所有員工參與戰略討論，增強整體參與感。面對的挑戰 個體抗拒度不一：不同員工對變革的接受程度不同，需要因人施策。管理層認知不一致：確保管理層對重要事項有統一認識，避免執行上的分歧。發起人的重要性：確保推動變革的發起人與組織領導者的思想一致，以增強執行力。經驗教訓 對外部專家和體系的審慎使用：避免過度依賴外部資源，強調個性化

238、和定制化。內部能力建設：重視內部培訓和能力提升，確保培訓內容與組織需求緊密結合。聯想領導者心智模式探索聯想在培養領導者方面，著眼于影響和完善其內在心智模型。具體做法是，首先通過測評工具評估領導者對公司價值觀的認同程度，判斷他們的基本工作態度和潛在提升空間。在此基礎上，采取定制化的一對一指導模式，由高層領導者與核心候選人進行精準配對。在配對過程中，高層領導者一方面通過工作觀察判斷核心候選人的實際思維定勢，另一方面發揮示范和引導作用，逐步糾正他們的行為方式，修正其習慣性思維模式。例如，如果發現核心候選人工作方法存在偏差，高層領導者會給出新的思路，并在行動上進行示范。在這個過程中，能主動調整的候選人

239、會逐漸顯現并被發掘使用。聯想試圖通過“行為影響思維”的方法，培育更加符合企業發展方向的領導者心智模式。同時，也會全方位激勵領導者主動突破思維定勢，從實踐行動層面建立起敢于嘗試和創新的意識。這種循環迭代的挖掘-培養模式，使得核心領導者逐步與企業文化和發展方向保持高度契合。88Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書沃爾沃卡車變革中管理者能力

240、要求變化與思維轉變李香人力資源副總裁 變革期的企業變化在當前大環境不確定性較大的背景下，企業面臨著各種變革的壓力。作為一家老牌北歐企業，沃爾沃卡車相對來說變化比較穩定緩慢。北歐文化更注重長期發展，不會因為短期業績起伏就進行大幅裁員或調整。這給了員工一定的安全感。但是無論是行業競爭對手還是整個社會環境，變化都在加速。這給員工，特別是管理團隊帶來了壓力。他們面臨適應變化、帶領團隊變革的雙重挑戰。而過去的成功經驗并不能適應現在的要求。所以最大的難點在于心理層面上還沒有做好準備。多年穩定工作讓很多人感覺生活在“象牙塔”里，認為外界變化與自己無關。但是身邊所發生的一切又讓人感到焦慮。如何做好心理建設，提

241、前為可能的變革做準備，是當前的重大課題。這不僅關系到普通員工的參與度，也關系到中層管理者的帶領能力。如果管理團隊自己都心存疑慮，很難激勵整個組織面對變革與不確定性。組織結構的變動定期審視團隊組織結構，提高組織活力和人員效率傳統企業更容易產生惰性，必須主動推進變革。特別是外企的組織結構和流程設置通常很完善，但容易造成不同部門、團隊之間溝通成本過高，影響速度。這是最大的痛點之一。所以推進流程優化項目，簡化決策流程，明確每個人的職責非常關鍵。外企決策往往需要太多人參與，耗費大量時間。而職責不清會使人不愿承擔風險和責任。因此，經常性地審視團隊組織，減少跨部門協作的復雜性，讓決策流程更快速高效，并明確每

242、個人的角色權限，是沃爾沃卡車持續推進變革的重要舉措。流程的優化增加流程柔性增加流程的柔性，賦予一線員工更多自治權，讓他們在自己的權限內快速做出決定響應客戶。過于僵硬的流程只會限制速度。持續推進流程優化項目，才能跟上市場節奏。這是最近幾年的核心工作之一。更多的數字化項目被提上日程。將過去依賴人工和紙質的流程轉成系統流程，效率更高，也更容易持續優化。應急機制沃爾沃卡車采用了類似“別動隊”的應急機制。針對某一業務領域，會從不同部門抽調員工組成一個應急小組，讓他們自主討論和管理相關項目。小組可以自主制定項目成功后的獎勵分配方案。89Organizational and Managerial Consc

243、iousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書這種做法主要有以下優點：打破部門壁壘，不同團隊可以最快速度面對客戶；員工通過跨部門協作學習更多能力，發展全局視野；更契合年輕員工對工作意義感和自主性的需求；在公司發展空間有限時，激發員工的內在動力。所以，這種應急機制在組織變革中發揮著重要作用。領導者能力要求 領導力模式改革沃爾沃卡車的領導力模式改革主要體現在以下幾個方面：打破了過去以職級和模塊化要求定義領導力的模式，

244、建立了“領導力原則”這個更加開放和靈活的概念。強調每一個員工都應該是 leader，通過自身影響力發揮作用，不限于組織結構和職級。將領導力要求的制定權賦予團隊和領導者，讓他們根據實際情況共同定義，而不是公司層面下達。這種模式雖然對領導者的勇氣和自我突破提出了更高要求，但能打造更適合具體團隊的領導力模型。通過這樣的變革激發所有層級的領導者持續學習和成長。這種開放、賦能和靈活的領導力模式，更加契合現代組織的需求，給了員工更大的發揮空間。它不但能促進領導者和團隊的共同成長，也能提高組織的凝聚力和戰斗力。領導者能力培養 根據不同崗位層級，沃爾沃卡車對領導力發展也有不同側重：對于高層次人員，集團有系統化

245、的領導力提升項目，內容廣泛全面，涵蓋教練、戰略思維、團隊組建、人才培養等。我們會定期選送員工參加。對于中層管理者，發展責任主要在本地公司。我們通過組織各類工作坊、培訓等形式開展。例如教練類、變革管理和領導力專題培訓。我們還開展年度員工敬業度調查，并對結果進行多層面解讀。這為管理者提供了員工的反饋和需求，比如更透明的溝通、關心員工、加強戰略討論、開放的環境等。所以我們結合了集團系統化項目和本地定制化需求，同時通過員工反饋不斷優化，形成了立體化的領導力發展體系。這既保證了框架的科學性，也確保解決了實際問題。教練的應用針對于一些不好培養的領導力，沃爾沃卡車雖然很早就引入了教練概念，但并沒有強制要求所

246、有領導者都必須使用教練式領導。我們僅是建議領導者在日常管理中盡量采用教練風格來帶領團隊。我們理解面對種種變化，領導者的壓力很大。為幫助領導者成長，我們采取了如下多種方式：一是提供正式的變革管理培訓，讓領導者掌握工具和流程，提高應對能力。二是在軟性建設方面，逐步在不同級別滲透教練式領導理念，從高管到基層管理者。三是根據崗位差異，提供系統化的領導力提升項目，如戰略思維、團隊組建等方面的培訓。四是通過員工敬業度調查，領導者可以更清楚地了解員工的真實需求和感受。我們采用了多管齊下的方式，既重視管理技能的系統化提升，也關注解決實際員工訴求的軟性素質養成。這有助于領導在新的環境中快速適應和進步。90Org

247、anizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書教練本身不會給出答案或強制要求，而是提出問題，或把調查報告結果放在領導者面前，讓他們自己復盤。我們希望通過這種復盤，領導者能意識到一些自己沒有注意到的問題，比如新生代員工的不同需求。從而主動做出改變。所以，教練式理念在沃爾沃卡車是被頻繁強調和應用的。教練場景沃爾沃卡車在不同場景應用教練。我們發現教練應用需

248、要考量多種因素，不同場景和對象適用性有差異。Sales 強制推行容易見效，高管自身動力不足，中層自發學習小組則效果較好：在銷售團隊強制推行教練工具，設計題庫，要求銷售經理在業務管控時應用，HR 進行觀察和督促，形成堅持實踐的態勢。對高管團隊開展一對一教練，希望通過改變高管思維帶動整個組織，但業務壓力大，高管時間緊張，難以堅持。對有潛力的中層管理者，我們更多是引導他們自發學習教練方法，組建學習小組相互教練。挑戰大多數人在培訓場景下可以理解教練等理念，但回到工作就難以應用；我們與業務主管溝通時，必須使用他們能聽懂的商業語言，控制好語言和節奏；在當前環境下，企業先要存活，討論發展尚屬奢侈，但普通員工

249、存在工作意義缺失，管理者面臨雙重壓力；改變文化必須從領導者做起，但是教練需要循序漸進，與工作節奏脫節。關鍵是，我們要基于具體場景，找到既符合管理者認知，也與工作節奏契合的理念傳遞方法。91Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 變革期的企業變化新浪是一家服務于中國及全球華人社群的網絡媒體公司。新浪通過微博、新浪新聞、新浪財經等多個獨立

250、APP 為全球用戶提供服務，是中國最具影響力的媒體平臺之一。新浪正加速實現多元化發展，并且在多個領域取得廣泛影響力。其中微博是供人們在線創作、分享及發現內容的社交媒體平臺。微博將公眾實時自我表達的方式與社交互動、內容聚合及內容傳播的強大平臺相結合。近幾年，企業的變化非常劇烈，這既改變了用戶的信息獲取習慣和心智轉變，也影響應用我們產品和服務的關聯方，整個行業的市場格局和競爭形態正發生重構，緊隨其后的是行業競爭的白熱化。短視頻和電商融合成新的增長曲線，用戶對信息和購物的渠道需求日趨碎片化，政府監管也明顯收緊。這些都直接影響到了產品的用戶規模和使用場景。為了應對這些變化，公司的產品和流量管理機制需要

251、調整優化，組織結構和人員要求也在發生變化，以更好地適應市場的新情況。新浪變革中管理者能力要求變化與培養發展 組織架構的調整與機制的變化以用戶購買習慣從線下向線上轉移為例，這顯然給電商帶來了新的增長契機。目前全品類綜合電商平臺已經較少，垂直領域電商成為新的藍海。微博的優勢在于娛樂及女性用戶，因此我們從 2021 年開始，專門成立組織加強在醫美等女性用戶關心的垂直電商領域。這是組織結構上的重要調整。除了隨著戰略發展不斷調整組織架構之外，跨職能的多部門合作也在不斷加強。因為微博的業務核心在于聚合和放大各類熱點話題和事件。圍繞這些熱點展開的營銷推廣、技術支撐都需要不同團隊和部門的緊密協作。公司內部關鍵

252、是利用關鍵業務“項目制”的方法，讓不同部門組成特定項目團隊，強化合作、敏捷執行，從而應對市場變化、解決重要問題。聚焦階段性的關鍵目標，根據項目執行中的數據反饋、結果反饋，動態調整項目匹配的人員、資源、策略，實現組織的敏捷管理。周俊哲人力資源副總裁92Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 管理者能力變化最近一兩年，新浪對組織能力要求進行

253、了調整和優化?？紤]到環境變化快速的情況下，我們主要從三個方面進行強化：第一個是跨部門的協同合作。面對問題不能再堅持傳統的單一團隊或單一部門獨立作戰，而是需要打破壁壘，跨界集結資源共同應對。對于中高級管理者，要能聯動外部資源，加強對生態能力建設的要求。第二個是戰略執行力度。我們不能再停留在空談戰略，而是要將戰略快速而堅決地落地見效。第三個是戰略執行敏捷度。除了自上而下的戰略執行力度，當下環境要求我們加快試錯迭代的節奏。自下而上反饋業務核心結論，站高一級想問題，影響上層決策。比如人力資源政策也是，過去的套路現在可能不再適用，我們需要用新的辦法快速嘗試并應對變化。所以，當前階段的特殊性更在于，在一貫

254、強調變革應對的基礎上，我們會因應具體的戰略需求和痛點進行重點強化。這些側重點的選擇才是最突出的。變革下領導者的能力發展 變革下領導者能力建設側重新浪/微博領導力發展的關鍵，是培養與業務的結合，讓工作本身成為第一鍛煉場。剛有提到，我們通過項目制的方式，達成公司業務的必贏之仗，與此同時，讓最優秀/有潛力的人才、最匹配的團隊上戰場，實現業務與人才的相互成就。對于承擔關鍵項目和任務的管理團隊，我們與公司項目管理部協作，強調人才管理“一盤棋”，以關鍵項目管理為例，如：誰能帶好更大的項目/承擔更重要的角色？誰能在項目中加速成長取得晉升？不同級別項目的后備是誰？如何搭配項目團隊使得項目成果最大化？把培訓資源

255、分配給誰？等等，同步實現人才培養發展，組織排兵布陣、梯隊建設的“一體化”。拿領導力發展舉例，管理者參與培訓/培養像是一次考試，你要讓他們自己也看到收益，公司/組織也要看到 ROI。我們的發展策略可以概括為：聚焦關鍵業務，聚焦重要人員；強調學習Outputs，實現雙贏的效果。具體策略包括：一、以業務實戰成就領導力發展我們會為關鍵項目和任務的管理團隊匹配最需要的培養資源，聚焦發展他們在關鍵項目和任務中所需的領導才能，我們更強調以結果導向來督促行動落地。比如對參訓人員提出行動計劃或優化提案，給予他們直接接觸客戶、用戶的機會，走進一線，推動問題的解決，優化改善產品/運營策略。組織的本質是內部整合和外部

256、適應，人才也一樣，當前環境不能閉門造車，一定要向外看、走出去，這本身就是對個人能力最好的培養，也能反哺推動公司進步。二、激發內在動機成人學習，關鍵在于激發內在動機。業界常用的方式是引入教練，可以是外部教練資源，也可以是賦能內部教練型管理者，激發其自身的內在動力，也包括他們對于員工的激發。除此之外，我們最核心的動機激勵方式是“積分制”，設置積分和排名。每個人都有“被看見”的動機，少部分人有“成就自我”、“實現自我”的自驅意識，項目干得漂亮、業績完成得好，就能上榜亮相，還能在公司/組織范圍內進行表彰宣傳。對于培訓/培養而言，讓表現突出的員工通過正面激勵，引領更多人主動參與培訓發展、主動在項目/關鍵

257、任務中貢獻。目前“積分制”已經在產品、銷售、審核等部門得到推廣和應用。93Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書三、平臺化管理通過積分激勵內在動機，讓一小部分人發生正面改變并產生示范效應時，整個組織也會受益，這正是平臺化管理的核心思路，平臺化管理是助力組織能力飛躍的關鍵。說到平臺化管理，我們還有兩類重要舉措：1）跨職能/領域的輪崗學習往

258、往產生更佳效果。因為學員可以在短時間內對另一個領域有直接的感受和認知改變。相比之下，統一的培訓課程和任務帶來的影響較小。所以，我們應該關注提供學習平臺和輪崗機會，而不是單純設計課程內容。2）跨部門項目歷練，目前，我們的重點項目中參與跨部門的成員高達 50%以上?；陂_始提到的管理者能力要求變化，通過輪崗和跨部門項目歷練，能極大程度地提升大家的跨部門協同能力、戰略執行能力，對于組織來說也收獲了更加有效的業務成果，以及組織文化、經驗的沉淀。與此同時，新浪正在建立數智化的能力標簽體系，記錄和認定員工在參與不同項目和崗位中的技能和經驗，以此為人才管理的“基石”，所有的人才管理手段都要基于員工/組織身上

259、的標簽進行設計，這也為后續的輪崗、升遷提供依據。四、聚焦重要人選要實現有效的人才培養，首先需要明確的是在當前環境下真正的人才和時間都是稀缺資源，所以我們要聚焦在最重要的人選上。具體來說就是要識別最具潛力和最匹配核心崗位需要的人才，如不同級別的項目負責人、管培生等。比如，面對大項目和小項目的不同管理者，他們的培養項目會根據角色定位和能力需求的差異進行定制，核心點在于要從他們需要完成的項目目標出發來設計。這種培養，不是籠統地培養項目管理能力，而是因為業務需要推導出來的差異化的能力需要。另外，我們十分關注年輕人才和管培生的培養，他們更貼合我們的年輕用戶市場，作為高級專才/經理級別的儲備，我們會通過積

260、分排名挑選優秀的導師資源，同時給予挑戰性的項目歷練，讓越來越多的年輕高級專才/管理者涌現。德魯克曾經說過：“所有的目標都必須是績效目標，目的在于落實而不是表達美好的愿望?！笨偨Y下來，新浪的項目并不只是尋求培訓手段的多樣、新鮮，對外部標桿的拿來主義，而是因地制宜的聚焦且務實，我們堅定地相信，聚焦關鍵任務和人才，讓培訓內容能夠幫助解決實際問題，支撐業務需求落地，使得投入變得更有意義。94Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousne

261、ss White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書金光集團躍遷計劃Helen Wang資深人力資源專家 金光前躍遷項目負責人 變革下的企業變化金光集團在變革過程中的主要行動和策略，包括了文化宣傳、組織架構、數字化轉型和人才發展等方面的綜合性改變。文化宣傳與培訓金光集團對文化的輸入和宣傳非常重視，設有專門團隊進行企業文化的宣導。公司從加入開始，持續進行文化宣導活動，包括文化大使的評選和各類文化活動。專門的文化部門：金光集團有一個專門負責文化的部門，其文化宣導做得非常深入和廣泛，從上至下貫穿整個組織。多樣化的文化形式：集團采用多種形式進行文化宣導，如高層領導每周

262、或每月講述與文化相關的故事，以及其他多樣化的活動和方式。這些舉措旨在讓員工時刻感受到文化的存在和重要性。文化的創新與活動：文化團隊不斷創新，進行各種文化活動和宣導，使文化豐富多彩并深入人心。例如，通過文化先鋒、郵件等多種方式，讓文化深入到員工的日常生活中。奧林匹克競賽：金光集團特有的一種結合管理與文化的方式是奧林匹克競賽。這是一項年度大賽，各業務單位參與競爭，目標設置在挑戰性較高的水平上，以激發員工努力達成目標。達成這些高標準的目標會得到公司的獎勵。業務指標與文化結合：奧林匹克競賽的內容和業務指標緊密掛鉤，各部門展示的presentation 都與業務指標相關。這樣的競賽不僅是一種文化活動，也

263、是一種激發員工為達成業務目標而努力的方式。組織架構調整近幾年，特別是受疫情影響，金光集團進行了組織架構的調整，使結構更加精簡，并減少了許多員工。前瞻性的管理決策：金光集團的總裁在疫情初期就預見到了未來幾年的挑戰，因此提前開始了公司的精簡和優化。主動的人員調整：在許多企業尚未開始精簡時，金光集團就已經在進行這一過程。調整不僅僅是減少員工數量（如從100 人減至 80 人），而且是一個更加綜合的過程，包括“換血”，即在精簡的同時引進新的人才，以滿足業務需求和彌補團隊中的空缺。95Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Tra

264、nsformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 部門整合與聚焦：金光集團進行了一些部門的整合。例如，將數字化和 IT 部門合并成一個數字化中心。這樣的調整旨在更加聚焦和簡化管理，提高效率。通過整合，可以創建更集中、更有效的管理結構。數字化轉型金光集團已開始實施數字化轉型，成立了數字化辦公室和數字化中心。在這個過程中，不斷進行調整，推進內部的數字化改革。人才發展除了組織架構的調整和內部精簡外，金光集團在市場上積極吸引新人才，以支持公司的變革和轉型。同時，對表現不佳

265、的管理層和員工進行淘汰。金光集團的總部正進行人才發展計劃，包括與復旦大學合作的迷你 MBA 項目，旨在為員工提供進一步的培訓和發展機會。員工評估與發展金光集團啟動了一個項目，針對核心管理群體（約 200 人）進行評估，包括測評、一對一訪談和業務難題的演示。這個過程最終會產生一份詳細的報告，涉及員工的多個維度和能力，如領導力，基于此報告制定人才發展計劃。企業變化與調整的底層邏輯金光集團在管理和人才戰略方面的核心邏輯，包括追求卓越、提升高層要求、快速響應市場變化、引入新鮮血液和持續的優化與淘汰。企業在追求高效和創新的道路上采取了積極和果斷的策略。卓越的追求：金光集團的總裁抱持“人無我優，人有我優”

266、的理念，始終追求在各個領域成為世界第一。這種追求體現在各個業務單位上，其中一些已經達到了國內領先，但總裁的目標是全球領先。對高層要求的提升：由于市場變化巨大且迅速，對金光集團高層領導的要求相應提高。這要求他們快速反應市場變化，并在困難環境中尋找解決方案?？焖俜磻瓦m應市場：金光集團希望無論是管理層還是內部管理機制和流程，都能快速地反應市場變化。因此，對人才的要求也非常高。引進新人才與換血：金光集團在換血過程中引入了一項政策，即所有達到退休年齡的員工都不再回聘，以為新人騰出位置。新人帶來新想法和視角，特別是在同時引進跨行業高管時，他們可以從不同維度審視公司的內部管理問題并提出改進意見。持續優化和

267、淘汰機制：金光集團不斷進行優勝劣汰的動作，不僅在高層管理中，也在整個組織中進行。如通過年度奧林匹克競賽和年終評估，對業績不佳的員工進行淘汰。領導層要求變化金光集團在領導力發展方面的戰略思考，強調了在快速變化的市場環境中，領導層必須具備高效率、適應性、自我驅動和資源協調的能力和意識。同時，公司對于達成業務目標和領導能力的要求十分嚴格。市場變化帶來的新要求：由于市場環境的快速變化，金光集團對其領導者提出了不斷變化和增加的新要求。自我驅動的業務目標達成：在當前市場環境下，領導者需要自主尋找方法來實現艱難的業務目標。這要求他們主動去探索和突破，以在困難情況下實現目標。資源利用和內部協調：領導者不僅需要

268、自主思考解決方案，還應能夠在需要時向公司尋求資源或在公司內部尋找資源，以支持他們的業務目標。高效率和適應性：在金光集團，上下層領導都必須具備高效率和適應市場變化的能力，以應對快速變化的商業環境和內部管理挑戰。開放性和學習意愿：無論市場狀況如何，表現出色的領導者通常具有開放性，愿意接受和考慮不同的觀點和想法。這種開放性伴隨著強烈的學習意愿和對新事物的好奇心。96Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Pap

269、er變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 溝通和協調能力：一個關鍵的領導力素質是溝通和協調能力。有效的溝通不僅能夠帶領團隊走在一起，還能確保與其他部門的良好合作。領導者需要這些技能來有效管理資源和推進項目。員工與領導者的共同特質：愿意學習、開放、謙卑，以及良好的溝通和協調能力，這些特質不僅適用于領導者，也同樣重要于員工。擁有這些特質的員工通常能夠在其崗位上表現出色，成為明星員工。此外，金光集團對領導層的能力要求非常嚴格。如果領導者不能在其崗位上展現期望的能力和結果，公司會在給定時間后果斷地替換他們。這種做法強調了金光集團對于領導能力和業績的高標準和嚴格態度。領導者思維轉變

270、 促進領導者思維轉換的項目金光集團在領導者思維轉變方面的努力不僅局限于傳統培訓方法。通過實施如“高管領導力躍遷項目”這樣的教練項目，集團致力于通過團隊合作和專業教練的指導，促進管理者的個人成長和團隊效能的提升：金光集團從 2020 實施了一個名為“高管領導力躍遷項目”的教練項目，這個項目逐漸演化成為一個成熟的項目，復制到不同層級。該項目主要針對企業內的管理者，領導力躍遷項目基于“管理者心智躍遷”到“管理者理念躍遷”到“教練式領導力躍遷”進行設計，同時通過團隊氛圍的打造來提升團隊彼此協同共振。思維轉變體現點金光集團通過教練項目實施，提升了高管層的心智躍遷，促進了高管層的思維轉變和能力提升。重點在

271、于培養高管的主動性、宏觀視角、團隊合作以及資源共享能力，這些轉變不僅提高了團隊的整體效能，也對個人的職業發展產生了積極影響。高管的主動性提升：在項目的第一期，20 位高層管理者參與培訓。CEO 期望這些高管在當前市場環境下能更加主動地分析市場和尋找解決方案，而不是被動地等待市場變化再作出應對。更大視角的培養：CEO 希望這些高管能從更高層次的視角出發，考慮宏觀情況，主動參與制定對策和提前做好準備，而不僅僅局限于自己的業務領域。團隊合作與資源共享：在培訓初期，發現這些高管之間缺乏互動和交流。然而，隨著培訓的深入，他們開始相互學習、支持和資源共享，形成了真正的團隊合作。顯著的成果和晉升：通過這種培

272、訓和思維激發，高管們在公司中的作用和責任有了顯著提升。項目第一期結束時，大約有 7 位高管得到了晉升，負責更大的業務板塊或承擔更多職責。領導者心智模式改變金光集團在培訓項目中不僅注重知識和技能的提升，更重視領導者心智模式的改變。這種深層次的變化不僅影響了領導者的個人成長，還對他們的行為和決策方式產生了深遠影響。心智模式的提升：參與培訓的領導者們在思考方式和思考維度上都實現了顯著提升，相當于在心智模式上邁上了新的臺階。變化的觀察與反饋：在第二屆培訓中，參與者是第一屆參與者的下屬。這些下屬觀察到他們的上司在會議中會更多的傾聽，這是他們注意到的一個顯著變化。這種變化反映了領導者心智提升的一個方面。領

273、導者的行為改變：教練和項目負責人能夠從這些小的行為變化中看出領導者的心智模式提升。這種提升不僅在言語上，而且在行為和思維上都有所體現。深層次的影響：有些學員反映，這次培訓不僅僅是知識和技能的提升，更重要的是培訓促使他們從內心開始改變，這種改變深刻影響了他們的思維和行為。且這種內心和思維的改變被視為永久性的，對領導者的個人發展產生了深遠的影響。97Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組

274、織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書百濟神州管理者思維轉變實踐案例羊莉商業卓越運營執行總監 對于管理層的新要求 思維方式轉變 培養環境洞察力，保持學習和創新思維 加強系統思考，關注價值和業務結果，而不僅是執行過程 主動適應變化，承擔起主人翁精神和責任 能力轉型升級 掌握新技能，發掘新工具的應用價值 從被動接受業務安排，轉變為主動學習和應用 將培訓方式轉變為實操驅動，加速知識向行動的轉化 加強團隊協作、影響力、執行力等綜合能力 轉型的必要性 如果管理層不能及時適應環境，難以解決問題和創造價值 可能面臨被業務淘汰的風險，也會陷入痛苦。轉型是適應環境變化的必然選擇 領導者思維轉變 潤物細

275、無聲的影響百濟神州并沒有刻意強調要進行思維轉變，而是通過日常教練、讀書分享、敏捷工作坊等方式，潛移默化地影響管理者的思維模式。許多管理者本身具備接受新思維的背景，員工之間也存在創新和創業精神，這為思維轉變營造了良好環境。思維轉變在百濟神州是一個潤物細無聲的過程，并不是強制推動的結果，它依托組織文化和實際需求逐步推進，以習慣培養的形式達成管理者思維升級。思維轉變實際案例今年，百濟神州主推“顧問式營銷”，理念是以客戶和患者為中心，發現他們的痛點，然后利用公司所具備的獨特差異化優勢，為他們提供整體解決方案，成為客戶的戰略合作伙伴。這種做法很多公司都在嘗試，但我們的實施方式不同。從 0 到 1 的時候

276、，許多人會質疑其價值和目的，跟傳統方式有什么不同。我們唯一能做的是，通過重點項目先試驗驗證，找到部分認同這種方式的人，提取經驗。同時，我們在內部建立了分享平臺，得到了 CEO 的大力支持，鼓勵跨部門分享經驗。98Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書開始時并非所有人都感興趣或認同，但我們找到一個切入點業務需要增長。于是我們分析患者流，找

277、到業務增長的機會點，用“顧問式”方法進行全面診斷，滿足客戶不同的需求，整合跨部門資源為客戶提供整體解決方案。這樣既提高了業務增長，又滿足了客戶，同時優化了資源配置，投入產出比顯著提高。這符合業務的重要需求。通過這樣的操作，固有思維逐漸轉變為成長型思維。我們利用好奇心、讓大家親身體驗成功，然后進行分享、復盤、推廣。每個部門看到其他部門的成功都會好奇，然后進行模仿和試驗。領導者起到“點火”、“助推”的作用，而業務成功由大家自己完成。這樣就自發地形成了運動。這種轉型看起來很自然流暢，不強制，也不痛苦。通過讓大家自己體驗成果，自發地完成了思維模式的升級。開始時，許多人可能持保守態度，但經過觀察、好奇、

278、親身嘗試，他們也會主動進行改變。這是一個推動的過程，讓大家在安全氛圍中自我轉換。這是一個成功的領導力和文化轉型案例。關鍵在于以業務需求和客戶為中心，讓大家親身體驗成功，然后借助好奇心和驗證擴散，最終達到自發自主的改變。99Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書Y 公司變革下的組織挑戰 企業變革 第一場變革：IPD 變革集成產品管理 起因

279、：2018 年底，公司經歷連續十多年的事業部制，一方面業績上取得了持續、快速的增長；但另一方面，也出現了事業部制普遍存在的跨部門協同問題，如不同事業部之間的諸侯割據、產品&供應鏈等的資源重復建設等。創始人從產品端開始變革，向華為學習產品的 IPD管理，希望通過變革，通過集成式的管理，整合組織資源，實現端到端的拉通，最終實現商業成功。過程：方向上，這是一場創始人親自發起的，自上而下的變革以空前強大的力度，能夠進行較好的貫徹；時間上，持續了三四年有足夠的變革準備和實施時間。結果：一是業務層面，初步建立起了端到端的產品 IPD 標準化運作流程體系；二是團隊層面，培養了一批年輕的優秀骨干和管理者。變革

280、改進點：核心是變革的溝通。組織像人一樣，也是有情緒的，如何做好組織變革的情緒管理，其實是一件非常重要的事情。該公司自上而下的推行，有它先天的優勢，但過程中，關于變革的背景、變革內容的溝通和宣傳，還可以做得更好，避免最后變成了一場由創始人單槍匹馬推動的變革，管理團隊很長時間都在后面追著理解創始人進行變革的目的、變革內容、變革方式方法等。第二場變革：數字化變革 起因：創始人受到數字化理念啟發，決定與某咨詢公司合作推數字化。過程：自上而下強推，聯手咨詢顧問，大規模系統建設。結果：建立起行業內最先進的數字化管理系統。兩個變革的共性 一是變革發起者。均是自上而下，創始人發起和推動，執行力強。二是變革管理

281、。核心是對變革的溝通不足，管理團隊和業務一線需要追創始人的理念。三是變革起點。屬于主動求變均是源自于內部，注重內部流程和系統建設；而不是源自于客戶的需求。100Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 顧問任用最近一年多，Y公司從人力資源，到產品、營銷等，均引入大量華為顧問，助力變革的推動。但是選拔顧問也很重要。部分顧問雖在華為很厲害，但

282、到 Y 公司后輔導效果不佳。原因有二：一是實踐經驗不等于實踐落地。華為顧問所擁有的，都是華為的實踐經驗；華為的實踐經驗，在華為是有效的，但是否在所有中國民企、在不同行業類型、在不同發展階段的中國民企，放之四海皆準，其實未必。如有些華為顧問，出于利益驅動：“學華為要從小就學起”對小企業，這完全是誤導；華為很多的管理體系，都是重流程三歲的孩子，不一定適合穿十歲的衣服。二是實踐經驗缺乏一致的理論支撐。華為的顧問雖然都在華為做到了高管，但高管和高管之間，其實也差異很大他們有華為的實踐經驗，但背后缺乏系統、深層的理論研究來支撐，導致每個顧問都是基于自己的理解各講一套，甚至同一個問題，不同的顧問講的方向大

283、相徑庭（華為本身可能有一套統一的理論，但這些顧問，更多是實踐出身，到別的企業一講時，就都是各自理解的一套）；及不同層級出來的顧問相互間理解的差異如一個華為的總監和 VP，對同一件事的理解，可能就是完全不一樣的。三是從整體上來看，絕大多數顧問，到別的企業后，具備的其實只是生搬硬套華為模式的能力，并沒有結合中國不同企業所處的行業、公司發展階段等的差異化、靈活的輔導能力。變革下的挑戰Y 公司整體實力雄厚，自主發展能力很強，盈利水平也較高，屬于行業優秀企業。變革取得了很好的成果，但過程中也曾遇到過一些挑戰：變革溝通。變革發起者，覺得變革是一個“秘密”，更強調“做”但員工在缺乏充分理解下的做，會導致走一

284、些彎路及低效率。新舊之間的傳承。每一個企業，在發展過程中，都會積累屬于自己的一些優勢和經驗，但如果變革的過程中，人員更替過于頻繁，就會損耗了過去積累的經驗，而新的員工又無法快速掌握變革要義。挑戰反思一是變革目的要清晰。企業每經歷一段時間的發展后，變革是一件必然的事情，找到新的模式，再進入下一輪的快速成長。但是在整體變革前，變革的推動者，一定要深入理解每一場變革背后的理念、路徑，并掌握好變革的節奏。二是變革溝通要充分。上下同心，才能其利斷金。很多時候，員工并不是不想變，而是搞不清變的方向。如 Y 公司作為傳統全供應鏈企業，其原有的授權機制和激勵機制都較為成熟其實有很多自己機制的優越性；變革能否在

285、保持原有的靈活性的基礎上，找到好的切入點，這就很考驗變革者在變革上的平衡能力。從組織的角度來講，今天很多中國企業都在學習的華為，其組織的本質，只是一種機器式運作、強控制的科層型組織，并不是一種很先進的組織模式如強集權帶來的重流程、運行效率不高等；但華為厲害的地方，通過利益分享機制等，把科層型組織做到了極致。所以，變革其實也是一種平衡。101Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管

286、理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書專家洞察變革下的組織與領導力變化施重凌霍尼韋爾卓越運營研究院顧問總監 BANI 環境下組織層面的變化 從戰略的角度從戰略角度看，BANI 時代外部環境變化更加劇烈、頻繁和不可預測。傳統年度制定一次戰略的機制對有些行業已無法適應，需要大幅提高戰略制定和戰略修編的頻率。即便是傳統上認為相對比較穩定的企業，也需要至少每季度或每半年重新審視和確認一下戰略制定的方向。然而很多企業的戰略體系仍然停留在傳統穩定環境下的老套路。在日常工作中為了應對環境變化，它們也在通過一些臨時性的舉措進行應對，但這依然不能根本性解決問題。因此如何改革和重構傳統的戰略系統，以迎合和適應

287、高變動性的外部環境，是企業面臨的重要課題。這是戰略管理方面需要關注的重大變革。從結構的角度從組織結構角度看，特別是大型企業，科層制架構依然是主流。雖然飽受詬病，但依然沒有找到可以大規模適用的更好替代。外企會受全球總部管控的影響，國企也會受國資委管控等的制約，很多決策權力仍然相對集中，所以對于子業務體的結構難以打破現有的體制。但是就當前環境而言，這種來源于工業化時代的科層制結構面臨諸多挑戰，反應速度慢，報告鏈條冗長也會拖慢決策。這在需要快速響應的時代挑戰極大。所以許多企業正在想方設法提高現有結構的靈活性和反應能力以應對環境。但整體結構的重塑仍需要時間。預計將來可能會有兩個可能的趨勢：一是結構被完

288、全打破。一些中小型的互聯網、游戲等企業，結構可能被完全打破，使用更加流動和靈活的方式重構。這些都是為了提高組織的應變速度。二是科層制結構仍存，但會經歷升級。在保持科層制基本架構的前提下，通過其他方式的疊加，增加組織的靈活度。一些過度否定科層制的觀點可能需要反思和保持開放?？梢栽诳茖又频倪\作模式之上，疊加虛擬組織的方式，形成所謂“雙軌制”，即在組織穩定性前提下，同時增加組織的靈活性。這種路徑對一些集權程度較高的企業更實際，也更容易接受。從流程的角度結構流程會變得更為簡潔精煉外資企業普遍較為注重精細化管理，管理顆粒度較細，近些年隨著業務環境的變化，不得不普遍面臨轉型的需求，其中包括了減少流程的復雜

289、性和冗余。這對它們提出了一個考驗。很多外企這幾年進行了簡化流程的嘗試，但在簡化的過程中，也可能同時流失了一些寶貴的企業文化底蘊。102Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書眾多企業包括國有企業也在這方面不斷探索最佳的路徑。國企的現代化改革本質上是跨越式改革，既包含了向西方企業學習精細化管理，同時又包含了 BANI 時代簡化管理的任務。改

290、革難度極高，沒有退路，任重道遠，但也令人期待。從角色的角度網絡關系將成為一個重要的衡量維度傳統的崗位職責描述(JD)將被顛覆。許多崗位，特別是接近客戶的崗位，很難明確定義其邊界，涉及面越來越無法事先確定，需要員工有更高的自發性和自覺性?，F在有公司利用組織網絡分析，評估一個人的組織價值。這種基于關系網絡的結構圖，根據一個人的連接頻率和強度，生成網絡圖譜。這比傳統 JD 更能反映組織的活力。從角色的角度看，未來選拔和發展人才時，不能僅僅根據崗位這一維度，還要考察個人在組織網絡中的地位。有些人雖不在關鍵崗位，但在網絡中起著重要作用，這些人也應該放在人才庫留持和發展。BANI 環境下領導力的變化 應對

291、能力方面應對更加模糊不確定的環境：現在面臨的環境越來越多不明確和模棱兩可的情況，這給許多領導者帶來挑戰。要求領導者能夠在高度不確定性下依然保持工作效率，這對他們的環境適應能力提出了更高要求。這方面的能力可以通過持續的訓練加強。但有些領導過于習慣清晰明確的環境，會在面臨模糊環境時出現情緒等問題，影響工作。思考判斷能力方面思考力要求更高：如今不僅要求領導者有廣度（能快速產生多個選項）、深度（充分考量每種選擇的因素細節）和高度（能夠概括總結、把握關鍵），還必須兼顧速度，快速作出判斷。整個思考和決策的復雜度大大提高。對身心素質的要求：要保持身體素質，以扛得住加你大的工作壓力要求；要有良好的自我管理能力

292、。包括了解自己的身體狀態，制定個人計劃并堅持執行，及時進行自我調整等。領導風格和能力方面 控制型向引導型轉變鼓勵從控制型的領導風格，過渡到更多采用教練式、設定愿景并引導團隊的方式。在復雜變化大的環境下，過于控制會失效，而引導可以發揮團隊主觀能動性。提高全局思維能力每個領導者都要提高全局化的思維能力，而不是局限在自己的專業領域。從總經理的視角審視問題，這種全局化的視野在當前環境下尤為關鍵。103Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consci

293、ousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書專家洞察Barry曹柏瑞 Barry曌乾集團董事長 曌乾組織教練創始人 ICF 認證 大陸首位 MCC 大師級教練 外部環境的變化全球經濟環境開始變差，地區沖突頻發，安全形勢趨于復雜。這影響了最基礎的經濟層面，比如能源、大宗商品等，進而影響到民生等各個方面。全球地緣政治和區域不穩定造成環境大變化，影響全球經濟。中國企業也難以獨善其身，尤其是出口企業受到沖擊，轉向國內市場，壓力加大。改革開放以來，中國經濟增長較快，沒有經歷過大的經濟危機。但與全球經濟打通后，外部環境變化會對中國經濟產生很大影響。環境變

294、化對行業、企業產生的影響宏觀環境變化到微觀層面，會影響到各個行業。地緣政治變化引發的價值回歸，會影響到企業的核心競爭力。市場變小后，沒有真正價值和核心競爭力的企業將難以生存。商業回歸到本質，在當下環境下，要注重構建核心競爭力和創造真正價值，否則難以立足。外部環境的復雜變化對各個行業都產生了重大影響。比如新能源汽車行業正面臨沖擊。此時，企業的當務之急是確保生存和業務收入。過去市場廣闊，企業更看重長遠發展規劃；而當前環境壓力巨大，企業僅僅考慮如何活下去。那么，在此環境下如何提升業務收入和確保生存？主要有以下兩點：一是擴大收入來源?？梢酝ㄟ^業務轉型、開拓新市場等方式拓展收入源頭。二是提升人均產出。通

295、過激發團隊和個人的內生動力，釋放工作潛能，實現更高效的工作產出。如何看待變革下企業戰略調整多是呈漸進改良式的變革對于大多數組織來說，很難進行大規模的組織轉型和變革，風險太大。通常采用的策略都是小范圍調整，屬于漸進式變革。大規模變革意味著完全顛覆原有業務和模式，涉及到所有的系統和人員，風險和難度都非常大。真正進行大規模轉型和業務擴張的組織很少。之所以這樣做，也是因為原有業務已經陷入困境，作為最后的選項被迫轉型。所以，對于大多數組織，通常很難做出顛覆式的大變革，而是通過小范圍調整逐步進行變革，屬于漸進式和修正式的策略。這是出于風險控制的考慮。104Organizational and Manage

296、rial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 組織對于不確定性的響應被動式的應對和反應往往已經很慢，因為需要組織從業務部門獲取信息，傳遞到管理層，再做出反應，整個過程都存在組織慣性，因此響應遲緩。需要解決兩個問題：一是建立機制，使得業務部門的信息可以迅速反饋到管理層，并得到重視；二是主動進行組織調整，不能被動等待行業變化。主動調整需要組織具備敏捷性思維，需要主動發起變革和挑戰，快速試驗和反應

297、，而不是被動應對。從被動變主動需要組織和個人具備很強的學習和適應能力，不是簡單的機制就能解決的，需要提升員工的心智水平。如何通過教練化被動為主動？我們曾為一家戰略合作方進行過這樣一個項目，目標是探索二次曲線增長，要求每個業務板塊都要有意識地進行戰略性探索和創新。但是作為一個集團公司，總部很難了解每個事業部的具體業務情況。所以這個項目必須由各事業部的負責人作為第一責任人來推動。我們聚集了該公司20多個事業部的負責人，進行為期 3 個月的項目探索、立項、組建團隊、執行和跟進。并且把它發展成為一個全年的整體項目，涵蓋設計、探索、確定、立項、跟進、執行和結果反饋等全流程。在前期，我們采用團隊教練和工作

298、坊的方式，進行組織和輸入，讓各部門自主探索和選擇項目方向。團隊教練則在整個執行和跟進過程中進行快速反饋和處理問題。在這個過程中，我們發現原有的機制和組織可能不完全適合這些新項目，往往會有一定阻力。對于新的業務探索，必須要允許失敗和錯誤，如果不允許試錯，就無人敢于嘗試。所以我們在項目執行中，及時地將出現的問題和障礙反饋給核心管理層，進行討論和調整，逐步完善相關機制、流程、架構，并且塑造一種鼓勵學習、允許錯誤的文化氛圍。在這個項目中，我們運用了三個層面的教練:組織教練針對組織系統和文化；團隊教練跟進具體項目執行；個體教練協助關鍵管理者提升心智。雖然是一個具體的項目，但其實影響到了整個組織的結構、文

299、化和運作。關于如何實現被動轉主動，每個事業部在立項時，我們都從兩個方面考量:這個領域是否還無人涉足，我們能否成為第一？如果已有業者，我們是否有實力快速超越？這兩種情況都代表機遇，我們需要評估自身能力是否可以支持和匹配。同時，要明確內外部的挑戰與障礙。這個項目通過教練式推動，調動每個事業部的主動性，在探索中克服能力局限，完成組織變革。關鍵是教練不強制，而是引導大家根據業務情況自行發現問題和挑戰，并給予支持和鼓勵，幫助他們構建信心與動力，自己主動尋找解決辦法。教練更多處于引導和支持的角色，而部門負責人才是真正的變革推動者和實施者。企業組織結構調整企業戰略轉型時，組織結構和機制也需要進行相應調整，以

300、匹配新的發展方向。對于業務探索和創新的要求，組織結構需要更加扁平化和靈活化，過多的層級會使信息傳遞和決策變得緩慢，失去先機。然而，組織結構改革在實施上存在風險和阻力。它關系到人員職責和利益分配，管理者可能擔心承擔責任和面臨裁員。這需要有人帶頭沖鋒，項目負責人和團隊 leader 的心智成熟度至關重要。另一方面，企業高管往往更習慣于穩定和風險規避，不太適應開拓創新。創業者的思維重視快速試錯和搶占機會，而職業經理人注重復制成功模式、系統化運作。兩種思維有明顯差異。所以，在戰略轉型階段，企業需要學習創業者的思維方式，大膽探索與試錯，而不能僅僅依靠固有的體制和思維模式。同時，也需要給團隊和員工足夠的鼓

301、勵和支持，創造可以容忍某些失敗的文化，共同應對轉型過程中的困難與不確定性。管理層需要更加開放和靈活，改變只注重風險規避和短期業績的態度。105Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書綜上，組織轉型不能僅僅停留在表面上，還需要管理思維和文化等深層次的變革，建立敢于嘗試和開拓的組織氛圍。這需要頂層有決心，同時團隊具備執行力，二者缺一不可。角色

302、定位如果是進行業務探索，可以暫時摒棄原有的組織架構和管理框架，以及一些以往陳舊的崗位角色的邊界劃分，采用無邊界的方式工作。業務探索的核心是成果導向，而不是責任和邊界。只要能創造業務成果，方式和過程都可以很靈活。團隊成員可以采用一專多能的方式工作。每個人有自己的專長領域，但在其他維度也要能互相補位并共同攻關。面對未知領域的探索，沒有人能說自己就完全具備能力。最關鍵是態度和心智狀態，以及快速學習和反應的能力。需要補充能力的空白部分，就通過各種方式盡快獲得，使團隊整體能力不斷提升。提升變革下管理者的準備度 促進管理者目標共識在變革項目中，管理層之間要不斷達成目標共識。這不是一次性制定好的，而是隨著探

303、索不斷更新。目標共識包含對路徑的理解，涉及產品、策略等調整。管理層需要在實踐中不斷學習和調整。還需要建立團隊協作共識，面對未知時團隊成員之間如何互相支持、互相承擔責任。管理層要排除可能影響團隊協作的障礙，例如責任劃分不清、任務分工不合理等。目標共識和協作共識需要管理層不斷溝通達成，并落實到組織系統和流程，不能停留在表面。只有管理層思維和系統達成一致，變革才能順利推進。值得注意的是，不同層級對目標共識和協作共識的側重點有所不同，但都需要注意。高層更看重認知層面，中層更看重協作層面。這不是一次就能完成的，需要在實踐中不斷學習和調整。個體層面的心智成熟和團隊層面的共同認知都是非常關鍵的。團隊心智越成

304、熟，效能越高。很多技術驅動的公司忽視了市場和客戶的導向，僅依靠技術和產品作為驅動很難成功。市場定位和驅動力會隨著行業演進而改變。如果不能持續引領市場，就不能堅持技術或產品驅動。企業需要不斷檢查自身定位，調整目標共識，不能依靠固定思維模式。管理者關鍵行為準備情況和領導者思維心智緊密關聯個體的心智水平會影響其對工作的理解和實踐方式。我們無法支持超出自身心智范圍的他人。組織需要關注管理團隊的思維升級，這是提升變革能力的關鍵。探討團隊帶教時，需要考慮團隊 leader自身的心智水平，較高的心智水平有利于發現工作的生成意義。對不熟悉領域的主動學習需要面對未知的勇氣，這需要較高的心智水平支持，低層次的心智

305、會產生恐懼。深入分析和資源整合需要系統思維，而這通常需要達到自主導向以上的心智階段。幫助團隊發現工作意義需要領導者先有這種發現和體驗，并認知到其價值，否則難以付諸實踐。支持團隊成長的前提是領導者有成長的體驗，并且自身在成長過程中得到激勵。如何去做相應的支持？個體層面可以通過心智成長項目或培訓來提升管理者的思維。這需要針對不同層級設計系統的方案，不能一致對待。心智成長需要理論學習和實際訓練相結合，不能僅靠短期培訓就能完成轉變。最關鍵的是要融入實際工作場景，將培訓成果轉換到實際行動上。要實現真正的思維升級需要長期的過程培養，而不是一次性的。個體層面支持需要考慮層級差異，并與實際業務環境結合，才能真

306、正幫助管理者成長。106Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 如何賦能管理者？組織層面個體層面的培訓和教練對領導力提升很有幫助，外部教練可能更具有獨立性和專業性。但是組織層面也需要做工作，主要是消除各種內部障礙，不要給創新團隊設限制，讓溝通和推進更順暢。真正的業務賦能很難從組織內部獲得，因為具備敏銳商業洞察力和創新思維的人很少。組織主

307、要起到閘門開啟和系統優化的作用。外部教練作為第三方，沒有組織包袱，能更清楚看到創新團隊面臨的挑戰和障礙，給予直接有效的指導。因此，組織需要努力營造開放的文化氛圍，消除制度障礙，同時引入外部教練與內部團隊形成合力，共同推動變革與創新。實際上，讓創新團隊脫離傳統體系管理也是一種有效的做法，給予他們足夠的自主權。如何掃除障礙？HR 的角色與作用是？創新項目的成功與否，考核權和團隊權力下放至關重要。如果項目負責人沒有真正的人事考核權，很難調動團隊的積極性。創新項目需要組建“生死與共”的團隊，大家都有高度責任感和緊迫感。如果不能建立這樣的機制，很難與外部創業團隊競爭。HR 需要將創新團隊的人事關系調整為

308、直接匯報，并下放考核權，給予項目負責人充分的權限。虛線匯報很難有實際作用。HR 要為創新項目“設身處地”思考，進行組織結構和人事制度的調整設計，而不是停留在功能性的調整。真正影響核心業務和產生突破的創新，需要管理機制的變革。如果 HR 不能理解這一點，執行力會受到極大阻礙。思維轉變促進培訓項目的有效性要實現管理者思維升級，個體層面的支持只是基礎，更重要的是要與組織實際的管理培養體系深度結合。這需要考慮不同層級的差異化需求，針對高層管理者要關注企業文化融合，中層管理者則注重領導力和管理能力提升。支持方式要實現從理論學習到實務練習再到應用轉化的閉環，并由專業的教練團隊提供持續和系統的輔導，而不僅是

309、碎片化的培訓課程。教練式的思維激發提高與促進輪崗與挑戰性項目的有效性在整個輪崗過程中，配合一對一教練進行思維引導和啟發是非常關鍵的。教練可以幫助輪崗者在復雜的磨合期快速適應，進行角色定位。在輪崗過程中，教練可以持續提供理論指導，幫助輪崗者深入思考工作模式和團隊協作。結束輪崗后，教練可以引導進行總結反思，內化這段寶貴經驗?？梢哉f，教練通過始終貫穿的思維啟發，讓管理者最大化獲益，促進真正的思維提升。輪崗與教練啟發思維的有效結合，是管理者成長方式可貴之處。提升管理者心智的必要性首先，從個體層面看，管理者的心智水平決定其應對難題和壓力的能力，尤其高層管理者的影響更大。其次，從團隊角度看，團隊心智取決于

310、最弱環節，最弱者會拖累整體效能。最后，從組織層面看，企業文化反映企業共有心智，需要系統培育。但是，心智都會在壓力下降級，需要提升來應對逆境。低級心智會不斷消耗企業生命力。因此，提高心智是提升企業快速應變和抗壓能力的必由之路。它可以增強企業面對變革的底氣和執行力，而不僅停留在口號。107Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書專家洞察陳昭陳

311、昭曌乾組織教練 創始合伙人/總經理 ICF 認證 PCC 專業教練 如何看待變革下企業戰略調整多是呈漸進改良式的變革僅憑統計數據看，當前企業變革多以漸進方式進行，但這可能源于管理團隊的慣性思維，并非決策層的本意。在實際項目中，可以發現決策層的變革意圖往往更加激進，而管理團隊可能保守和習慣原有模式，這源于兩者對變革的理解和認知不一致。企業需要明確最高決策者的本質意圖，管理團隊需要克服業務慣性、思維慣性，與決策者達成共識，從而推動真正到位的變革實施。企業組織結構調整面對變革，當前企業調整組織結構多采取漸進彈性方式，。如果企業對創新業務有更激進意圖，則需對組織結構和機制進行有創造力的重構。例如可考慮

312、獨立子公司承接創新業務，采用 OKR 等更靈活機制，而保留母公司運作傳統業務和 KPI 考核。要實現組織變革，不僅業務結構需要調整，是組織能力的整體支撐，因此還需機制、文化氛圍等多方面配套。組織變革需要整體性設計，調動一切積極因素。僅靠部分調整無法激發深層次革新。變革下的組織文化企業變革往往忽視文化適配的重要性，更側重業務和流程層面的調整。但隱形的文化慣性往往制約變革實施。過往的文化在企業變革的時候可能會成為雙刃劍。因此，企業需要有意識的判斷文化是否適配，及時的優化調整，創造正向環境，減少變革阻力。文化轉型中，往往被忽視的是管理團隊的心智模式，因為團隊心智決定了組織文化的開放程度。諸如拼搏創新

313、等文化理念，其內在動力需要自主導向以上的心智支持。創新中的容錯也考驗組織與核心管理團隊的心智，不能因恐懼犯錯而扼殺創新。此外，敢于面對墻上掛的文化理念與實際運行文化可能存在沖突，需要管理者心智提升級，才有機會真正整合更加有戰略支撐力的文化。因此，企業變革需要重視文化適配，在文化重塑的過程中，也要重視管理者心智提升，打破舊有框架，釋放變革活力。文化轉型是組織變革得以落地的關鍵一環，需要企業從戰略高度重視和推進。108Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Man

314、ager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書 促進管理者目標共識企業內部對變革目標和方向存在分歧，認知不一致。這在變革過程中很常見。對于企業變革過程中在目標和方向上的分歧，管理團隊需要注意以下幾個方面以增強共識:第一，高層需要深入分析企業面臨的外部環境變化和競爭壓力，找出變革的驅動因素和迫切性，并通過有效的內部溝通，幫助員工充分理解變革的必要性。第二，在討論變革目標時，管理團隊應該關注不同利益相關方的認知差異，在溝通中找到共同利益點，擴大共識，而不是強推單一方案。對于觀點分歧大的復雜問題，可以考慮分步實施、先易后難的策略

315、。第三，管理團隊還需要保持開放、包容的心態，聆聽不同意見，評估其中的合理因素，并在此基礎上調整變革方案，讓更多人認可。加強內部交流對增進理解也很關鍵。第四，管理團隊要提高組織學習能力，理解變革目標認知和共識形成需要一個循序漸進的過程，不能一蹴而就。只有在時間和精力投入足夠的前提下，才能通過不斷溝通、調整和學習，讓變革目標為全員所認可和共享。提升管理者心智的必要性隨著企業面臨的環境變化越來越復雜動態，提升管理者的心智變得尤為重要。高維的管理者心智可以幫助企業實現軟著陸的變革，降低變革中的隱性成本，實現組織效能的持續提升。具體來說，管理者心智的提升會帶來思維方式的轉變：敏銳洞察外部環境變化。管理者

316、要主動關注行業趨勢、競爭格局、客戶需求、技術變革等外部環境變化，洞察這些變化對企業的潛在影響。積極主動應對變化。理解外部環境變化的必要性和方向性后，管理者要主動調整業務和組織，布局人才和技術，而不是被動等待或抵制變化。引領漸進式變革。根據外部環境變化，管理者要引領團隊進行漸進式、積極主動的變革。凝聚共識和認同。管理者要善于傳達變革的必要性和積極影響，說服和感染團隊，形成共識，減少抵制情緒。激發組織活力。變革中，管理者要關注組織活力，采取措施激發員工主動性、創造性和執行力，降低變革中的隱性成本。不斷學習和反思。管理者要不斷學習新知識，反思自身心智局限性，與時俱進地提高認知和能力。109Organ

317、izational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書關于人力資源智享會欲了解更多詳情電話：021-31065698智享會官方網站：www.hrecchina.org智享會微信公眾賬號：HRECChina人力資源智享會（HREC）是高端、專業、廣具影響力的，面向中國人力資源領域專業人士提供會員制服務的企業。截至2020年6月30日：智享會付費會員企業超過 3,8

318、00 家，已經進入中國的世界500強和福布斯全球2000強企業中，超過90%的企業享受智享會的各項服務。智享會的產品和服務覆蓋人力資源全領域，且形式豐富、立足前沿、全方位滿足人力資源人士的“學習需求，采購需求，激勵和認可需求”。智享會滿足學習需求 線下學習渠道：每年1.舉辦超過40場的大型年會及展示會；眾多細分領域的品牌盛會已深入人心，成為專業人士學習前沿趨勢、優秀實踐的首選。2.14場標桿企業探訪帶您深入剖析領先企業的優秀人力資源實踐。3.覆蓋人力資源各模塊、領導力開發和軟技能發展的超過100場的公開課培訓和內訓，提供會員企業一站式的學習解決方案。4.Member Bridge一對一會員對接

319、服務,每年幫助超過200家會員企業對接搭橋，促進企業會員之間的深度交流，滿足會員之間經驗分享的需求。線上學習渠道：1.70+空中課堂直播和錄播：平均每月6 次，每次1-1.5 個小時，足不出戶地進行更有效率地學習。2.HR 線上專題視頻課：每一門專題課150-300 分鐘，5-8 個模塊。3.云上嘉年華系列：為期2-3 天的全天線上不間斷直播，覆蓋學習發展、薪酬福利、數字化等細分主題。深度學習渠道：1.12+權威研究報告，200+中國本地實踐案例，覆蓋人力資源各個領域：管理培訓生項目、人力資源共享服務中心、人才管理與領導力發展、藍領員工管理、社交媒體與人才招聘、校園招聘、在線學習與移動學習、人

320、力資源業務伙伴、變革管理、人力資源數字化轉型、彈性工作制與靈活用工、企業績效管理改善與優化、企業員工健康福利與健康管理等等，提供人力資源行業的洞察分析、前沿趨勢以及優秀實踐分享，幫助人力資源從業者做出科學決策。2.6期HR Value會員通訊內參兼具理論性和實踐性，堅持原創內容。智享會滿足采購需求1.線上供應商采購指南（The Purchasing Guide），基于行業內上千位人力資源專業人士的用戶真實評價形成，幫助人力資源從業者在采購服務時節省時間、降低風險，輔助你精準定位出適合自己的乙方服務。2.智享會每年在中國主要城市舉辦覆蓋學習發展、招聘任用、薪酬福利、人力資源技術各主題的大型專業研

321、討會和展示會，吸引超過500+中國最頂尖人力資源服務機構和解決方案供應商，全面滿足會員企業采購需求。3.智享會會員共保池，結合會員集體采購力量，降低保費。智享會滿足激勵和認可需求1.智享會以“匯聚優秀企業，發現杰出實踐，引領人力資源行業發展”為目標，每兩年舉辦的“學習與發展價值大獎”、“招聘與任用價值大獎”和“人力資源共享服務中心”獎項評選，作為人力資源業界內的“奧斯卡獎”而倍受矚目。智享會遵循“公正、公開、公平”原則，邀請獨立的人力資源領域資深專家組成評委團，打造出專業、公平、公正的人力資源獎項，以激勵和認可行業中的優秀企業、優秀團隊、優秀人物。2.CHW健康工作場所認證：智享會（HREC）

322、與多家健康領域的專業機構將聯合宣傳和倡導健康工作場所的認證，共同推進健康企業、健康中國。110Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書智享會人力資源實踐研究院研究院介紹與定位智享會人力資源實踐研究院關注人力資源熱點話題，每年為智享會會員呈現 24 份研究報告。數量：全年24份研究報告，涵蓋人力資源各模塊的熱點話題。類型：針對不同人力資源熱

323、點問題，采用不同的研究方法并產出不同類型的報告 Benchmarking（數據對標）：針對市場的熱點問題，以數據對標為主的調研研究 Practice Mapping（實踐地圖）：梳理、總結和歸納人力資源某一特定領域最佳實踐的研究報告 Blue Print（行動藍圖）：針對某一人力資源實踐領域，提供模型、體系及步驟性指導的調研研究 Trends Exploration（趨勢探索）：聚焦人力資源行業趨勢性話題，提供趨勢解析與洞察以及行動指南的調研研究 Deep Topic（深度話題）：深度話題研究，主要針對更為聚焦和精專的話題 定位：客觀、前沿、落地、專業 人員：10+位全職專業資深顧問，多年致力

324、于人力資源行業性研究。招聘 招聘技術路線與效能提升研究報告 企業校園招聘實踐調研報告 企業入職管理與培訓管理實踐調研報告 社交媒體與人才招聘調研研究 人才發展與培訓 企業移動學習項目調研報告 企業內部講師團隊搭建與培養調研研究 中國企業國際化人才發展與培養實踐研究 薪酬福利 企業員工健康福利與健康管理調研報告 企業高管福利管理與實踐調研研究 企業彈性福利管理與實踐調研研究 信息技術 人力資源共享服務中心研究報告 AI技術在人力資源領域的發展與應用研究 離職風險管理與流動預測研究報告 人力資源數字化轉型調研研究 People Analytics的發展與應用研究 人力資源信息化管理調研研究 其他

325、彈性工作制與靈活用工研究報告 HRBP能力發展提升研究 變革溝通管理實踐調研研究 企業績效管理改善與優化調研報告 企業工廠藍領員工管理狀況調研報告 廣受行業贊譽的旗艦報告111Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書關于曌乾組織教練曌乾組織教練，成立于2018年3月，是組織教練行業的開創者。我們以“專業、真誠、謙遜、負責任”為核心價值觀，

326、以“聚教練智慧，助組織成功”為使命，向中國各行業領先及優秀的企業提供具有前瞻性和落地性組織教練專業服務。我們擁有原創、領先、系統的專業能力。曌乾原創的組織教練模型和服務系統是目前國內唯一整合了國際教練、工商管理、以及中外最為前沿的領導力和組織發展理念與方法的戰略落地系統。是國際教練體系內組織教練的開創者，也是標準制定者。ICF國際教練聯合會、GOCC國際組織教練協會的最高級別認證課程授課機構，以及專業教練督導和考核機構。我們擁有強大的服務團隊，是唯一擁有三位MCC大師級教練的本土教練機構?，F有 3 位MCC大師級教練，PCC專業教練 20+人，共有 50+簽約教練。我們擁有豐富的服務經驗。深諳

327、在本土發展的企業需求和痛點，陪跑護航效果好。擁有超50%復購率 長期服務企業300+服務高管人數2000+高管教練時數15000+我們以獨有的、產品化的方式為快速發展中的企業提供專業服務，業務涉及組織內的管理者效能、團隊效能以及組織效能三個層面：【聚能營】躍遷管理者效能，快速提升管理績效【啟行社】提升團隊效能，提高團隊有效性【問效邦】提升組織效能，激活組織競爭力成立6年以來，曌乾組織教練服務的系統性、有效性得到了客戶的廣泛認可與青睞。更多詳情和資訊，請關注曌乾組織教練公眾號官方網站： 版權聲明本調研報告屬智享會&曌乾組織教練所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告

328、的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&Zhao Qian.Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&Zhao Qian is prohibited.調研主辦方聯合主辦方變革下的組織與管理者思維轉變2024 企業管理者心智白皮書Organizational and Managerial Consciousness Shifts Under Transformation-2024 Enterprise Manager Consciousness White Paper