普華永道：人工智能將如何轉變CFO的角色(14頁).pdf

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1、 人工智能將如何轉變 CFO的角色 更加智能的自動化技術已開始接手機械式任務，人工智 能和分析技術已一同得以部署運用，財務主管將在指導 企業經營策略中發揮重要作用。 2 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 概要 3 1 針對目標成果和收益制定明確要求 5 2 一線員工直接參與解決方案的設計和實施 7 3 確定人員、流程和績效之間的關注重點 8 4 針對數據和人工智能落實合適的治理結構 9 5 讓員工做好準備 10 結論 11 聯系人 12 目錄 3 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 機器人流程自動化（RPA）、智能流程自動化（IPA）以及人工智能（AI）等多項技術，加上各種 分析方法和工具，

2、可以幫助CFO朝著此方向不斷前行，最終令整個財務職能發生轉變。根據普華 永道的2019年財務效率基準報告，61%的財務主管認為不斷進步的技術會讓財務職能變得更 有效。1 事實上，CFO在引領整個組織更大范圍的數字化轉型中發揮獨一無二的重要作用。他們深入洞察 所有業務單元及其之間如何相互影響，幫助組織內所有領域的領導在財務數據方面知其然更知其 所以然，并最終促使整個企業作出更明智的經營決策。 CFO如何領導這種變化需要符合邏輯順序。首先是基礎自動化工具，它被用于處理諸如報告和對 賬等例行的可預測流程（以提升效率和降低成本），也用于改進某職能部門的績效（以提高準確 度和速度）。在重復性任務實現標準

3、化和自動化之后，財務部門可以開始運用更高級的工具（例 如人工智能和分析技術）解讀數據，還能依據各種因素更準確地預測即將發生的情況，并且針對 不同情境制定計劃。換言之，CFO將從描述性分析入手，踏上更準確的診斷性、預測性和規范性 分析之路（參見下一頁附圖）。 1 2019年財務效率基準報告。 概要 首席財務官（CFO）必須應對形形色色的挑戰，各行各業皆是如此，挑戰包 括緩慢的增長速度、不停涌現的競爭對手、不斷發展的員工隊伍、持續變化 的商業模式、爆炸性增長的數據、更為復雜的監管要求以及不能放松的削減 成本要求。在這種環境下，CFO不再只是所在組織的財務管理者，承擔著確 保財務報告準確完整的職責。

4、如今，他們還需要充分利用貫穿組織的數據， 發揮更具戰略意義的作用，幫助其他領導清楚了解組織在任何特定時刻所處 的位置，還能清晰看到組織在下一周、下個月甚至下一年能夠且應當達到的 位置。 4 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 借由此直線式發展，財務職能部門可獲得動力，將這些解決方法應用于企業的其他部門。例如， 總部位于美國北卡羅來納州夏洛特的杜克能源公司（Duke Energy）的首席財務官Steve Young表 示：“我們從財務領域著手，現在由幾項軟件機器人技術執行銀行對賬、賬戶核對以及財務報表 編制等工作。它們可以快速完成大量此類任務。所以我有底氣說，你看，我們財務部就是這么 操作的。你

5、們部門也得開始推行?！? 鑒于所處不同行業和組織內數字化技術的成熟程度，每一位CFO的工作方法各有不同。然而，如 果您能專注于五大優先事項，就更可能取得成功： 針對目標成果和收益制定明確要求 一線員工直接參與解決方案的設計和實施 確定人員、流程和績效之間的關注重點 針對數據和人工智能落實合適的治理結構 讓員工做好準備 2 Minaya，E.和Shumsky，T.，2019年5月13日，“自動化技術如何改變杜克能源的工作方式”，華爾街日報。 附圖：財務職能數字化之路 回顧過去 描述性分析 描述、總結和分析歷史資 料（發生了什么？） 傳統數據來源 標準統計方法 觀察到的客戶行為 非傳統數據來源，例

6、 如社群聆聽和網絡爬蟲 抓取 關于現有和未來客戶 價值的前瞻性看法 情緒分析得分 圖表分析和自然語言 處理，以發現隱藏關系和 主題 雙目標模型 行為經濟學 實時產品和服務建議 （圖表分析、對數據湖的 實體分析，以推斷現有客 戶需求） 快 速 評 估 多 種 “ 假 設”場景 優化決策和舉措 確定趨勢和結果的原因 （為什么會發生？） 基于以往資料預測未來結 果（可能發生什么？） 推薦“正確”或最佳舉措 或決策（應該采取什么措 施？） 規范性分析 預測性分析 診斷性分析 展望未來 數據和分析的復雜性正不斷提高 提升業務價值 5 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 對于許多CFO而言，在何處實施自動

7、化和人工智能計劃將與整個企業更廣大的數字化轉型目 標密切關聯。最新“數字IQ”調研表明，3 這些目標可以劃分為四個類別，雖然會令復雜 程度升高，卻也有可能釋放更多的價值： 效率以更快的速度和更低的成本執行現有流程 有效性改善現有流程的執行效果（例如，達到更高精確度） 擴張能力承擔新任務或進入新市場 突破性尋找新方法來創造價值，比如說經營模式創新 機器人流程自動化就非常適合前面兩個目標，它通過自動執行耗時的財務功能來大力提升效 率和有效性。例如，一家全球再保險公司的子公司采用了兩套機器人程序，用以提高一些日 常財務流程的速度和準確性：其中一套將經紀人報表轉化為便于自動處理的數據格式，另一 套則為

8、整合流程中的質量檢查提供支持。 為了應對更為復雜的目標（如進行擴張或處理干擾），組織需要使用更先進的工具，如人工 智能和機器學習。這些工具將協助組織作出更好決策和發現新的市場機會。例如，微軟就在 與全球經銷商的業務往來中設法降低風險并確保符合美國的反海外腐敗法（FCPA）。4 由 此產生的分析解決方案能夠在銷售交易的整個過程中執行實時合規審查。通過采用機器人流 程自動化、智能流程自動化、機器學習、人工智能和數據可視化，公司能夠確定各筆銷售交 易中的趨勢、模式、關系和異?，F象，從而標示出潛在腐敗風險。而工作人員就可以審查由 分析解決方案標示的交易并采取措施，包括在最終敲定之前取消存在潛在風險的交

9、易。 針對目標成果和收益制定明確 要求 1 3 2018年“數字IQ”調研：“數字化世界的無借口獲勝之道”。 4 個案研究：“以職業道德與誠信為重：微軟如何利用數據分析工具防范腐敗”。 6 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 閱讀更多 以職業道德與誠信為重：微軟如何利用數據分析工具防范腐敗 2019年財務效率基準報告 與此相似，金融機構也逐漸借助人工智能抗擊洗錢活動和其他金融犯罪。其中一個案例是， 監管機構指示一家國際銀行審查過去數年內約2,000萬宗商業客戶交易。該銀行攜手人工智 能軟件開發者分析交易、確定模式并標示出異常行為，然后職員再進行進一步的仔細調查。 7 | 人工智能將如何轉變CF

10、O的角色 從文化角度看，CFO需要理解自動化和分析工具看起來似乎會對許多員工帶來破壞性的威脅。在 實施階段，組織需要給予這些新工具準確的定位，即它們可以執行更有意義、更具價值的工作， 而非取代人類員工。在許多情況下，組織可以向員工提供培訓、工具、自主權、激勵措施和適當 的治理結構，使其參與解決方案的設計和實施，由此克服阻力并贏得員工的支持。 花旗集團提供了一個員工領導創新的良好典范。作為其更廣泛戰略舉措的一部分，這家全球性金 融服務公司讓一部分金融工作人員親自參與開發和部署成套數字工具。這套數字工具利用了機器 人流程自動化、數據可視化和自然語言處理（NLP，便于人工智能系統理解人類語言模式并促

11、成 人機通信的一種方法）。它允許員工自動處理所有任務，從簡單的財務報告到生成關于財務業績 的管理評論等各種復雜活動。 與此同時，保險公司也開始挖掘精算師與數據科學家結合的潛力，并建立預測分析模型以推動各 個領域的改進，包括人壽保險計劃承保和定價、風險和資本管理、投保人簽約以及準備金（為支 付已經或預計會根據保單申請理賠的投保人而提存的基金）。5 這些舉措充分利用了精算師一貫以 來對于保險行業的深入洞察，同時賦予他們能力，以使數據和分析發揮更大作用。 一線員工直接參與解決方案的 設計和實施 2 閱讀更多 OrgDNA：釋放公司潛能之匙 開啟人工智能威力的三個治理因素 5 ，2018年3月，壽險公

12、司如何實現精算與數字科學技術的融合？。 8 | 人工智能將如何轉變CFO的角色w lai 自動化本身不是目的。CFO應將自動化視為現代財務職能轉型的一部分加以運用，借此平衡在人 員（升級技能和開創新的職業發展道路，以改善雇主對財務功能的價值定位）、流程（使財務職 能更加有效）和績效（生成公司的基礎財務結果）之間的關注重點。這方面顯然有著巨大的進步 空間：兩年前開展的財務效率基準調研顯示，60%的受訪全球性組織仍然借助Excel電 子表格了解其年終財務狀況。 醫療設備制造商波士頓科學(Boston Scientifi c)的企業稅務團隊直面這一挑戰。耗費大量時間的人 工任務曾給該公司團隊帶來沉重

13、負擔，導致員工在繁忙時期頻繁加班。除了支付加班費，公司還 發現難以留住頂尖的稅務人才。因此，公司稅務團隊主管將自動化視作幫助團隊擺脫各種重復性 工作的機會，起初只在少數幾個流程中測試自動處理的可能性，接著在成功的基礎上又將自動化 推廣至其他流程。他們使用的自動化軟件將人工任務所需時間減少了85%，并且為企業稅務和財 務部門的員工創造了更好的工作生活平衡。不僅如此，該公司機器人流程自動化卓越中心的成立 更是有助于確保稅務團隊主管進一步擴大自動化規模，且能夠讓公司將稅務團隊的成功復制到其 他領域。6 閱讀更多 個案研究：波士頓科學運用機器人流程自動化提升效率和工作滿意度 壽險公司如何實現精算與數字

14、科學技術的融合？ 6 個案研究：“波士頓科學運用機器人流程自動化提升效率和工作滿意度”。 確定人員、流程和績效之間的 關注重點 3 9 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 數據是自動化舉措的燃料，沒有數據，一切將無法運行。2019年財務效率基準報告 顯示，表現最佳的財務職能部門將75%的時間花在數據分析上。7 您的目標應當是打造合適的治理 結構，允許財務部門從正確來源提取數據，確保數據準確且純凈，并且在正確的時間將其提供給 正確的人員（這樣做可以導向更好的決策時）。同時，切勿忽視外部的非結構化數據，因為您可 以將它與內部數據結合起來，為企業提供戰略指導以減少風險并確保合規性，例如，用于模擬“

15、假定”情況和提供預測分析的經濟數據。 如果想要幫助企業領導者使用數據，則通常需要運用可視化、控制面板和其他工具等新方法來呈 現數據。這可能意味著您需要提供動態的自助式控制面板，允許企業用戶制作自定義比較視圖和 鏈接更多的詳細數據，從而為特定的數據集提供必要的背景信息。治理還要求限制對數據的訪 問，目的是防止敏感信息落入不需要它的人員手中。 更籠統地說，治理適用于更廣泛的人工智能概念和模型本身。鑒于人工智能已經開始影響企業的 所有部門（包括市場和人力資源在內），公司需要提供模型治理結構。已有多家公司因為部署了 可以復制數據中隱匿偏差的人工智能工具而備受關注，這些數據或難以控制或容易產生欺騙效 果

16、。負責任的人工智能的一部分任務即是確保端到端的治理，從定義組織的人工智能策略，到對 人工智能及其訓練所用的數據的培訓、測試、部署和監控。 閱讀更多 負責任的人工智能 (AI) 實用指南 負責任使用人工智能的五條標準 7 2019年財務效率基準報告。 4 針對數據和人工智能落實合適 的治理結構 10 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 如果CFO沒有具備適當能力的員工，即使擁有最厲害的技術，也不能取得成效。原因何在？ 因為技術自身絕非解決之道。以適當的培訓和持續改進機制支持員工采納技術，才能產生不 同結果。結構化培訓和技能升級計劃能夠為一線員工提供所需的技能，幫助他們適應在任務 和流程逐步自動化

17、的財務部門的工作需求。 盡管事務級別的員工不太可能變成數據專家，還是應當盡可能徹底挖掘他們的專業知識和技 能。這是因為對流程和任務的實際完成方式擁有真實的深度認知，可以幫助他們成為使用自 動化工具的財務團隊和技術團隊之間的有用接口。不僅如此，這些員工通常能為從何處開始 工作提供寶貴的建議。一家德國公司制定了一套名為“打造自己的機器人”的計劃，由非技 術性的財務人員找出能夠實現自動處理以提高效率的具體流程。換言之，這些員工不會編寫 機器人程序，但是他們會指出能讓機器人更有用的方法。 這并不是說您應當認為您的成員缺少技術能力。我們調查了一家客戶的財務團隊成員，以便更 清楚了解他們的技能組合，并且驚

18、喜地發現該公司有20%的財務人員擁有一定的編程經驗。 一些財務機構可能還需要轉變員工文化。過去，財務部門會獎勵堅持機械式重復流程和避免 風險的行為。財務部門歷來注重歷史數據的確定性和準確性。您想要鼓勵的變化應當能幫助 您的團隊培養出更具探索性、更積極主動的思維方式，而這種變化最好通過調整自己的觀念 來實現。 讓員工做好準備 5 閱讀更多 現在就讓員工為明天做好準備 第22期全球CEO調研行業趨勢系列：2019年人才發展趨勢 11 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 結論 當CFO開始推行重復性流程自動化時，財務職能將變得更加高效和有效，并 帶來更快的速度、更高的準確性和更低的成本。不僅如此，隨

19、著CFO開始運 用諸如人工智能之類的先進工具，他們開始從描述性工作轉向預測性和規范 性工作，協助財務部門預測變化并成為組織內真正的商業情報來源。這些工 具不會取代工作人員，而是增強他們的能力。 對CFO來說，關于自動化和人工智能的唯一問題在于如何跨出第一步。如今，技術的實施早 已不同以往，其發生的速度更快，并且首先注重現實世界的試點和實驗，而非規劃和思考。 在全面考慮上述要點之后，CFO的最后一步便是啟動一些舉措：借助簡明易懂的工具（如機 器人流程自動化）識別出涉及自動化的用例，進而推出更宏大的人工智能計劃并且逐漸建立 相關經驗。只有這樣，您才能開始打造和裝備一支真正的現代化財務團隊，賦予其立

20、足當下 又無懼未來的能力。 12 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 周偉然 全球TMT行業主管合伙人 +86 (755) 8261 8886 高建斌 中國TMT行業主管合伙人 +86 (21) 2323 3362 聯系人 Bob Woods 美國合伙人 +1-206-398-3341 Bob Woods是美國在技術、媒體和電信領域的財務轉型引領者。 他擅長為公有和私有的高科技、軟件、云技術和互聯網企業的CFO、COO 和CIO提供咨詢和風險服務。他在跨財務、運營、技術、人力、客戶支持和 基礎設施部門的業務和數字化轉型方面擁有豐富經驗，特別是在商業模式向 軟件即服務（SaaS）和云服務轉變的過

21、程中，這些轉型對整體財務職能和 CFO角色的影響。 Gori von Hirschhausen 德國合伙人 +49-89-5790-6698 Gori von Hirschhausen是CFO智庫“未來金融動議”（Future of Finance）的領導者，也是歐洲財務咨詢負責人。在近20年的管理咨詢生涯 中，他為眾多全球性企業的轉型提供支持。他在全球各地客戶研討會、CFO 大會、學術機構和大學擔任主要發言人，享譽盛名且備受敬重。 13 | 人工智能將如何轉變CFO的角色 Anand Rao 美國合伙人 +1 617 530 4691 作為全球和美國公司的人工智能主管合伙人，Anand致力于

22、將機器 學習、深度學習、自然語言處理、模擬和強化學習等創新人工智能方法引入 實際客戶問題，以強化和增強員工的決策能力。他為金融服務、保險、醫 療、汽車和科技公司的客戶提供咨詢服務。 Brian Furness 英國合伙人 +44-0-77409-23515 Brian Furness是全球財務咨詢業務的領導者，涉及所有行業領域。 他為CFO及其財務團隊提供各種主題的咨詢服務，包括經營模式設計、財務 部門技術和自動化、如何構建高效且有效的財務團隊、合規性、流程再設計/ 標準化、培養財務團隊人才、內部和外部報告以及財務控制。 他經常在各種會議和CFO大會發言，也是財務效率基準報告的 合著者。 Fl

23、orian Puppe 德國經理 +49-160-530-3724 fl Florian Puppe是管理咨詢顧問，在后臺轉型和數字金融領域擁有深厚背景。 他是“未來金融動議”（Future of Finance）的成員，也是歐洲財務 創新實驗室的領導者。 的下列同事也參與編寫了這份報告： Michael Baccala、Hamish Clark、Michael Graham、Kevin Kroen、Abhishek Mitra、Austin Morris 及 Stephen Pillsbury。 成員機構全球網絡 秉承“解決重要問題，營造社會誠信”的企業使命。我們各成員機構組成的網絡遍及157個國家和地區，有超過27.6萬名員工，致力于在審計、咨詢及稅務領 域提供高質量的服務。如有業務需求或欲知詳情，請瀏覽 。 2019 。版權所有。系指網絡及/或網絡中各自獨立的法律實體。詳情請瀏覽