IBM：員工返崗復工之CHRO指南工作場所之再思考（16頁）.pdf

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1、IBM 商業價值研究院 趨勢洞察 員工返崗復工 之 CHRO 指南 工作場所之再思考 掃碼關注 IBM 商業價值研究院 官網 微博 微信 微信小程序 主題專家 Amy Wright IBM 人才與轉型， 管理合伙人 Charles Goldwasser IBM 人才與轉型， 副總裁兼全球合伙人 Amy Wright 是 IBM 人才與轉型業務的管理合伙人。Amy 負責為 IBM 客戶提供創新型人才軟件和服務，幫助他們推動 企業人才轉型并重塑 HR。Amy 曾在擁有 12.5 萬人的 IBM 咨詢業務部門主管 HR 工作， 因此在人力資源方面經驗豐富、 能力超強；任職期間，還是整個部門的 AI

2、創新引擎。她經 常就 IBM 在 AI 時代的 HR 研究發表演講，主題包括彌合技 能差距、提高員工敬業度、推動文化變革以及復工戰略等。 Charlie Goldwasser 在領導團隊解決各種復雜運營問題方 面擁有 30 多年的豐富經驗，他熱衷于幫助個人和組織以不 同的方式思考問題和實現愿望。他是一位跨職能領域的領導 者和激勵者，善于營造協作環境。他的經歷涉及多個行業， 包括汽車、 化工、 消費品、 能源、 娛樂、 金融服務、 醫療保健、 生命科學、金屬、零售、技術和公用事業等。他經常就領導 力和組織變革問題發表演講和文章。 mNtQrMnQtRpOqMmRvNuNoN6MbP6MpNqQt

3、RmMkPqQuNeRqQwP6MmMwOvPrMyRuOmNoP “疫情爆發前，我們開展的所有工作似乎都是可有可無的。而 疫情爆發后，我們再怎么做似乎都嫌不夠。這就是我們面臨 的困境，但這不應阻止我們竭盡所能備戰意外狀況?！?美國衛生與公共服務部前部長 Michael O. Leavitt 于 2007 年 1 要點 重新開放引發對工作場所的再思考 重新思考哪些工作確實需要在哪里完成，以及 如何使整個工作流程變得更智慧。 數據可以帶來洞察，但前提是數據受到保護 在重新開放的每個階段，都需根據數據做出決 策，但要像保護客戶數據一樣保護員工數據， 并確保企業的 HR 政策旨在為這項任務保駕 護航

4、。 重塑員工隊伍，增強彈性和適應能力 傾聽并解答員工關心的問題， 贏得他們的信任； 為他們提供相應的工具，建立適當的文化，幫 助他們不斷學習、不斷成長、不斷適應環境的 變化。 危機模式催生了新常態 透過新冠病毒疫情的視角回顧 Michael Leavitt 在 2007 年 發表的言論，簡直就是未卜先知。這次全球性疫情奪走了太 多人的生命，社會經濟和個人生計都受到重創。它還顛覆了 我們關于工作地點和工作方式的傳統思維?，F在，隨著我們 逐漸走出危機應對模式，世界各地的企業都以一種完全有別 于以往的新常態“重新開放” 無論他們是因為此次疫情而 徹底關閉，還是僅僅中斷了部分業務。 現在， 我們還無從

5、得知工作環境在疫情過后會變成什么樣子。 但有一件事是肯定的：我們不會再像疫情爆發之前那樣開展 工作。無論我們的工作地點是辦公樓、零售店、醫院、工廠、 農貿市場還是家中，工作方式都將發生變化。2 現在，許多高管都在為“第一階段”返崗復工期間的安全運 營而準備著工作場所和員工隊伍，而另一些企業已經進入了 返崗復工的中間階段（見圖 1，“按階段劃分的 IBM 返崗復 工預期方案”）。無論處在哪個階段，他們都必須監控和保 護員工的身心健康，采取適當的檢測措施，重新配置設施， 提供防護設備，并獲得運營生態系統中的供應商和其他參與 者的支持。CHRO 凸顯出前所未有的重要性。他們不僅要進 一步加大對員工的

6、傳統關注力度，同時還必須學會在加速返 崗復工的同時，謀劃企業的長期成功 這是企業在新常態下 求生存、謀發展所需具備的能力。 1 按階段劃分的 IBM 返崗復工預期方案 第零階段 狀況：新冠病毒疫情爆發 發布在家工作命令 IBM 員工只有在無法遠程執 行的情況下才能去現場開展重 要工作 95% 的 IBM 員工在家工作 提供額外的醫療福利和帶薪 休假 進一步嚴格限制出差 3 月至 4 月 第一階段 狀況：新冠病毒疫情傳播速度 減緩，感染曲線逐漸變平 許多司法管轄區都要求佩戴 口罩 隨著經濟分階段重新開放，在 家工作命令開始放寬 第二階段 狀況：擴大檢測/密切接觸 者追蹤范圍 治療取得進展 IBM

7、 規定：必須佩戴口罩，必 須保持 2 米（6 英尺）的社交 距離 大多數人仍繼續在家工作。其 他 IBM 員工返崗復工。面向 客戶的專業人員根據客戶的準 備情況，決定是否去客戶現場 出差限制因當地情況而異 時間安排：取決于對當地情況 的評估結果 第三階段 IBM 規定：根據需要佩戴口罩， 必須保持 2 米（6 英尺）的社 交距離 大多數 IBM 員工返崗復工。 某些員工正常上班；另一些則 繼續遠程工作，僅在需要時返 回工作場所 面向客戶的專業人員根據客戶 的準備情況，決定是否去客戶 現場 更靈活地控制出差 時間安排：取決于對當地情況 的評估結果 使用數據來確定哪些人確實需要 坐班，哪些人不需要

8、。 在這份特別報告中，我們將為人才領導推薦三個步驟，確保 員工能夠安全智慧地開展工作，推動組織變得更強大。 1.制定返崗復工計劃時， 審視周圍：重新思考職務、 工作流程、 團隊和新要求，敏捷靈活地適應新常態。 2.了解數據洞察如何提供幫助時，審視內部：回顧員工數據 的收集和保護方式，使用這些數據監控重新開放的進度； 根據需要制定靈活的新政策和實踐方法。 3.為新的未來做準備時，審視未來：重新思考如何打造一支 在技術、專業和個人支持方面都做好準備并富有彈性的員 工隊伍，以及如何確保員工戰略和能力與業務優先任務保 持一致。 圖 1 2 審視周圍：制定適當的返崗復工計 劃，確保敏捷性和靈活性 作為員

9、工的代表，HR 首先應確定哪類工作和崗位需要重返辦 公地點，哪些可以繼續虛擬辦公。疫情爆發之前，我們可能 已經對哪些崗位因為業務運營原因而“必須”在辦公場所履 職有了一些想法。但現在，為了敏捷靈活地適應返崗復工后 的新常態，是時候重新審視這些觀點并提出建議了?？衫?近期在家工作之前或期間收集到的有關工作效率和敬業度的 數據，決定誰確實需要返崗復工，誰不需要。 IBM 規定：必須佩戴口罩，必 須保持 2 米（6 英尺）的社交 距離 大多數人仍繼續在家工作。只 有在現場辦公能夠顯著提高生 產力或帶來巨大創新收益的 IBM 員工才返崗復工。面向客 戶的專業人員根據客戶的準備 情況，決定是否去客戶現

10、場 非常嚴格地限制出差 5 月至 6 月（待定），視當 地市場而定 狀況：檢測/跟蹤/治療/醫療 能力的持續改善 停工停業的標準 政府和衛生部門 臨床機構 需要考慮的綜合因素 政府和衛生 部門 臨床機構 工作場所安全的 新常態 行業 員工情緒/ 關系 優先排序： 誰先返崗復工 商定的現場部署計劃 3 隨著辦公場所重新開放，HR 主管獲得了獨特的機會，加速實 施基于技術的工作流程改進項目（請參閱第 4 頁的側邊欄“簡 化工作時需要考慮的問題”）。正如 Josh Bersin 在 The big reset: Making sense of the Coronavirus 中指出的那樣，HR 主

11、管現在有權利也有義務做好安排。他稱之為“事半功倍”。3 HR 主管應利用這段探索期，盡可能地尋找自動化機會，從而 減少需要在現場完成的工作量，還可以保證員工的安全。4 例 如，沃爾瑪部署了機器人來擦洗地板，快餐連鎖店麥當勞則 正在測試備餐或送餐機械臂，以避免近距離接觸。5 HR 主管還應研究需要收集哪些數據才能滿足安全工作場所的 新要求，如何收集這些數據，以及這對 HR 政策和隱私有何 影響?，F在，還必須開始研究如何利用人工智能 (AI) 為返崗 的員工提供有意義、個性化的最新信息，幫助他們及時了解 最新狀況、做好應對準備并得到保護。 誰應該重返工作場所？ 在決定哪些辦公場所重新開放以及在多大

12、程度上重新開放時， 需要評估以下內容： 哪些活動需要在辦公場所進行； 哪些員工具備適當的技能，因此成為重返辦公場所的候選； 并崗機會； 有關哪些團隊和員工已做好準備并愿意回公司上班的深入 洞察； 所有這些巨大變化對員工隊伍、客戶和企業品牌的潛在 影響。 在做出最終決定之前，可參考有關重新開放的外部指南，包 括政府的社交距離準則、健康與安全規章制度，以及可能進 一步影響某些員工返崗復工方式和時間的當地限制。一些場 所可能需要降低人員密度，易受感染的員工可能會提出特殊 要求，許多員工可能會受到學校和幼兒園停課的影響（請參 閱圖 2“返崗復工各階段的現場規劃”）。 CHRO 及其團隊還必須密切關注疫

13、情期間迅速出現的新職 位。從長遠來看，我們可能需要重新定義這些新的工作崗位， 使其更好地與公司政策保持一致，確保在未來實現更為結構 化的資源配置。 以加拿大的遠程醫療領域為例，返崗復工后不久，便大量聘 用新的臨床醫生（如社會工作者）。6 隨著遠程醫療在疫情期 間迅速得到認可，它在疫情結束后很有可能保持熱度，即使 醫師診所重新開放也是如此。該領域的 CHRO 將在指導遠程 醫療的發展方面發揮重要作用， 例如哪些能力維持現狀即可、 那些能力需要擴展，以及哪些能力是危機應對模式中不可或 缺的重要因素，等等。 圖 2 返崗復工各階段的現場規劃 簡化工作時需要考慮的問題 哪些工作活動和流程因疫情而發生了

14、重大變化？ 這種變化是積極的、負面的還是中性的？如何才能 加速推廣積極的變化，緩解負面變化的影響？ 遠程工作實現的哪些改進應該長期堅持下去？ 優先工作任務發生了怎樣的變化？現在，哪些活動 對業務發展變得更加重要？哪些變得不那么重要？ 4 審視內部：妥善保護數據，獲得有 關重新開放的洞察 重新開放期間，人才主管可以通過提供適當的員工和 HR 數 據， 幫助高管做出明智決策， 從而最大程度降低個人健康風險。 他們還可以監控員工健康和安全方面的洞察，同時仍發揮員 工隱私和安全信息主要監護者的作用。因此，CHRO 必須警 惕收集、跟蹤和使用員工個人及健康數據的任何新方法。 當然，保護這些信息只是他們的

15、職責之一。保持員工的信任 也至關重要。在美國，只有四分之一的員工表示，他們相信 自己的雇主能夠在返崗復工方面做出合乎道德的明智決策， 在經濟影響與個人健康和福祉之間取得平衡。7 員工還想知道企業是如何收集和保護其個人可識別信息 (PII) 的。因此，HR 主管必須確保對員工自然而然提出的這些問 題給出令人滿意的答案，例如，公司從我的在線活動、智能 設施傳感器、移動設備和門禁系統中收集了哪些個人信息？ 他們如何使用這些數據？他們如何保護我的隱私？ 保護和支持員工并贏得信任的方法之一，是通過虛擬指揮中 心來跟蹤和提供與醫療和公司社會福利相關的信息。許多企 業還可能使用安全、私密的“允許使用”模式，

16、讓員工能夠 對個人數據的使用有發言權。 從數據中提取寶貴洞察 CHRO 和其他高管確定如何收集和保護數據之后，他們便可 以從這些數據中挖掘有說服力的詳細信息，為高管們在討論 如何返崗復工時提供決策依據。定時提供數據的傳統方式已 不再適用 領導應利用新技術，實時收集和報告數據。 CHRO 需要在企業壓力和員工期望之 間實現平衡， 既要盡快恢復企業生產力， 又要讓員工以舒適而安全的方式復工。 通過 AI 實時處理數據可以獲得各種深入洞察，比如員工隊伍 準備情況、當地疫情狀況、密切接觸者追蹤工作，以及可以迅 速轉化為行動的公共衛生建議。 HR 應與 IT 合作開發隨需應變的儀表板，使用整個企業生態

17、系統中的內外部數據，顯示所有這些重要主題。該儀表板能夠 幫助領導在員工健康與安全、文化轉變或職位變化方面做出明 智決策。 除了監控員工情緒和工作效率外，新指標還有助于企業保證口 罩和洗手液等個人防護裝備 (PPE) 供應充足。HR 還應實地監 控與場所清潔程序、工作場所社交距離工具（如物理隔斷和通 風調節）的實施與保持有關的數據，以及與業務伙伴進入協議 相關的數據。 審視內部：針對新常態修改政策和 實踐 HR 高管已迅速采取行動，修改甚至即時制定新的政策，以應 對新冠病毒疫情帶來的現實狀況。大多數組織都已對現有的 HR 政策進行了審查和重大修訂。例如，許多企業為了保障一 線員工的健康，放寬了病

18、假或事假制度。還有一些企業被迫迅 速啟動了場所緊急關閉機制， 支持遠程辦公或實施大規模休假。 隨著企業重新開放，HR 將積極參與到新政策和新程序的建議 與實施工作中，幫助建立和保持安全的工作環境。CHRO 需要 在企業壓力和員工期望之間實現平衡，既要盡快恢復企業生產 力，又要讓員工以舒適而安全的方式復工。事實上，當被問到 他們認為雇主應采取哪些措施以恢復正常運營時，許多受訪者 強烈認為，雇主應采取廣泛而積極的措施，保護他們免受病毒 感染，提高工作的靈活性，確保他們的心理健康和福祉。8 除了上述挑戰外，規章制度也可能會因地理位置、業務部門 甚至公司地點而存在很大差異。HR 必須遵守國家、地區和地

19、 方層級的法規要求， 而這些要求可能隨時間推移而不斷變化。 HR 主管還應與業務部門主管合作，審查并完善對于到訪工作 場所的合作伙伴和供應商的要求。 然后，隨著企業逐漸適應這種新常態，CHRO 和地區 HR 主 管應在 HR 職能范圍內多次重復這項工作。他們應當以企業 文化為指導，基于數據對福利、休假、工作安排、空間分配、 招聘和差旅等事項進行審查。 審視未來：富有彈性的員工隊伍是 富有彈性的企業之保證 新冠病毒疫情對員工的影響是長期的。繼續遠程工作的員工 可能會感到孤獨，而坐班的員工則會因為學校和幼兒園停課 而難以在工作和育兒之間實現平衡。疫情期間，大多數人都 耳聞目睹了有人身體健康受到損害

20、或失去親朋好友；許多人 都表示，他們最擔心的是自己和家人的安全。9 事實上，在 HR Executive Online 最近開展的一項調研中，69% 的受 訪員工表示這是他們職業生涯中最難熬的時期。10 然而，最令人擔憂的還是員工與雇主之間的脫節問題。調研 顯示，只有 14% 的雇主擔心員工的心理健康問題。在近期 由 IBM 和 Josh Bersin 聯合主持的 CHRO 圓桌會議上， 與會者將員工的身心健康視為他們尚未找出解決辦法的首要 問題。 5 盒馬：針對性的培訓和靈活的人員 配置 11 在中國新冠疫情爆發期間，阿里巴巴的生鮮零售連鎖店盒馬面 臨嚴重的勞動力短缺，公司推出了一項創新的員

21、工共享計劃， 為數千名暫時失去工作的員工提供就業機會。盒馬表示，通過 有針對性的培訓和經過深思熟慮的工作安排，他們已經雇用了 來自 40 家不同公司的 3,000 名新員工。許多企業都從中受 益，例如餐飲連鎖店和餐飲公司在疫情期間生意清淡，通過臨 時借調員工降低了勞動力成本。 6 要取得返崗復工成功并實現可持續發展，CHRO 和其他的 最高層主管同事必須在整個過渡期以及之后始終將員工隊伍 的健康放在優先位置。對許多企業而言，這意味著建立或加 強針對遠程辦公員工和返崗員工的健康與援助計劃。大多數 CHRO 將擁有關于特定員工隊伍問題的數據，在確定哪些支 持計劃有助于企業安然渡過疫情恢復期的時刻，

22、這些數據彌 足珍貴。 例如，可以研究增強員工援助計劃 (EAP) 的哪些方面，以便 完整覆蓋現場和遠程員工的問題。根據員工在這段特殊恢復 時期最迫切的需求對 EAP 做出調整，幫助他們應對持續停工 的壓力，并建立對企業的信任。 當然，返崗復工對于迅速滿足最迫切的業務需求也是非常關 鍵的。企業可能面臨長期的成本問題，需要探索和拓展新的 增長機遇，并重振之前所倚重但遭到疫情重創的市場業務。 因此，在展望未來時，還需考慮工作團隊和技能與業務戰略 的契合度，這既包括復工的最初階段，也涵蓋企業所期望的 重回增長遠景。 建立敏捷的員工隊伍 隨著工作場所重新開放，企業領導應將重點放在建立靈活性 和彈性上。這

23、涉及到兩個關鍵要素。首先是運用適當的技術， 支持在整個企業中進行快速而清晰的交流、技能培養和專業 知識共享。 疫情爆發前，一些企業已經開始改革培訓和技能培養計劃， 使其高度個性化、數字化?，F在，當重新評估廣泛分布在整 個實體和虛擬工作環境中的學習機會時，他們發現，這些虛 擬的沉浸式體驗比以往任何時候都更加重要。HR 主管必須考 慮員工在返崗復工過渡期乃至今后的日子里如何繼續獲得技 能（請參閱第 6 頁的側邊欄“盒馬：針對性的培訓和靈活的 人員配置”）。涵蓋技術技能、職業發展和個人支持的按需 培訓有助于提高敏捷性和彈性。 CHRO 必須立即開始思考員工隊伍 的未來趨勢。 但僅憑技術是不夠的。要建

24、立真正的業務彈性，需要營造支持 和鼓勵彈性的企業文化，以及能夠適應全新業務格局的員工隊 伍文化。在整個組織中廣泛應用敏捷方法和其他新的工作方式 有助于激發這種文化。此外，建立這種文化還需要敏捷的領導 能力，鼓勵反復嘗試和快速響應不斷變化的市場需求。 其次， 由于企業文化植根于企業的信仰、 價值觀和行為， 因此， 企業領導必須根據對于彈性和適應能力的新需求，在全員參 與的情況下重新審視這種文化。 考慮到在返崗復工之后，員工必須非常迅速地應對持續的變 化，因此，領導還應重新思考幫助員工了解最新情況的最佳 方式是什么。與員工進行公開透明的雙向溝通以及提供可行 的反饋機會，比以往任何時候都更為重要。領

25、導必須始終知 道自己的員工在做什么。 除建立個人聯系外，還可借助多渠道方法接觸整個員工隊伍。 開展 Pulse 調研以及對社交媒體渠道進行監控有助于了解員 工情緒，及時解決新出現的問題。虛擬助理有助于隨時隨地 快速輕松地提供最新的工作場所信息，同時減少呼叫中心的 話務量。 前行之路 在這個前所未有的時代，CHRO 的職業生涯既充滿挑戰，也 富含機遇。企業比以往任何時候都更加需要他們幫助規劃恢 復增長之路，在新的環境下保證員工的健康安全和工作效率。 員工也需要 CHRO 的大力幫助，以便獲得安全感，感受到 被重視、被保護，并不斷提高工作效率和適應能力。這也為 CHRO 提供了難得的機會和權力，可

26、以幫助企業重新思考運 營模式、工作流程以及為客戶提供服務的方式。最重要的是， CHRO 必須立即開始思考員工隊伍的未來趨勢。 實用清單 從下頁開始，我們提供一份實用的檢查單，幫助您規劃第 一階段的員工隊伍活動。這份清單已經在 IBM 證明了有效 性， 我們相信， 它同樣能幫助貴組織深入思考各個重要方面， 打造一支能夠應對未來各種變數的員工隊伍。 7 臨床機構 是 否 是 否 政府和衛生部門 關鍵問題 地方、地區、州和/或國家政府是否取消了先前 生效的強制性“居家”令？如果是，什么時候取 消的？ 政府是否允許企業重新開放工作場所？是只允許 重開部分企業還是全部企業？ 其他問題 您的辦公地點是否依

27、賴公共交通？如果是，公共 交通（火車、地鐵、公共汽車）的交通管制是否 仍在有效？如果是，需要采取哪些臨時措施，保 證 IBM 員工順利到達工作地點（如果有的話）？ 當地的學校、培訓班、幼兒園或托兒所是否已關 閉或受到影響？如果是， 需要采取哪些臨時措施， 以使 IBM 員工能夠順利返回工作場所（如果有 的話）？ 地方、地區、州和/或國家政府或衛生部門是否要 求在“返崗復工”之前必須獲得批準（具體因地點 而異）？ 地方、地區、州和/或國家政府或衛生部門是否要 求企業對返崗復工的員工進行健康篩查（如測量體 溫）或提供個人防護用品（如口罩）？ IBM 是否需要向地方、地區、州和/或國家政府 或衛生部

28、門進行報告？ 感染速度倍增：確診病例數是否在 15 天內至少翻 了一番（即倍增頻率為 15 天或更短時間）？ 死亡人數：相關地區（如小國或大國的州/?。┟?天新增死亡人數是否低于 100 人？ 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 備注 準備情況檢查單：第一階段 第一步：您的工作地點是否已經準備好重新開放？ 8 行業 該地區的其他本地企業（包括客戶）是否正在返 崗復工？ 如果是，都有哪些企業？ 備注 該地區/地點所服務的 IBM 客戶是否需要面對 面交流？ 與 IBM 共處同一棟辦公大樓的其他本地企業是 否正在返崗復工？如果是，辦公樓和這些企業能 否遵守適當的公共區域（如電梯

29、）安全規范？ 是 否 是 否 是 否 員工情緒和員工關系 新冠病毒疫情對本地 IBM 員工/社區有何 影響？ 員工對于繼續在家工作和返崗復工有何看法？例 如，員工是愿意返崗復工還是對此有所顧慮（例 如擔心身體健康、 人身安全和家庭照看等問題） ？ 您能否確保與勞資關系部門合作，按當地勞務流 程的要求來制定返崗復工計劃和標準（例如聽取 員工代表和勞資聯合委員會的意見）？請提供更 多詳細信息。 您的辦公地點是否依賴公共交通？如果是，公共 交通（火車、地鐵、公共汽車）的交通管制是否 仍在有效？哪些政府或地方措施可確保員工感到 安全，并且真正確保安全？（來自 CMT、政府 與監管事務部的意見）。請提供

30、更多詳細信息。 提供基本生活保障的當地商家 （如雜貨店和藥房） 是否已恢復正常營業？或者說，IBM 員工是否 會因為返崗復工而在這些基本生活保障方面遇到 困難？ （來自 CMT、 政府與監管事務部的意見） 。 請提供更多詳細信息。 是 否 是 否 是 否 準備情況檢查單：第一階段 第一步（續）您的工作地點是否已經準備好重新開放？ 9 健康篩查標準 該地點是否對返崗復工員工執行了居家健康自我 篩查制度？ 備注 如果需要現場篩查，現場是否提供經過培訓的篩 查人員、溫度計和篩查人員佩戴的口罩？ 是否建立了訪客篩查程序？ 地點是否提前備足了 30 天用量的口罩，并且能 夠隨時補充 30 天用量的口罩？

31、 是 否 是 否 是 否 是 否 社交距離措施 是否遵守包括以下各項在內的辦公場所社交距離 指導方針？ 敏捷辦公桌 會議室 合理排座 公共區域 是 否 是 否 是 否 是 否 樓宇服務 樓宇服務是否已升級，包括： 設施管理 清潔服務 衛生 食品安全 通風 交通運輸 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 溝通與變更管理 有關全新健康和安全制度的溝通計劃是否已經完 成并面向員工實施？ 是 否 準備情況檢查單：第一階段 第二步：如何確保員工在工作場所的安全？ 10 重返 IBM 工作地點的 IBM 員工 個人/團隊是在保持社交距離和遵守 PPE 規范 的情況下進行現場協作的效率更高？還是使

32、用 WebEx/Mural/Slack/Box 進行虛擬協作的效 率更高？ 備注 為什么是這樣（例如訪問 IT 基礎架構、設備和 網絡容量）？如何衡量（例如生產力）？ 返崗復工所帶來的效率提升對于第二季度的業務 成果（例如收入和簽約量）有多重要？為何個人/ 團隊需要立即返崗復工？ 如果個人/團隊繼續采用虛擬方式工作，對業務 有何影響？ 是 否 重返客戶地點的 IBM 員工 IBM 客戶負責人是否已和客戶的對接人員一起 審查了 IBM 健康/安全制度？ 是否已經根據實用指南中列出的問題，評估了 IBM 員工重返客戶地點的需求/好處？ 是否已與客戶就 IBM 將共享/不共享哪些數據 和信息達成了協

33、議？ 是否已與客戶達成協議，允許 IBM 員工出于個 人健康考慮選擇不返回客戶地點？ 是 否 是 否 是 否 是 否 準備情況檢查單：第一階段 第三步：是否已經決定了誰需要在第一階段返崗復工？ 11 相關 IBM 報告 “返崗復工：疫情后的 IBM 員工隊伍戰略” 經歷了此次疫情之后，我們對未來工作環境還不甚了解；本 報告介紹了 IBM 的計劃。 “突破封鎖：IBM 計劃如何確保工作場所的安全性和生產力” IBM 有幸在許多員工需要的時候為其提供支持，同時為客 戶和我們自己的團隊規劃未來。 “新冠疫情行動指南：突破大封鎖” 通過關注業務優先任務，可幫助組織制定戰略，應對新冠病 毒疫情帶來的新挑

34、戰。這份特別報告提供了七項對高管團隊 非常有用的主要優先任務。 12 備注和參考資料 1 “Section 9: Pandemic Planning.” National Library of Medicine, accessed May 2020. https:/www.nlm.nih. gov/dis_courses/coop/09-000.html 2 van Kralingen, Bridget. “Reworking Work: IBMs Post- Pandemic Workforce Strategy.” IBM. May 2020. 3 Bersin, Josh. “The B

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39、ang. “Employee sharing helps companies survive COVID-19.” CGTN.com, accessed May 2020. sharing-helping-companies-get-through-COVID-19- OqvFZWc67m/index.html Copyright IBM Corporation 2020 國際商業機器中國有限公司 北京朝陽區北四環中路 27 號 盤古大觀寫字樓 25 層 郵編：100101 美國出品 2020 年 6 月 IBM、IBM 徽標及 是 International Business Machine

40、s Corporation 在世界各地司法轄區的注冊商 標。其他產品和服務名稱可能是 IBM 或其他公司的注冊 商 標。 以 下 Web 站 點 的“Copyright and trademark information”部分中包含了 IBM 商標的最新列表：ibm. com/legal/copytrade.shtml。 本文檔為自最初公布日期起的最新版本，IBM 可隨時對其進 行更改。IBM 并不一定在開展業務的所有國家或地區提供所 有產品或服務。 本文檔內的信息“按現狀”提供，不附有任何種類的（無論 是明示的還是默示的）保證，包括不附有關于適銷性、適用 于某種特定用途的任何保證以及非侵權的任何保證或條件。 IBM 產品根據其提供時所依據的協議條款和條件獲得保證。 本報告的目的僅為提供通用指南。它并不旨在代替詳盡的研 究或專業判斷依據。由于使用本出版物對任何企業或個人所 造成的損失，IBM 概不負責。 本報告中使用的數據可能源自第三方，IBM 并不獨立核實、 驗證或審計此類數據。此類數據使用的結果均為“按現狀” 提供，IBM 不作出任何明示或默示的聲明或保證。 01032601CNZH-00 13