中國連鎖經營協會：2018中國社區生鮮報告(37頁).pdf

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1、n中國連鎖經營協會 第三只眼看零售 聯合發布 n2018年12月 2018 社區生鮮調研報告 Community Store Fresh Food Operation Research 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 1 目錄 Contents 02 前言 05 社區生鮮進化史 09 社區生鮮“畫像” 13 社區生鮮當前階段 15 盈利“U”型曲線 17 到店VS到家 24 升級方向 28 他山之石 32 訪談者語錄 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh F

2、ood Operation Research 2 社區生鮮是近年來頗受業界關注的零售業態。因其立足社區、貼 近顧客，再加上生鮮品類復購率高、市場容量大，使得無論是資 本層面，還是產業層面，都看好這一業態的前景。生鮮傳奇、錢 大媽、誼品生鮮，這幾個“網紅”品牌助漲了社區生鮮的熱度。 另一方面，在線上線下一體化時代，類似每日優鮮、樸樸超市等 “以倉為店”的前置倉模式加劇了業界關于社區生鮮模式的探討 與爭議。 在企業實際經營層面，由于社區生鮮低毛利、低客單、高租金、 高用工成本以及專業的生鮮人才儲備不足等因素，社區生鮮普遍 盈利狀況不容樂觀。因此，甚至有觀點認為，社區生鮮模式是不 成立的，跑不通的。

3、 那么，中國社區生鮮經營現狀到底是怎么樣的？國外有哪些成功 經驗可以借鑒？業界主流聲音對社區生鮮是怎么看的？ 在這樣的背景下，2018年9月，中國連鎖經營協會聯合第三只 眼看零售發起“社區生鮮調研”，共計調研74個社區品牌，涉 及門店數5368家。我們將收集到的數據進行分析加工，再加上對 生鮮企業和從業者的定向采訪，最終形成這份完整的“2018社區 生鮮調研報告”。 前言 PREFACE 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 3 一、界定 由于當前業態跨界較多，幾乎所有的超市業態都涉及到生鮮品類， 如果沒

4、有一個清晰的界定，很容易使得我們的調研樣本和數據建 模缺乏參考性。我們在這里將社區生鮮做出界定：面積50平方米 以上，1000平方米以下，生鮮銷售占比30%以上，服務社區的零 售業態。 考慮到線上線下融合及便利店+生鮮模式的崛起，我們同樣約定： 立足社區的前置倉模式（如每日優鮮、樸樸超市）和便利店+生 鮮業態（如超市發與羅森、全家與易果、好鄰居與鮮生活結合的 門店）也歸為我們調研的社區生鮮業態之中。 二、數據 本報告的數據來自兩個方面，一是國家主管部門發布的官方信息 以及權威市場調研機構公開發布的相關數據，報告引用的數據都 會標注出處；二是來自本次調研獲得的一手信息，經過審核、整 理、確認之后

5、的數據。 本次調研的數據來源有兩個，一是中國連鎖經營協會針對其會員 單位進行訪問得到的零售企業相關數據；二是通過第三只眼看 零售媒體渠道收集問卷，從中整理出有效數據。兩種渠道獲得 的問卷數各占一半。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 4 三、申明 1、由于中國市場區域差異性和企業間差異較大，本次問卷得出的 數據為樣本企業平均值，因此與個別企業實際經營數據呈現一定 的差異性。 2、本報告僅為零售經營者提供參考。報告所表述的意見不構成對 任何人的投資建議。本報告的部分數據來源一些公開資料與調研 問卷，我們

6、對信息的準確性、完整性和可靠性作盡可能的追求但 不作任何保證。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 5 社區生鮮進化史 中國生鮮市場交易規模及同比增長 資料來源：Euromonitor，華創證券 在接受調研的樣本中，最早的社區生鮮品牌創建于1992年，但這 一業態集中爆發還是在2015、2016、2017年這三年。2018年 新創建的社區生鮮品牌數量減少，這說明社區生鮮開始由狂熱走 向理智，從激進走向審慎。 生鮮品類是一個巨大的賽道，我國每年生鮮消費超過萬億。易觀 數據顯示，2017年我國生鮮市場交易規

7、模達1.79萬億，同比增長 6.9%，預計2018年生鮮市場交易規模將繼續增長至1.91萬億。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 6 中國消費者購買生鮮的平均頻次（次/周） 資料來源：尼爾森，華創證券 2016年中國農產品流通各渠道占比（%） 資料來源：Euromonitor，華創證券 需要指出的是，在生鮮下游流通環節，農貿市場依然占到了主導 作用。根據中國產業信息網2016年的數據顯示，73%的農產品是 通過農貿市場流通到消費者的餐桌上，通過大型超市流通到終端 消費者的占比為22%，生鮮電商的份額占

8、到了3%。 來自Euromonitor的數據顯示，從2012年至2017年，農貿市場在 農產品流通渠道的份額在下降，而其他渠道的占比在增長。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 7 2012-2017年中國生鮮終端零售渠道占比（%） 資料來源：尼爾森，華創證券 綜上所述，生鮮品類正在發生明顯且漫長的渠道變遷，其走向是 農貿市場作為傳統的流通渠道份額進一步下跌，其市場份額被更 為高效、先進的現代流通渠道替代，農貿市場的轉型勢在必行。 在這個過程中孕育出社區生鮮的機會。在零售業界，社區生鮮此 前并未被看成一

9、種獨立的業態而存在。不僅在國家商務部2004年 出臺的零售業態分類新標準中并沒有社區生鮮的提法，在很 多傳統零售從業者意識中，也并沒有將社區生鮮作為獨立的業態 來看待。 但是伴隨著一些以生鮮為核心品類的專業化生鮮店的出現，業界 開始探索這種新的商業形態，一些傳統零售企業也單獨成立相關 部門來發力社區生鮮業態。比如，中百集團旗下的鄰里生鮮、步 步高通過項目孵化來運營的好爸爸生鮮。另外，一些專注社區生 鮮的創業項目也不斷涌現，比如三蛋生鮮、康品匯等。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 8 社區生鮮從無都有

10、，從不被關注到成為“風口”。我們認為它經 歷了四個階段。第一個階段是2015年之前，其特征是傳統社區店 向生鮮加強型超市轉型；第二個階段是2016年開始，社區生鮮進 入了全品類的生鮮專業店時代，代表事件是生鮮傳奇的創立；第 三個階段是新零售的風口刮到了社區生鮮領域，代表事件是京東 旗下的啟承資本投資錢大媽；最后一個階段是“便利店+生鮮” 的復合業態的興起，代表案例有好鄰居最新一代的“社區全渠道 會員店”，以及超市發與羅森合作的“超-羅便利店”等。 傳統社區店向生鮮 加強型超市轉型 第一階段 社區生鮮進入了全品 類的生鮮專業店時代 第二階段 新零售的風口刮到 了社區生鮮領域 第三階段 “便利店+

11、生鮮” 的復合業態的興起 第四階段 我們針對57個社區生鮮品牌的創立時間進行追蹤，得到數據也印 證了這一判斷。2017年是社區生鮮擴張最為猛烈的時候，2018年 社區生鮮的創立開始放緩，這與整個經濟環境和資本市場有關系。 社區生鮮品牌創辦情況（57個樣本） 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 9 社區生鮮“畫像” 當前主流的社區生鮮業態分為四種模式，分別是生鮮加強型社區 超市、生鮮折扣店模式、便利店+生鮮模式、加盟模式社區菜店。 我們針對74家樣本企業的數據進行梳理、核實，將這些社區生鮮 的核心指標進行

12、加權平均，最終得出社區生鮮的“畫像”。 假設它是一個社區生鮮模型，那么這些數據勾勒出它的基本狀況： 從門店數來看，它是一個擁有24家連鎖店的社區生鮮品牌；單店 面積為314平方米，日均銷售額為17000元。該店的生鮮占比較高， 達到了53%，生鮮品類毛利率為19.6%，客單價為23元，生鮮損 耗率為8%。 這家社區店品牌也開通了線上業務，但線上銷售占比只有9.6%。 從成本構成來看，人力成本和租金分別占到銷售額的8%和5.6%； 與去年同期相比，人力成本和租金成本雙雙上漲，上漲幅度達到 9%和4%。 上述數字為各個調研樣本相關指標的平均值，由于中國市場差異性和企業經營模式的差 異性，反映在具體

13、企業上可能個別指標有較大差異。 社區生鮮 門店面積：門店面積：314平方米平方米 門店數：門店數：24家家 生鮮銷售占比：生鮮銷售占比：53% 生鮮產地直采比例：生鮮產地直采比例：27% 生鮮品類毛利率：生鮮品類毛利率：19.6% 生鮮品類損耗率：生鮮品類損耗率：8% 單店日均銷：單店日均銷：17000元元 人員工資：人員工資：3643元元/月月 人員工資占比人員工資占比：8% 租金成本占比：租金成本占比：5.6% 客單價：客單價：23元元 線上平均占比：線上平均占比：9.6% 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Res

14、earch 10 我們針對調研樣本進行分析，總結出當前社區生鮮的幾種主要模 式。 M1 M2 M3 M4 經營面積：數百平方米到上千平方米 商品結構：生鮮、包裝食品、飲料、日用雜貨等品類 SKU數目： 從數千到上萬不等 經營面積：300平方米左右 商品結構：以基本款生鮮品類為主打 SKU數目： 1600種左右 經營面積：100-300平方米之間 商品結構：包裝好的凈菜和精品水果為主 SKU數目： 2000-4000種 經營面積：數十平米到上百平方米 商品結構：集中在蔬菜、肉、燒臘、豆制品等幾個大類 SKU數目： 500種左右 生鮮加強型 社區超市 生鮮折扣店 模式 便利店+生鮮 模式 加盟模式

15、 社區菜店 1、生鮮加強型社區超市 面積從數百平方米到上千平方米，生鮮面積占比40%-50%之間， 除了生鮮之外還經營包裝食品、飲料、日用雜貨等品類，SKU數 從數千到上萬不等。 生鮮加強型社區超市是大多數實體零售企業正在經營的業態，也 是較為成熟的生鮮社區店形態。中百集團旗下的鄰里生鮮店屬于 具有代表性的案例。中百超市鄰里生鮮定位為300平方米至500平 方米左右的生鮮加強型超市，其中生鮮經營面積占比與銷售占比 均達到50%。運營一年多來，鄰里生鮮共開出52家門店，銷售同 比增長 35.43%，毛利額同比增長36.85%。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store

16、Fresh Food Operation Research 11 2、生鮮折扣店模式 面積在300平方米左右，SKU數為1600種左右的生鮮專營店，以 基本款生鮮品類為主打，通過大規模采購，降低綜合成本使得其 商品在品質和價格上具有較大優勢，通過搶占社區入口的選址策 略來服務周邊500米的家庭生鮮消費。 在國內，生鮮折扣店的代表為生鮮傳奇，而在國際上，與生鮮傳 奇類似的業態是波蘭的瓢蟲超市。與傳統生鮮超市不同的是，生 鮮傳奇非常強調門店的標準化，它們采用“五定原則”來對一家 門店進行標準化復制?！拔宥ā狈謩e為：定位、定品、定數 （SKU數）、定價（零售價）、定架（貨架組數）。 3、便利店+生鮮

17、模式 經營面積100-300平方米之間，在便利店品類的基礎上引入生鮮 品類，部分業態還支持全渠道購物功能、自助結賬功能，生鮮品 類以包裝好的凈菜和精品水果為主。代表性的業態有超市發與羅 森合作的“超羅便利店”、全家與易果生鮮合作推出的創新門店、 永輝生活、好鄰居全渠道社區會員店等。在日本，羅森100也是 一種便利店+生鮮的業態。 對于“便利店+生鮮模式”，業界爭議較大。質疑一方的核心觀 點是，生鮮的消費場景是家庭消費，而便利店的消費場景為個人 消費，特別是一些上班族白領消費，將兩種業態生硬組合在一起， 頗有“拼湊”的嫌疑。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store F

18、resh Food Operation Research 12 4、加盟模式社區菜店 該模式代表企業是錢大媽。錢大媽門店面積在數十平米到上百平 方米，經營500個左右的SKU，集中在蔬菜、肉、燒臘、豆制品 等幾個大類，所有商品突出“新鮮”二字。 錢大媽模式的特征在于，它少量的SKU數以及定時清貨機制使得 加盟商在生鮮打理方面操作相對簡單，從而降低了對生鮮高級人 才的需求。據相關負責人表示，錢大媽加盟商中，至少80%的門 店實現盈利。 生鮮加強型 社區超市 生鮮折扣店 模式 便利店+生 鮮模式 加盟模式社 區菜店 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh F

19、ood Operation Research 13 社區生鮮當前階段 調研樣本中一半以上的社區生鮮品牌規模在10-100家之間，300 家門店以上的企業只占到5%，這個業態處于“小荷才露尖尖角” 的階段。 社區生鮮還處于萌芽階段，尚未出現真正意義上的“頭部企業”。 我們調查數據顯示：37%的社區生鮮品牌門店數是個位數；51% 的社區生鮮品牌門店數在10-100家之間；而門店數100家-300家 之間的社區生鮮品牌占比為7%；門店數超過300家的企業只有 5%。而這些門店數超過300家的品牌多為百果園、鮮豐水果等一 些規模較大的水果連鎖店。 37% 7% 5% 51% 當前階段，社區生鮮呈現三大

20、特征: 1.門店小型化 62%的社區生鮮店的門店面積在300平方米以內。業內人士對于 社區生鮮店的面積有一個共識：300平方米是經營社區生鮮性價 比最高的面積，面積小了無法容納足夠多的品項數；面積太大則 利用率不足，300平方米的面積剛剛好。 社區生鮮品牌門店規模狀況 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 14 2.生鮮占比逐步提升 多數社區生鮮品牌的生鮮銷售占比超過了40%，其中29%的社區 生鮮品牌生鮮銷售占比超過了80%。這意味著，經營全品類生鮮、 以生鮮品類為主的專業生鮮店越來越多。 3.客單價低

21、 由于社區生鮮品牌以解決消費者一日三餐為主要目的，它的經營 面積與綜合性賣場相比要小很多，這使得它的客單價相對較低。 數據顯示，接近一半的社區生鮮店客單價在20元-30元之間，社 區生鮮平均客單價為23元。 社區生鮮門店面積狀況 社區生鮮門店客單價狀況 社區生鮮門店生鮮銷售占比狀況 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 15 盈利“U”型曲線 調查數據顯示，38%的受訪者表示自己的企業是整體盈利的；另 外38%的企業是虧本的；還有24%的企業盈虧平衡。 大部分社區生鮮店無法實現整體盈利。本次調研發放的問卷

22、中有 很多受訪者沒有填寫是否盈利的選項。因此判斷，社區生鮮實際 盈利狀況比統計的數據還要差一點。我們對經營者的預期做了一 個調研，認為自己的門店達成預期和沒有達成預期的人數各占一 半，但99%的受訪者表示看好社區生鮮。 社區生鮮普遍盈利不佳，我們認為有三個原因： 1.資本驅動，泡沫滋生 生鮮業態經營難度大，需要長期培育才能逐步實現盈利。而當前 各個社區生鮮店品牌加速開店，資本在其中起到巨大的推動作用。 引入資本之后，不少社區生鮮品牌開始跑馬圈地，為了占領市場 在門店進行大量投入，稀釋利潤，增加成本。 2.入局者背景多元化 以往社區生鮮店的經營者多為實體零售企業，比如首航超市旗下 的sofly業

23、態、中百集團旗下的鄰里生鮮等，具有強大的傳統零售 企業根基。而一些社區生鮮店新入局者背景復雜，既有像康品匯 那樣原來做線上的企業，也有像地利生鮮、溫氏生鮮這樣從批發 市場、農產品上游入局的社區生鮮業態。此外，一些“外行”高 估了社區生鮮賺錢的一面，而低估了它的巨大投入和經營難度， 最終導致虧損。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 16 3.商業模式的不確定性 由于社區生鮮品牌以解決消費者一日三餐為主要目的，它的經營 面積與綜合性賣場相比要小很多，這使得它的客單價相對較低。 數據顯示，接近一半的社區生鮮

24、店客單價在20元-30元之間，社 區生鮮平均客單價為23元。 社區生鮮的盈利路徑像是一條“U”型曲線，經營一兩家門店時 因為管理壓力相對較小，資源比較集中，基本可以盈利。當門店 數量擴張至十家規模以上時，后臺投入加大進入整體虧損的階段。 只有門店數量達到一定規模，才有希望整體盈利。 是否 50%50% 社區生鮮門店盈利情況銷售是否符合預期 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 17 到店VS到家 一半的企業線上銷售占比在10%以內，而線上銷售占比超過20% 的企業只有11%。綜合統計，調研樣本企業的平均線

25、上銷售占比 為9.6%。 中商產業研究院發布的數據顯示，2015年我國社區O2O市場規模 518億元，并在未來保持增長，2018年市場規模將突破千億，到 2020年將達到2242億元。 數據來源：中商產業研究院 在這樣的背景下，社區生鮮也出現由以前純粹的到店消費變為到 家與到店相結合的消費形態。在本次調查中，57%的社區生鮮品 牌開通了線上業務。開通線上業務的企業里面，48%的企業是通 過第三方平臺來實現的；31%的企業通過小程序來實現；還有 21%的企業自建平臺開展線上業務。 是否開通線上業務通過何種方式開展線上業務 2013-2020年我國社區o2o市場規模情況 2018社區生鮮調研報告

26、2018 Community Store Fresh Food Operation Research 18 但總體而言，社區生鮮企業線上占比普遍不高。調查數據顯示， 一半的企業線上銷售占比在10%以內，而線上銷售占比超過20% 的企業只有11%。綜合統計下來，調研樣本企業的平均線上銷售 占比為9.6%。 目前而言，社區生鮮的到家-到店服務分為幾個類型： 1.傳統O2O模式網上下單，送貨上門 這是大部分社區生鮮采取的模式，除了永輝生活等少數社區生鮮 品牌采用第三方平臺+小程序+自主開發APP來實現這一功能之外， 大部分社區生鮮品牌選擇借助第三方平臺來開展到家服務。業內 常見的第三方平臺（工具）有

27、京東到家、美團、餓了么、有贊、 多點Dmall等。 社區生鮮門店線上業務占比分布 與全品類社區生鮮店相比，由于商品特性和標準化程度較高，一 些水果專業連鎖店在線銷售要高于平均水平，其線上運營能力也 較高。 業內常見的第三方平臺/工具 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 19 以百果園為例，百果園上線京東到家平臺的門店有1800多家，約 占總門店50%。接入京東到家平臺后，百果園共享了京東到家的 7000多萬注冊用戶、3000多萬月活躍用戶和京東App上4.5億活 躍用戶的首頁入口所帶來的充沛流量，從而帶

28、動線上新增銷量的 增長。 50%的門店 進駐京東到家 以百果園為例 7000多萬注冊用戶 3000多萬月活躍用戶 京東App上4.5億活躍用戶 2.網上下單，門店提貨社區拼團模式 在社區生鮮到家業務實施過程中，從門店到消費者手中的最后一 公里往往造成了巨大的履約成本。企業物流模型不同，訂單量不 同，它的屢單成本也不盡一致。以盒馬鮮生為例，盒馬某門店線 上訂單日均4000單，每單屢單成本9-10元，當日均訂單達到 8000單左右，成本可降至7元左右。而餓了么、美團等外賣平臺 屢單平均每單8元左右。 由于社區生鮮本身定位為“小區門口的菜市場”，消費者對到家 服務的渴求遠遠不及一些大賣場或者純電商平

29、臺。因此，社區生 鮮延伸了一種網上下單、門店取貨的O2O模型，特別是在拼團玩 法比較流行的當前，這種到店提貨還跟拼團結合在一起，通過 “拼團”、“秒殺”活動來帶動門店客流和銷售。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 20 作為深耕生鮮領域的服務商，有贊創始人白鴉認為，社區團購接 下來會非?；?，但這件事要依賴很強的供應鏈能力，制造爆款的 能力，維護群的能力。社區購不一定是寡頭市場，笑到最后的可 能是區域連鎖商家?；ヂ摼W公司燒完錢，培養居民去在微信群中 買東西、到網點自提的習慣，最后活下來的可能就是區域化的

30、連 鎖企業、小區門口的水果店。 【案例】重慶果琳拼團為新店引流 重慶果琳成立于2012年6月，主營水果、堅果、零食、果制品與 特色食品，在重慶有30多家直營門店，主要分布在社區及寫字樓 門口。 2016年，果琳第一家倉儲式門店開業。利用有贊提供的線上拼團 功能，果琳在微信公眾號里做了“1萬份藍莓十人團1元購”活動， 開業期間到店自提。水果店開業現場火爆，所有人在買藍莓時選 購了其他水果。開業3天，果琳銷售額超60萬。 果琳生活小程序截圖 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 21 3.前置倉模式，網上下單

31、，從前置倉送貨到家 所謂前置倉，就是以倉為店，將倉庫建立在社區周邊三公里的范 圍內，商品由騎手從倉庫配送至消費者指定地點。與傳統電商相 比，前置倉模式由于距離消費者更近，它有更快的響應速度和更 高的配送效率。 從商業模型分析，只要商品毛利額大于履單成本，便可以跑通模 式。但目前的問題在于，多數前置倉依然處于靠促銷吸引用戶、 培養消費者習慣階段，這使得其毛利率遠遠低于實體零售店，從 而整體處于虧損狀態。 果琳拼團模式示意圖 進入平臺選擇 網點下單 商家 自提/配送 門店門店 門店 微信群/朋友圈 （拼團、瓜分券等） GUO果 L I N琳 有贊商家管理APP 有贊網點管理APP 有贊微商城用戶

32、2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 22 4. 社區分銷模式（S2B2B2C模式） 所謂S2B2B2C模式，第一個B是指零售門店，第二個B是社區內的 “合伙人”（社區中的近鄰者、意見領袖）。 社區分銷模式是社區團購模式的進化版。根據實體零售數字化轉 型服務商閃電購的分析，社區分銷模式在兼具社區團購的優勢， 能夠給企業帶來更為實際的銷售和毛利的快速增長之外，還有以 下優勢： 人群定位更加精細化 社區內的人群一般分為三種，純家庭式消費(每天在家做飯)，周末 家庭式消費(周末在家做飯)，普通白領或單身消費(不

33、做飯)，針對 不同的群體需求特點都有自己身邊可信的“近鄰者”(以鄰居，朋 友的身份)進行服務。 充分借用市場資源 釋放適當利益給到社區合伙人，可以調動門店全體員工的積極性， 全員參與到為消費者服務的體系中來。 國內幾個前置倉案例代表 名稱前置倉面積輻射半徑SKU數所在區域承諾屢單時間融資情況 每日優鮮100-150平方米3公里1000全國一小時最新4.5億美金 樸樸超市400-500平方米3公里3000福州半小時千萬級 永輝衛星倉300-600平方米3公里數千種福州一小時無 此外，沃爾瑪、錢大媽、杭州聯華等企業都在積極嘗試前置倉。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Sto

34、re Fresh Food Operation Research 23 解決了零售商與消費 者之間的信任問題 解決了零售商與消費 者之間的交互問題 解決了零售企業線上 賣貨難的問題 完善社群的內部運營體系 倒逼企業形成一套支撐社群運營的內部體系，譬如商品的推送要 與商品部門形成協同，顧客投訴要與運營部門實時配合，有關價 值內容更需要與營銷部門緊密協作。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 24 升級方向 成本上漲過快，生鮮人才短缺，加強生鮮直采和半成品加工、門 店精細化運營成為社區生鮮深度挖潛的機會點。

35、 我們針對社區生鮮的租金水平進行了調研。數據顯示，一線城市 的日均租金可達9元每平方米；二線城市這一數字為3.3元；而三 四線城市日均租金為2元每平方米，租金差異較大。 對社區生鮮企業來說，比租金更加沉重的負擔是人力成本。調研 數據顯示，人力成本占到了銷售額8%，與去年相比增加了9%。 為了應對人力成本不斷增長帶來的經營壓力，有一半的社區生鮮 門店采用了合伙人機制。 2018年，國家出臺了關于社會保險費交由稅務部門統一征收的 國稅地稅征管體制改革方案，這一政策或將繼續推高零售企 業的人工成本。 我們針對社區生鮮的供應鏈情況進行了調查。數據顯示，75%的 社區生鮮品牌有自己的物流中心，但是生鮮的

36、加工品、半成品銷 售只占到生鮮銷售的7.15%。這說明中國的生鮮標準化還有很長 的路要走，這是社區生鮮未來的發力點，其中也孕育著巨大的市 場機會。 門店平均租金情況(元/日/平)門店人員工資情況 平均工資：3643元元/月月 自有品牌銷售占比：9.6% 人力成本同比上漲：9% 租金同比上漲：4% 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 25 從一些企業的動作來看，它們已經瞄準了生鮮加工品這條賽道。 永輝推出生鮮B2B項目，彩食鮮2017年的收入已經突破十億元； 中百集團的中央大廚房將其生產的鮮食配送到了江西

37、；由海底撈 食材采購部門獨立出來的蜀海供應鏈公司已經悄悄“拿下”很多 零售企業客戶，比如7-11、超級物種，以及國內其他便利店企業 等。 閃電購指出，生鮮標準化會給零售企業帶來三個好處： n改善門店的形象，提高消費者對于品牌的認知； n減少門店購買時因商品挑選而產生的損耗，提升經營的毛利； n倒逼供應鏈升級，提高供應鏈的效率，降低損耗和加價率。 生鮮標準化的本質是將非標類的商品數字化，這也是社區生鮮線 上業務基礎的搭建。 在本次調研中，我們一共統計了社區生鮮經營的六大難題，分別 是：競爭過于激烈、資金短缺、盈利模式不清晰、網點獲取難題、 供應鏈瓶頸以及人才短缺。在上述難題中，最能引起業界共鳴，

38、 并且得票率最高的是人才瓶頸。 是否擁有自己的配送中心生鮮損耗率 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 26 除了在供應鏈層面深耕之外，門店精細化運營也是社區生鮮挖掘 潛力的一大方向，特別是借助新技術實施動態管理。 【案例】物美如何玩轉“電子價簽” 物美集團是我國最大、發展最早的現代流通企業之一。2018年5 月10日，中國連鎖經營協會發布了2017年中國連鎖百強榜單， 其中物美集團以474.5億元的年銷售額和978家門店位居第11位。 據了解，物美2018年的銷售額將超過500億元，門店突破1000家，

39、 電子會員的占比達到70%。 物美的數字化改造已經穿插于供應鏈、選品、運營、用戶等各個 環節，聚焦在全場景覆蓋、全鏈條聯通、線上線下一體化、打造 數字化平臺這四個方面。 物美社區生鮮店的增速很快，未來將重點布局，明年目標新增門 店260家，其中有160家就是小業態和社區生鮮。在門店數字化這 一方面，物美是全國首家大規模上線電子價簽的零售企業，現已 在全國范圍內230家多門店，上線超400萬片電子價簽。 競爭過于激烈 7家 資金短缺 8家 盈利模式不清晰 9家 供應鏈瓶頸 16家 網點獲取難題 11家 人才短缺 24家 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fres

40、h Food Operation Research 27 1、信息同步：電子價簽顯示商品相關的多種信息，包括價格、產 地、庫存等信息，加載二維碼豐富更多體驗場景。 電子價簽系統打通ERP系統，顯示商品庫存，店員每日定點 檢查商品庫存，進行補貨。 價簽顯示最后一次信息更新時間，方便門店員工對促銷商品 進行檢核。 2、限時促銷：不定期、不定品、不定時段、可連續執行的促銷活 動形式，電子價簽在活動前快速完成商品變價，大大節省了門店 人工成本。操作方便，使得促銷檔期的連續性增強，參活商品數 量增加，靈活性更強。 3、便捷購物：消費者使用app掃描價簽上的二維碼，可以進行自 助購物；缺貨商品使用app線

41、上下單配送到家。掃碼還可以獲取 商品位置指引及查看更多商品信息。 4、陳列管理：上線陳列系統，結合價簽對商品進行定位，加強總 部對門店的陳列管理，同時更方便查找商品。 5、智慧營銷：電子價簽可作為多樣化營銷的入口，后臺精準推送 且策略即時可調，前端展示面大，消費者使用app掃碼領券，使 用方便快捷。 漢朔（Hanshow）電子價簽助力物美實現全方位的門店數字化 信息同步限時促銷便捷購物陳列管理智慧營銷 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 28 他山之石 中國零售企業的對外學習之路主要有兩條路線，一是學歐

42、美；二 是學日本：學習歐美的門店設計、折扣店模式、超市+餐飲化模 式；學習日本的精細化運營、生鮮經營以及小時工管理。 日本是中國零售業對標的最優對象。中國和日本面臨相似的人口 結構變化，如人口老齡化、家庭小型化、女性勞動參與率提高等。 我們以日本為鑒，希望對國內社區生鮮業態的發展有所啟示。 綜合超市在日本經濟高速成長的1960年代迅速發展，通過低價、 多品類、一站式購物和連鎖化運營等手法不斷擴大規模，引領了 “第一次流通革新”。然而，在1973年日本經濟進入低成長期后， 綜合超市發展開始放緩，其根本問題是由于綜合式的商品結構無 法滿足消費者、尤其年輕人的高端化、多元化、專業化的消費需 求所導致

43、。相反食品超市更好地應對了消費者的這一需求，1970 年代以后迅速發展。尤其在1991年，食品超市的銷售總額首次超 過綜合超市。到2007年，食品超市的行業規模達到177,063億日 元，而綜合超市則縮小到了74,467億日元。 日本生鮮超市小型化、社區化的趨勢最早或將追溯到成立于 2001 年、主營生鮮和加工食品的百元廉價店 “SHOP 99”。 2008年羅森對其收購，2016年更名為“LAWSON STORE 100”。 2005年，永旺在橫濱市開出“MY BASKET”門店，主營食品生 鮮。此后，丸悅、 稻毛屋、東急等食品超市紛紛跟進，推出200 平方米以下的小型社區生鮮店。2017年

44、11月，一直在郊區開店的 八百幸也在東京首次開出都市小型店。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 29 集團：京王 小型超市名稱：STORE EXPRESS 首店：2011-11 丨東京丨調步 面積：190 品項數：3500 集團：稻毛屋 小型超市名稱：ESBI 首店：2012-03 丨東京丨立川 面積：165 品項數：3500 集團：Uny 小型超市名稱：Mini Piago 首店：2012-05 丨東京丨池袋 面積：165 品項數：3000 集團：東急 小型超市名稱：MSTORE FOOD STAT

45、ION 首店：2014-04 丨東京丨品川 面積：187 品項數：3300 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 30 我們重點介紹一個日本社區生鮮店品牌： 永旺MY BASKET 在日本的小型生鮮超市中，已成規模并盈利的是永旺旗下的MY BASKET。截至到2017年底，MY BASKET已開出722家門店，其 中東京467家、神奈川縣219家、北海道36家。按每店年均2億日 元的銷售估算，MY BASKET的銷售規模在1500億日元左右。 MY BASKET的開店策略有以下幾個特點： 集團：永旺 小型

46、超市名稱：MY BASKET 首店：2005-12 丨神奈川丨橫濱 面積：150 品項數：3000 集團：丸悅 小型超市名稱：PETIT 首店：2000-06 丨東京丨日本橋 面積：165 品項數：3000 選址大多在車站附近、商店街、住宅區、公寓一樓等，特別是便利店、 藥妝店、蔬果店、音像店等退租后的空置物業，租金成本較低； 01.低成本物業 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 31 MY BASKET經營的品項數在2000-3000個左右。雖然只有標準食 品超市的1/4到1/5，但集中了高復購率和家

47、庭消費占比大的商品。 并且，通過母公司永旺的POS數據分析，精選每個品類的“NO.1的 品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，基本可以滿 足消費者對生鮮的日常所需。 由于自有品牌的價格低，但毛利高，TOP VALU在品項數占比40%， 銷售額占比50%，門店整體銷售占比也在30%左右。 本章節部分內容引用自流通革新 商圈半徑300-500米，半徑300米以內有1500-2000戶家庭，門店之 間距離600米以上即可開店。MY BASKET推算：如果500米商圈有 2000戶家庭，能占到其15%的份額，門店基本就可盈利； 02.小商圈策略 比如東京都大田區有71.6萬的人口，面積

48、約59.5平方公里，而MY BASKET在大田區已開有66家門店，這樣算來，平均1.1萬人、0.9平方 公里就有一家店。 03.集中開店 低成本物業、小商圈、集中并快速開店，可以說是MY BASKET在 低價較高的城市市場得以生存的前提。 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 32 首經貿大學教授陳立平 社區生鮮超市未來五大趨勢 未來五年，隨著我國老齡少子化以及小家庭化的快速發展，消費者不僅追求生鮮食 品購買的便利化，更關注食品的安全和健康。因此生鮮超市的未來營銷方向主要圍 繞以下五個方面進行轉化，即從目

49、前的購物便利化向促進健康飲食的方向轉化；從 簡單的銷售商品向消費者提供健康的生活解決提案轉化；從以價格競爭為中心向體 驗營銷、情感營銷轉化； 從目前向供應商“集貨”向商品開發和構筑供應鏈轉化； 從向市場“集客”向建立顧客關系轉化。 好鄰居便利店總經理陶冶 社區生鮮應成為“生鮮型便利店” 生鮮的社區化，其實是生鮮的便利化。在電商的輔助下，生鮮社區店會迎來高速發 展。但是這個生鮮社區店，不應該是個體小菜店的連鎖化，這個模型非常難以規范 化和規模發展。更不應該是大賣場生鮮區的小型化和精縮版，社區有限的客流很難 支持，客群也不對。而應該是“生鮮型便利店”，提供面向年輕家庭的社區便利服 務購物組合。 這個階段，顧客的全面遷移和成熟還在進行中，市場并沒有完全成熟。所以一方面 可以開始布局啟動，另一方面則要慎重控制速度，否則會陷入大額虧損的局面。從 經營上來說，社區生鮮的特點是客流小，所以與大家習慣的基于大賣場的客流的運 營上有很大的區別。 訪談者語錄 2018社區生鮮調研報告 2018 Community Store Fresh Food Operation Research 33 超市發董事長李燕川 沒有新鮮，就沒有生意 社區生鮮首先要解決定位問題。做社區是做老百姓