德勤：2019內外聯動加快數字化創新：敏捷團隊、生態系統和道德標準（37頁）.pdf

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1、2019年數字化業務全球高管學習和研究項目調查結果#數字進化論再版編號：60471內外聯動，加快數字化創新敏捷團隊、生態系統和道德標準2019年6月研究報告作者：Gerald C. Kane、Doug Palmer、Anh Nguyen Phillips、David Kiron和Natasha Buckley合作方研究報告 內外聯動，加快數字化創新 2019 麻省理工學院版權所有，保留一切權利。想要了解更多關于數字領導力的信息，請參閱麻省理工學院斯隆管理評論 在線閱讀報告：https:/sloanreview.mit.edu/digital2019瀏覽網站：https:/sloanreview

2、.mit.edu/big-ideas/digital-leadership 免費獲取數字領導力通訊：https:/sloanreview.mit.edu/enews-digital 聯絡我們獲得發布或復制授權：smr-helpmit.edu或者877-727-7170作者編著者GERALD C. KANE，麻省理工學院斯隆管理評論數字業務計劃的客座編輯，波士頓大學卡羅爾管理學院信息系統教授。DOUG PALMER， 數字化團隊數字化業務和戰略實踐負責人。ANH NGUYEN PHILLIPS， Deloitte Service LP高級經理，負責數字轉型和其他戰略計劃的研究。DAVID KIR

3、ON，麻省理工學院斯隆管理評論的執行編輯，負責匯聚全球智者的思想結晶，為企業管理人員提供智力支持。NATASHA BUCKLEY，Deloitte Service LP高級經理，負責研究商業技術市場中的新興話題。Desiree Barry, Mark Cotteleer, Deb Gallagher, Swati Garg, Carolyn Ann Geason, Nidal Haddad, Daniel Han, Saurabh Rijhwani, Negina Rood, Lauren Rosano, Allison Ryder, Karina van Berkum若引用本報告，請注明：G

4、.C. Kane、D. Palmer、A.N. Phillips、D. Kiron和N. Buckley，“內外聯動，加快數字化創新” 麻省理工學院斯隆管理評論和洞察，2019年6月。本報告的研究和分析在作者指導下進行，屬于由數字化團隊資助并協作開展的麻省理工學院斯隆管理評論研究計劃。 內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 i目錄研究報告 2019年6月 1 / 摘要 3 / 借助數字化生態系統 加速創新 4 / 連接創新與數字化成熟度 6 / 生態系統：創新的沃土 8 / 加入跨職能團隊 9 / 低成本高速度的學習10 / 松連結，緊管控11 / 道德屏障使敏捷成為可能16

5、/ 如何入手17 / 結論18 / 致謝19 / 附錄：調查問卷問題 及回答31 / 聯系我們內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 1內外聯動，加快數字化創新摘要過去5年，麻省理工學院斯隆管理評論攜手1對數字化成熟度進行了調查，重點關注數字化顛覆的組織層面，而非技術層面。我們考察了處于數字化轉型早期階段、發展階段和成熟階段的企業，發現越來越多的跡象表明，不同數字化成熟度的企業之間存在很大的差距。今年的研究發現，這種差距往往源于企業的創新方式：數字化成熟度較高的企業不僅創新實踐層出不窮，而且創新方式也各不相同。這種創新在很大程度上得益于外部數字化生態系統和內部跨職能團隊的協作。雖

6、然這可以提高企業敏捷性，但也可能導致企業的創新工作超過其治理策略的發展速度。因此，企業有必要在數字化業務道德標準方面制定強有力的政策。此次麻省理工學院斯隆管理評論和的第五次數字化業務年度研究，調查對象涵蓋了全球4,800多名經理、高管和分析師，并對高管和思想領袖進行了14次采訪，最終得出以下調查結果：1. 數字化成熟度較高的企業，其創新速度遠高于那些成熟度較低的競爭對手。在處于成熟階段的企業中，81%的受訪者認為創新是公司的優勢，而處于早期階段企業的這一比例僅為10%。數字化成熟度較高的企業會在創新上投入更多資源，并不斷推動數字化進步，而成熟度較低的企業則不會如此。值得注意的是，創新貫穿于數字

7、化成熟度較高的企業的方方面面，不僅僅是局限于實驗室或研發部門。這類企業更有可能參與進入數字化生態系統，并組建跨職能團隊。2 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察研究報告 內外聯動，加快數字化創新2. 數字化成熟度較高企業的員工在所有工作中都擁有更多的創新自主權。 很多來自數字化成熟階段企業的受訪者稱，企業為其提供了充分的創新資源，而對于來自數字化早期階段企業的受訪者，持相同觀點的人數只有前者的五分之一。今年的研究還發現，企業數字化創新速度與其員工對企業未來的信心有著密切關系。3. 與數字化成熟度較低的同行相比，數字化成熟度較高的企業更有可能與外部伙伴合作。 80%的處于成熟階段的企業表示已與其他公

8、司建立了合作伙伴關系，以促進數字化創新；但處于早期階段的企業中，只有三分之一采用此做法。合作的性質也因成熟度而異。數字化成熟度較高的企業傾向于形成聯盟這種非正式、管控較松的合作關系；它們更多地依賴關系治理，較少依賴詳細的合同。正式的合作關系仍然可以在協作中發揮重要作用，并且通常作為較大的業務生態系統的一部分存在。4. 跨職能團隊是數字化創新的另一個重要來源。從一方面來說，數字化成熟度較高的企業更有可能使用跨職能團隊，從另一個方面來說，這些團隊在數字成熟度更高的企業中也發揮更多樣化的作用?？缏毮軋F隊被賦予了更大的自主權，成員評估往往以團隊為單位，得到了高級管理層的大力支持。對更先進的公司而言，跨

9、職能團隊背后的組織原則正在由項目轉向產品。5. 數字化成熟度較高的企業更具敏捷性和創新精神，但也因此需要更完善的治理策略。企業需要對其網絡范圍內不斷增加的自主權制定政策，從而建立強有力的保護屏障。數字化成熟度較高的企業更有可能制定規范數字化業務的道德標準。然而，單靠政策是不夠的。在所有受訪者中，只有35%表示其企業正充分探討數字化業務的社會和道德影響。6. 在預測企業未來實力會增強還是削弱時，成熟階段企業和早期階段企業的受訪者給出了截然不同的答案。前者認為其企業有能力適應數字化顛覆所帶來的變化，并擴大相應的服務能力；而后者則認為數字化顛覆是他們無法控制的市場力量。關于研究為了解使用數字化業務所

10、帶來的挑戰和機遇，麻省理工學院斯隆管理評論與合作開展了第八次年度調研，調查對象涵蓋來自世界各地的4,800多名企業高管、經理和分析師。此次調查于2018年秋季進行，共收集了來自125個國家、28個行業、不同規模企業的受訪者的見解。超過三分之二的受訪者來自美國以外的國家。調查樣本來源多樣，包括麻省理工學院斯隆管理評論的讀者、Dbriefs的網絡直播訂閱用戶以及其他相關人員。除調查問卷顯示的結果，我們還就當今企業面臨的實際問題采訪了來自多個行業的企業高管和學術界權威。他們的見解有助于更全面地理解這些信息。在今年的研究中，我們采用了與前幾年類似的數字化成熟度衡量方法。我們讓受訪者“想象一家理想化的企

11、業，它使用數字化技術與能力來完善企業流程、調動內部人才并推動新的價值創造商業模式，成功實現轉型”，然后，以這家理想化企業為標準，按1到10分給自己所在企業打分。根據分數，我們得出數字化成熟度的三個階段：早期階段（1至3分）、發展階段（4至6分）和成熟階段（7至10分）。內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 3借助數字化生態系統 加速創新選擇健康計劃非常困難，尤其是對近6,000萬享受醫療保險福利的老年人而言。隨著成千上萬的私營保險公司競相為65歲以上的老年人提供醫療保險計劃，許多老年人很難選出一個合適的，能夠平衡成本、醫生可及性和健康保險的計劃。Enroll Hero是一家位于

12、加利福尼亞州的初創公司，自稱醫療保險看門人。2 該公司可以在線對比醫療保險計劃，并為用戶提供定制建議。最近，Enroll Hero與大都會人壽（Metlife）聯手，在超過7個州推廣其服務。這項推廣活動面向數千名大都會人壽客戶，但沒有推薦任何一項大都會人壽的健康計劃。因為大都會人壽沒有相應的醫保產品，即使有，Enroll Hero也不會忘記其作為公正平臺的使命不會兜售任何計劃，除非它是客戶正確的選擇。那為何還要開展合作呢？對Enroll Hero來說，合作有利于擴大其服務范圍，開發新產品，并增長業務；對大都會人壽來說，通過分析客戶的反饋，它了解到更多的客戶關注點，尤其是那些可能通過大都會人壽獲

13、得退休福利的老年用戶，他們是最具價值的客戶群體之一。Enroll Hero與大都會人壽之間這一獨特的合作方式， 源于大都會人壽這一美國 財富 50強企業對創新的大力推動。 2018年， 大都會人壽與總部位于科羅拉多州的的企業加速器公司Tech-stars合作， 在位于北卡羅來納州卡里的大都會人壽全球科技園區內設立了保險技術加速器。Enroll Hero是入選加速器啟動項目的十家公司之一。該項目由Techstars提供技術支持，官方稱為大都會人壽數字加速器，是連接數字保險相關的初創企業、大都會人壽領導團隊和Tech-Stars創業導師的平臺。Enroll Hero的聯合創始人Mark Lee和B

14、ryan Kocol與其他新興公司的代表一起在北卡羅來納州的技術中心接受了為期13周的強化發展和指導。在這段時間內，他們能夠創建并運行一個試驗項目，這原本在他們看來需要一年的時間才能做到。雖然大都會人壽在40多個國家開展業務，年總收入超過600億美元，但對公司首席數字官Greg Baxter來說，通過Techstars與初創企業合作仍不失為一個明智的策略。這種合作有助于確保大都會人壽在Baxter所說的創新關鍵階段創意、孵化和實施取得成功。同時，Baxter也指出：“創新是發展的同義詞?！?019年麻省理工學院斯隆管理評論和數字業務報告的相關研究顯示，Techstars與大都會人壽的合作典型地

15、體現了數字化成熟度較高的企業所采用的創新方式。在今年的研究中，我們發現數字化成熟度較高的企業更有可能鼓勵整個企業進行數字化創新。這些企業不僅僅開展了更多的創新實踐，他們的創新方式也與其他企業不同。這類企業更傾向于依靠外部合作伙伴進行創新。雖然處于各個成熟度等級的企業都認為這些合作關系非常重要，但是那些由數字化成熟度較高的企業建立的合作關系通常是有機的、靈活的，沒有被細致的契約和結構約束。這類企業也更可能使用跨職能團隊作為創新推動機制。更重要的是，他們的跨職能團隊的運作方式也有所不同：更大的自主權、團隊整體評估、更多的資源支持。這些內部和外部的創新優勢提高了這類企業的應變能力，能夠快速響應競爭環

16、境中的變化。4 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察研究報告 內外聯動，加快數字化創新我們的研究還發現了敏捷性增加所帶來的風險，它可能導致企業的創新工作超過其治理策略的發展速度。然而，數字化成熟度較高的企業已設立相應的道德屏障，已準備好在數字化顛覆中茁壯成長。隨著技術和市場條件的不斷發展，他們的創新工作將會至關重要。正如大都會人壽創新副總裁助理John Bungert在談及保險行業時所說：“大眾和公司對形成或開發保險相關的新業務模式、新體驗和新產品倍感興趣，他們投入了大量的努力、精力和資本。我們可以走伯利恒鋼鐵公司3的老路，也可以找到其他的合作方式，為客戶提供所有的新價值?！边B接創新與數字化成熟度

17、我們將今年調查的企業歸類為三種數字化成熟度階段： 早期階段 （24%） 、 發展階段 （44%） 和成熟階段 （32%） （見圖1） 。 87%處于成熟階段的企業表示， 經過過去三年的努力， 他們已經接近理想的數字化狀態， 而處于發展階段和早期階段的企業， 分別只有60%和22%有此看法。 我們的研究顯示， 越來越多的跡象表明數字化成熟度較高的企業和成熟度較低的之間存在巨大差距， 而這種差距與創新緊密相關。 數字化成熟度較高的企業，其創新速度遠遠高于成熟度較低的企業， 這在很大程度上是通過培養創新文化并提供支持創新的資源達到的。數字化成熟度較高的企業在推動創新方面比成熟度較低的企業更成功（見圖

18、2，第5頁）。處于成熟階段的企業中，81%的受訪者認為創新是公司的優勢，相比之下，處于發展階段的企業這一比例為36%，而處于早期階段的僅為10%；74%的來自成熟階段企業的高管和經理表示，公司加大了對創新的投資，為創新提供了充足的資源，而其他兩類企業的這一比例分別為39%和15%。數字化成熟度較高的企業也會分配時間讓員工進行創新。在處于成熟階段的企業中，有86%的受訪者表示，他們的工作時間中至少有10%用于實驗或創新。對這類企業而言，持續進步是新常態，而且，要想站在數字化創新的前沿，需要不斷地自我重塑。相比之下，處于早期階段的企業中，有超過40%的受訪者表示，他們在工作中只有不到10%的時間（

19、或者根本沒有時間）用于實驗或創新（見圖3，第5頁）。圖1：數字化成熟度我們讓受訪者 “想象一家理想化的企業， 它使用數字化技術與能力來完善企業流程、 調動內部人才并推動新的價值創造商業模式， 成功實現轉型” ， 然后， 以這家理想化企業為標準， 按1到10分給自己所在企業打分。 根據分數，我們得出數字化成熟度的三個階段： 早期階段 （1至3分） 、 發展階段 （4至6分） 和成熟階段 （7至10分） 。1?2345678910?3%7%14%13%14%17%16%10%4%2%? ?24%? ?44%? ?32%? 內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 5圖2：培養數字化創新

20、在推動創新方面，數字化成熟度較高的公司比成熟度較低的公司更成功。（同意或非常同意的受訪者百分比）圖3：為創新和實驗留出空間積跬步以至千里。隨著企業數字化成熟度的提高，他們會給員工分配專門時間進行創新。10%15%32%?36%39%51%60%22%87%?81%74%77%?10%?10%?12345678910100%60%80%40%20%0%?此外，與數字化成熟度較低的企業相比，成熟度較高的企業更有可能通過與外部伙伴建立重要的數字化關系并支持內部設立跨職能團隊來鼓勵創新。6 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察研究報告 內外聯動，加快數字化創新生態系統：創新的沃土對所有企業而言， 特別是處

21、于成熟階段的企業， 與外部企業的合作是數字化創新的關鍵來源 （見圖4） 。 在處于成熟階段的企業中， 有80%的受訪者表示， 他們的企業正在通過合作關系培養創新； 而在處于發展階段的企業中， 這一比例下降到59%； 在處于早期階段的企業中， 進一步下降到33%。 由此可見， 與數字化成熟度最低的企業相比，數字化成熟度最高的企業與外部企業合作創新的可能性高出兩倍以上。這種差距的存在并非是因為數字化成熟度較低的企業還未認識到合作關系對創新的重要性。在來自不同數字化成熟度企業的所有受訪者中，近80%認為合作關系對他們的創新工作至關重要。然而，正如任何一個沮喪的節食者所說，相信節食可以減肥和努力節食減

22、肥是兩件不同的事情。尤其是處于早期階段的企業，它們不太愿意把資源投入創新。正如我們在第一個例子中所見，創建創新加速器需要管理層投入大量的時間和資源，以便與外部合作伙伴一起開展成功的創新項目。與數字化成熟度較低的同行相比，數字化成熟度較高的企業在合作方面也采取了不同的方式。他們利用合作關系支持創新流程的多個方面，并強調可處理短期和長期目標的、覆蓋廣泛的、可賦能的生態系統。Elizabeth M 和 William C. Treuhaft創業學教授兼克利夫蘭凱斯西儲大學魏德海管理學院信息系統教授Youngjin Yoo表示，之所以強調這一點，部分原因是生態系統能使企業更靈活地運作，提供更多合作關系

23、和潛在創新的機會。生態系統這一術語產生于生態學和20世紀早期植物學家Arthur Tansley的著作。它最初指的是一個由生物、化學和物理成分組成的群落，作為整體發揮作用；河貍池塘就是一個常用的例子。在商業環境中，它指為實現共同目標而建立正式或非正式合作關系的多家公司。雖然數字化生態系統4可以包括傳統的合作關系和聯盟，但它其實涵蓋了與外部機構和人員的廣泛關系。其中包括學術機構、政府實體、非營利組織、初創企業、客戶，甚至競爭對手（僅舉幾例）。33%75%?59%78%?80%81%?圖4：合作關系和數字化成熟度不同成熟度階段的企業的領導者都認可合作關系對創新的重要性，但只有處于成熟階段的企業才會

24、持續培養伙伴關系。（同意或非常同意的受訪者百分比）內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 7我們從對企業高管的采訪中發現了幾種生態系統促進創新的方式，有兩種值得關注，其中之一就是整合平臺公司。達特茅斯學院工程學教授、平臺革命的合著者Geoffrey Parker指出，平臺公司最終往往成為創新生態系統的中心樞紐。5 Parker認為，像Amazon和Paypal這樣的平臺公司，至少部分是“開放且往往默許所有人參與的”。這種開放性吸引了“可以創造附加值的合作伙伴”，他補充道，“對他們無需預先識別和審查?！毕啾戎?，傳統的合作關系通常意味著“大量的盡職調查、潛在合同、交叉所有權和長期關

25、系”。在線視頻軟件平臺JW Player的CEO兼創始人Dave Otten補充道：“平臺既屬于生態系統，又能擴大生態系統。像YouTube這樣的平臺公司，就是視頻生態系統的重要組成部分?！鄙鷳B系統還通過對不同客戶的訪問促進創新。Otten說，在在線視頻軟件開發和分銷領域，像JW Player這樣的技術產生于廣告技術公司和廣告合作伙伴的合作。所有此類公司，以及他們在廣泛網絡上吸引的觀眾，形成了一個集體生態系統。他們對觀眾反饋和行為的共同理解可以在創新過程中發揮關鍵作用。不同的生態系統在創新流程的不同階段發揮作用， 尤其是對平臺公司而言。 基于對數字化平臺的研究， Yoo發現平臺包含多個層次，

26、每一層都可以由不同的參與者管理。 因此， 平臺中的價值創造不是線性的： 企業選擇參與一個或多個活動層， 在適當情況下提供補充資源或允許他人提供此資源（例如， 車主在優步的拼車平臺上提供汽車） 。 每層可以包含多種產品， 包括內容、 服務、 網絡或設備。 Yoo補充道： “你可以說生態系統中心的公司建造了河貍壩， 反過來大壩又圍成了池塘， 吸引其他公司也過來發展。 關鍵的戰略問題是平臺公司將控制哪個戰略層， 它又將向其他人開放哪些戰略層？ ”與外部伙伴合作不會一帆風順，即使是數字化成熟度較高的企業也難免遇到困難。我們請受訪者分享他們在利用合作關系和網絡促進創新中面臨的最大挑戰，近一半（46%）的

27、受訪者認為是打造協作文化和協調統一生態系統內各參與者的目標。無論企業數字化成熟度如何，大致都持此看法。文化方面，有些員工和領導者天生不愿與外部合作伙伴合作，企業為此頭痛不已。職業展望斯坦福大學商學院教授Jeffrey Pfeffer和Robert Sutton創造了一個著名術語 “知行差距” ， 用以概括為何管理者所做的事與企業最佳實踐和管理科學建議他們應做的事不同。 他們寫道， “我們對領導力的了解與我們在許多情境 （其中假定已預先學習了領導力） 中所采取的行動之間存在著顯著的差異。 ”i我們在今年的報告中也看到了同樣的差距： 在數字化成熟度較低的企業中， 高管和經理們意識到了數字化創新的重

28、要性， 但他們也承認做得不夠。在涉及員工職業和未來職業期望時， 這種差距就不那么明顯。今年的受訪者認為， 他們將不得不通過提升技能或改變職業來進行 “個人創新” ， 并已考慮相應影響。 總體而言， 81%的受訪者表示， 他們會認真思考未來10年的職業前景， 以及需要做哪些準備； 只有19%的受訪者認為他們在10年后會繼續從事目前的職業。逃避變化及其帶來的不確定性可能是人類的天性。但那些認為自己是創新者的人卻欣然接受變化。今年，70%的受訪者表示，得益于數字化趨勢，他們的職業生涯將在未來10年內有所改善。這種樂觀情緒不僅僅存在于年輕群體中。 各個年齡段的受訪者中大部分經理和高管也持這種積極態度。

29、 最年輕的群體年齡在22歲至27歲之間同意率最高， 達到80%； 最年長的群體年齡在53歲至59歲之間， 且未來10年內仍有可能工作他們的回答與年輕人沒有太大差別， 67%表達了相同 觀點。8 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察研究報告 內外聯動，加快數字化創新當試圖設立生態系統中所有參與者都能接受的目標時，這個問題變得更加嚴峻。Otten承認這一挑戰，并建議公司“在文化核心上做出取舍，以獲得增長”。Techstars產品部高級副總裁Amy Smith指出，當企業在處理這些問題時，“高管領導力非常非常重要”，領導者若能制定促進參與生態系統的企業政策，最終定會樹立威信。建立跨職能團隊從外部看，數字

30、化成熟度較高的企業借助生態系統進行創新活動；從內部看，則依賴于跨職能團隊來推進創新工作。83%處于成熟階段的企業表示會使用跨職能團隊，處于發展階段的企業這一比例為71%，而處于早期階段的企業為55%。當被問及如何部署跨職能團隊時， 處于不同成熟度階段的企業之間的差異更加明顯 （見圖5） 。 比起發展階段和早期階段企業的高管和經理， 處于成熟階段企業的認為跨職能團隊更可能在以下方面獲得大量自主權： 如何完成目標 （分別為69%， 53%和38%） ， 如何作為團隊得到整體評估（54%， 33%和20%） ， 如何讓高管創造支持性的環境 （73%， 48%和29%)。 數字化成熟度較高企業的跨職能

31、團隊的這些特征與我們在外部合作關系中觀察到的生態系統靈活、 有機的一面相呼應，他們很可能以類似方式推動創新。一個跨職能團隊的組成需要各個部門的人員參與。他們可能要向項目經理或企業創新高管匯報，而不是向正式指定的部門經理匯報。那么跨職能團隊的優勢是什么？受訪者認為，最重要的優勢是獲得更多的資源，比如多元視角、更廣泛的技能和新想法。然而，部署跨職能團隊可能會帶來新的管理挑戰。超過一半的受訪認為缺乏團隊一致性和支持性文化是跨職能團隊面臨的最大障礙。?38%53%69%20%33%54%29%48%73%?圖5：數字化成熟度較高的團隊的特點處于成熟階段的企業運作跨職能團隊的方式與早期階段的企業不同。（

32、同意或非常同意的受訪者百分比）內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 9希爾頓（一家總部位于弗吉尼亞州麥克萊恩市的全球酒店公司）首席人力資源官Matt Schuyler表示，為了克服這些挑戰，公司必須與員工清晰溝通頻繁交流以獲得支持。就希爾頓而言，他說：“當我們的團隊成員進行跨職能工作時，我們看到這為業務和企業文化帶來的巨大好處，所以我們花了很多時間考驗我們的團隊，讓他們跳出自己的專業領域去思考問題。為了鼓勵一種更加協作的心態，我們投入大量時間進行培訓，告訴他們在希爾頓可以實現發展目標，并且在某種程度上，外部溝通比閉關冥想更重要?！蓖ㄓ闷嚽笆紫瞬殴?、自適應空間：通用汽車和其他

33、公司如何積極顛覆自我，轉型為敏捷公司作者Michael Arena提醒人們，跨職能團隊是通用汽車和其他數字化成熟度較高企業的重要創新源泉，但它不是萬能藥。創新是一個分階段進行的流程?！皩τ谄髽I來說，想要適應創新，需要做的第一件事就是拋棄一刀切的心態，特別是在談論公司設計和實踐時?！盇rena研究了組織網絡分析和組織設計對創新的影響。 他指出， 組建跨職能團隊可能解決創新某個方面的問題 （比如構思） ， 但是當涉及到創新流程的其他方面 （比如傳播） 時， 團隊成員可能會扮演不同的角色。 Arena解釋說， “就像我們為了一個特定目的把部分員工聚集在一起完成為期六周的項目。 他們之前已經小有成就，

34、 但在這六周時間內，他們要致力于完成一些特定任務。 這就是六周間隔期的設計。 完成以后， 團隊成員將回到他們原先穩定狀態的工作， 我們將要求他們在整個企業中幫助推廣這一模式。 ”為例證設計團隊為構思和創意傳播帶來的益處，Arena列舉了摩托羅拉發明Razr手機的案例。6 在智能手機問世之前，Razr是最時尚暢銷的產品。手機行業的先鋒摩托羅拉一直努力尋求突破卻又不斷受阻，于是部署跨職能團隊來應對此挑戰?！皩嶋H上，他們在芝加哥的創新實驗室里強制做出了這一安排：他們把單個開發團隊，包括設計團隊、工程團隊、營銷團隊聚集在一起，”Arena說道，“他們把這些團隊集中起來，以便他們進行深入研究并找出新的創

35、意?，F場各個團隊間能實現更實時的同步，根據當下得到的反饋進行測試、傳播創意并做出響應?！笨缏毮軋F隊在創意發現方面非常重要，Arena補充道，“它在創意推廣中更為重要?！惫疽鉀Q的一個問題是讓跨職能團隊成員集中辦公面對面溝通， 還是分散而坐運用網絡交流。 Arena認為， 項目階段也許是一個決定性因素。在創意發現階段， 集中辦公并不是那么重要， 但 “當你談論新創意的傳播時， 近距離是絕對必要的。面對面才能讓人感受到你的激情。 ”低成本高速度的學習總部位于弗吉尼亞州里士滿的汽車零售商CarMax已徹底接受跨職能團隊模式，以至其技術部門基本上摒棄了傳統的規劃。CarMax公司的首席信息技術官（C

36、ITO）兼高級副總裁Sha-mim Mohammad說，公司希望通過產品團隊不斷創新?！爱斈阏務撔聞撘獾膫鞑r，近距離是絕對必要的。面對面才能讓人感受到你的激情?！盡ichael Arena，通用汽車前首席人才官、自適應空間：通用汽車和其他公司如何積極顛覆自我，轉型為敏捷公司作者10 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察研究報告 內外聯動，加快數字化創新“如果你考慮到技術和客戶期望的快速變化， 你必須組織跨職能團隊才能滿足客戶期望， ” 他說道， “單一功能團隊無法真正按客戶期望的速度交付客戶期望的服務。 ”CarMax的各個產品團隊規模較小， 通常只有七到九人， 團隊成員都是集中辦公。 產品團隊

37、可以從任何相關職能或部門抽調員工， 但每個團隊必須擁有產品經理、 首席工程師或開發人員， 以及用戶體驗專家， Mohammad認為這些角色不可或缺。CarMax的高管會為團隊制定目標， 但不會做出具體指示。 正如Mohammad所說， “我們告訴他們要做什么， 而不是怎么做。 ” 各團隊的進展被密切監控， 團隊預計每兩周以開放日的形式進行10到15分鐘的報告， 說明團隊如何追蹤目標， 做了哪些實驗， 實驗的效果如何， 以及得到哪些經驗教訓。 CarMax的任何員工都可以參加， 高層管理人員也經常前去聽取報告?！拔覀儍A向于進行低成本高速度的學習，” Mohammad解釋道，“因為我們正在進行為期

38、兩周的沖刺，所以團隊更容易在不增加業務風險的情況下進行許多實驗。我們鼓勵團隊成員承擔較小的風險，從實驗中學習，并迅速適應?！眻F隊成員會面臨兩項評估， 一是團隊整體評估， 二是個人評估。 他們需要知曉并監控自己的關鍵績效指標。 團隊需向CarMax的首席營銷官、 首席信息技術官 （Mohammad） 和首席運營官匯報。7Mohammad認為跨職能團隊在CarMax2018年12月在亞特蘭大推出的全渠道體驗8活動中做出了突出貢獻。 這是CarMax打算在全國推廣的汽車買賣新方法： “大致來說， 如果您是客戶， 您可以在亞特蘭大的任何市場購買汽車， 并讓零售商把車運送到家里或公司。 ” 如果顧客愿意

39、， 他們即刻就可以在家里完成整個購買流程， 并在私人車道上進行試駕。 盡管面臨著像Carvana和Vroom這樣的線上服務競爭對手， 以及消費者在交通出行上的更多選擇 （優步、 來福車、 Zipcar和約車服務)， CarMax依然不斷進行產品創新， 促使業務持續增長?？缏毮軋F隊也改變了CarMax在技術規劃方面的管理思維模式。 高管和經理不再局限于項目和項目預算。 Mohammad注意到比起以前問 “嘿， 我們需要X百萬美元？ ” ， 他們現在會說： “明年你打算資助多少個產品團隊？ 我們的業務成果目標是什么？ ” 他認為這對公司來說是一種游戲規則的改變： “我們從每年以項目為基礎的思維模式

40、轉變為以產品為基礎， 在這種模式下， 我們可以在產品團隊交付成果的同時進行調整。 ”松連結，緊管控擅長外部協作和跨職能合作的企業普遍認同組織理論家Karl Weick關于松散耦合系統的概念。正如Weick1976年在管理科學季刊上發表的一篇被廣泛引用的文章中所解釋的那樣，松散耦合的組織會避開層級結構，善于適應環境。9 “如果大型系統中的所有元素彼此松散耦合，那么任何一個元素都可以調整和修改局部的意外事件，而不影響整個系統，”他寫道，“這種局部適應可能非常迅速、相對經濟且具有實質意義?！眱韧饴搫?，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 11傳統的企業團隊緊密聯系，分工明確。例如，信息技術部門

41、的員工緊密合作，以技術專長指導工作。當他們需要使用其他部門（例如會計或市場營銷）的知識時，他們會通過正式的渠道，請他們的經理與對應人員進行協商。相比之下，跨職能團隊是松散耦合結構，因為它由來自多個職能領域的人員組成，并給予員工跨傳統組織邊界工作的自由。數字化成熟度較高的企業采用松散耦合的關系、系統和流程來支持其數字化創新。他們賦予跨職能團隊和工作組更大的自主性，讓他們能夠快速響應市場環境的變化。這類企業與外部伙伴的往來交流更多地是靠關系管理而不是靠詳細的契約條款。這些更牢固的關系可以實現技能組合和思維模式的交叉影響，進而使得新穎的解決方案比在嚴格控制的系統中更頻繁、更快速地出現，這也意味著整個

42、系統不太容易受到某部分故障的影響。增加自主權確實需要不同形式的治理。它需要堅固的道德屏障來確保這些有自主權的小分隊服務于公司的整體目標，并保護公司的聲譽。道德屏障使敏捷成為可能“人們認為剎車是使汽車減速，而實際上，剎車的目的是使汽車快速行駛。企業的道德標準也是如此。制定道德標準后，企業可以更快地發展，因為你相信這些機制會保護你免受意外造成的傷害?！盙reg Baxter， 大都會人壽首席數字官CarMax每兩周舉行一次跨職能團隊開放式會議，邀請高級管理層出席，密切關注跨職能團隊的動態。這也是數字化成熟度較高的企業經常采用的創造性治理方式?？紤]到團隊松散耦合的業務模式，他們不能依賴命令控制結構，

43、因為在這種結構中，團隊成員在獲得上級批準之前不會采取行動。正如Mohammad所指出的，更多的自主權意味著更多的實驗自由，同時也鼓勵了一種創業文化。鼓勵自主和實驗的公司犯錯的可能性更大， 而且不僅僅是業務操作錯誤， 也可能是道德錯誤。 道德缺失可以有很多不同的表現形式。 因此， 對于CarMax的跨職能團隊來說， 強大的誠信文化至關重要。 根據官網可知， 該公司的服務宗旨是在每一次與客戶的交流中做到誠實守信公開透明， 以此推動公司誠信文化建設。 Mohammad強調 “誠信是CarMax的核心” 。 當你給團隊更多的自主權， 團隊成員也必須理解公司的價值觀來引導這種自主權。受訪者提到了數字化創

44、新帶來的一系列社會和道德問題。當問到他們最大的擔憂時，除了隱私之外他們最常提到網絡安全或數字化犯罪、工作被替代以及數據使用不道德。在創新服務過程中，與更大靈活性的承諾相伴而來的是為不斷提高的員工自主權設立堅固的道德屏障的需求。如果松散耦合結構的好處是更大的靈活性，那么它的缺點就是缺乏控制。因此，高管和經理們必須努力預見風險，并給員工打好預防針，以便在出現道德問題時，員工們知道如何應對，或者至少知道如何放慢速度并尋求幫助。數字化成熟度較高的企業采用松散耦合的關系、系統和流程來支持數字化創新。12 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察研究報告 內外聯動，加快數字化創新這或許可以解釋為什么數字化成熟度較

45、高的企業更可能采取相應政策來支持其在數字計劃方面的道德標準。 今年的調查發現， 他們之中76%已制定此類政策， 相比之下， 其他兩類企業的這一比例分別為62%和43% （見圖8， 第14頁） 。關于數字化道德，管理者常犯的一個錯誤就是自以為公司的原有政策足夠應對。畢竟，幾乎每家公司在走過初創階段之后，都會制定某種員工手冊，至少開始闡明對員工正確和不當行為的要求。更成熟的公司甚至可能會花時間撰寫一份全面的價值觀聲明，并制定道德政策。公司展望在今年的調查中，對“公司實力是否會因數字化趨勢而增強”這個問題最樂觀的是農業和農業綜合企業的受訪者。如果你曾經看過由GPS引導工作的拖拉機，這一調查結果就不足

46、為奇。ii 拖拉機行進的完美路線就像智能手機一樣是技術奇跡。當然，并不是每個人都對數字化進步持同樣的樂觀態度。在保險業、消費品業和出版業這三個不同的行業中，三分之一的受訪者表示，受數字化趨勢的影響，他們的公司可能會處于更弱勢的地位，或者將不復存在（見圖6，第13頁）。我們深入研究了今年一些受訪者比往年受訪者更樂觀的大致原因，發現關鍵在于斯坦福大學的Lewis和弗吉尼亞伊頓心理學教授Carol Dweck所稱的“成長心態”。iii Dweck認為，持“成長心態”的人相信工作和專注可以提高他們的能力，無論是在智力、藝術才能還是體能方面。相反，持“固定心態”的人認為他們的才能是有限的你與生俱來的就是

47、你所能擁有的。第一種心態可以使人進步，獲得更好的結果，因為人們不會因為失敗而感到沮喪。這種心態可以讓他們毫無束縛地去奮斗和嘗試。這在我們的受訪者身上是如何體現的？那些認為他們的公司會存活下來，甚至會蓬勃發展的人將此歸因于他們自己的行動和數字化能力，而那些認為他們的公司會削弱或消亡的人則將原因歸咎于市場力量（見圖7，第13頁）。這表明，數字化成熟度至少在一定程度上根植于人們的心態，以及人們是否相信自己能夠適應或者他們是否認為數字化顛覆正在侵蝕他們所擁有的任何有限優勢。不管行業前景看上去多么樂觀或悲觀，領導力都能發揮作用。那些樂觀的農學家和其他有同樣積極展望的人可能需要謹慎的管理者來約束他們。這確

48、保了他們在探索（尋找新產品和能力）和開發（從已有的產品中獲取利潤）之間取得平衡。即使是最優秀的創新者也必須在尋求新突破的同時付出代價。另一方面，那些擔心市場力量的人可能受益于精明的老板，因為這些老板鼓勵實驗，能夠容忍有意義的失敗。當行業或公司在發展時，失敗不可避免，但如果管理得當，就可以得到經驗和新的機遇。將公司或企業部門重新定義為松散耦合結構，可能有助于管理者處理這兩種情況。通過人際關系和網絡而不是命令和控制等級制進行管理，讓員工能夠在特定的環境下，自由地找出最佳方法，平衡實驗和開發，并在失敗中學習。內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 13但是，圣克拉拉大學萊維商學院的管理

49、學教授Michael Santoro表示，僅依靠指導方針無法幫助數字化創新者擺脫其可能面臨的道德困境。數字化道德是Santoro所研究的專業領域之一，他經常受聘為公司提供道德標準咨詢建議。在這過程中，他發現了一個“非常嚴重的、系統性硬件問題”。通常情況下，一家公司的行為準則在10年、15年或20年前就早已寫成，即便是科技公司也是如此，且自此以后未做重新修訂。有時，這些準則缺失的內容比其已解決的問題更為顯著。Santoro說他經常會注意到行為準則中“缺乏關于公司正在從事的所有業務領域的聲明，缺乏董事會對公司宣稱堅持的任何原則應負的責任，還缺乏向董事會匯報的渠道”。?K?12?12%14%16%1

50、7%17%17%17%18%18%19%20%21%21%22%23%24%25%25%26%28%28%30%35%Percentage of respondents圖6：部分行業的前景黯淡盡管數字化轉型帶來了機遇，但一些行業仍身陷困境。（見企業展望第12頁）（認為由于數字化趨勢其公司要么不復存在，要么將處于更弱勢地位的受訪者的比例）?44%16%37%22%41%25%17%36%17%48%17%56%?10?20?圖7：展望未來那些認為他們的公司會存活下來，甚至會蓬勃發展的受訪者將此歸因于他們自己的行動和數字化能力，而那些認為他們的公司會削弱或消亡的受訪者則將原因歸咎于市場力量。（見企

51、業展望第12頁）14 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察研究報告 內外聯動，加快數字化創新因此，他首先建議數字化創新者從一開始便考慮自身的硬件需求，而不是等問題出現了再亡羊補牢。他說，在進行產品設計時應當考慮道德問題，“這樣在產品設計階段就會認識到該產品對社會的影響?！鄙矸菡J證和反欺詐公司Socure在擴大其產品組合時，采用了Santoro推薦的這種方法。Socure聯合創始人兼高級副總裁Johnny Ayers表示：Source的目標客戶金融服務公司已經配備了穩固的風險系統，以識別在向公眾提供產品和服務過程中存在的任何歧視行為（借貸歧視行為受到嚴格監管，具體法規為美國消費者金融保護局10的平等

52、信用機會法規章B）。他說這些金融服務公司小心翼翼，確保其信用核查和授權模型中不涉及“年齡、性別、種族和社會經濟狀況”的歧視。因此，Socure構建上述服務時同樣須留心上述問題，團隊的每個成員都應把自己當成消費者。Ayers補充說：“即使只有10個人，我們也在模式的構建和演練方式上建立了諸多細致入微的控制措施，因為我們知道當坐下來和任何信貸發行機構談判時，他們都期望我方已經對提出的所有模型進行了壓力測試，確保其中不會暗含前面所述及的任何歧視?！盨antoro預見了金融思維運用至其他領域的可能性。 當他應邀幫助某個公司解決問題時， 他說： “我通常的做法是設計出類似于薩班斯法案的方案。 ” （薩班

53、斯法案于2002年在數起金融詐騙案件發生后出臺， 規定企業記錄保存和披露相關事宜。 ）道德考量必不可少2019年3月， 在萬維網誕生30周年之際， 萬維網發明者Tim Berners-Lee呼吁企業在進行產品設計時須考慮道德因素。 他說： “企業必須付出更多努力來保證所追求的短期利益沒有以犧牲人權、 民主、 科學事實或公共安全為代價。 平臺和產品的設計必須考慮隱私、 多樣性和安全性。 ”11大部分企業，包括數字化成熟度較高的企業也承認表現欠佳。在今年的調查中，無論所在企業的數字化成熟度如何，只有35%的受訪者表示企業領導者已抽出足夠時間思考和交流企業數字計劃的社會影響。數字化成熟度較高企業的受

54、訪者最有可能認可其領導者付出了最大努力，但是即便如此，也僅勉強達到57%的比例。來自處于早期階段企業的受訪者中，只有16%對這一問題做出了肯定回答。?2.5?2?43%16%62%30%76%57%?46%?圖8：政策尚不健全數字化成熟度較高的企業正加大員工培養力度，幫助職員培養競爭中所需的技能。 （贊同或強烈贊同這一觀點的受訪者百分比）內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 15不到一半（46%）的首席執行官表示其公司投入足夠時間考量道德問題，鑒于他們在公司議程上擁有最大控制權，這個數字引人深思。述及首席信息官和首席數字官時，這一比例降至近40%，而述及董事/董事會成員時，這一

55、比例降至約32%。盡管如此，部分數字化成熟度較高的企業已著手將道德標準納入運營和領導體制。例如，2016年，軟件公司Salesforce設立了首席平等官（由Tony Prophet擔任）一職來幫助解決硅谷多樣性不足的問題。12 而在今年初，該公司又新增了首個首席道德和人道使用官員Paula Goldman。據Salesforce官網介紹，Paula Goldman將確保公司肩負起“積極推動社會變革，造福人類社會”的職責。13 我們采訪的一名高管就思考企業的社會責任和影響的重要性發表了評論，還提及了在瑞士達沃斯舉辦的2019年世界經濟論壇年會上的討論主題（諸如平等、信任和以道德的方式使用技術等）

56、。14 在當前環境下，這些問題變得尤為重要，因為企業不僅要對自己和員工的行為負責，還要為合作伙伴的行為負責。然而，僅有細致周密的政策和備受關注的崗位還不夠。如果創新團隊具有更大的自主權，也假設他們會進行嘗試，但由于未預設到可能出現的問題，團隊將面臨指導方針失靈的情況。例如，誰能料到社交媒體會拋出道德決策的難題？甚至是交友網站及其算法也會引發意想不到的道德困境，例如應當在多大程度上允許對個人資料和推薦的約會對象進行A/B測試。操縱用戶對推薦約會對象的選擇是一回事，玩弄其找到愛情和幸福的機會又是另一回事。萬維網契約旨在推動企業、政府和公民采取行動以確保萬維網符合公共利益，Berners-Lee就此

57、提出的規定適用于所有企業的道德思維方式：“它必須足夠明確，能夠發揮指導作用，亦須足夠靈活，可以適應技術變革?！?5當出現問題時，企業的道德肌肉將面臨考驗，若不加以鍛煉，它們很快就會疲勞。Santoro表示：“你可能擁有全世界最天花亂墜的道德標準并且掛在了員工每天都能看到的地方。但是如果沒有道德文化作為支撐，這種做法幾乎毫無意義?！碑吘?，Enron的價值主張即可證明這一點。16道德標準就像在企業發動機安裝和調試完成之后裝配的零件，好比某些校車和長途貨車上的限速器。但是，大都會人壽的Baxter指出，道德規范和政策并非附加元件，其對數字化成熟度較高的企業而言必不可少，類似于汽車的制動系統。今年，只

58、有35%的受訪者表示企業領導者已抽出足夠時間思考和交流企業數字計劃的社會影響。僅依靠指導方針無法保證數字創新者擺脫其可能面臨的道德困境。16 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察研究報告 內外聯動，加快數字化創新如何入手針對數字化企業的第五次年度調查表明：企業的創新方式對其實現全面數字化轉型具有決定性影響。相比以往，企業不能只是強調創新的重要性，關鍵在于采取具體措施驅動創新。對逾4,800名經理、高管和分析師進行了調查并對14名高管和思想領袖進行了采訪，結果表明：數字化成熟度最高的企業開展的創新工作觸及企業內外。他們鼓勵靈活性，但也制定道德標準引導企業擺脫等級制度弱化所造成的意外困境。欲提高數字化

59、成熟度，請考慮以下事項：放眼企業外部，驅動創新。數字化成熟度較高的企業能夠識別機遇以打造并參與創新生態系統。與傳統的正式合作關系相比，創新生態系統更加靈活。其中一些生態系統由平臺和產品驅動（例如亞馬遜），而另一些生態系統則可提供挖掘創新產品或市場機遇的方法（例如引言部分所述MetLife-Techstars加速器）。創新生態系統相比傳統合作關系而言需要的控制措施更少，因此管理者須向員工傳達明確的目標并且形成治理慣例以指導參與過程。重新評估企業對跨職能團隊的培養和支持方式?？缏毮軋F隊對于數字化成熟度較高的企業開展創新工作而言必不可少。 當管理者賦予團隊自主權，并且團隊成員和利益相關方都能明確理解

60、團隊目標時， 跨職能團隊將發揮其最大作用。 企業應當根據團隊和個人層面的績效指標針對跨職能團隊進行評估。 當然， 并非企業內的所有團隊均需成為跨職能團隊。 當提升創新能力和敏捷性能夠顯著增加企業商業模式價值時， 企業可以戰略性依賴跨職能團隊。 例如， CarMax利用跨職能團隊創造全新商業機遇。弱化等級制度。鼓勵團隊探索，允許偶爾失敗?？焖賹W習，邊學邊改。CarMax每兩周舉行一次跨職能團隊會議，旨在說明企業如何培養以產品為中心（而非以項目為中心）的創新思維。各部門高管的參與有助于領導者營造一個更加有利的環境。我們采訪的另一家軟件即服務公司也正在采取類似的行動。該公司正從項目導向型融資轉向產品

61、導向型融資。項目導向型融資歷來需要一開始就為特定項目編制預算，如此將會導致項目成果受到初始成本限制。相比之下，產品導向型融資鼓勵創新和探索，并且在達成投資回報率等約定里程碑目標的情況下便可獲得資金。這是一項重大變革，不能一蹴而就。畢竟，只有一步一個腳印才能跑完一場馬拉松。推動企業創新，建立道德屏障。確保企業價值觀與創新保持同步并且符合市場要求。首先，討論道德標準作為增長驅動因素（而非限制因素）的重要性。在產品設計過程中考慮道德因素可使企業提前發現潛在問題。如果確實為時已晚且尚未制定道德標準，企業可以考慮立即采取行動。其次，隨著技術和市場的演進，重新評估并更新道德標準。最后，利用員工對于道德和社

62、會問題的熱誠關注建立信任和參與的文化。營造這種文化不僅有利于企業品牌發展，亦可吸引志同道合的人才和外部合作伙伴。內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 17結論完成關于數字技術對于企業有何影響的第五次年度調查之后，發現企業的數字化成熟度目標正在不斷變化。內部協作和生態系統促使企業更具創新性和敏捷性，因此企業極有可能繼續提高其在相關活動中的參與程度。但是這將導致什么后果？相關新聞顯示：隨著企業加快創新和轉型，企業或將面臨道德風險。投入時間了解此類風險并且通過建立道德屏障為前進道路提供支撐的企業將會更具優勢，從而更加迅速和穩妥地實現其數字化目標。再版編號：60471。 2019 麻省

63、理工學院版權所有，保留一切權利。致謝感謝下列專家接受本報告的采訪：Michael Arena，通用汽車前首席人才官Johnny Ayers， Socure聯合創始人兼高級副總裁Greg Baxter，大都會人壽首席數字官John Bungert， 大都會人壽創新部副總裁助理Tony Colon，Salesforce Success Cloud產品管理和創新部前高級副總裁Max Kelly，Techstars戰略部高級副總裁Mark Lee， Enroll Hero聯合創始人兼首席執行官Shamim Mohammad，CarMax首席信息技術官兼高級副總裁Dave Otten，JW Player

64、首席執行官兼創始人Geoffrey Parker，達特茅斯學院教授、麻省理工學院斯隆管理學院訪問學者、麻省理工學院數字經濟計劃研究人員Michael Santoro，圣塔克拉拉大學教授Matt Schuyler，希爾頓首席人力資源官Amy Smith，Techstars產品部高級副總裁Youngjin Yoo，Elizabeth M和William C. Treuhaft創業學教授兼克利夫蘭凱斯西儲大學魏德海管理學院信息系統教授18 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察研究報告 內外聯動，加快數字化創新參考資料1. Deloitte refers to one or more of Deloitt

65、e Touche Tohmatsu Limited, a U.K. private company limited by guar-antee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are le-gally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clien

66、ts. In the United States, Deloitte refers to one or more of the U.S. member firms of DTTL, their related enti-ties that operate using the “Deloitte” name in the United States, and their respective affiliates. Certain services may not be available to attest clients under the rules and regu-lations of

67、 public accounting. Please see to learn more about our global network of member firms.2. “About Us,” Enroll Hero, accessed May 10, 2019, http:/.3. Bethlehem, once one of the U.S.s biggest steelmakers and shipbuilders, went bankrupt and ceased operations in the early 2000s.4. N. Furr and A. Shipilov,

68、 “Building the Right Ecosystem for Innovation,” MIT Sloan Management Review 59, no. 4 (summer 2018): 59-64.5. G.G. Parker, M.W. Van Alstyne, and S.P. Choudary, Platform Revolution: How Networked Platforms Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You (New York: W.W. Norton, 2016).6.

69、 M.J. Arena, Adaptive Space: How GM and Other Com-panies Are Positively Disrupting Themselves and Transforming Into Agile Organizations (New York: Mc-Graw-Hill, 2018).7. M. Heller, “Why CarMaxs Shock the System Digital Strategy Is Working,” April 26, 2017, .8. “CarMax Brings the Future of Car Buying

70、 to Atlanta,” CarMax, Dec. 4, 2018, http:/.9. K.E. Weick, “Educational Organizations as Loosely Cou-pled Systems,” Administrative Science Quarterly 21, no. 1 (March 1976): 1-19.10. “12 CFR Part 1002: Equal Credit Opportunity Act (Reg-ulation B),” Consumer Financial Protection Bureau, Jan. 1, 2018, w

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72、ne Use Officer,” Salesforce, Dec. 10, 2018, .14. “Today at Davos With Salesforce: Thursday, Jan. 24,” Salesforce, Jan. 24, 2019, and P. Ren-jen, “The 4 Types of Leader Who Will Thrive in the Fourth Industrial Revolution,” World Economic Forum, Jan. 23, 2019, www.weforum.org.15. Berners-Lee, “Thirty

73、Years On.”16. S.R. Nilsen, “The Enron Code of Ethics Handbook From July 2000 Is a Fascinating Read,” CFA Institute, Oct. 14, 2013, https:/blogs.cfainstitute.org.i. J. Pfeffer, “The Knowing-Doing Gap,” Insights by Stanford Business, Nov. 1, 1999, www.gsb.stanford.edu.ii. “Farmers Reap Benefits of Aut

74、omated Tractor Tech,” July 1, 2015, .iii. C.S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success, updated ed. (New York: Random House, 2016).內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 19調查問卷： 問題及回答2018年數字化企業全球高管調查問卷結果由于進行了取整，部分圖表的百分比之和不等于100%1. ?1?10?1?2345678910?3%7%14%13%14%17%16%10%4%2%2. ?5%?16%?17%?41%?19%?1%3.?8%

75、?27%?20%?28%?16%?1%4.?3%10%12%38%36%1%?20 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察7.?10% 10-24% 25-49% 50-75% ?75%4%22%29%18%16%8%?1%8.?5%17%17%41%18%2%?9.?5%32%26%26%8%2%?10.?0%4%15%51%27%1%?5.?6%28%21%32%12%1%?6.?6%20%19%36%19%1%?內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 2113. ?1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.?14. ?1%9%17%53%17%3%?11.?1.2.3.4.5.6

76、.7.8.9.?12.?1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.?22 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察18.?2%15%25%43%13%3%?19.?6%25%28%30%8%4%?16. ?3%11%14%47%24%1%?17. ?1%8%22%48%19%2%?15?21%17%13%9%9%8%?7%?6%?5%?4%2%內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 2320.?3%16%26%40%13%1%?21.?4%19%22%42%11%2%?22.?3%25%31%28%8%4%?24.?2%7%15%46%28%2%?23.?28%23%15%9%9%9%?

77、7%1%24 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察26.?8%28%25%27%9%4%?29?3%13%18%39%23%3%?28?2%6%14%48%29%1%?25.?37%16%16%12%11%8%27. ?28%24%22%16%6%5%30?7%24%24%30%10%6%?內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 2531?4%14%12%39%27%3%?32?10?20?2%7%19%34%32%6%?33?2%8%8%43%39%1%?34?10?1%4%19%39%31%6%?35?10?20?7%5%10%12%41%15%10%26 麻省理工學院 斯隆管理

78、評論 洞察37? ?10?3%16%21%35%20%6%?36?10?20?39%22%19%8%7%6%內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 27What best describes your organizations ownership structure?26%51%11%9%4%?1 ?1-4 ?5-9?10-25?26-50?50?2%9%9%25%19%36%1%Is your organization business-to-business (B2B) or business-to-consumer (B2C)?26%25%48%?B2B?B2C?K?12

79、?IT?1%1%2%1%2%3%1%11%1%3%2%2%6%3%1%1%2%1%3%14%2%5%1%2%13%2%3%2%8%關于受訪者所在企業貴公司主要從事的行業貴公司成立年限貴公司的商業模式是B2B 還是B2C？貴公司所有權結構28 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察31%5-7%3%2%1%1%?What were the revenues (in U.S. dollars) of your parent organization in its last fscal year?$1-$49M?$1M$50M-$249M$250M-$999M$1B- $4.99B$5B-$20B?$20

80、B?9%10%9%10%8%8%11%20%14%28%1-10013%101-5008%501-1,00015%1,001- 5,0007%5,001- 10,00016%10,001- 100,0009%?100,0002%?1%?貴公司所屬企業在上一財務年度的收入（美元）您主要在哪個國家/地區工作？貴公司的員工總人數內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 29?21%5%16%6%7%6%7%2%4%3%12%6%4%2%?3%14%2%4%1%2%1%2%3%5%15%10%17%15%7%您所在的部門您在公司擔任的職務關于受訪者30 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察4%

81、4%3%4%3%82%?21%9%26%19%3%3%20%22-2728-3536-4445-5253-5960?21%2%25%20%33%?2?2-5?5-10?10?您與公司的雇傭關系您的年齡您在公司的任職時間內外聯動，加快數字化創新 麻省理工學院 斯隆管理評論 31聯系我們中國創新部門數字化服務游淑媛創新部門高級經理電話：+86 21 6141 1857 電子郵件：馮曄創新部門暨勤創空間合伙人電話：+86 21 6141 1575 電子郵件：葉子陽數字化服務合伙人電話：+852 2238 7593電子郵件：.hk劉明華創新主管合伙人電話：+86 21 6141 1848電子郵件：華思

82、遠數字化服務中國領導合伙人電話：+86 21 6141 2245 電子郵件：32 麻省理工學院 斯隆管理評論 洞察麻省理工學院斯隆管理評論麻省理工學院斯隆管理評論（麻省理工學院 SMR）領導學術研究人員、企業高管和其他有影響力的思想領袖討論變革人們領導和創新方式的管理實踐發展。麻省理工學院 SMR傳播新的管理研究和創新理念，以便精明睿智的高管可以利用這些因組織、技術和社會變化而產生的機會。本刊物中所含內容乃一般性信息，基于從業人員的實戰經驗和研究。任何有限公司、其成員所或它們的關聯機構（統稱為“網絡”）通過本刊物并不構成提供任何會計、企業、財務、投資、法律、稅務及其他專業建議或服務。本刊物并不

83、代替此等專業建議或服務，不可基于本刊物內容而做出任何可能影響自身財務或業務的決策或者采取任何相關行動。進行任何可能影響自身財務或業務的決策或采取任何行動之前，請咨詢合格的專業顧問。任何網絡內的機構不對任何方因使用本通信而導致的任何損失承擔責任。Deloitte （ “” ） 泛指有限公司 （一家根據英國法律組成的私人擔保有限公司， 以下稱 “ 有限公司” ） ， 以及其一家或多家成員所和它們的關聯機構。 有限公司與每一個成員所均為具有獨立法律地位的法律實體。 有限公司 （又稱 “全球” ） 并不向客戶提供服務。 在美國， 指 “有限公司” 、 其在美國以 “” 的名義運營的關聯機構及其各自的附

84、屬公司所屬的一家或多家美國成員所。 根據公共會計條例及法規， 某些服務并不向鑒證客戶提供。 請參閱 了解更多信息。亞太有限公司（即一家擔保有限公司）是有限公司的成員所。亞太有限公司的每一家成員及其關聯機構均為具有獨立法律地位的法律實體，在亞太地區超過100座城市提供專業服務，包括奧克蘭、曼谷、北京、河內、香港、雅加達、吉隆坡、馬尼拉、墨爾本、大阪、上海、新加坡、悉尼、臺北和東京。于1917年在上海設立辦事處，品牌由此進入中國。如今，中國為中國本地和在華的跨國及高增長企業客戶提供全面的審計及鑒證、管理咨詢、財務咨詢、風險咨詢和稅務服務。中國持續致力為中國會計準則、稅務制度及專業人才培養作出重要貢獻。中國是一家本土注冊成立的中國專業服務機構，由中國的合伙人所擁有。敬請訪問 2019。 欲了解更多信息，請聯系中國。