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1、煤炭企業兼并重組后的文化融合CONTENTS目錄中國煤炭企業兼并重組現狀企業文化融合的意義及模式選擇0102企業文化融合的內容與流程03企業文化融合的原則和進程04PART1中國煤炭企業兼并重組現狀中國煤炭行業兼并重組的背景和動因企業自主政府推動通過兼并重組,煤炭企業抵御市場風險的能力越來越強政府推動與企業因市場競爭而自主擴張，兼并重組使得煤炭企業的抗風險能力得到提高。當前煤炭行業的兼并重組還存在諸多問題，例如存在地方保護主義，跨區域兼并重組難度大，重組只停留在表面化而沒有進行更深層次的整合等。未來的路在哪里？中國煤炭行業兼并重組的政策日期發布單位及政策名稱主要內容2004年國家能源發展戰略規

2、劃綱要綱要提出，我國能源發展格局是“以煤炭為主體，以電力為中心”，將煤炭列入國家能源規劃的重要位置。煤炭是確保中國未來20 年經濟可持續增長的戰略資源，其經濟價值將在未來穩步提高。2005年國務院發布關于促進房地產市場平穩健康發展的通知國務院頒布實施了國務院關于預防煤礦生產安全事故的特別規定，自此揭開了我國煤炭資源整合的序幕。2005年國務院發布國務院關于促進煤炭工業健康發展的若干意見加快培育和發展若干個億噸級大型煤炭骨干企業和企業集團，使之實現優化煤炭工業結構、建設大型基礎、平衡國內煤炭市場供需關系和“走出去”開發國外煤炭、參與國際市場競爭的發展目標。2007年1月國家發改委發布了煤炭工業發

3、展“十一五”規劃進一步決定和明確了“堅持節約優先、立足國內、煤為基礎、多元發展”的能源方針，提出“2010年中國煤炭消費量占一次能源消費總量的66%”。明確提出“改小建大”，以整合為主、新建為輔，限制小煤礦建設，發展大中型煤礦。2009年10月十二部委聯合發布關于進一步推進礦產資源開發整合工作的通知按照經批準的進一步推進整合實施方案，全面完成整合工作任務，建立健全礦產資源管理有關制度，初步建立礦產資源開發利用長效機制。2010年8月國務院總理溫家寶主持國務院常務會議討論煤炭兼并重組問題會議強調，要積極探索煤礦企業兼并重組的有效方式，支持符合條件的國有和民營煤礦企業成為兼并重組主體，鼓勵各種所有

4、制煤礦企業和電力、冶金、化工等行業企業以產權為紐帶、以股份制為主要形式參與兼并重組。中國煤炭行業兼并重組的九大動因效率動因管理協同效應：企業兼并重組后，因管理效率的提高所帶來的收益。營運協同效應：并購企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益。財務協同效應：并購企業在財務方面帶來的種種效益。經濟動因增強企業市場能力的橫向兼并降低交易費用的縱向兼并實現多樣化經營的混合兼并其他動因目標企業價值低估投機管理利益驅動中國煤炭企業兼并重組中遇到的問題兼并小煤礦成本高、風險大，影響大型煤炭企業兼并重組的積極性；存在地方保護主義，跨區域兼并重組難度大；企業文化融合困難，重組后企業管理亟待加

5、強；煤礦企業兼并重組手續繁雜，稅費負擔較重；地方基礎設施不完善，投資環境需要改進。12345中國煤炭行業兼并重組的特點小煤礦整合加劇產業綜合化產業集中度提高海外兼并推進政府力量介入隨著產業政策的落實,一些大規模企業可得到優先發展的機遇，兼并地區性中小型煤炭企業成為煤炭行業趨勢。1997年中國共有82000個礦山，目前已經減少約28000個煤礦，其中25000個屬于小規模的鄉鎮和個體煤礦。隨著煤炭企業向大型化發展，一些大型煤炭企業通過收購兼并等手段形成煤炭、運輸一體化經營的巨型煤炭公司。同時，向下游延展產業鏈，拓展電力和以煤炭為基礎原料的化工業務，發展成為具有國際競爭力的大型企業集團。產業準入門

6、檻的提升使小型煤炭企業發展受到抑制，大型煤炭企業優先發展機會，整個煤炭行業呈現大型化、集中化的趨勢，產業集中度將得到進一步提升。這一結果將改善煤炭市場秩序，煤炭企業議價能力得以提升，成本向下游轉嫁能力增強。對比2009年兗州煤業收購澳大利亞菲利克斯（FELIEX）資源公司的成功和中鋁兼并力拓的失敗，揭示了中國企業在海外兼并中的戰略經驗不足。因此，中國煤礦企業要結合自身的發展現狀，尋找符合中國煤礦企業海外兼并的機會。在我國煤炭行業的一些兼并重組實例中，由于受我國目前所處的歷史階段、經濟水平、法律環境的制約，政府往往起著舉足輕重的作用。PART2企業文化融合的意義及模式選擇煤炭企業的文化差異表現由

7、于各煤炭企業的歷史淵源與背景不同，各自所處的地理位置不同，經營管理機制和經營理念的不同，以及企業員工綜合素質和價值觀的差異，各企業的企業文化也必然不同。煤炭企業文化的差異具體表現為：歷史背景不同形成的文化差異地域環境不同形成的文化差異企業制度不同形成的文化差異價值觀不同形成的文化差異企業文化融合的意義文化是輔助新組織實現遠景、創造價值的重要工具，運用恰當的文化策略對兼并重組后的融合至關重要。文化融合是企業兼并重組后整合的核心和關鍵并購企業要通過分析識別兼并重組雙方企業文化的差異和特質，選擇自己所需的文化要素，打造全新的資源優勢。文化融合是并購企業持續發展的重要因素企業文化融合模型仁達方略管理咨

8、詢公司在多年實證研究和咨詢實踐的基礎上，創建了一套成熟的企業文化融合模型。該模型基于仁達方略企業文化咨詢總模型中的企業文化結構圖，通過以下四個方面，探究合并后公司的企業文化融合路徑，最終形成既獨立又統一、和諧共生的企業文化生態體系。核心理念行為規范文化建設企業制度四方面因素（主體為使命、愿景與核心價值觀）企業文化整合的模式選擇AB+=AB+AB+=AAB+=ABCAB+=C企業文化整合的模式必須根據兼并重組雙方的歷史背景、地方文化、發展歷程、兼并重組后的戰略和雙方文化差異的程度等具體情況進行選擇。目前主要有以下四種文化整合模式：2、并存型模式3、融合型模式4、新設型模式1、覆蓋型模式PART3

9、企業文化融合的內容與流程企業文化融合的原則客觀性原則漸進性原則一致性原則前瞻性原則強調文化的實用性和可操作性，確保從客觀實際出發。輔以較強的輿論導向、增加透明度、加強價值觀念的灌輸等，來減少不必要的耗損，實現平穩過渡。要著眼于企業兼并重組，要提出先進的、具有時代性的文化建設方向，才能對企業的兼并重組起到推動作用。企業文化的一致性表現在企業目標、思想、觀念的統一上，只有在一致的企業文化領導下，才能產生強大的凝聚力。企業文化融合的主要內容企業精神企業精神文化的融文化的融合合企業行為文化的融合企業行為文化的融合企業物質文化的融合企業物質文化的融合重構企業愿景明確企業使命統一新的價值觀整合企業精神如果

10、說企業文化是一棵大樹，那么精神文化是大樹的根，行為文化是大樹的軀干，物質文化則相當于這棵樹的枝葉。三者相輔相成，缺一不可?；谄髽I文化的層次性，煤炭企業兼并重組后文化融合主要內容包括以下三個方面：企業文化融合的流程流程分為三個階段：兼并前階段、兼并進行階段和兼并后階段。兼并前階段做全面的審慎調查；成立文化整合研究小組。兼并進行階段以高層來推動文化整合的實施；建立一套基本的體制； 加強培訓； 加強溝通。兼并后階段企業文化基本融合；文化考核；企業文化的開拓和創新。PART4企業文化融合的原則和進程企業文化融合的原則要有耐心去除不需要的文化制定文化融合策略判斷新的文化在合并中所扮演的角色診斷、評估、

11、分析并描述現有的文化在雙方之間建立“橋梁”為新的文化建立一套基本的體制文化融合原則企業文化融合需關注的因素文化的融合是一個長期的過程，是兼并重組之后的重要工作，這個工作，很難借助外部的力量完成；同時，對于兼并重組的最終成功和兼并重組目的的實現，文化融合都是必須的。責權體系人力資源管理整合文化融合主要要做好責權體系、管理整合與人力資源三個方面的工作;將這三個方面的工作加以細化，可形成了企業文化融合需關注的14個因素（來源：仁達方略數據庫）。企業文化融合的進程穩定階段文化沖擊階段融合初期這個階段，在感情上表現出來的是歡快，雙方人員都比較積極地推動進一步的整合工作。原有思維模式、工作方式等的不同，在

12、一起工作和協調的過程中免不了會發生一系列的沖突，彼此之間的尊重與信任受到極大的考驗。此時文化融合工作基本結束，最終可能會出現三種狀態。A：文化沖突沒有得到妥善解決；B：融合后與融合前的情況一樣；C:融合后的情形好于融合前。企業文化的融合是煤炭企業重組戰略成功的保障在煤炭企業兼并重組戰略的實施過程中，其他層面的整合是相當重要和必須的，而企業文化的重組和整合是煤炭企業兼并重組戰略實施取得成功不可或缺的主要因素。企業文化整合需要選擇適當的模式，輔以契合的方式與流程，把握一定的原則，從精神、制度、行為、物質等方面進行整合，再經過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業文化體系。公司簡介中源數聚（北京）

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