北京中建協認證中心：中國建筑行業企業數字化轉型路徑分析研究報告2021（75頁）.pdf

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1、2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告序序言言十九屆五中全會審議通過的中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二三五年遠景目標的建議中提出：要加快數字化發展，推進數字產業化和產業數字化，推動數字經濟和實體經濟深度融合。今年 2 月，國務院國資委正式印發關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知，系統明確國有企業數字化轉型的基礎、方向、重點和舉措，加快改造提升傳統動能、培育發展新動能。建筑業作為國民經濟的支柱產業，近年來數字化步伐正在加速，建筑企業的數字化轉型正當其時。數字化轉型是一項系統工程，涉及到戰略、文化、人才、基礎設施、業務能力、管理體系等各個方面。本報告結合數字化轉型

2、的基本理論與建筑企業數字化現狀，提出建筑企業數字化轉型路徑，為建筑企業數字化轉型的落地與實施提供借鑒。本報告由北京中建協認證中心有限公司編制，北京中建協認證中心有限公司持續關注客戶數字化轉型需求，為客戶提供數字化轉型有關的咨詢服務。由于時間緊張，水平有限，本報告有不妥之處在所難免，懇請廣大讀者批評指正。報告編寫組2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告目錄目錄第一章工業 4.0 視角下建筑企業的數字化轉型.1一、引言.1二、工業 4.0 視角下的數字化轉型.1三、工業 4.0 時代部分企業數字化轉型的發展現狀.2第二章數字化轉型評價方法綜述.8一、引言.8二、成熟度模型.8三、數字化成熟

3、度.9四、數字化成熟度模型的相關研究.9第三章建筑企業數字化轉型內容框架綜述.17一、引言.17二、麥肯錫建筑企業數字化轉型五步關鍵實踐.17三、德勤數字化轉型演進路線與框架.19四、全球工業理事會 Global Industry Council,GIC 建筑企業數字化轉型五條關鍵原則.20五、中信聯標準化技術委員會數字化轉型整體框架.21六、電子技術標準化研究院數字化轉型體系框架.22七、工信部-賽迪智庫企業數字化轉型“六化”框架.22八、本章小結.23第四章建筑企業數字化轉型愿景與戰略.25一、引言.25二、麥肯錫數字化轉型愿景與戰略體系.25三、凱捷 Capgemini consulti

4、ng 數字化轉型愿景戰略體系.26四、國務院發展中心&戴爾傳統企業數字化轉型戰略體系.27五、德勤智能化轉型 1+N 戰略體系.28六、本章小結.29第五章建筑企業數字化企業文化.31一、引言.31二、數字企業文化的內涵及重要性.31三、數字企業文化的屬性及構成.322021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告四、本章小結.36第六章數字化人才能力建設.40一、引言.40二、企業人才能力需求.41三、本章小結.47第七章新型數字基礎設施建設.49一、引言.49二、新型數字基礎設施內容.49三、數據中臺.50四、人工智能.52五、結語.55第八章建筑企業數字化轉型業務能力建設.57一、引言.5

5、7二、順應數字化的工程項目管理能力.57三、數字技術助力管理能力提升.60四、本章小結.63第九章基于 ISO 19650 的數字化管理體系.64一、引言.64二、企業交付階段 BIM 管理體系建立要點.65三、本章小結.682021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告1/69第一章第一章工業工業 4.0 視角下建筑企業的數字化轉型視角下建筑企業的數字化轉型摘要摘要：在工業 4.0 背景下，建筑業作為現代化產業的重要構成內容，其傳統的發展方式難以為繼。雖然工業 4.0 已為建筑業帶來巨大轉變，但傳統建筑企業的數字化轉型依然處于探索期。針對建筑企業智能升級面臨的問題，可借鑒其他行業數字發展的轉

6、型路徑，利用物聯網、人工智能等新技術融合數據和業務流程，同時圍繞企業發展策略重塑業務生態與框架，積極推進企業數字化轉型，最終實現跨越式發展。一一、引言引言在提高企業競爭力和成功發展的關鍵因素中，越來越多地提到數字化轉型(digital transformation)，數字化轉型深刻地顛覆著各類企業和現有經濟體。工業 4.0時代，通過電子方式進行的業務數量已經大幅增加1 3，各類企業將其戰略和信息系統轉變為數字化以改善業務運營方式。數字化轉型是對技術和商業模式的重新調整或投資，以更有效地在客戶體驗生命周期的每個節點吸引數字消費者4。此外，數字化還可以幫助組織提高效率和生產力，保持競爭力，實現有意

7、義的增長和可持續發展。信息通信技術的發展和傳播總是很大程度地影響著社會經濟關系2。最初，一些企業或組織只是簡單地認為信息和數字技術可以簡化一些業務流程。然而隨著數字和創新技術進入日常生活越深，對市場關系的主體和客體的影響就越大。但如何設定數字化轉型總體規劃，怎樣將數字化理論付諸實踐，數字化轉型具體的落地方案和實施路徑是什么，很多企業在數字化之路上依然在不斷探索。二二、工業工業 4.04.0 視角下的數字化轉型視角下的數字化轉型回顧工業革命的發展歷程，理解其發展史有助于加深對數字化本質的洞見理解。從圖 1.1 中可以看出，工業革命四個階段的發展是一個相對復雜的概念進化，工業4.0 涉及大量生產設

8、備的技術進步，包括物聯網、云計算、大數據、人工智能等領域。工業 4.0 的概念來源于德國政府 2011 年推進制造業數字化的高科技戰略項目，這一倡議代表了制造業及工業的發展。工業 4.0 是物質世界與智能數字之間無縫自動連接2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告2/69的系統，能夠感知、指導和控制物理世界16。圖 1.1工業革命 1.0 到 4.0 的進程25從 18 世紀起，社會經濟歷經的四次工業革命都伴隨著新技術的誕生。機械、電器、信息、數字四個關鍵字高度概括了工業 1.0 至 4.0 時代的進化歷程，與前三次工業革命相比，工業 4.0 世界是涵蓋了計算和物理網絡的多維復雜系統。與

9、傳統的嵌入式系統（traditional embedded systems），即獨立設備的系統不同，工業 4.0 的信息系統的重點是將多個設備聯網15，萬物互聯時代正在為許多跨學科的研究經濟學、社會學、計算機科學、工程學團隊在未來幾年將發展的技術提供一個總體概念?！皵底只敝傅氖鞘褂脭祿图夹g來自動化和優化流程，數字轉型的目的是通過使用數據、技術和來創造新的商業機會20。工業 4.0 時代，數字化制造發揮著至關重要的作用，數字化制造技術是推動這一行業發展的關鍵因素。在這些技術中，先進的數字解決方案扮演著至關重要的角色，它們由一系列協同工作的工業智能設備，以集成智能傳感器和標準化接口為特征的模塊

10、化制造系統組成。這些進步正在改變全球范圍內產品的設計、生產和服務方式17 18。三三、工業工業 4.04.0 時代部分企業數字化轉型的發展現狀時代部分企業數字化轉型的發展現狀（一一）服務快銷行業服務快銷行業服裝時尚企業采用了數字技術改善紡織、服裝、鞋子、配飾以及其他生產業務2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告3/69流程，重點是投入使用了“智能工廠”，進行激光切割，數字打印，生產 3D 配件。利用數字技術如射頻識別(RFID，Radio Frequency Identification)對整個價值鏈(從供應商到零售)對產品進行生產和跟蹤9。（二二）醫療衛生行業醫療衛生行業以美國醫療保

11、健提供商 KP（Kaiser Permanent）為例，在數字化轉型過程中，KP 實現了“中心-邊緣”業務模型，“中心”代表公司(供應鏈、業務系統、技術)，“邊緣”代表以數字方式連接到中心的客戶、社區和生態系統。在數字化業務中，KP 實施并使用了 Health Connect 系統，該系統實現了以下功能：提供數字版本的醫療文檔(供醫護人員和患者使用)、員工和患者之間的電子通信、檢查實驗室結果、處方管理、遠程醫療以及基于現有數據的醫療決策19。（三三）能源行業能源行業數字化轉型被視為有效應對石油天然氣價格波動和降低生產成本的輔助手段22。Kutnjak 等人23對加拿大石油公司 Encana 的

12、數字化轉型進行了分析。Encana 對信息技術的投資實際上是對數字技術、設備和一些復雜流程(勘探、天然氣開采、生產、運輸、倉儲、分銷和營銷)的投資，組建勘探開發等不同專業技術平臺并完成各個領域內的數字一體化研發。斯倫貝謝公司為了以合適的方式存儲、組織、訪問地下數據（subsurface data），使其適應高度自動化工作流程的運行需求，與谷歌、IBM 等數字化專業企業密切合作，強調專業性、靈活性、迅速構建油氣數據平臺，最大程度激發數字化活力24。（四四）建筑業智能升級面臨的挑戰建筑業智能升級面臨的挑戰工業 4.0 時代互聯網和數字技術的快速發展和應用，極大地改變了商業流程，導致全球產業價值鏈的

13、顛覆性數字化轉型。數字化的一個重要結果是把有形資產變成了無形的資產。本世紀前期，建筑信息模型(BIM)軟件開始取代計 CAD。BIM 成為針對建筑產品的結構化信息交換的第一個商業解決方案，在建筑或其他工程領域，直線或曲線作為行業中信息的基本信息單元，如今被可由計算機解釋的數字對象取代。隨著信息通信技術的發展，結構化信息得到計算機技術的支持并2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告4/69正在成為建筑和施工慣例的一部分。隨著被稱為“顛覆性技術”(disruptive technology)的信息通信新技術在世界范圍內的影響，建筑業和其他所有行業一樣，正面臨著范式的轉變（paradigm s

14、hift）14。然而，Ezeokoli10指出，建筑產業在數字成熟度方面排名最低，也就是說，建筑業在使用信息通信技術方面落后于其他行業。盡管從業者意識到數字技術正在并將最終改變建筑行業的環境，但與其他行業相比，建筑業實施并應用新技術的速度依然落后，導致效率的提高微乎其微。以美國為例，過去40 年內，建筑業的勞動生產率實際呈下降趨勢，出現了生產力不足、研發和培訓投資低等問題5。此外，很多客戶對其整體表現不滿意，這歸因于項目交付的分散性、流程的勞動密集性（labour intensive nature of the process）以及行業實施新技術所面臨的困難67。Philip 和 Thomps

15、on8強調，建筑業的未來面臨高度復雜性、氣候變化的不確定性和創新的顛覆性，同時，業主需求的變化和更復雜的設施需要更超前設計和施工方法。圖 1.2 中，Oesterreich21等人總結了建筑業數字化轉型的過程中可能面臨的問題與挑戰。挑戰視角挑戰視角PESTL對于是否采用數字化的猶豫性過高的實施成本組織及過程變化技能提升的必要知識管理驗收缺乏標準和參考體系結構對計算機設備的高要求數據安全與保護改進現有通信網絡法規遵從性法律合規的不確定性注：政治經濟S社會T技術E環境L法律圖 1.2 PESTEL 框架下，數字化轉型對建筑業的挑戰21（五五）新生態新生態、新業務新業務、新技術助力建筑業數字化轉型新

16、技術助力建筑業數字化轉型數字化轉型是一個相對寬泛的概念，工業 4.0 浪潮下，為了盡快地從傳統工業向數字化企業轉型，需要相應的框架和結構，這需要新生態模式的構建、業務模型進一步的開發和新技能技術的獲取。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告5/69構建新生態方面構建新生態方面，建筑行業具有高度的跨學科和互動性。在數字經濟形成的條件下，組織的轉型必須提高其市場競爭力13。將數字平臺整合到現有生態系統中，使所有參與者之間有可能進行有價值的信息交流。新的生態需要有新的戰略思維與之匹配，不同行業交叉的邊界地帶可能出現創新，這是因為不同思維的融合會為創新賦能，在新生態和新愿景下，確立合理的價值主

17、張，順應變革浪潮與轉型力量。業務框架層面業務框架層面，數字戰略的終極力量在于其范圍和目標，所以，企業應針對如何實現轉型制定符合企業自身情況的數字戰略。沒有企業能在數字化的開始就以完美的狀態進入市場，反之，他們以基本的配置為前提，再逐漸加強對業務框架的完善與深度開發。在全面轉型成為數字驅動企業時，建筑業企業需要通過數字化的眼光在在架構和流程方面進行徹底重塑。數字轉型意味著適應數字技術的影響，并將其整合到組織的外部接口和正在進行的內部流程中。1112強化新技術基礎方面強化新技術基礎方面，顯然，數字化變革主要以信息技術變革為導向。工業 4.0通過顛覆式技術革新已逐步改變傳統行業生產運行及產品方式。熟

18、悉前沿數字化技術的發展動向，強化數字化新技術方法論及實踐，是數字化轉型企業必備的技術能力。長久地使用重復的信息技術系統容易形成路徑依賴，習慣性選擇熟悉的業務開發模式，而數字轉型基于數據創新，是根據新技術手段實行整體的業務目標，企業應該搭建符合企業轉型的合理數據中臺框架，盡可能快速地實現轉型。（六六）本章小結本章小結數字化企業戰略是數字化轉型的基石，數字化轉型必須以合理性價格提供所需的或更好的建筑產品服務。建筑領域正處于創新和大規模數字化轉型的階段。數字變革不僅會縮短投資建設項目生命周期、顯著提高經濟效益，還會使組織更廣泛地評估其在市場中的競爭力和地位。數字化系統使公司管理人員能夠更深刻地理解生

19、產過程及其經濟效益、市場區域特征和客戶需求。與數字原生行業相比，建筑業及一些傳統工業數字化起步較晚，轉型難度與前行阻力較大，可以參考其他行業數字化轉型經驗并結合自身行業情況，找到屬于建筑業的轉型路徑。為了更好地推進數字化轉型，首先應該構建全新的數字化生態，確立與企業轉型相適應的價值主張。其次，要圍繞建筑業升級轉型的發展策略梳理現有業務框架，結合數字化戰略重塑業務模式。最后，通過新技術的應用，將虛擬與現實多維度結合，通過信息技術持續地迭代，賦能建筑業更快地完成數字化轉型。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告6/69本章本章參考文獻參考文獻1 李長江.關于數字經濟內涵的初步探討J.電子政

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34、t:Industry 4.0 with the Professionals-b.telligent()2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告8/69第二章第二章數字化轉型評價方法綜述數字化轉型評價方法綜述摘要摘要：企業數字化轉型的重要性與日俱增，為了更好的知道企業數字化轉型的發展方向，明晰在行業中的數字化能力水平，評估企業數字化轉型的績效，對數字化能力評價是必不可少的過程。成熟度是對能力量化評價的一種主要方法。本章介紹了當前主流的數字化成熟度模型。作為參考，幫助建筑企業深入了解轉型中數字業務的實施程度，從而豐富企業有關數字化轉型的知識體系和績效考核體系，從而促進數字化轉型有關工作的落地

35、與實施。一一、引言引言數字化轉型是一個復雜的過程，伴隨著不同領域的顛覆性變化，實施過程從局部到整體，在智能升級的探索中持續迭代及優化。在這種動態變化下，轉型的成功與否其實不易界定，但數字化是從零起步不斷發展的過程，蘊含著自身的成長周期，而數字化轉型能力的評估或評價，可以幫助企業分析當下數字化轉型處于何種程度，存在何種問題及不足，為企業的下一步動向提供思路與指導5。同時，有助于幫助企業開展對數字化轉型工作的績效考核，將數字化轉型納入企業的管理行為中。那么，如何評價建筑企業的數字化轉型程度或能力呢？成熟度模型是能力評價最常用的方法之一，通過成熟度模型，可將評價結果進行量化，使企業清晰知道再該項能力

36、中所處的狀態，以及后續的改進框架。成熟度模型也被應用于企業數字化能力的評價中本章介紹了國內外基于成熟度模型的數字化能力評價方法的發展狀況，為建筑企業數字化能力評價方法的構建提供借鑒依據。二二、成熟度模型成熟度模型“成熟度”指的是一種完善或準備就緒的狀態，是系統開發進程的結果。成熟的系統(企業或組織)會隨著時間的推移不斷提高自身能力以達到某些理想的狀態，成熟度模型可以幫助企業管理者平衡不同的戰略目標、降低成本、縮短產品上市的時間以保持競爭優勢417。為了更好地評估企業的數字化轉型程度，需要引入成熟度模型的概念。1987 年，2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告9/69卡內基梅隆大學開發

37、了能力成熟度模型(CMM，Capability Maturity Model)，這也是最早被開發的成熟度模型之一。圖 2.1 展示了 CMM 模型的五個階段。隨著時代的發展，CMM 模型的實用性和可操作性越來越強，其他領域如 IT 管理、知識管理、流程管理等也提出了符合自身業務的成熟度模型1516。成熟度模型是確定組織某些領域優勢和劣勢的既定方法,用于確定實際組織設計與預期設計之間的差異,因此成熟度模型意味著在實現期望目標方面的進化進程18。圖 2.1 CMM 模型的五個階段available online at:https:/ 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告10/69各類成熟度模型來概

38、念化和評估組織中的數字化成熟度，以下就國內外研究現狀展開說明。（一一）國內制造企業評價模型國內制造企業評價模型蔡敏等人1在研究中構建了針對制造企業數字化工廠的評估體系，該體系從工程技術、管理技術和支撐技術的應用三大維度評估制造企業數字化建設水平，并將數字化工廠實施階段分為初級、中級和高級三個等級。文中建立了一套面向制造企業的數字化工廠評估指標體系，涵蓋 3 項一級指標、8 項二級指標和 39 項三級指標，結合定量分析和定性分析確定指標權重及分值，采用百分制將制造企業數字化建設劃分為 3 個階段:0 40 分（初級階段），41 80 分（中級階段），81 100 分（高級階段）。以某制造企業為例

39、，進行實例應用，驗證該評估指標體系和方法的有效性與科學性。（二二）國內服務型企業成熟度模型國內服務型企業成熟度模型崔森2認為企業對信息通信技術的投入程度是數字化轉型的動力，文中提出了服務型企業數字化轉型影響因素的概念模型，將數字化轉型不同階段分為初始期、基礎設施變革期、業務流程數字化轉型期和戰略變革期，文章對不同階段的側重影響因素進行了詳細論述，概括出 14 個較為普遍的影響企業數字化轉型的因素，并通過問卷調研、主成分分析，提取出 5 類最為重要的影響因素，分別為數字化技術因素、組織內部環境、組織結構、宏觀行業環境和微觀行業環境因素。（三三）工業工業 4.04.0 成熟度模型成熟度模型德國機械

40、與工程協會（VDMA，Verband Deutscher Maschinen-undAnlagenbau）提出了工業 4.0 準備度模型（Industrie 4.0 Readiness），該模型將企業或組織分為起步者、學習者和領導者三種階段，從數據驅動、智能產品等在內的六大維度評估企業的工業 4.0 準備度。同時，VDMA 向社會提供在線自測平臺以檢驗自身企業的 4.0準備度13。Andreas 等人構建了一個用于衡量制造企業工業 4.0 成熟度的模型，該模型將運營、技術等作為基礎測評要素，同時將企業領導力、企業文化等相關因素也納入評估，通過在企業中搜集問卷數據并分析數據，為企業了解自身工業

41、4.0 成熟度2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告11/69現狀提供幫助14。Anna 等人提出了一種用于評估制造企業數字化成熟度的模型，該模型將制造業數字化的關鍵流程分為生產管理、質量管理等在內的五個領域，并將數字化成熟度等級設定為初始級、可管理級、已定義級、集成和可互操作級以及以數字為導向級19。（四四）MIT&MIT&凱捷成熟度矩陣凱捷成熟度矩陣（DMMDMM，DigitalDigital MaturityMaturity MatrixMatrix）及協同模型及協同模型麻省理工學院（MIT）數字業務中心和凱捷咨詢公司在數字化成熟度矩陣中將數字化成熟度分為四個階段，模型將數字技術

42、與領導力視為轉型成熟度的關鍵評判標準6。見圖 2.2，左下角階段為起步者(Beginners)，即依然在使用傳統數字功能（如ERP、郵件等）的企業。左上角階段為遞進者(Fashionistas)，即對數字化有一定了解，但對海量數據如何創造價值沒有相對明確的愿景的企業。右下角階段為保守者(conservatives)，即理解數字化愿景的重要性，但對新技術趨勢持有懷疑態度的企業。右上角階段是數字化精英(Digirati)，即真正了解數字化轉型價值的企業，他們在企業內發展了數字文化，積極預見進一步變化并明智地實施這些變化。圖 2 展示了在MIT&凱捷成熟度矩陣下，以數字技術和管理水平為標準，企業的不

43、同數字化成熟度階段。同時，MI&T 凱捷在報告中提出了數字化轉型的協同模型的概念，見圖 2.3，模型展現了在企業內部各相關方協同推動數字化轉型的重要性，缺乏有效數字化協同的企業無法從其數字化轉型計劃中獲得預期的效益。圖 2.3 MIT&凱捷成熟度模型6圖 3.3 MIT&凱捷數字轉型協同模型62021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告12/69（五五）德勤數字化成熟度模型德勤數字化成熟度模型（DMMDMM，DigitalDigital MaturityMaturity ModelModel）德勤數字成熟度模型10從五個關鍵維度評估數字能力：客戶、戰略、技術、運營、組織 結構 和文化(Cus

44、tomer,Strategy,Technology,Operations,Organisation&Culture)。五個主要維度細分為 28 個子維度，這些子維度又細分為 179 個衡量數字成熟度的指標。見圖 2.4，DMM 可以幫助企業確定當下痛點，將目光放在要轉型的關鍵領域，DMM 也可以作為轉型過程中的參考指南和工具。圖 2.4 德勤數字化成熟度模型10（六六）華為開放數字化成熟度模型華為開放數字化成熟度模型（ODMMODMM，OpenOpen DigitalDigital MaturityMaturity ModelModel）華為在衡量企業數字化成熟度方面，提出了 ODMM 模型，

45、該模型把數字化分成了戰略、客戶，技術等六大評估維度。ODMM 根據不同評估維度設置了問題，每個問題存在四個選項，第一個選項得分最低，最后一個選項得分最高，用戶根據選項回答后會得到 ODMM 評分，見圖 2.5，紅點代表業界標準水平，通過該模型下設置的問卷，企業可以了解自身數字化轉型的成熟度11。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告13/69圖 2.5 ODMM 模型下企業數字化成熟度評價結果示例11（七七）信通院企業信通院企業 ITIT 數字化能力和運營效果成熟度模型數字化能力和運營效果成熟度模型（IOMMIOMM，EnterpriseEnterprise DigitalDigita

46、lInfrastructureInfrastructure OperationOperation MaturityMaturity ModuleModule）圖 2.6 展示了 IOMM 信息技術數字化全景圖，IOMM 用于數字化轉型成熟度評估，幫助企業定位自身數字化水平，明確轉型動向。IOMM 依托“6+6”模型，即六大能力為轉型目標、六大價值為效果驗證幫助轉型者規劃發展方向。該模型包含近 400條能力指標，用于對標目前企業數字化發展現狀，并對下一步發展路徑提供指導12。圖 2.6IOMM 信息技術數字化全景圖122021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告14/69（八八）本章小結本章小

47、結本章介紹了數字化成熟度評估體系，包括有關概念及不同類型的成熟度模型，數字化轉型本身可以被視為一個持續的過程，以適應信息技術時代顯著變化的環境，以滿足客戶、員工和合作伙伴的數字化期望20。正因為這種持續迭代和動態性，對數字化轉型的成長周期進行成熟度評估十分必要。在不同維度的經濟效益上，數字成熟度水平較高的公司均超過了同行業競爭對手9。數字化轉型成熟度評價可以幫助管理層及員工為他們的轉型活動制定清晰的路線圖，以提升數字化轉型水平，系統地評估數字轉型的總體狀態和成熟度有助于企業厘清發展動向、平衡戰略目標以保持在市場中的競爭力。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告15/69本章本章參考文獻

48、參考文獻1蔡敏,汪挺,商滔.面向制造企業的數字化工廠評估J.科技管理研2 崔森.服務型企業數字化轉型的影響因素研究D.長春工業大學,2015.3 Chanias,S.and Hess,T.2016.How digital are we?Maturity models for assessment ofa companys status in digital transformation.LMU Munich Management Report 2/2016.Munich_ Munich School of Management4 Canetta,L.,Barni,A.and Montini,E

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55、010).Systematization of maturity model extensions.InR.Winter,J.L.Zhao,&S.Aier(Eds.),Global perspectives on design science research(pp.522525).Heidelberg:Springer19 De Carolis A,Macchi M,Negri E,et al.A maturity model for assessing the digitalreadiness of manufacturing companiesC/IFIP International C

56、onference on Advances inProduction Management Systems.Springer,Cham,2017:13-20.20 Berghaus,S.and Back,A.2016.Stages in Digital Business Transformation:Resultsof an Empirical Maturity Study.In:Tenth Mediterranean Conference on InformationSystems(MCIS)Proceedings.Paphos,Cyprus,September 2016.St.Gallen

57、:University ofSt.Gallen2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告17/69第三章第三章建筑企業數字化轉型內容框架綜述建筑企業數字化轉型內容框架綜述摘要摘要：建筑領域數字化轉型正當時。建筑企業要開展數字化轉型，就需要有明確的落腳點，明確數字化轉型所涉及的范圍，工作內容有哪些，以及工作的實施路徑。因此，數字化轉型從遠景到落地，制訂符合企業發展情況的數字化轉型內容框架尤為重要，轉型框架可以支持業務策略并為企業提供轉型路線圖，使組織能夠在快速變化的市場中適應發展趨勢。數字化轉型的內容框架如何制定呢？本章介紹了當前不同企業及咨詢機構的轉型內容框架及實施路徑，為建筑企業了解轉型

58、框架的構建及體系模式提供參考，并為建筑數字化轉型具體工作的開展與實施提供借鑒。一一、引言引言數字化轉型框架是一種參考工具，對企業所有部門進行業務指導。當按照框架正確地執行業務時，企業可以確保過渡期階段沒有業務領域被忽視?？蚣艿哪繕耸窃谶\營中創造一種秩序感，其體系應被分階段劃分成有邏輯的、連貫的步驟。在變革的每個階段依據框架，組織應確保目前在做什么以及為何這樣做。許多專家學者在研究中提出了不同類型的轉型框架，但由于千企千面，沒有一個框架可以適用于所有行業或企業，企業必須根據實際生產和業務模式制定符合自身情況的數字化轉型框架。以下就不同企業或咨詢機構構建的數字化轉型框架展開介紹：二二、麥肯錫建筑企

59、業數字化轉型五步關鍵實踐麥肯錫建筑企業數字化轉型五步關鍵實踐麥肯錫在2019 年建筑業數字化轉型解碼(Decoding digital transformation inconstruction)一文中1，將建筑企業轉型的重點歸為五步實踐，內容包括：1 1.專注企業痛點而不是單純地裝載專注企業痛點而不是單純地裝載 ITIT 解決方案解決方案把改進軟件系統作為目標，單純地裝載 IT 技術，但卻未弄清這些工具如何改善施工前就開展應用，對建筑企業來說并不明智。在采用數字技術時，首先要識別能2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告18/69夠改善施工性能的行動，然后定義能夠實現這種行動的數字用例

60、，從而促使數字技術發揮最大積極作用。2 2.實現促進協作的數字用例實現促進協作的數字用例本條實踐體現協同溝通的重要性。項目經常需要從工程、采購或其他職能部門獲取信息，并將所有信息整合到一個可管理的項目管理框架中（比如時間表、具體管理計劃，成本預測估算等），深入研究企業內項目是如何交互、數據是如何共享的。數據被怎樣編輯數據的流向對流向的數據實施了何種操作等，確保用例涉及不同職能的部門。3 3.業務團隊的技能轉型和重構業務團隊的技能轉型和重構建筑項目的真正價值是由工程實現的，真正的創新方法和價值的階段性變化由工程驅動。數字經濟時代要獲得收益，建筑企業的工程團隊需要站在信息通信技術的前沿，工程團隊需

61、要從傳統的業務模式中剝離并持續走進現實世界，不斷學習、應用并完善新的技術。4 4.調整項目基線以獲取價值調整項目基線以獲取價值為了實現數字用例帶來的全部收益，管理人員必須調整基線以消除非生產時間，并創造價值。企業應密切監控每個用例在試點項目中測試的效果，以了解如何在不影響后續項目的情況下調整基線。這說明智能執行與現實之間的平衡需要不斷地相互抵消。5 5.互聯項目以釋放對整個企業的影響互聯項目以釋放對整個企業的影響與交付合作伙伴緊密聯系，整合來自多個項目和業務部門的成本和進度數據，以提高未來投標的準確性，從而提高利潤率。項目是由不同參與方組成的廣泛矩陣交付的，獲得企業范圍的資源視圖，以優化資源加

62、載，并在項目需求發生變化時快速響應。為項目級別的設計創建中央存儲庫，以便這些設計可以在未來的項目中重新使用。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告19/69三三、德勤數字化轉型演進路線與框架德勤數字化轉型演進路線與框架德勤與第四范式發布的白皮書 數字化轉型新篇章：通往智能化的“道、法、術”中2，對數字化技術路線進行了描述，見圖 3.1，圖中由中心向外代表時間維度，由A 至 C 代表連接、分析、智能的時間演進路徑。在應用上，智能化技術的引用越來越廣泛。同時，不同的散射區域代表了技術在企業內部應用的六個方向。圖 3.1 德勤數字化技術演進路徑2白皮書里指出，企業可通過構建六大方面（智能化戰

63、略、人才體系、運營、需求、技術、數據）的核心能力，以實現智能升級。這六大方面能力是德勤給出的數字化轉型方法論和能力框架，見圖 3.2，轉型是涵蓋戰略，業務，數字化技術，運營等多方面的系統工程，由圖可以看出，實施數字化轉型戰略需要各部門的高效協同2。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告20/69圖 3.2 德勤企業數字化轉型能力框架2四四、全球工業理事會全球工業理事會（Global Industry Council,GIC)建筑企業數字化轉建筑企業數字化轉型五條關鍵原則型五條關鍵原則GIC 在解鎖工程建設數字化轉型的五大關鍵（Five Keys to Unlocking Digital

64、Transformation in Engineering and Construction）一文中3，提出了工程建設企業數字化轉型的五條關鍵原則，內容包括：1 1.整合數字化生態環境整合數字化生態環境組織應該努力應對由多個系統創建的、復雜的數字生態系統。隨著更多數字系統進入市場、新技術的不斷投入，開放 API 和文件格式已經成為未來軟件戰略的重要組成部分，這避免了使用單點和封閉解決方案的低效率，從而加速企業信息通信技術集成。2 2.合理化和標準化合理化和標準化復雜和非標準的過程必須在項目之間合理化，這有助于提高效率。減少陳舊或冗余系統的能力，專注于高價值系統，以確保效率、降低成本和精簡業務。

65、無論項目的性質如何，確保透明的信息流和良好的數據捕獲結構很重要，確保一致地捕獲元數據使數據更易管理、驗證和部署。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告21/693 3.建立數字化潛力建立數字化潛力（建設數字化人才建設數字化人才）隨著越來越多的數字技術滲透到行業中，組織必須在其團隊中擁有 IT 專家團隊，同時需要廣泛的精通數字技術的員工隊伍。文章提出了細分數字人才（segment digitaltalent）的方法，即了解現有員工的優勢所在，并向不同員工分配不同數字化任務，一些人需要對數字化技術有深度理解，一些人則只需在組織層面推進數字化轉型。同時，企業應通過招聘復合人才和賦權的方法為數

66、字化轉型提供智力支持。4.確保數字化實現確保數字化實現在數字化轉型的實踐路徑中，文化和技術帶來的挑戰可能會滋生員工的擔憂。文章建議公司投入時間和資源，確保高管支持，提供強有力的培訓，創造自主性和靈活性，并跟蹤和衡量關鍵指標。5 5.建設符合數字化的價值觀和投資回報率建設符合數字化的價值觀和投資回報率（ReturnReturn onon InvestmentInvestment，ROI)ROI)在缺乏可證明的投資回報率的情況下，企業很有可能不愿意采用新的系統或技術，文章指出，設置衡量成功的指標非常重要，可以使用結構化和指標驅動的流程來采用創新，通過建立衡量標準來識別和報告每個項目的價值和成功，并

67、跟創新進度，直到其在運營中變得系統化。五五、中信聯標準化技術委員會數字化轉型整體框架中信聯標準化技術委員會數字化轉型整體框架中關村信息技術和實體經濟融合發展聯盟標準化技術委員會（簡稱“中信聯”）研制的數字化轉型總體框架如圖 3.3，框架主要包括數字化轉型的主要視角、過程方法和發展階段、系統闡述數字化轉型的過程聯動機制和要求。中信聯將數字化轉型定義為由初始級向生態級上升的五個發展階段，如圖 3.34。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告22/69圖 3.3 中信聯數字化轉型整體參考框架4六六、電子技術標準化研究院數字化轉型體系框架電子技術標準化研究院數字化轉型體系框架電子技術標準化研究

68、院（電子標準院）在制造業數字化轉型路線圖解讀的第二部分中，構建了以業務、技術、組織、文化為要素的數字化轉型框架體系，見圖 3.4，通過分析制造業數字化轉型領域的已有標準，結合業務、管理、技術等相關維度的發展趨勢，提出了數字化轉型的框架體系5。圖 3.4 電子標準院數字化轉型體系框架5七七、工信部工信部-賽迪智庫企業數字化轉型賽迪智庫企業數字化轉型“六化六化”框架框架賽迪智庫認為，企業數字化轉型是戰略思維、組織架構、業務流程、商業模式等全方位的轉變，既是戰略轉型，又是系統工程，見圖 3.5。其中，設施數字化是指企業充分運用大數據等新型數字技術，使設施具備互聯互通和安全防護的能力，形2021 年建

69、筑企業數字化轉型路徑分析研究報告23/69成數字化轉型的底層支撐。業務數字化是指企業基于數據開放利用，推動基于數據的生產、管理、服務等業務流程的變革創新，形成新的數字業務生態。戰略數字化是指領導層將數字化轉型作為系統工程，在理念統一、目標設定等方面進行統籌規劃，從體制層面保障數字化變革的成功6。圖 3.5 賽迪智庫轉型“六化”框架6八八、本章小結本章小結通過以上框架研究可知，各框架基本都涵蓋數字化技術、數字化商業模式、人才提升、以客戶為中心的產品和服務、組織文化等轉型要素。建筑企業在轉型的路徑探索中，應充分根據實際發展制定符合自身狀況的轉型框架。在明確公司轉型策略的前提下，利用科學的方法論、企

70、業架構體系制定系統性的業務與信息技術戰略規劃，同時通過組織優化對現有施工業務進行創新。持續地改造和升級是建筑企業實現數字化發展的基本規律。在轉型框架的研制中，應將業務、技術、知識等要素融入改革框架，數字時代建筑企業發展具有數字化、智能化特征。建筑企業應豐富對數字化知識體系的認識，構建思維戰略、組織管理等多元要素的框架體系，在轉型中依據框架內容形成企業新技術、新模式、新業態，以實現建筑業企業的開放發展，借助數字化平臺支撐業務運轉，為組織的數字化運營與治理提供支持，最終推動建筑企業邁向高質量發展之路。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告24/69本章本章參考文獻參考文獻1Decoding

71、digitaltransformationinconstruction.Availableonlineat:https:/ 數 字 化 轉 型 新 篇 章：通 往 智 能 化 的“道、法、術”.Available online at:https:/ Five Keys to Unlocking Digital Transformation in Engineering and Construction.Availableonlineat:https:/ online at:https:/ 2021 制造業數字化轉型路線圖解讀.Available online at:https:/ 企 業 數

72、字 化 轉 型 的 四 個“有 為”與 六 個“數 字 化”.Available online at:https:/ 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告25/69第四章第四章建筑企業數字化轉型愿景與戰略建筑企業數字化轉型愿景與戰略摘要摘要：數字化轉型是建筑業實現高質量發展的重要路徑，在智能升級中制訂清晰、全面的愿景與戰略是實現成功轉型的基石。數字化愿景作為指導思想，能夠幫助企業明晰數字化轉型的原則和實施方式，結構化的數字戰略使企業利用數字技術在競爭中保持優勢。本章介紹了當前主流的數字化轉型愿景和戰略制訂路線，幫助建筑企業了解數字化愿景和戰略的構建模式，從而促進轉型工作的開展與落實。一一、引言

73、引言愿景與戰略是企業長遠的理想和發展方向。MIT 信息系統研究中心首席科學家Jeanne Ross 認為，沒有清晰的數字化轉型愿景，公司就無法設計出連貫的、可執行的業務戰略1。數字化戰略是一種重塑企業的方法，將數字技術融入到適當的方面，以實現高效協作、高效交付并提高客戶滿意度6。企業發展情況不同，愿景與戰略體系的構建也不同，企業在轉型過程中根據應行業未來發展，結合實際情況制定符合自身的愿景與戰略。建筑企業如何制定愿景和戰略呢？本章就主流的轉型愿景戰略構建方法和原則展開介紹，在建筑企業數字化愿景和戰略的構建上予以啟示。二二、麥肯錫數字化轉型愿景與戰略體系麥肯錫數字化轉型愿景與戰略體系麥肯錫在重工

74、業的數字化轉型愿景、診斷和路線圖（Heavy industrysdigital transformation:Vision,diagnostic,and roadmap）一文中2指出，數字化愿景應展望未來 10 至 15 年，應該是有緊迫性的，強調敏捷的方法（agile approach），敏捷意味著靈活、探索未知、放眼全局，企業讓團隊自主決定細節和方法，高層領導在數字轉型戰略中設定“為什么”，企業團隊制定“如何”交付。數字化愿景必須是可實現的，即以現實為基礎。在這種方法下，站在當下展望未來，制訂合理的戰略愿景。構建企業數字化轉型愿景時，高層管理者們經常發現在遠大抱負和可實現性之間難以尋找平衡

75、，為了解決這種問題，在創建數字愿景和總戰略前需要對企業數字野心背后的業務案例進行嚴格評估，企業需要清楚數字化的真正目的是為業務增值，包括數字賦能的工作方式的形式2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告26/69技術如何提升工作效率企業將如何借助技術來重塑其運營和商業模式等等。為避免盲目追求數字化，文章指出，業務領導者需要花時間了解數字化可能的局限性。隨著越來越多的企業通過戰略指導將數字方法整合到業務中，其他公司也可以從他們的成功中學習。將數字化整合進公司戰略，使數字化成為業務核心，自然形成內部協作，在公司治理中并重數字化需求。三三、凱捷凱捷（Capgemini consulting）數字

76、化轉型愿景戰略體系數字化轉型愿景戰略體系凱 捷在報告 發展變革性數字愿景（The Vision Thing:Developing aTransformative Digital Vision）3中指出，只有公司的最高層才能創造一個令人信服的未來愿景，并將其傳達給整個組織。通常，轉型真正價值是各個部門之間潛在協同效應，然后創造條件，讓員工釋放自身價值。報告闡述了制訂數字愿景與戰略的重要性，在數字化成熟度較好的企業中，82%的受訪者認為他們的高層領導對數字化轉型有著共同的愿景。對于數字化程度較低的公司來說，這個數字還不到一半，見圖 4.1。圖 4.1 不同數字化成熟度企業對于數字愿景的認同度3報告

77、指出，領導者通常從以下三個角度展現數字化愿景:數字化運營過程、數字化客戶體驗、或兩者結合，凱捷提出，構建數字化愿景并非線性過程，制訂企業數字化愿景可參考以下三要素：1.定義一個清晰的目標首先，愿景應該明確且具體，高管們需要清楚闡述愿景的意圖（轉型要改變的是什么）以及結果（轉型為企業、客戶和員工帶來的好處）。這將幫助員工2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告27/69遠觀公司未來發展。2.讓組織參與改進在明確數字化愿景的意圖和結果后，應讓組織參與并實現該目標。高管們勾畫出未來的圖景后，需要由企業內部的廣泛力量填補細節。高管們需要構建具體的愿景，同時賦予員工靈活性，使員工可以在此基礎上進行

78、創新。3.隨著時間的推移發展企業愿景目前所有行業的組織仍然在努力理解并探索數字技術的長期影響，不斷改進的企業愿景將隨著技術和能力提高帶來的新可能性。通過以上論述可以發現，企業的數字化愿景是由高管主導的，但不是高管的唯一責任，高管們需要提供一個方向足夠明確的愿景，愿景可以調動組織，同時允許員工積極參與和改進工作，以此實現公司轉型愿景與實施路徑相一致。四四、國務院發展中心國務院發展中心&戴爾傳統企業數字化轉型戰略體系戴爾傳統企業數字化轉型戰略體系國務院發展研究中心與戴爾（中國）有限公司聯合發布的研究報告傳統產業數字化轉型的模式和路徑中指出4，在數字化轉型進程中，企業構建數字戰略體系時應突出前瞻性，

79、從三十年、五十年的長遠眼光，深入思考數字化轉型對科技、經濟、文化、社會帶來的影響。除經濟性外，還要納入社會、安全等視角進行綜合考量?？紤]可操作性，畫出數字化轉型的戰略路線圖，列出任務清單并推動問題逐條解決。傳統企業可參考以下兩方面數字戰略體系：引領/跟隨戰略。以自身擁有數字化能力的、能發展出平臺能力的以及能發展出集成能力的大型企業為引領帶動行業數字化轉型發展；自身沒有數字化能力，只能借助外部力量的中小企業，以行業領軍企業為標桿，結合自身業務特點，實施跟隨戰略。開放/封閉戰略。針對能夠打開對外聯結實施水平分工的企業實施數字化轉型開放戰略，充分發揮各自企業比較優勢，將數字化轉型發展所需的 IT 架

80、構、企業組織架構、業務流程、業務模式和員工能力等方面的資源和經驗對外開放，使更多企業受益數字化轉型的成果。針對產業鏈進行垂直型分工的企業實施封閉戰略，考慮該類型企業數據信息安全和體系相對獨立的特性，對其數字化轉型實施個性化有針對性的轉型戰略。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告28/69五五、德勤智能化轉型德勤智能化轉型 1+N 戰略體系戰略體系德勤在數字化轉型新篇章：通往智能化的“道法術”一文中指出：“1+N”的智能化轉型之“道”，也是企業智能化的愿景闡述5。圖 2 展示了德勤智能化建設“1+N”模式的戰略框架。文中論述了智能化轉型“1+N”的新范式，對于企業最核心的場景，定義為“

81、1”，對于企業大量的長尾場景，定義為“N”。對于核心場景，企業需不計代價地投入其智能化全面轉型，以獲得極致效果。對于長尾場景，企業需通過標準化實施快速見效的方式，以最高效率推動智能化規模落地，從而加快企業的創新速度?！癗”能夠助力其塑造并形成符合自身特點的智能化轉型愿景與戰略?！?”極致核心場景極致核心場景每個企業都有一個或多個核心業務，這些核心業務的提升會帶動企業的全面升級，這些領域每提升一個百分點對企業發展來說都至關重要?！癗”規?；涞匾幠；涞貙崿F規?；涞氐穆窂叫枰髽I建立智能化應用構建的統一方法論作為企業轉型的行動指導，以整體降低智能化應用構建的認知門檻，解放智能化轉型的生產力。在

82、保障快速規?；涞氐耐瑫r，通過數據的持續供給，保證決策能力的持續優化，最終達到整體規?；奶嵘?。此外，德勤在 2014 年數字業務全球高管調查（2014 Digital BusinessGlobal Executive Survey）7中展示了組織戰略不同構成成分，見圖 4.3。圖 4.2 德勤智能化建設“1+N”模式的戰略框架52021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告29/69圖 4.3 數字業務全球高管調查中，組織戰略目標的不同構成成分7六六、本章小結本章小結數字化愿景與戰略幫助企業明確業務目的以及如何更好地完成業務，它支持并約束著企業的業務發展目標。數字化愿景定義了組織期望的未

83、來狀態，描述了成功實施數字轉型將帶來的積極影響。數字化戰略不是簡單地聚焦新技術，它應該定義企業如何增強用戶體驗、精簡或優化運營模式。通過愿景與戰略的制訂，企業可以對目標的實現路徑有清晰的認知，從而匹配合適的執行路徑和實施策略，企業根據戰略要求，識別、開發和部署能夠為其業務帶來最大價值的信息技術工具，為企業的數字化、智能化奠定扎實基礎。建筑企業在轉型愿景與戰略的構建中，從領導層到員工，應凝聚轉型合力制訂愿景戰略，一方面重點關注建筑施工核心業務需求，以結合數字技術與數據價值；一方面應創造業務需求，以用戶為導向為業主提供附加值服務。在愿景和戰略的指導下，打造以需求為導向的建筑數字技術與服務平臺，采用

84、系統性思維對全局進行規劃，加強建筑數字化統籌協調，分步分段執行任務，全力推動智能建造事業更好更快發展。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告30/69本章本章參考文獻參考文獻1 How to create a vision for digital transformation at your company.Availableonline at:https:/ Heavy industrys digital transformation:Vision,diagnostic,and roadmap.Availableonlineat:https:/ The Vision Thing:De

85、veloping a Transformative Digital Vision.Available onlineat:https:/ online at:https:/www.xyz- online at:https:/ Digital Transformation Strategy:What You Need to Know.Available online at:https:/ Strategy,not Technology,Drives Digital Transformation.Available online at:https:/ 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告31/69第

86、五章第五章建筑企業數字化企業文化建筑企業數字化企業文化摘要摘要:數字經濟時代，傳統企業文化隨著企業數字化進程的加速發生著深刻轉變。數字化企業文化是指導數字化戰略實施的推進器，為企業數字化發展奠定文化基礎、為企業智能升級提供動力。數字背景下企業文化如何構建呢？本章論述了數字企業文化構建體系以及企業內形成數字文化規范的必要性。從數字化的角度探討了數字企業文化的部分構成及組織新形式的可能性，作為參考，幫助建筑企業深入了解轉型中數字文化發揮的重要作用，并為建筑企業數字文化工作的開展提供借鑒。一一、引言引言企業的轉型升級需要伴隨文化變革，數字企業文化體現了數字背景下企業現代化的領導力和工作價值，在轉型浪

87、潮中，傳統企業文化必須不斷創新以順應時代發展。只有建立合理完善的數字化企業文化體系，才能確保轉型升級的穩步發展。如果企業內部不能很好地理解數字文化，就無法在數字思維下進行工作，也就難以實施全方位的數字化轉型。創造和培育企業數字文化是轉型中不可或缺的一部分，本章介紹了數字文化價值觀的重要性，討論了數字背景下不同文化價值觀對轉型的支撐作用。建筑企業在升級改革中，良好的數字價值觀將幫助企業建立數字文化，彌合管理層與員工間的數字思維差距，也將有助于培養一種開放氛圍，為智能建造事業提高創新力與生產力。二二、數字企業文化的內涵及重要性數字企業文化的內涵及重要性麥肯錫在 2017 年調查報告數字時代的文化（

88、Culture for a digital age）15中提出，企業文化的缺陷有可能會阻礙企業未來發展，見圖 1。Philip1等人認為，企業轉型最重要的環節是人們的態度、信念和行為方面帶來企業文化的根本性變化。Fitzgeral2認為，建立數字化思維和改變企業文化是成功的數字化轉型的關鍵。數字化可以被理解為一種全面的企業變革，當企業經歷巨大的變革時（比如數字化帶來的運營模式、價值觀的變化），企業應該有意識地對傳統企業文化進行顛覆3。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告32/69企業文化可以被理解為企業從高層到員工的意識、感受、和行為準則的總和4。數字時代的動態和不確定性對傳統企業文

89、化發起挑戰，在“VUCA”(volatility,uncertainty,complexity,ambiguity，波動性、不確定性、復雜性、模糊性)的外部影響下，企業必須構建符合數字化發展趨勢的數字企業文化56。企業文化負責改變的業務和工作流程在多大程度上能夠成功實施，在于員工和新的數字化企業價值觀能否融合。所以數字升級不只是單純的技術改造，還需要對企業內部進行思想和心理改造，技術工具的潛力最終會在企業文化的賦能下引領成功的改革升級。圖 5.1 數字化進程中的主要障礙15三三、數字企業文化的屬性及構成數字企業文化的屬性及構成在數字化轉型相關研究中，不同學者在文中提出了數字價值觀和廣義的文化屬

90、性，上文提到，轉型過程的成功不只在于數字化技術的部署和實施，同樣包含文化層面上員工的態度、反思和意愿3。在文化價值領域，并沒有一種簡單、快速的解決方案，在傳統企業文化向數字化企業文化邁進的過程中需要一定時間，但企業必須充分掌握并利用這段時間，使員工在數字企業文化的影響下對現有工作體系做出新的思考。Schmiedel28等人通過德爾菲法（Delphi Method）進行了企業文化的研究，Hartl29通過該方法明確了數字企業文化構成的優先級，即對影響數字化轉型的企業文化價值觀進行排序，以下就重要性排名較高的數字文化價值觀進行具體說明。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告33/69（一一

91、）敏捷方法敏捷方法Niven 等人6認為，敏捷（Agile）是數字企業文化的主要解決方案之一，敏捷方法可以突破傳統企業文化的組成條件、決定著數字化所需的文化變革。2001 年“敏捷宣言”(Agile Manifesto)問世，宣言定義了敏捷軟件開發的 4 個價值觀和 12 個原則。比如對變化的響應比計劃的執行更優先、在定期的短時間內交付工作軟件等7。雖然敏捷方法最初來自軟件領域，但隨著時間發展逐漸被其他領域接收并吸收，以敏捷作為支撐的新想法能夠快速地開發出來，并對可行性（feasibility）進行測試12。目前關于企業敏捷性概念的界定并不統一，王鐵驪23在文中指出，敏捷是一種使企業能在無法預

92、測、持續變化的市場環境中保持并不斷增強競爭優勢的能力。Agarwal 等人24認為，敏捷性指企業識別需求、快速回復、靈活操作的能力。Sambamurthy25將敏捷性定義為企業通過創新性應對不可預見的變化。Overby 等人26認為組織敏捷性是指一個企業預知機遇和威脅，并通過快速裝配所需的組織資源以進行短時間應對的能力。雖然不同學者對于敏捷性概念界定不同，但綜合以上定義可以得知，敏捷的概念包含了對市場和外界環境的感知、響應能力及創新能力，敏捷性是多種能力的集合，以市場導向為前提、以滿足市場需求為目的。具體地，敏捷文化包括以下兩個方面：第一，快速感知并響應由市場環境所激發的顧客需求。第二，不斷滿

93、足市場變化需求以保持企業競爭力。圖 5.2 展示了敏捷項目管理的工作流程，敏捷所體現的價值觀和原則包含的客戶導向和靈活性在很大程度上可以重新定義數字意義上的企業文化12。圖 5.2 敏捷項目管理的工作流程132021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告34/69（二二）領導力與溝通力領導力與溝通力Reilly 等人8認為，可以采用“雙元法”(ambidextrous)構建數字企業文化，即改進現有業務模式，同時開發和推動新的、顛覆性模式。在這種方法下，為構建數字企業文化，高管們需要保留傳統的領導元素，但必須對新的商業模式進行思考、對數字化措施進行管理9。數字背景下，舊的等級結構和價值體系必然逐

94、漸淡化，企業管理者必須通過數字企業文化將員工引入數字世界，在溝通中創造一定程度的自由，以新的組織形式激勵團隊。數字企業文化必須在內部和外部傳達明確和可衡量的數字目標，每個員工、合作伙伴和顧客都應該了解企業的數字化目標是什么，以及如何實現這些數字目標。為了更好地理解領導力和內部溝通在數字企業文化中的組成，以下將以戴姆勒“2020 領導力”項目(Leadership 2020)為例進行說明，下述內容引用該公司網站內的部分內容10（譯文）：數字化將持續發展。如今，所有行業都已受到數字化推動。我們將逐步在戴姆勒建立新的文化、繼續在數字時代處于領先地位，并為靈活和互聯的組織創造條件。通過這種方式，我們的

95、員工可以充分利用他們的創造力實現他們的想法。我們的文化的特點是透明、信任和靈活，企業信任員工的能力，并給予他們機會積極貢獻和塑造戴姆勒公司的數字化未來的工具和專業知識。員工活動方面，如數字生活日（Digital Life Days）、開放空間和黑客馬拉松（OpenSpaces&Hackathons）、國際數字生活路演（International Digital Life Roadshows）和企業內部的社交網絡戴姆勒連接(Daimler Connect)也可供訪問。戴姆勒在數字企業文化的探索中，領導層依賴于員工的創造力，并通過創新項目和基于內部社交網絡的溝通來支持內部員工。企業 CEO Die

96、ter Zetsche 在 2016 的演講中11重申并肯定了戴姆勒的數字企業文化，戴姆勒認為改變企業文化意味著應用新的程序、方法和工具。公司在共享汽車、多式聯運（intermodal transport）、互聯服務等領域的投資使公司新的數字定位變得可行。（三三）開放式創新開放式創新開放式創新即在既定的創新過程中納入外部資源，作為數字企業文化的一部分加以整合。凱捷在報告中指出，開放式創新文化是指與外部環境(如第三方供應商或2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告35/69客戶)建立伙伴關系的程度30。Gassmann 等人16認為，開放式創新可分為“由內而外”的過程（Inside-out

97、 process）和“由外而內”的過程（Outside-in process）兩部分，圖 3 展示了開放式創新概念中的核心流程?！坝蓛榷狻钡倪^程意味著發表自己的想法，在利益集團（interest groups）或合作中測試并豐富它們?！坝赏舛鴥取钡倪^程意味著從企業外部（如客戶、供應商和研究機構等）獲取知識以豐富自身的數字文化體系，建議設立專門的創新探索機構，或者至少要與企業外部的數字化創新中心合作，這樣對于企業自身未來的的商業模式可以盡早地識別、判斷并把握。圖 5.3 開放式創新概念中的核心流程16（四四）合作形式合作形式1.1.企業外部企業外部Strelow14在文中指出，為數字化轉型提供

98、必要資源且可以積極影響企業數字文化的一種形式是合作與聯盟，合作關系是增加專業知識可用性、確保技術獲取的重要手段。Waguih31認為，在數字背景下企業應嘗試與風險資本家、國家實驗室和高校保持密切聯系，以激發共同協作。企業需要在數字背景下決定在哪些領域建立合作伙伴關系，以獲得市場準入（market access）或分擔發展風險。戰略伙伴關系建立在長期共同的目標基礎之上，比如，可能是移動平臺的開發和后續運維，也可能是雙方進一步開發互聯服務的解決方案，無論何種目標，有了某種合作協議后，除了有關共同開發的知識產權問題，風險分擔模式(risk sharingmodels，即雙方共同承擔由于市場的不確定性

99、而產生的經濟風險)已經證明了其價值，2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告36/69這種方法強調合作關系中的相互信任。在戰略合作中，建議在合作協議中定義一個具體的目標并商定時間框架1718。由于數字化轉型的復雜性和廣度，智能升級一定是多方參與的協同性探索，數字背景下企業應該習慣于在戰略合作關系中工作，需要指出的是，合作形式也必須得到數字文化其他方面的支撐，比如在共同工作中考慮納入敏捷方法、創新力等要素。2.2.企業內部企業內部數字角度下，企業各職能部門不可能獨立工作。在各部門間增進溝通對于富有成效的數字文化至關重要。比如，營銷和銷售團隊應密切合作，以確?？蛻粜畔⒁恢??？蛻魣F隊應與信息技

100、術部門時常交流，就系統如何改進提供反饋。此外，高層領導可以通過讓團隊參與工作場所以外的活動和團隊建設來鼓勵協作，以此增強組織凝聚力。四四、本章小結本章小結數字化轉型不僅是一個項目或一種階段，更是企業內部全面地態度思維的轉變，數字化不僅對企業有直接影響，它也間接通過一些因素（如價值觀、管理行為的變化）對企業產生影響。企業在轉型升級中，打破傳統企業文化中常見的僵化結構是至關重要的，通過單一、線性的方法來改變傳統企業文化非常困難，需要以系統整合的模式來創建數字企業文化，如果缺乏多種互補行為（complementary behaviors）的支持和創新的思維方式，企業將很難啟動數字文化27。日新月異的

101、數字技術可能會破壞傳統建筑企業中現有的運營文化，為了避免沖擊，數字文化需要嵌入到建筑工程項目的社會文化期望中（sociocultural expectations）19 20。Dallasega21、Koseoglu 等人22在研究中均表明，在建筑工程業智能升級的過程中，當企業價值觀、態度和組織內部接受數字文化時，BIM 的實施與落地會更加容易。建筑企業在數字化升級改造中，應具體明確地應對技術、價值變化的新要求，并嘗試將其融入數字企業文化或相應地調整傳統企業文化。敏捷、新時代領導力、數字背景下的工作價值觀、創新力等都可以被納入智能建造數字文化的考量。建筑企業在升級改革中，需要及早啟動數字文化，

102、以文化驅動推進數字化轉型，快速迭代、久久為功、實現開放發展，全面融入數字化轉型新藍海。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告37/69本章本章參考文獻參考文獻1 Philip,G.,and McKeown,I.(2004).Business Transformation and OrganizationalCulture,European Management Journal(22:6),pp.624-636.2 Fitzgerald,M.,Kruschwitz,N.,Bonnet,D.,and Welch,M.(2014).EmbracingDigital Technology:A

103、New Strategic Imperative,MIT Sloan Management Review(55:2),pp.1-12.3 Sackmann,S.(2017).Unternehmenskultur.Erkennen Entwickeln Verndern.Erfolgreich durch kulturbewusstes Management.2.Aufl.Wiesbaden,Springer.4 Bu,E.(2012).Managementsoziologie.Grundlagen,Praxiskonzepte,Fallstudien.Mnchen,Oldenbourg.5 P

104、etry,T.(Hrsg.)(2016).Digital Leadership:Erfolgreiches Fhren in Zeiten der DigitalEconomy.Freiburg,Haufe.6 Niven,P.R./Lamorte,B.(2016).Objectives and Key Results:Driving Focus,Alignment,and Engagement with OKRs.Hoboken,Wiley.7 Beck,K.et al.(2001).Manifesto for Agile Software Development.Principles be

105、hindtheAgile Manifesto.8 OReilly,C.,Tushman,M.(2013).Organizational Ambidexterity:Past,Present andFuture;11.05.2013 Graduate School of Business Stanford University Havard BusinessSchool.9Winkelhake,U.(2017).CorporateCultureandOrganisation.TheDigitalTransformation of theAutomotive Industry,179221.10

106、Daimler.Internet presence DaimlerAG;div.pages in the section“Innovation”.Available online at:https:/ Daimler boss tells German Greens he shares vision of zero-emission cars Published.Available online at:https:/ Beedle,M.,van Bennekum,A,Cockburn,A.,et al.(2001).Manifesto for AgileSoftware Development

107、.2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告38/6913敏捷開發手冊.參見：https:/ Strelow,M.,Wussmann,M.(2016).Digitalisierung in der Automobilindustrie Wergewinnt das Rennen(Digitalisation in the Automotive Industry-Who Wins the Race);Study Iskander Business Partner GmbH.15Cultureforadigitalage.Availableonlineat:https:/ erhht das

108、Innovationspotential(Open Innovation Opening UpThe Innovation Process Increases The Potential for Innovation);zfo Wissen.17 Folta,T.B.,Miller,K.D.,(2002).Real options in equity partnerships.Strateg.Manag.J.23(1),7788.18 Holta,G.D.,Love,P.E.,Li,H.,(2000).The learning organisation:toward a paradigmfor

109、 mutually beneficial strategic construction alliances.Int.J.Proj.Manag.18(6),41542119 Newman,C.,Edwards,D.,Martek,I.,Lai,J.,Thwala,W.D.,and Rillie,I.(2020).Industry 4.0 Deployment in the Construction Industry:A Bibliometric Literature Reviewand UK-based Case Study.Smart Sustainable Built Environ.20

110、Hetemi,E.,Ordieres-Mer,J.,and Nuur,C.(2020).An Institutional Approach toDigitalization in Sustainability-Oriented Infrastructure Projects:The Limits of theBuilding Information Model.Sustainability 12(9),3893.21 Dallasega,P.,Rauch,E.,and Linder,C.(2018).Industry 4.0 as an Enabler ofProximity for Cons

111、truction Supply Chains:A Systematic Literature Review.Comput.Industry 99,205225.22 Koseoglu,O.,and Nurtan-Gunes,E.T.(2018).Mobile BIM Implementation andLean Interaction on Construction Site.Eng.Constr.Archit.Manage.25(10),12981321.23 王鐵驪信息系統與業務過程的協同動態研究綜述J.系統工程，2007，25(11):80-84.24 Agarwal,A.,Shanka

112、r,R.and Tiwari,M.K.(2007).Modeling Agility of Supply Chain.Industrial Marketing Management,36,443-457.2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告39/6925 Sambamurthy,V.,Bharadwaj,A.and Grover,V.(2003).Shaping Agility throughDigital Options:Reconceptualizing the Role of Information Technology in ContemporaryFirms.MIS Qua

113、rterly,27,237-263.26 Overby E,et al.(2006).Enterprise agility and the enabling role of informationtechnology J.European Journal of Information Systems,15(2)120-131.27 Capgemini interview with DeborahAncona,professor at MIT,April 2017.28 Schmiedel,T.,vom Brocke,J.,and Recker,J.(2013).Which Cultural V

114、alues Matterto Business Process Management?,Business Process Management Journal(19:2),pp.292-317.29 Hartl,E.,&Hess,T.(2017).The Role of Cultural Values for Digital Transformation:Insights from a Delphi Study.30 The Digital Culture Challenge:Closing the Employee Leadership Gap.Availableonline at:http

115、s:/ 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告40/69第六章第六章數字化人才能力建設數字化人才能力建設摘要摘要：本章本章從一個較為全面的角度看企業數字化轉型需要的各個層級的數字化人才，分析了各類數字化人才應具備的能力，為建筑企業的數字化人才能力建設提供借鑒，供企業參考。一一、引言引言“科學技術是第一生產力”，每一次技術變革都會對經濟發展產生顛覆性影響。在數字化轉型的大背景下，如不緊跟時代的腳步進行轉型，將面臨被時代淘汰的危險，對于建筑業企業來講更是如此。根據麥肯錫全球研究院所產生數字化指數：2015年可用數據（見圖一），可以看出，多年來建筑業企業幾乎都是采用粗放式的發展模式，數字化水平相當低下

116、。圖 6.1 各領域數字化指數圖譜數字經濟的發展經歷了四個階段，每個階段都有其代表性技術：第一個階段是20 世紀 70 年代 PC 的發明和普及；第二個階段是 20 世紀 90 年代基于 PC 的有線互聯網的普及；第三個階段是 21 世紀 10 年代基于手機的移動互聯網的普及；現在則是物聯網和人工智能普及的第四個階段。傳統的建筑行業人才主要為建筑相關專業2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告41/69人才，如建筑設計師、項目經理、造價工程師等。在數字化領域的人才相對匱乏。在數字化的轉型的大背景下，建筑企業需要引進相關的數字化人才或對現有人員進行數字化能力塑造，本章講述了建筑企業數字化轉

117、型所需要的人才能力，為企業的進行人員能力建設提供借鑒。二二、企業人才能力需求企業人才能力需求（一一）綜述綜述目前關于數字人才并沒有一個確定的定義，各國對數字人才的定義主要是基于就業者是否擁有 ICT（信息通信技術）相關的數字技能。ICT 技能包含哪些內容是定義數字人才的基礎，OECD（Organization for Economic Co-operation and Development，經濟合作與發展組織）將數字經濟所需要的 ICT 技能分為三類：ICT 普通技能、ICT專業技能和 ICT 補充技能。目前大多數研究機構將數字人才定義為擁有 ICT 專業技能的人，建筑企業所需要的數字人才不

118、僅僅是擁有 ICT 專業技能的人，更需要同時 ICT 補充技能互補協同的跨界人才。具體而言，從產品與服務價值鏈供應端的數字化轉型角度出發，將數字人才職能分為六大類：數字戰略管理、深度分析、產品研發、先進制造、數字化運營和數字營銷，如圖二所示。職能分類對應于數字產品與服務價值鏈供應端的各個環節，通常包含戰略制定、研發、制造、運營和營銷五個基本環節。圖 6.2 數字人才分類（二二）戰略指定環節人才能力戰略指定環節人才能力戰略制定環節主要涉及數字化轉型的頂層設計，核心職能人員包括數字化轉型2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告42/69領導者、數字化商業模型戰略引導者、數字化解決方案規劃師、

119、數字戰略顧問等具有豐富經驗的頂尖數字人才。企業的核心能力是為用戶提供具有競爭力的產品和服務。那么，如何體現產品和服務的競爭力？是數字化大背景下戰略制定者所需要思考的問題，要達到目標，需具備六個方面的核心能力，彼此相互制約，缺一不可：研發管理能力、交期控制能力、質量保證能力、成本改善能力、客戶服務能力、供應鏈管理能力。這六項能力來源于企業擁有的資源及持續的管理改善。沒有管理，資源就不能有效。1 1.研發管理能力研發管理能力產品研發環節是產品競爭力的源頭，研發過程基本決定了產品的性價比和交付能力。因此，研發能力是企業六大核心能力的龍頭。研發管理相關的信息系統主要有 PLM、數字工藝設計、仿真分析、

120、產品研發知識庫、知識產權保護等。2 2.交期控制能力交期控制能力多數企業沒有專設交期管理部門，對實際交期沒有準確的定義，只有大致的交付周期。對產品交期的不確定，反映出企業在管理上的粗放，即在供應鏈管理、計劃管理、生產管理和物流管理等方面的粗放。交期改善是實實在在的競爭力，但很多企業并沒有把交期當作重點考核的目標。一旦大幅縮短生產周期，給企業帶來的價值是驚人的，甚至是革命性的。3 3.質量保證能力質量保證能力“質量是制造出來的”，所以制造過程數據采集和過程追溯是質量保證的重點環節。質量管理本身具有強烈的統計學特征，而統計的基礎是數據。所以，數據是質量分析、質量改善的根本依據，質量秘密隱藏在數據中

121、。質量管理具有成熟的方法論和統計分析工具。數字化戰略制定者要重點考慮如何收集、管理和利用好質量相關的數據資源。4 4.成本控制能力成本控制能力“成本是設計出來的”，產品的目標成本在研發設計階段已經決定了，其后所有2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告43/69努力的目標是接近或突破目標成本而已。企業降本增效要從研發開始，信息系統則要為研發部門提供產品成本分析工具。采購、物流、生產過程等環節的成本分析與管理，所以，信息系統必須關注各個環節信息收集的完整性、及時性、準確性，并要能追溯分解到制造過程和供應商批次等。信息系統為成本控制提供的數據包含了研發、采購、制造、售后服務等全業務過程，主要

122、涉及 PLM、ERP、CSM、CRM、QMS 等系統。最好的方法是采用數據挖掘分析工具（BI，商業智能軟件）進行多數據源、多維度分析與展示。5 5.服務管理能力服務管理能力一般而言，客戶服務管理包括營銷（售前）和售后服務兩塊，這里重點介紹售后服務管理中的一些關鍵點?？蛻舴展芾硐到y要實現“一通兩完整”?！耙煌ā笔侵敢粋€聯結企業與客戶的系統，“兩完整”是指完整的客戶生命周期和完整的產品生命周期。6.6.供應鏈管理能力供應鏈管理能力為了保證產品的性價比和交期優勢，企業必須保證供應鏈具有高性價比和快速供貨能力，對供應商的管理必須應用數字化工具和方法。常用的信息系統方案除了供應商尋源管理系統、供應鏈管

123、理系統之外，還有第三方物流管理系統、EDI 等方式。（三三）研發環節人才能力研發環節人才能力研發環節主要涉及數據的深度分析和數字產品研發兩大部分內容，核心職能人員包括商業智能專家、數據科學家、大數據分析師等具有深度分析能力的數字人才和產品經理、軟件開發人員、算法工程師等傳統產品研發類技術人才。在研發環節，涉及到幾個層面的相關人員，每個層面的人員都是一個項目研發的重要環節。每個層面的人員需要具備除了本身需要的專業技能之外，還需要企業要求的補充能力。就本身的專業能力而言，數字化人才基本會有行業要求的一個能力樹（圖 6.3），以及企業要求的研發層面共性的拓展能力，如處理復雜信息、與合作者和客戶溝通、

124、提供方案等。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告44/69圖 6.3 算法工程師的專業技能樹（四四）先進制造環節人才能力先進制造環節人才能力先進制造環節主要涉及數字產品和服務的制造以及硬件設施保障，核心職能人員包括工業 4.0 實踐專家、先進制造工程師、機器人與自動化工程師以及硬件工程師?！肮I 4.0”由德國率先提出，是德國政府的一項戰略計劃。德國工業 4.0 的核心理念是：深度應用信息通信技術，推動實體物理世界和虛擬網絡世界的融合，在制造領域形成資源、信息、物品和人相互關聯的“信息物理系統”，從總體上掌控從消費需求到生產制造的所有過程，實現互聯的工業和高效的生產管理。工業 4.0

125、 是繼機械化、電氣化和信息技術之后工業化的第四個階段。這場革命不僅推動工業技術的革新，還會對現存的業務流程產生革命性影響，并產生新的商業模式。德國政府希望通過工業 4.0 進一步強化和優化德國制造業整體競爭優勢。工業 4.0 依托若干關鍵工業數字化基礎技術，并將這些技術整合到一起成為完整的生產流程，以提升效率并改變供應商、制造商和消費者的關系，以及人與機器之間的關系。這些基礎技術包括物聯網、云計算、大數據、機器人、3D 打印、自動化、軟件、網絡安全、虛擬現實和人工智能等。對于建筑企業而言，在先進制造環節，對于數字化人才能力的建設，除了這些數字化專業人才所需要具備的專業能力樹之外，還需要對行業背

126、景、行業發展、行業知識具有一定的了解才能在先進制造環節，充分發揮自身的專業技能，為先進制造發揮價值。（五五）運營環節人才能力運營環節人才能力數字化運營環節主要涉及數字產品與服務的運營、測試質量保證和技術支持，2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告45/69核心職能人員包括數字產品運營人員、質量測試人員、數字技術支持人員等。對于企業的數字化營銷運營框架基本由戰略層面和執行層面兩大部分構成（如圖四），在戰略層面需要規劃設計企業的整體數字化戰略，并在此基礎上制定對應的數字化營銷策略。在執行層面包括以“用戶為中心”開展關鍵營銷要素的運營，構建數據驅動和持續優化的運營機制，整合資源與內外部合作伙

127、伴共同構建數字化運營生態體系。圖 6.4 數字化運營框架對于運營環節而言，運營官是戰略制定者，其他運營環節的人員為運營戰略執行層面人員。運營戰略者需要具備的能力如下：企業數字化戰略決策能力：企業戰略規劃、數字化產業環境分析、企業價值主張等。數字化戰略舉措應對能力：完備的、全狀態的運營管理和分析決策，跟蹤、分析、應對公司戰略的能力。市場環境和競爭應對能力：市場環境、競爭對手分析、數字化營銷戰略定位、業務發展分析、細化和舉措等。運營戰略執行者需要具備的能力如下：以用戶為中心的運營理念：以用戶為核心進行用戶運營、產品設計、渠道推廣、訂單交付及用戶服務，實施完善的用戶體驗運營，找到用戶價值和企業收益之

128、間新的結合點。數字化運營管理能力：全局層面的運營長流程管控、狀態管控、資源管理、規2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告46/69則管理、資源調配與動態調整，等等。用戶運營能力：針對用戶的旅程，全程提供管理、交互體驗、社會化關系社群運營、用戶個性化運營等能力。產商品運營能力：產商品營銷戰略，包括產品生命周期、商品結構、定價、庫存、類目的規劃、分析、設計、使用、運營等方面的能力。渠道運營能力：數字化渠道構建、全渠道協同、一致用戶體驗、全渠道統一管理運營等能力。IT 支撐能力：合理的 IT 體系架構、核心功能、用戶體驗等，構建面向業務需求支撐模式、支撐業務和運營需求，構建敏捷高效的管控模式

129、，實現 IT 管理有序、高質量等能力。當然除以上能力建設之外，對于建筑企業運營環節人員而言，行業背景、行業發展、行業知識是必不可少的。（六六）營銷環節人才能力營銷環節人才能力數字營銷環節主要涉及數字產品與服務的營銷、商務服務等內容，特別借助互聯網和社交媒體等新型渠道進行營銷和商務推廣，核心職能人員包括營銷自動化專家、社交媒體營銷專員、電子商務營銷人員等。當數字化生活和工作已經成為常態，營銷不再是紙媒、廣播、電視打廣告。正確的姿態，是在數字化的世界里營銷。更先進的營銷自動化也早就被擴展到了客戶的全觸點和全生命周期，并協同企業的內外生態體系溝通客戶。營銷自動化的根本價值，是在一個由大量觸點組成的復

130、雜客戶旅程上，讓無人照顧的客戶得到照顧，讓得到照顧的客戶被服務的更好。在營銷自動化的環節中，營銷自動化專家可以說是整個營銷環節的關鍵掌舵者，而企業人員是執行者，為營銷自動化實施提供支撐。營銷自動化專家需要具備的能力如下：數據模型構建能力：主數據，全渠道行為數據，畫像數據。內容模型構建能力：全渠道所對應的各自不同的內容和交互形態，內容得持續產生數據以漸進式畫像，同時內容得消費數據以達成千人千面。數據分析能力：洞察到執行的閉環（其中，洞察指用戶畫像和細分策略，執行指內容和自動化的組合策略），以及在這個閉環上的快速持續優化迭代。營銷執行人員能力如下：2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告47

131、/69想象力：沒有人可以去不存在的地方，但是想象力可以。數字營銷是基于數據將想法推動到極限的。預測能力：想要做好成功的數據營銷，有一定的預測能力是必要的。對數據的理解能力：基于數據的營銷，不僅需要對于數據的分析能力與基礎敏感度，更需要對于數據分析領域的相關了解。掌握數據管理軟件是必備基礎：當深入了解各個軟件之后取長補短為之所用，才是真正掌握數據、使用數據的關鍵。三三、本章小結本章小結本章從一個較為全面的角度看企業數字化轉型需要的各個層級的數字化人才。人才的引進以及人才的能力建設也是從專業數字化能力以及拓展能力兩個方面講述?！扒饲妗?，對于企業而言更是如此。在數字化轉型的過程中，各個企業可能會

132、遇到很多共性的問題，也會因為企業的不同，有很多個性的問題，因此，企業所需要的數字化人才能力也不盡相同。本章僅為建筑企業的數字化人才能力建設提供借鑒，供企業參考。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告48/69本章本章參考文獻參考文獻1 陳雪頻.一本書讀懂數字化轉型M:機械工業出版社,20202 安筱鵬.重構：數字化轉型邏輯：電子工業出版社，20193 楊彥武、景保玉.CIO修煉之道：用IT為企業賦能:人民郵電出版社有限公司,20184 國務院發展研究中心課題組.借鑒德國工業 4.0 推動中國制造業轉型升級:機械工業出版社,20172021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告49/69

133、第七章第七章新型數字基礎設施建設新型數字基礎設施建設摘要摘要：2021 年 11 月，近期工信部正式印發“十四五”信息通信行業發展規劃。規劃提出，到 2025 年，基本建成高速泛在、集成互聯、智能綠色、安全可靠的新型數字基礎設施。建筑企業數字化轉型，相應的基礎設施是實現成功轉型的重要保障。本章闡述了數字化基礎設施的概念以及建設內容，對建筑企業數字化基礎設施的建設路徑提出建議。一一、引言引言據有關統計，建筑業的數字化程度在全行業中處于落后地位。建筑企業實現數字化轉型，需要解決兩個問題，一是對建筑業建造和業務方式的數字化，二是在工程建設全生命周期中發揮數據要素的價值，實現建筑業的數字產業化。最近一

134、年來，有關部門發布了一系列政策，支持大數據中心建設，支持云平臺的建設與發展，支持工業互聯網的應用，發展智能制造，培育人工智能新經濟。對建筑企業而言，實現數字化轉型，構建智能建造能力，發揮數字的要素市場，需要構建新型數字基礎設施。新型數字基礎設施都包括什么，建筑企業如何構建新型數字基礎設施呢？本章就這方面給予介紹，為建筑企業新型數字基礎設施構建路徑提供建議。二二、新型數字基礎設施內容新型數字基礎設施內容新型數字基礎設施既涵蓋了傳感終端、5G 網絡、大數據中心、工業互聯網等，也包括利用物聯網、邊緣計算、人工智能等新一代信息技術，對交通、能源、生態、工業等傳統基礎設施進行數字化、網絡化、智能化改造升

135、級。相比其他類型“新型基建”，新型數字基礎設施的突出特點在于其全新的數字化技術體系，不僅立足于當前世界科技發展的前沿水平，以新一代數字化技術為依托，而且通過新技術的產業應用，催生出大量創新業態，形成了新的商業模式，帶動相關產業快速發展。新型數字基礎設施中，數據中臺、人工智能是實現數據治理，數據價值的重要基石。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告50/69三三、數據中臺數據中臺近年來部分建筑企業已經廣泛將 BIM 技術用于工程建設階段，構建基于 BIM 的數字化基礎設施，包括 BIM 軟硬件、三維掃描、激光點云、智慧工地等。建筑企業實現數字化轉型，除了上述基礎設施外，仍需要發展數據治理

136、的能力，發展數據中臺戰略，發揮建筑企業的數據價值，以數據驅動創新。數據中臺是數據治理與數據價值發揮的重要基石。數據中臺是指通過企業內外部多源異構的數據采集、治理、建模、分析、應用，使數據對內優化管理提高業務，對外可以數據合作價值釋放，成為企業數據資產管理中樞。數據中臺是一套可持續“讓企業的數據用起來”的機制，一種戰略選擇和組織形式，是依據企業特有的業務模式和組織架構，通過有形的產品和實施方法論支撐，構建一套持續不斷把數據變成資產并服務于業務的機制。2014 年阿里從芬蘭 Supercell 公司接觸到中臺概念后，在集團內部積極踐行，開創了“大中臺、小前臺”的組織機制和業務機制，通過高效、統一的

137、后方系統來支持前端的機動部隊，提高作戰效率，減少冗余投入。2018 年，中臺概念開始逐漸深入互聯網企業，騰訊、華為、美團等不統業務部門的互聯網公司軍著手改革組織結構，積極打通數據平臺，構建數據中臺。數據中臺是一個數據集成平臺，它不僅僅是為數據分析挖掘而建，它更重要的功能是作為各個業務的數據源，為業務系統提供數據和計算服務。數據中臺的本質就是“數據倉庫+數據服務中間件”。中臺構建這種服務時是考慮到可復用性的，每個服務就像一塊積木，可以隨意組合，非常靈活，有些個性化的需求在前臺解決，這樣就避免了重復建設，既省時、省力，又省錢。（一一）數據中臺內容數據中臺內容“數據中臺”一般包含以下幾個部分：數據倉

138、庫：用來存儲數據的，結構性數據、非結構性數據等，還有離線數據和實時數據等。大數據中間件：包含了大數據計算服務、大數據研發套件、數據分析及展現工具。數據資產管理：按照阿里的體系應該分為垂直數據、公共數據和萃取數據 3 層。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告51/69（二二）數據中臺的基本能力數據中臺的基本能力數據中臺通過 9 個基本能力賦能企業：數據服務能力。數據中臺幫助業務部門建立工作臺，業務人員可以通過工作臺快速獲取相關服務，如數據提取、數據分析、數據推送、數據回流等。數據中臺能保證數據服務的性能以及數據的準確性。數據應用開發能力。數據中臺可以向不統業務崗位的工作人員提供個性化的

139、數據探索和分析工具，并在此基礎上生成數據接口，賦予業務人員分析數據的能力。業務人員可以根據需求，探索和發現數據價值，做深度應用開發，這些應用可以變成獨立產品。數據處理能力。數據中泰對數據的采集、治理、融合、同步提供了強大的技術支持，真正實現了數據的打通與共享。不統的業務場景需要不統規模的計算平臺處理海量數據，建設數據中臺可以幫助業務人員根據應用需求隨時調度計算能力。數據開發能力。數據中臺分析工具、挖掘工具、清洗工具可以幫助上下游企業和外部用戶直接開發應用。數據中臺可以將上下游工具進行傻瓜式包裝，幫助企業針對不同領域的用戶實現數據共享、應用共享。自學習和自動完善的能力。數據中臺具有自學習能力，可

140、賦能業務人員。中臺可以不斷疊加能力，將數據和公司資產進行良性循環和回流，賦能業務和技術，并成為一個滾動成長的自主學習平臺。資產沉淀能力。公司內部高價值的資產可通過中臺沉淀下來，為日后的業務發展提供更多支持。長此以往的沉淀可以幫助公司提升競爭力，使企業在數字化轉型中先行一步。數據質量自動跟蹤能力。數據在使用過程中往往有多部門多角色參與，各個部門會定義不同的數據指標，標簽何使用方式，數據治理體系會越來越復雜。一旦數據無法跟蹤，就會導致前端的數據應用出錯，最終影響企業決策，讓企業付出更大代價。數據中臺可以避免出現以上問題，通過數據質量只能追蹤和血緣分析，確保數據質量。數據融合打通能力。隨著企業業務增

141、長，發展過程中產生的內部數據與外部數據會成倍增加，數據互聯互通變得越來越重要。企業自身算力有限，數據之間存在屏障，無法將數據資源變為業務驅動力，嚴重浪費數據資源。數據中臺將數據規范2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告52/69化，真正實現數據融合打通，后臺技術部門能夠隨時支持、滿足前臺業務部門需求。IT 系統與 DT 系統風險隔離能力。OA、ERP、CRM 等 IT 系統在企業數據采集、管理方面發揮著重要作用。IT 系統的建設目的在于幫助企業管理、存儲數據，DT 系統的建設目的在于幫助企業提高效率，神話服務，實現智能精細管理。兩個系統的目標、定位不同，而數據中臺的建設可以幫助企業隔離

142、數據風險，確保系統互不影響。建設建筑企業數據中臺的戰略目標是實現統一的數據標準，實現“書同文、車同軌”。建設標準化的數據中臺做到有標準框架可以參考，有規范可以依賴，有規則可以遵守，有方法可以用，這有助于提升數據一致性、促進數據生態的建立和協作、打破“數據孤島”、促進數據資產互聯互通，從而實現數據價值最大化。四四、人工智能人工智能人工智能作為一項“智慧”科學，其本質就是研究如何使計算機具備類似人腦的學習、推理、思考和決策能力，并借助遠超人腦的算力，為工業企業帶來一次端到端全價值鏈的智能化革命，具體包括：精準投放、打造極致個性化旅程的智能化銷售；虛擬仿真和優化驅動 的智能化研發；從采購到付款的“一

143、站式”智能化采購；實時透明、動態決策的智能化供應鏈；以高級分析驅動生產力及質量提升的智能 化生產；機器人流程自動化賦能的智能化后臺；基于工業物聯網和大 數據的智能化售后。隨著計算機算力以及全球數據總量呈指數級增長、算法研究快速迭代，人工智能已經登上了科技革命的風口。根據麥肯錫全球研究院預測，人工智能將為全球企業額外創造 3.5 萬億5.8 萬億美元的經濟價值。同樣人工智能遇上工業所能發揮的潛力讓人們浮想聯翩、趨之若鶩，工業人工智能也首次站在了工業舞臺的聚光燈下。（一一）建筑企業建筑企業 A AI I 應用場景應用場景盡管建筑企業在 AI 應用中處于起步階段，建筑企業在生產過程中，有巨大的應用潛

144、力?？梢灶A見，隨著數字化進程的加速，AI 能夠幫助建筑企業在生產管理、分析、決策中起到更加關鍵的作用。建筑企業 AI 應用場景包括不限于以下方面：智能審圖。當前許多地方政府已經推出智能審圖平臺，構建自動規則審查的方2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告53/69法通過人工智能方式開展 CAD 以及 BIM 設計的智能審查。與人工審圖相比，智能審圖的方式運算效率更高，且審查結果更加準確。建筑性能優化分析。建筑的綠色化、低碳化日益成為建筑發展的一個重要趨勢，體現了人們對美好生活的向往。通過對既有建筑的性能的經驗分析，有助于通過大數據的方式，對建筑的綠色性能、碳排放性能預測分析，優化建筑環境

145、和碳排放性能?？焖偕山ㄔO成本。建筑企業往往積累了大量的以往項目經驗，通過對以往項目建設成本的分析，結合機器學習等先進算法，有助于快速分析出潛在項目建設成本，這對于開拓市場，提出前期建設方案來說至關重要，也能給客戶更好的服務體驗。專項施工方案生成與優化。建筑企業通過人工經驗的方式生成施工方案，并對方案進行分析和論證。通過 AI 的方式，將建筑企業以往施工方案數據化，達到智能生成施工方案的目的，給出最優化的施工方案，可大大提升施工效率和科學性，降低施工風險。建筑智能運維。建筑智能運維平臺已經廣泛應用于建筑的運維管理、設備設施管理中，通過實施感知技術，監測建筑的能耗、環境，并積累了海量建筑運維數據

146、。通過 AI 技術，為建筑提供更優化的控制策略，能夠有效幫助建筑降低能耗，提升運維效率，節約成本。（二二）A AI I 賦能建筑企業的路徑分析賦能建筑企業的路徑分析如何通過 AI 給企業賦能呢？密碼：“AI+X”五大賦能要素，點亮工業人工智能。AI+價值：以企業價值為導向，規劃人工智能戰略企業制定人工智能 戰略的前提，是對其工業人工智能的價值取向形成清晰認識。富士 康工業互聯網在人工智能領域起步之初，也曾嘗試過開發前幾年紅透 半邊天的跨行業、跨價值鏈橫向整合的工業互聯網平臺。但由于進度緩慢、回報不清晰，富士康工業互聯網很快意識到專業領域知識的重要性。比起模型和算法，工業經驗和場域驗證才是決定應

147、用工業軟件產品影響的關鍵證據。于是，工業富聯最高層重新思考并明確了 自身部署工業人工智能的價值取向：立足優勢行業、注重行業價值。此后，工業富聯從深耕多年的電子制造行業出發，制定了以“VaaS”（Value-as-a-Service，價值即服務）為導向的人工智能發展戰略：針對電子制造行業的價值痛點，研發智能管理、智能排配、智2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告54/69能監控、智能分析、機器視覺檢測、智能調試等一系列智能技術應用，以價值 創造作為工業軟件開發的初心，以價值實現作為工業軟件產品的始終?；谶@種價值導向的戰略定位，工業富聯很快便找到了工業人工智能 的發力點，在垂直整合市場的

148、賽道上跑得有聲有色。AI+數據：搭建從數據到洞見的工業物聯網架構工業人工智能在把 海量數據轉化為智慧洞見的過程中，離不開強大而可擴展的工業物 聯網架構作為保障。工業富聯的工業互聯網平臺分為設備層、車層 和企業層，在數據采集、傳輸、管理、分析、應用等各個階段針對每一層級詳細設計了架構需求：明確全面、精確、統一且兼容的數據采集；確保靈活而安全的數據傳輸和交互；建立安全、穩定、高速、可擴展的數據管理平臺；強化可視化和先進分析能力；打造以用戶為核心的敏捷開發環境。如果說人工智能是企業的大腦，那么工業物聯網 架構就是支撐大腦思考的神經元群。正是通過完備的工業物聯網架構，工業富聯才得以充分驅動并釋放來自數

149、以萬計的機器人、傳感器和 關鍵設備的巨大數據資源，實現工業人工智能應用的快速孵化和規模推進。AI+人才：工匠、器匠、智匠，一個都不能少推動工業人工智能，僅僅依靠數據科學家的力量顯然是不夠的。工業富聯在探索人工智能 落地的征程中領悟到，只有打造一個融合了運營技術（OT）、信息技術（IT）和分析技術（AT）等各領域人才的跨職能敏捷作戰團隊，才能有效賦力人工智能項目的迭代開發。其中，OT 專家是團隊中的“工匠”，主要負責描述業務。他們憑借豐富的生產和運營經驗準確判斷 業務痛點和用戶需求，在精益改善和流程優化方面發揮重要作用。IT 專家是團隊中的“器匠”，主要負責整合數據。他們懂得如何快速采集、清洗并

150、整合數據，包括跨部門、跨地區的系統、設備、人員和第三方數據，為人工智能提供全面、高時效性的數據土壤。AT 專家則是團隊的“智匠”，主要負責生成洞見。由他們來執行算法策略設計和模型開發，在大數據的海洋中。AI+生態：創造并引領獨屬于自己的人工智能“朋友圈”企業的人工智能之路并非閉門造車的孤獨之旅，而是結交良朋益友的共創共贏。工業富聯的人工智能“朋友圈”兼具深度、廣度與靈活度。在深度上，工業富聯縱貫工業物聯網架構，從工業應用、功能平臺、系統整合、智慧產品到關鍵零部件，在各技術堆棧中儲備了豐富的技術伙伴資源，確保逾千應用和數十萬臺聯網設備能夠穩定服務各類型用戶。在廣度上，工業富聯積極籌劃“政產學研用

151、”的深度融合，一方面協助區域 工業智能產業升級，2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告55/69另一方面通過聯合國內外高校和研究所進行人工智能的研究和試點，以期在技術供應生態圈之外形成更加廣泛的工業人工智能合作環境。在靈活度上，無論行業專家、互聯網新貴還是 初創先鋒，都可以成為工業富聯歡迎的“AI 之友”，工業富聯也在 積極運用戰略合作、投資和并購等多種方式拓展人工智能“朋友 圈”。先做到技術生態縱向整合，繼而推進“政產學研用”全盤融合工業富聯打造的極具品牌領導力的人工智能“朋友圈”。五五、結語結語新型數字基礎設施是建筑企業實現數字化轉型的重要基礎，建筑企業實現數據治理以及數據價值發揮

152、，數據中臺和人工智能等新型數字基礎設施是重要基石?？梢灶A見，隨著建筑企業數字化轉型的深入，建筑企業的數據價值必將發揮更加重要作用，必將衍生出更多新業態、新產業，加深建筑業數字化變革。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告56/69本章參考文獻本章參考文獻1 華為公司數據管理部，華為數據之道M.機械工業出版社。2 馬曉東，數字化轉型方法論 落地路徑與數據中臺M.機械工業出版社。3 沙莎等，贏在當下：解鎖大規模數字化轉型M.上海交通大學出版社。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告57/69第八章第八章建筑企業建筑企業數字化轉型業務能力建設數字化轉型業務能力建設摘要摘要：建筑企業實

153、現數字化轉型，需要建立企業數字化轉型的愿景與戰略、建立適應數字化的企業組織文化、組織數字化組織機構、建立人才數字化能力、建設數字化基礎設施、建立管理體系建設。除此之外企業需要建設起相應的業務能力，使企業能夠在愿景與戰略的指引下，利用組織架構、人才、基礎設施等基礎條件，將數字化方法與技術在實際項目和業務中加以實施運用，并在實施過程中積累經驗并反饋回企業，動態完善企業的戰略、組織架構、人才能力等基礎條件的建設。一一、引言引言建筑企業實現數字化轉型的業務能力涉及到組織職能、管理、技術和生產流程等諸多方面。數字化生產建設過程中，建設各相關方工作中產生的數據也將成為生產要素之一，對數據的科學處理與應用將

154、為生產管理與決策帶來很大提升。企業管理職能、管理方法和生產方法也都要將數字資產考慮進來。相應的，企業需要順應數據生產要素引入帶來的改變，調整其管理職能、管理方法和生產方法等，建立起順應數字化變革的業務能力。本章就順應數字化的工程項目管理能力、管理職能數字化、集成數字化技術和方法、打造智慧建造能力展開探討，在建筑企業數字化轉型中的業務能力建設上予以啟示。二二、順應數字化的工程項目管理能力順應數字化的工程項目管理能力（一一）管理與數字化的關系管理與數字化的關系建筑企業發展的推動力包含資源、管理、技術三方面，這三者中資源的影響力最大。但近年來大家對“管理”的關注度明顯提高，這也是企業走向市場的核心競

155、爭力。數字化技術如果想產生價值，一定要和管理結合。不同企業的管理水平、管理模式差異較大，數字技術也在不斷發展和完善中，兩者的結合從開花結果到收獲不單是從技術或工具角提供的解決方案，而是一個系統工程，需要將管理成熟度和數字技術發展規律結合起來。12021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告58/69（二二）工程項目管理中痛點工程項目管理中痛點第一，工程項目中各相關方之間的數據缺少互通。2工程建設項目的各相關方企業在各自組織內都形成了自己的數據，這些數據往往是無法互通的。其它相關方只能通過有限的方式接觸到其它組織的部分數據，可能會造成決策上的失誤。第二，企業積累了大量的數字資產，卻沒有有效利用。

156、企業過去承接了大量工程項目，其中很多是同類項目，而大量歷史數據保存在個人電腦和檔案庫中，并未對后續項目提供借鑒。1第三，人才流動造成知識流失，管理培訓成本高。由于工程項目的團隊多為臨時組成，各參與方成員之間缺少默契，缺少信任，不利于知識交流。另一方面，隨著項目的竣工，臨時性的組織機構隨之解散，所產生的知識和經驗教訓隨著項目的結束而丟失，在工程運維期間出現問題，或其它項目面臨同樣問題時，團隊成員職能從零開始重復已經進行過的活動，造成知識的浪費。3第四，信息孤島嚴重，職能部門之間信息不通，影響決策效率，造成決策失誤。企業主導使用信息化系統依然沒有解決問題，不同系統之間數據不能互通，反而系統越來越多

157、，團隊成員的工作量越來越大。1第五，傳統以 2D 圖紙作為技術依據的方式形象性差，工程主體（建筑、結構、設備等專業）信息數據分散、結構性差，不便各專業之間協調溝通。2（三三）管理思路的數字化轉型管理思路的數字化轉型數字技術推動傳統企業從流程驅動、中心控制的組織形式變成共享平臺、高度去中心化的新型組織，改變了企業運營生產的整個過程。4第一，信息化建設已經經歷了十幾年，改變的知識工作方式，信息化管理在本質上并沒有改變業務活動本身，仍依賴于人力去驅動。數字化生產建設以后，數據自動生成并即時共享，舊有的組織管理體系將會打破，企業經營活動決策指令逐步由數據驅動。5第二，就企業內部而言，應盡量減少層級，簡

158、化業務流程，讓組織結構更為扁平化。數字化所建立起來的數據共享機制將打破傳統業務架構中的數據壁壘，消除了數據分割現象。所以，扁平化的組織結構可以避免業務層級過多帶來的信息不對稱、資源爭奪等問題。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告59/69第三，順應數字化的制度轉型。很多企業在過去推行信息化的進程中，已經形成了一定的制度，但這些制度往往“重過程輕數據”，數據只被當作副產品，其標準化程度不高。但在數字化生產中，數據比流程重要。所以在制度方面需要圍繞數據的標準化、規范化作進一步的梳理和完善。解決信息化建設過程中依然存在的“信息孤島問題”。5（四四）管理職能的數字化轉型管理職能的數字化轉型企

159、業智能板塊包括：科技與信息化管理職能板塊、招標采購管理職能板塊、人力資源職能板塊、市場開發管理職能板塊。以下對各個職能板塊的數字化轉型內容做了概述和建議?？萍寂c信息化管理職能板塊。企業總部一般設置有履行科技和信息化管理職能或類似職能的部門，這兩個部門為集團總部的數據治理歸口部門。應在流程管理、檔案管理、數據庫管理、網絡存儲、圖像處理等方面展開工作，并應將工作成果傳導覆蓋至下屬單位。招標采購管理智能板塊。數字化采購，是指在網絡化的新型交易模式下，結合物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術，構建采購交易網絡，實現需求預測、智能尋源、采購過程自動化、供應商評價等功能，提高采購效率、提升采購決策的科學

160、性、降低采購成本。借助人工智能的方式對采購活動相關的數據，包括價格、供應商風險信息等外部行業和市場數據做全面分析，幫助采購部門做出最佳決策。此外，部分采購業務環節可以用自動化和智能化的方式替代人工作業，如采購需求的自動分配、需求和商品精準匹配、發票和支付自動化處理等方面，簡化采購流程，提升采購效率。人力資源職能板塊。人力資源管理數字化轉型主要體現在傳統人力資源管理方式轉變為數據驅動型人力資源管理模式。主要表現在：利用大數據能進行人力資源分析，輔助進行更好的人力資源管理決策；利用大數據更加智能和科學地衡量員工績效；通過數字技術，提高人力資源管理流程和操作效率。市場開發管理職能板塊?？蛻艄芾淼臄底?/p>

161、化主要包含以下幾個方面：.對客戶信息進行線上化/信息化管理，通過線上的客戶信息管理，可以記錄與客戶之間發生的所有接觸互動，讓管理/市場人員更容易掌握客戶全面的信息，做出2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告60/69更加高效、科學的判斷。.通過大數據對客戶進行分析，利用數字化的工具對客戶信息進行匯總，多維度分析客戶，對客戶進行分類，有針對性地部署客戶戰略。發現潛在客戶，深挖客戶價值。.智能提醒，通過軟件實現對客戶相關工作的智能化提醒，防止人為疏忽。三三、數字技術助力管理能力提升數字技術助力管理能力提升（一一）數字化技術數字化技術技術是職稱企業數字化轉型的基礎。技術支撐起的不單是一套或多

162、套信息化系統，而是要建立起一套完整的體系。臺套體系的服務對象就是數據。如何保證數據的真實性、有效性，如何實現數據傳遞的及時性，如何讓數據職稱管理與決策，是技術支撐體系所要解決的問題。隨著 BIM、IOT、大數據、移動互聯網、云技術等各種數字化技術的不斷成熟，從技術上已經可以實現這種“度量”，比如通過 IOT 技術實時收集到具體某個作業面上的工人投入數量、實際完成工作量，即可計算出當日實際工效。該工效和類似環境下歷史工效對比，就可以支持判斷出當日勞動力是否發揮出最大工效，提醒管理者檢視管理失誤，挖掘提升空間。同時，這些過程數據收集完成后，可以進一步評價生產組織方案的經濟性、施工部署是否科學等，甚

163、至可以作為方案設計者的能力評價指標。1針對上文提到的工程項目管理中的一些痛點，利用數字化技術可能會從以下幾個方面為管理提升提供技術支持。第一，通過管理過程數字化，實現管理透明。從具體崗位的工作成果輸出，到具體管理者的管理動作記錄，再到不同組織、崗位間協作流程的流轉進度都可以進行記錄，并可以借助互聯網技術實現在線化瀏覽，實現信息共享和管理過程實時跟蹤，實現過程中可以先從局部開始逐漸拓展。逐步消除信息孤島。第二，自動匯總過程管理信息為各級管理提供決策支持。利用數字化技術，自動匯總生產過程信息，按一定業務規則提供給各類管理者，為各級管理者提供決策依據。比如利用地磅自動采集進場物資，結合 BIM 模型

164、測算的實際需求量自動對比后實時分析損耗率、庫存量等及時提醒或激活下一步管理動作；通過硬2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告61/69件設備將采集的現場問題自動分類匯總，結合大數據分析提供可行的建議方案、經濟測算指標等，供管理者決策參考；同時所有上述信息都可以再次加工后提供給公司決策層（如圖 1），利用數字技術快速篩選出必要信息，逐漸減少人工處理工作量，提高決策效率。1圖 1 決策信息傳遞過程第三，通過對過程記錄分析，為各層級管理效率評價提供數據支持。由于各種原因，施工管理過程現階段還沒法實現傳統制造業那樣的標準化程度，這也是傳統信息化系統在施工行業按照標準的管理動作執行時不能落地的主

165、要原因。但是，可以利用數字技術對管理效果進行實時跟蹤評價，比如對勞動力工效、大型設備使用效率等進行統計對比。效率的提升可以一定程度反映管理效果，結合企業積累的歷史項目經濟指標還可以進一步反映當前管理和企業標準的差距，激勵管理者挖掘改進空間。利用大數據技術完全可以實現歷史數據的結構化處理，即可進行同類數據的比對。同樣，對公司信息化管理流程流轉過程跟蹤，評價其相應速度和流轉效率，促使公司管理層提升管理效率，甚至為優化和改進管理流程提供數據支持。1第四，建設工程知識管理。各相關方可借助數字化管理體系，實現對知識的集成管理，在需要的時候獲取所需知識、將所獲取的知識應用在項目建設中以實現項目管理目標，以

166、及將所獲取的知識積累起來用于項目的維護與更新改造，完成建設工程知識的儲存、共享與傳遞。3（二二）數字化技術的集成應用數字化技術的集成應用智能建造智能建造1.1.智能建造理論智能建造理論所謂智能建造，是新一代信息技術與工程建造融合形成的工程建造創新模式。智能建造不僅僅是工程建造技術的變革創新，更將從產品形態、建造方式、經營2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告62/69理念、市場形態以及行業管理等方面重塑建筑業。產品形態從實物產品到“實物+數字”產品。生產方式從工程施工到“制造-建造”。經營理念從產品建造到服務建造。6大數據智能制造方案系結合物聯網與巨量資料相關技術，建構產業信息系統，達

167、成預測制造、零故障與節能減廢的目的。整體而言，預測管理的思維即是由過去的解決問題演化為避免問題。大數據智能制造在建造企業、建造項目中的應用，也就是利用新一代自動化技術、諸如FID 的傳感技術、擬人化智能技術以及基于 BIM 的管理方式，通過智能手段達到智能化感知、智能化交互、智能化執行，實現施工裝備和全建造過程的智能化，最終達到智能建造的效果。72.2.智能建造領域的技術進展智能建造領域的技術進展面向全產業鏈一體化的工程軟件。當前，我國工程軟件存在整體實力較弱、核心技術缺失等諸多問題，呈現出“管理軟件強，技術軟件弱；低端軟件多，高端軟件少”的局面，市場份額較多被國外軟件占據。面向智能工地的工程

168、物聯網。我國工程物聯網應用主要關注建筑工人身份管理、施工機械運行監測、高危重大工程管控、現場環境監測等方面，這些僅能產生中等程度的價值。如何提高工程物聯網使用價值將是未來需要解決的重要問題。面向人機共融的智能化工程機械。我國在工程機械智能化技術的研發應用上雖有一定突破，但在打造智能化工程機械所必要的元器件方面仍落后于國際先進水平。我國工程機械整體呈現出“大而不強，多而不精”的局面。面向智能決策的工程大數據。我國工程大數據應用流程未能打通，數字采集未實現信息化、自動化，數據存儲和分析也缺少標準化流程；當前主流數據存儲與處理產品大多為國外產品；工程大數據僅初步應用于勞務管理、物料采購管理、造價成本

169、管理、機械設備管理等方面。（三三）數字化技術的集成應用數字化技術的集成應用智慧工地智慧工地智慧工地系統功能的實現主要由特定的硬件系統構成，即感知層、網絡層和應用層。三個系統層次的功能不同，在它們的相互聯通和感知下，為開展智能化工作提供了重要的技術支撐。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告63/691 1.感知層的功能感知層的功能（1）對工程施工中的人員、材料、設備等信息和施工信息等進行采集；（2）下達各種命令，及時對系統中處理的結果進行反饋。這一層次的組成主要由反饋設備和采集設備構成，如：RFID 標簽；各種不同的傳感器；GPS 等定位裝置或者視頻裝置等。2 2.網絡層的功能網絡層的

170、功能能夠對各個子系統中的信息或者不同終端中的信息進行傳輸和轉換。構成主要有無線或者有線的信息傳輸系統，例如：光纖或者 WLAN 等軟件。3 3.應用層的功能應用層的功能（1）能夠對信息進行智能化分析或智能化處理；（2）在智能化分析后提出可行的解決方案。組成構成主要有數據庫、智能移動的設備等相關的硬件平臺、智能處理器等。四四、本章小結本章小結圍繞數字化轉型的業務能力，是企業實現數字化戰略落地的關鍵。企業各方面的業務能力應順應數字化戰略，作出相應的調整與變化，以數據資產為中心，從數據中挖掘價值，為企業的管理決策提供支撐。數字化時代，快速迭代是時代的特征之一。企業的業務能力建設不是一勞永逸的，要隨著

171、時代的變化、客戶的需求、結合新技術新方法不斷作出調整，乃至變革。甚至將比從前任何時代的變化都要頻繁，代企業也應擁抱變化，使企業能在數字化時代中不斷為客戶提供價值，始終保持行業地位。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告64/69第九章第九章基于基于 ISO 19650 的數字化管理的數字化管理體系體系摘要摘要：在行業數字化轉型的大潮中，BIM 是建筑企業數字化轉型的重要基礎，本文介紹了基于 ISO 19650 的數字化管理體系。一一、引言引言在行業數字化轉型的大潮中，BIM 技術作為工程建設領域重要的數字化技術手段，已然成為各個企業重點發展對象，也是建筑業企業進行數字化轉型的重要 BI

172、M技術。然而，當前我國在 BIM 技術的發展過程中仍然有一些問題存在，如企業的 BIM技術應用水平有高有低，良莠不齊；企業的軟硬件信息環境建設魚目混珠，數據傳輸安全性不高；企業交付的 BIM 成果質量不高等。BIM 技術發展不僅僅是一個技術問題，更是一個管理問題。管理體系的健全對于 BIM 發揮其最大的價值有著非常重要的作用。主要是由于管理問題造成了組織沒有形成一個自上而下，由點到面的全方位管理體系。由此導致的企業資源的浪費、社會資源的浪費是不容忽視的。針對這樣的問題企業進行 BIM 管理體系建立就變得尤為重要。ISO 19650 標準的問世就為企業 BIM 交付階段管理體系的建立提供了范式。

173、ISO 19650 系列標準是 BIM 領域重要的國際標準。19650 系列標準的方法和原則繼承了 ISO 9000 系列（質量管理體系）、ISO 55000 系列（資產管理體系）和 ISO21500（項目管理），健全了從組織到信息的整個質量管理框架。圖 9.1 通用項目和資產信息管理生命周期ISO 19650 標準本質上來講是 BIM 的質量管理標準。其中 ISO 19650-2 為建筑企2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告65/69業的交付階段體系建立提供參考。ISO 19650-2 由評估和需求、招標、投標響應、委任、整合調動和協同生產、項目信息模型交付和項目交付等八個方面構成

174、。建筑企業交付階段的 BIM 體系建立也由這個八個方面展開。圖 9.2 資產交付階段的基本流程二二、企業交付階段企業交付階段 BIM 管理體系建立要點管理體系建立要點（一一）評估和需求階段評估和需求階段有明晰的使用信息預期用途，同時是否明確委派了某個人、潛在主要被委任方或第三方對信息進行管理和統籌；規定 BIM 技術應用服務的相關功能、服務信息、任務范圍、權利及能力要求；確定工程項目各階段過程關鍵點以及應該交付哪些成果；確定 BIM 信息交付的整個計劃和關鍵節點計劃；規定工程項目信息的生產方法與程序？信息生產主要包括：信息交換、信息結構化方法、信息分類方法、信息需求級別的分配方法、項目實施階段

175、的信息使用等；制定工程項目的參考信息以及可以共享哪些資源，同時，要充分評估是否有因為沒能充分開放數據標準，造成重復工作或侵犯了合法知識產權的事件發生；確定工程項目的公共數據環境（CDE），如：信息容器是否設置了唯一標識，屬性分配是否妥當，是否都設置了級別訪問策略等，并且在該階段要關注是否有外包發生，外包是怎么管控的；確定和簽署了工程項目的 BIM 信息協議或許可，包括上述所協商的各項內容，只有委任方、主要被委任方和被委任方都充分全面的考慮工程中的數字化需求，才能保證項目的有效推進和進行。（二二）招標階段招標階段對于工程項目中的信息需求的范圍、級別、標準、支持信息、交付計劃、及關2021 年建筑

176、企業數字化轉型路徑分析研究報告66/69鍵決策點確定等給予明確的界定；招標文件中匯編好相應的參考信息或共享資源；安全的公共數據環境確定；明確各信息容器的相互關聯狀態代碼；明確交付能力、容量、整合調動計劃和風險評估能力；明確信息交換需求、評標標準、信息生產方法和程序以及信息協議約定等。（三三）投標響應階段投標響應階段考慮整個委任過程中有效信息管理；授權或者賦予了相應的信息管理職能，或者被委任方是否明確規定的服務內容；根據招標要求有相應明確的 BIM 執行計劃；組建了交付團隊，相應團隊履行 BIM 信息管理職能的個人名單及專業簡歷，交付團隊的組織結構和利益關系，聯合策略、高級責任矩陣，包括信息模型

177、中每個要素的分配責任和相關的交付成果等；明確 BIM 信息交付策略，包括信息交換需求的方法、協同信息生產目標、信息安全和信息分發；明確的軟件（包括版本）、硬件和信息技術基礎設施的清單或者擬定清單；描述任務執行團隊的經驗、能力、容量、技術可用性、安全策略保障、服務水平協議；描述任務團隊的整合調動規劃，包括對信息生產方法和程序，包括采購、實施、配置和測試以及交付策略等；建立交付團隊的風險登記冊，登記冊應至少包含有關及時交付信息的風險以及交付團隊打算如何管理這些風險的內容；（四四）委任階段委任階段BIM 執行計劃、團隊職能，責任矩陣、信息交付策略、信息標準、信息環境、信息生產方法和程序等需協商確認；

178、建立細化的交付團隊的責任矩陣，包括：生產信息任務、何時與誰交換信息、交付計劃、信息生產方法和程序、信息容器分解結構要素以及與信息生產流程的信2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告67/69息及關系等；定義信息交換需求，接收標準是否明確，支持信息是否明確，是否有變更，交付成果是否有范例樣本；各任務團隊制定主信息計劃和分項信息計劃，信息需求級別是否清晰界定，分項交付計劃是否詳實和得到確認；（五五）整合調動階段整合調動階段按照整合調動計劃整合資源，確認各任務團隊的資源可用性；針對項目范圍、信息交換需求和交付計劃等主題開展教育培訓項目；對工程項目的信息交換和信息交付等進行測試；測試對工程項目的

179、信息生產方法和程序，信息容器分解結構是否可行；測試共享資源使用是否合理，信息溝通傳達是否有相應方法和程序；（六六）協同信息生產階段協同信息生產階段在生成信息之前，各任務團隊是否檢查他們能否訪問項目公共數據環境中的相關參考信息和共享資源；若無法訪問，有哪些影響，采取了哪些控制措施；各任務團隊按照各自的任務信息交付計劃執行，方法、過程和結果是否符合信息需求；在出現協調問題時，要有相應的解決方案；各任務團隊在評審每個信息容器內的信息前，了解信息生產的方法、程序以及標準；檢查成功后要有標識，有檢查結果記錄；檢查失敗后，要采取糾正措施，信息作者確認知曉；各任務團隊根據項目的信息生產方法和程序，在項目的公

180、共數據環境中進行共享之前評審信息容器中的信息；信息容器的評價主要包括：評價標準、信息的適用性、批準共享用信息容器，記錄評審失敗原因，修訂修改等是否有日志記錄；根據工程項目的信息生產方法和程序評審 BIM 信息，確認信息模型各要素之間是否持續協調；2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告68/69（七七）信息模型交付階段信息模型交付階段各任務團隊在向委任方提交信息模型之前將其信息提交給主要被委任方在公共數據環境中進行評審授權；主要被委任方根據程序和標準評審信息模型，包括交付成果、信息交換需求、接受標準、信息需求級別等；評審成功的信息模型授權情況要滿足要求，各方任務團隊提交的信息要完整，需要

181、在工程項目的公共數據環境中的評審和授權情況；評審失敗，是部分拒絕交換信息容器還是拒絕整個信息容器，具體情況看是否會導致協調問題；（八八）項目收尾階段項目收尾階段建立了工程項目信息生產方法和程序；信息容器歸檔到工程項目的公共數據環境之中；匯總了工程項目期間的經驗教訓，同步歸檔到相應的知識庫中，供未來項目參考。三三、本章小結本章小結ISO 19650 是應用 BIM 進行數字資產創建的組織與管理的主要方法論，對企業如何運用 BIM 組織信息生產和交付有指導作用。在數字建筑、數字城市蓬勃發展，以及數字資產被認可為市場資源配置要素的今天，ISO 19650 是規范數字資產創建和交付，促進其高質量發展的

182、有力工具。為建筑企業 BIM 管理體系建立提供了重要依據。2021 年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告69/69本章本章參考文件參考文件1ISO 19650-1 建筑和土木工程信息的組織和數字化，包括建筑信息模型（BIM）使用建筑信息模型的信息管理第 1 部分：概念和原則2 ISO 19650-2 建筑和土木工程信息的組織和數字化，包括建筑信息模型（BIM）使用建筑信息模型的信息管理第 2 部分：交付階段2021年建筑企業數字化轉型路徑分析研究報告70/69公司地址：北京市朝陽區南湖東園 122 號博泰國際大廈 A 座 20 層數字工程聯系人何其飛：18610949060（同微信號）郇鑫：15611391342（同微信號）郵箱：jccyfbjccchina.org