德勤：中國零售銀行業務轉型漸入佳境：敏捷轉型實踐建議[24頁].pdf

1、敏捷 零售銀行轉型利器 中國零售銀行業務轉型漸入佳境敏捷轉型實踐建議 1 零售銀行業務敏捷轉型報告 4 前言 4 報告摘要 5 第一部分主要調研成果 6 “為何”提升業務敏捷性 6 “何人”提升業務敏捷性 7 “如何”提升業務敏捷性方法 7 “如何”提升業務敏捷性關鍵因素與挑戰 8 第二部分實現業務敏捷的要素 12 要素一：明確動機，專注結果 12 要素二：積跬步以至千里 14 要素三：鼓勵而非強制 15 結論 17 尾注 18 作者 19 聯系人 20 敬請訪問Deloitte.co.uk/BusinessAgility， 了解更多對于業務敏捷性的研究 目錄 敏捷 | 零售銀行轉型利器 nM

2、rOrQmPrMnMxOoMzRnRyQ7NbP7NtRnNtRqQeRrRmRlOnMpM8OmMuMuOrMqMvPrQnP 中國零售銀行業務轉型漸入佳境 敏捷轉型實踐建議 隨著我國經濟發展、產業結構調整力度不斷增加、消費中產的興起、金融科技發展及 數字化水平的不斷提升，商業銀行從未停止過探索新的業務模式。國際經驗表明，隨 著商業銀行業務重心向零售業務轉移，零售業務在銀行利潤來源中占比逐步提升。國 內商業銀行零售銀行轉型實踐表明，零售銀行的轉型發展，對商業銀行業務變革、服 務思維模式轉換、結構優化以及提質增效，起到舉足輕重的作用。 零售銀行業務發展面臨“新”趨勢 零售銀行的六大新興趨勢對客

3、戶行為和期望的轉變，正在直接 影響零售銀行的業務運營模式，促使銀行重新思考自己的零售 業務戰略，并著手改善客戶體驗。 監管新常態：推動商業銀行回歸本源、服務民生、發展零售 業務，成為自監管層到管理層的共識。 客戶新習慣：消費中產、養老一族、城鎮新興一族的崛起， 在激發新的業務增長點的同時也對商業銀行提升客戶體驗提 出更高要求。 渠道新融合:“全渠道”理念推動渠道融合，為客戶提供一 致、流暢、多樣的服務體驗，將金融產品延伸到生活場景， 打造全場景生態系統。 管理新模式:“敏捷組織”成為新的管理模式，實現角色更 加清晰、分工更加明確、協作更加流暢，提升決策效率、執 行效率和質量。 技術新趨勢：金融

4、科技日新月異，全面滲透到銀行運營中， 成為零售銀行實現彎道超車的重要推手和動能。 競爭新格局：傳統零售銀行業態與新興零售金融和金融科技 業態在競爭中不斷融合、發展，形成新的競爭格局。 零售銀行轉型迫在眉睫 銀行亟待尋找新的業務增長點，實現內涵式發展 2020年以來，宏觀經濟環境受到新冠肺炎疫情、貿易爭端延 續、國際金融資產大規?？s水等多重因素影響，作為順周期的銀 行業也承受了較大沖擊。隨著中國經濟全面進入“新常態”，銀 行業告別十余年快速增長期，粗放的發展模式帶來的資產質量 承壓、客群基礎薄弱等問題凸顯，銀行亟待尋找新的業務增長 點，實現內涵式發展。 相比對公和同業業務，零售業務具有單體體量小

5、、風險分散的 特點，具備天然的穩定性。這種穩定性在以往的經濟周期波動 中已得到很好的證明，也日益受到全球銀行業的重視。從同業 來看，眾多零售領先銀行圍繞場景生態搭建、綜合化金融產品 與服務等，逐步構建其獨有的零售業務優勢。而這一優勢的形 成，關鍵在于向零售敏捷轉型，也將成為應對危機與挑戰，實 現逆周期發展的關鍵因素。 1 敏捷 | 零售銀行轉型利器 “迅速反應”的敏捷轉型將成為零售銀行的核心競爭力 多數零售銀行發展過程中，普遍存在對業務機會把握不足、零 售服務與體驗水平不佳、管理決策依賴“專家經驗”，決策執 行存在“部門豎井”等方面問題。零售敏捷轉型所帶來的四個 方面“迅速反應”，則可解決銀行

6、業務發展迫在眉睫的問題： 發現機會“迅速反應”：建立前瞻性的市場機遇識別能力， 快速、精準識別戰略和戰術客群的綜合需求； 優化迭代“迅速反應”：大幅提升渠道、產品、服務的優化 與迭代效率，提高對客戶需求的精準識別、精準優化和快速 迭代能力； 管理決策“迅速反應”：通過不斷深化的協同響應機制，實 現零售各部門的角色更加清晰、分工更加明確、協作更加流 暢，大幅提升決策效率； 決策執行“迅速反應”：能夠充分激發零售員工主觀能動 性，大幅提升各項戰略和戰術舉措在總分支行的執行效率和 質量。 零售銀行敏捷轉型的重要抓手 零售銀行業務敏捷轉型主要體現在前臺的營銷人員能夠快速洞 察客戶需求，后臺的體制機制能

7、夠及時響應客戶需求，從而為 客戶提供專業、有溫度的金融服務。要實現前臺與后臺的有效 鏈接，最為關鍵的一環在于搭建零售業務中臺，打造零售數據 的核心生產力：通過總行大腦的數字化能力打造，建立有效的 管控模式，賦能零售業務營銷團隊，提升客戶體驗，最終實現 從“數據生產資料”向“數據生產力”的轉化，推進銀行實現 敏捷轉型。 零售敏捷 業務中臺 業務應用敏捷高效 以零售數據價值挖掘為基石，實現零售業務敏捷能力的全面提升，重點實現客戶服 務更為敏捷、智慧經營決策更為敏捷、精準營銷觸達更為敏捷、數字智能風控更為 敏捷、精細管理提升更為敏捷。 業務中臺敏捷賦能 中臺應發揮“中樞”作用，賦能零售業務前臺業務活

8、動，提升中后臺管控能力， 打造零售數據的核心生產力。將“零售數據資產”作為一個基本的要素獨立出來， 構建零售業務數據和能力的“中樞”。 數據管理敏捷服務 以零售業務應用為目標，強化零售業務數據治理，重點圍繞零售數據創造、數據加 工、數據服務、數據挖掘，有效沉淀零售數據資產，提升零售客戶洞察與價值挖掘 潛力，實現零售業務發展的敏捷賦能。 2 敏捷 | 零售銀行轉型利器 零售銀行敏捷轉型重點考量 零售敏捷轉型對數十年來固化的組織運作模式構成了極大挑 戰，如打破部門壁壘和組織“孤島”、弱化等級制度、重設匯 報以及績效考核機制等。針對這樣大規模且動輒牽涉全員的改 革嘗試，建議重點關注幾方面難點： 源于

9、西方商界的敏捷概念，如何適應中國發展實際，實現更 好變革； 零售敏捷轉型若要打破部門職責邊界和協同模式，如何防范 管理混亂； 敏捷轉型如何與國內普遍采用的“總分支行”層級制管理模 式相適應； 在強監管的環境下，風控、合規等職能部門的獨立性如何不 受影響。 但相較于轉型實踐中的難點我們更應看到，敏捷的關鍵在于快 速迭代和不斷試錯。新的市場、新的業務以及新的商業模式， 無時無刻不在挑戰著中國銀行業傳統的運營模式，相信只有 “博觀而約取”，才能“厚積而薄發”。只有不斷試錯，才能 不斷實現新的突破，零售銀行敏捷轉型正當其時。 邱勇攀 中國金融服務業 管理咨詢領導合伙人（中國大陸） 3 敏捷 | 零售銀

10、行轉型利器 前言 隨著監管法規、新興技術和客戶偏好的不斷發展，傳統零售銀行業面臨著巨大挑戰， 業務模式或將出現顛覆性轉變。監管變革和技術進步不斷催生更具敏捷性的新生力 量，它們不僅能夠迎合客戶期望，還在服務效率上領先傳統零售銀行。 盡管銀行在實現業務敏捷性方面具有一定挑戰，但這對于更迅 速地應對不斷變化的商業環境來說至關重要，這不僅有助于提 高銀行業務效率，還能提升客戶滿意度和員工積極性。 本報告探討了助力傳統零售銀行真正實現業務敏捷的要素。但 這并非行事規范，如何落實到具體業務環境中才是關鍵。 本報告離不開受訪者的貢獻，在此感謝各位受訪者與我們分享 寶貴意見。 我們希望本報告能對您有所啟發和

11、幫助，同時期待您的反饋。 Jon Smart 英國 業務敏捷服務領導合伙人 零售銀行業務敏捷轉型報告 英國零售銀行業務敏捷轉型報告由中國翻譯自Business agility in retail banking: Build up your agility 4 敏捷 | 零售銀行轉型利器 報告摘要 傳統零售銀行正面臨前所未有的挑戰。僅就盈利能力而言，盡管歐洲和美國的零售銀 行采取了強化成本控制措施，但從2005年到2016年，其股本回報率平均下降了9個百 分點，成本收入比平均上升了6.8個百分點。1 此外，在新興技術、監管法規以及不斷變化的客戶偏好的共同 作用下，行業準入門檻不斷降低，傳統零售

12、銀行的業務模式面 臨顛覆性轉變。新興的敏捷型金融科技公司、新一代數字銀行 （neo banks）和科技巨頭開始把握機遇，充分利用最新的監 管規定，如歐盟支付服務指令PSD2和英國針對開放式銀行相 關監管規定。國際評級機構穆迪（Moodys）近期將英國銀行 體系評級展望從“穩定”下調至“負面”。面對這些前所未有 的挑戰，傳統零售銀行的關鍵戰略要務在于：實現業務敏捷， 把握行業顛覆趨勢。 業務敏捷是指“企業提出、調整和響應新洞見的速度與成 效”。2我們認為，業務敏捷可以幫助零售銀行更好更快地應 對變幻莫測的外部環境，克服由其本身的規模和成熟度帶來 的部分劣勢。業務敏捷有助于加快產品上市、提升客戶滿

13、意 度和增強員工積極性。但是，敏捷轉型可能不會立竿見影， 轉型之路或許荊棘密布。即便如此，面對極具吸引力的成 效，所有或大部分傳統零售銀行都在開展或計劃進行業務敏 捷轉型，以提升市場競爭力。 相較金融技術公司等新興市場參與者，傳統零售銀行在實現 業務敏捷方面面臨著許多挑戰，原因在于諸多組織方面的因 素，包括傳統零售銀行的規模（以及復雜的相關歷史遺留問 題）、固化的繁雜程序、企業文化和員工思維方式。因此， 傳統零售銀行如何實現規?；瘶I務敏捷，進而在數字時代以及 PSD2與開放式銀行的監管環境中蓬勃發展，已成為行業關注 的焦點。3 本報告從企業行為的角度探討了傳統零售銀行“為何”、“何 人”以及“

14、如何”提升業務敏捷性。報告分為兩部分。第一部 分分析了對來自10個國家（包括英國、歐洲多國、加拿大和 澳大利亞）的26名高管進行的匿名調研，其中大部分受訪者 供職于傳統零售銀行。同時，我們也對金融科技從業人員和其 他行業高管進行了問卷調查，以更全面地了解傳統零售銀行如 何開展業務敏捷轉型。 第二部分概述了的結論和建議，提出了傳統零售銀行真 正實現業務敏捷需要植根企業行為的三大要素4：（1）明確動 機，專注結果；（2）積跬步以至千里；（3）鼓勵參與，而 非強制推行。 實現業務敏捷，進而把握 行業顛覆趨勢，成為傳統零售 銀行的關鍵戰略要務。 5 敏捷 | 零售銀行轉型利器 第一部分主要調研成果 為

15、編制零售銀行業務敏捷報告，我們對來自17家零售銀行的 26位高管進行了問卷調查，所涉及的職位包括： 首席執行官 首席信息官 首席運營官 工作方式主管 轉型主管 業務總監 敏捷轉型主管 我們提請受訪者回答了數個問題，以了解業務敏捷對各受訪者 所在銀行的影響，以及各受訪者對“為何”、“何人”和“如 何”提升業務敏捷性的看法。* 圖1：受訪者地域分布 挪威1 1 澳大利亞2 1 西班牙1 法國 1 加拿大2 荷蘭 芬蘭 丹麥 6 英國 2 26 位高管 17 家零售銀行 資料來源：調研資料 注：共有26位來自銀行的受訪者；另有三位非銀行領域的受訪者 圖2：推進業務敏捷的原因 024681012 加強

16、文化創新 提高利潤率 推進戰略目標/提高競爭力 吸引人才 打造以客戶為中心的企業文化 加快產品上市 加強相互協作，提升員工幸福感 提高效率 資料來源：調研資料 注：共有26位來自銀行的受訪者 提及人數 “為何”提升業務敏捷性 提高效率是零售銀行推進業務敏捷的主要原因 值得注意的是，大多數受訪者還將非財務目標（如加強相互協 作）列為推進業務敏捷的最重要原因，這表明業務敏捷具有廣 泛的預期收益。 我們的目標首先是圍繞敏捷、開發運維、設 計思維、精益產品開發和若干成效顯著的方 法搭建相關框架，以更高效、更迅速地向市 場推出產品和服務，同時提供更適合客戶需 求的解決方案。 企業敏捷轉型主管 *注：調查

17、問卷共有10個問題，每個問題可以選擇多個答案。 6 敏捷 | 零售銀行轉型利器 “何人”提升業務敏捷性 業務敏捷主要由首席執行官推進，其次是首席信息官 由首席運營官、獨立技術團隊和普通員工領導推進業務敏捷的 可能性不足50%。 圖3：何人推進業務敏捷 024681012 首席運營官 普通員工 獨立技術團隊 首席信息官 首席執行官 資料來源：調研資料 注：共有26位來自銀行的受訪者 提及人數 我認為推進業務敏捷需要由最高管理層授意。如 果首席執行官不認同敏捷模式，那就不應推進業 務敏捷，因為這會面臨很多來自企業內部的障 礙。如果首席執行官在某種場合中表示不支持敏 捷運營，敏捷轉型終會陷入困境。

18、創新業務總監 “如何”提升業務敏捷性方法 多數受訪者在整個企業范圍內推進業務敏捷 選擇在全企業范圍內推進業務敏捷的受訪者人數幾乎是其他的 兩倍。我們還注意到了“長尾效應”，少數受訪企業在財務和 營銷等職能部門中推行業務敏捷，但其特征截然不同。這印證 了我們其中一項調研成果：敏捷的應用范圍頗為廣泛。 資料來源：調研資料 注：共有26位來自銀行的受訪者 圖4：業務敏捷覆蓋范圍 024681012 營銷 財務 產品開發 業務開發 IT 交付團隊 全企業范圍內 提及人數 我們開始在整個企業范圍內推行業務敏 捷，但不是在所有領域或層面同時進行。 轉型工作負責人 7 敏捷 | 零售銀行轉型利器 就實現業務

19、敏捷而言，采取漸進式轉型的受訪企業數量是采取 爆發式一蹴而就的轉型的1.5倍 圖5：組織模式轉型類型 0246810 爆發式轉型 漸進式轉型 提及人數 資料來源：調研資料 注：共有26位來自銀行的受訪者 我們首先在不同國家進行試點，以測試模式 是否有效，然后采用特定方法分階段實施。 因此，這不是爆發式一蹴而就的轉型，而是 分階段執行，每個階段針對不同細分市場或 不同區域。但是，我們采取了全覆蓋的方 式，一旦在某個區域推行，便會覆蓋整個區 域，不會有所遺漏。這是一種循序漸進的方 法，我們逐步開展敏捷轉型，并從已經完成 的階段中總結經驗。 企業敏捷轉型主管 “如何”提升業務敏捷性關鍵因素與挑戰 企

20、業文化的三個重要作用 企業文化在提升自主性、協作性以及透明度方面承擔著重要 的主動性作用。同時，受訪者也提及了領導方式發揮的主動 性作用（如以身作則）和被動性作用（如不設妨礙）。 企業文化的作用是提升領導方式的作用是 自主性 轉型最重要的是建立并給予信任， 同時下放權力。 決策權應掌握在了解情況的人手 中。團隊應該獲得自主決策權，并 為決策負責。 協作性透明度 變革在于行動，這也是協作的重 點。 學習的重要性如何幫助員工進 步并促使員工互相學習？各部門員 工需要相互協作，共同學習。 透明度非常關鍵。如果發現 團隊成員似乎陷入困境卻不敢直言 相告，那么團隊永遠不會獲得出色 績效和持續提升。 不要

21、干涉團隊工作，不要給出直接 指令，但要明確行動的原因、內容 和業務關系。 領導先行。假如希望員工分 享不太成功的經歷，領導就要先 進行經驗分享。如果希望員工直抒 心中憂慮，領導就要先分享自己 的憂慮。 資料來源：調研資料 注：共有26位來自銀行的受訪者 圖6：企業文化和領導方式在推進業務敏捷中的作用 8 敏捷 | 零售銀行轉型利器 員工的思維方式和行為比能力更重要 大多數受訪者認為，相比具體的能力，員工的思維方式和行為 才是提高敏捷性的關鍵。此外，擁有“T”型技能人才（既對 某個領域有深刻理解和掌握，又在其他不同領域具備比較廣泛 的一般性知識修養）也很重要。 圖7：業務敏捷的關鍵人才考量因素

22、024681012 多一點“實干派”，少一點“輔助者” 聘請具備特定敏捷專業知識的外部人才 提升員工素質，開展再培訓項目 “T”型技能人才 員工思維方式與行為（與能力無關） 提及人數 資料來源：調研資料 注：共有26位來自銀行的受訪者?！癟”型技能人才是指既對某個領域有深刻理解和 掌握，又在其他不同領域具備比較廣泛的一般性知識修養的人才。 零售銀行提及了確保和維持業務敏捷獲得支持的五大手段 為獲取高層領導的支持，受訪者提到了使用指標和數據來證明 提升業務敏捷的重要性。 此外，及時溝通、誠信透明、按小組工作、提供培訓和支持也 是確保獲得員工支持的關鍵。成功案例的分享也十分重要， 有助于構建“社會

23、認同感”，推動員工采用全新的工作與協 作方式。 員工的思維方式和行為對 提升業務敏捷性至關重要。 圖8：確保業務敏捷轉型獲得支持及保持積極性的方法 展 示 效 益 指 標 提 供 培 訓 和 支 持 按 小 組 分 工 誠 信 透 明 及 時 溝 通 手段 確保業務敏捷轉型 獲得支持及保持積極 性的方法 資料來源：調研資料 注：共有26位來自銀行的受訪者 項目開始時，我們便特別注 重溝通、信息透明等工作，并在方 案設計出爐后公開分享。 承諾做出改變卻未能實現，會 令人感到沮喪失望。 我看到仍然有一些領導人尚 未真正認同業務敏捷轉型， 但我相信事實和數據能夠說 明一切。 9 敏捷 | 零售銀行轉

24、型利器 零售銀行面臨的最大挑戰是員工對未來職業道路感到困惑 在業務敏捷轉型對人才吸引和職業發展的影響方面，機遇與挑 戰并存。最大的挑戰是員工對未來職業道路發展充滿困惑， 而最大的機遇在于，員工可通過專精知識和協作思維實現職 業成長。 員工獎勵也是一大挑戰，我認為不能繼 續實行個人獎勵機制，如果團隊達成 目標，那就應該是團隊成果。 敏捷轉型專家 圖9：業務敏捷帶來的人才挑戰與機遇 職業發展困惑 在全新工作方式下，職業發展道路不明朗 職業成長 員工可通過專精知識和協作思維實現職業成長 人才缺口 各職位都難以找到具備敏捷技能的人才 吸引千禧一代 敏捷文化將吸引千禧一代年輕人才，他們有著不同于傳統銀行

25、員工 的職業發展動力 鼓勵員工參與 鼓勵落后分子采取更優的工作方法 成為更優雇主 成為更具吸引力的雇主，尤其在數字領域 挑戰 機遇 在業務敏捷轉型對人才吸引和職業發展的影響方面，機遇與挑戰 并存。最大的挑戰是員工對未來職業道路發展充滿困惑，而最大 的機遇在于員工可通過專精知識和協作思維實現職業成長。 10 敏捷 | 零售銀行轉型利器 最重要的是，“人才”是業務敏捷的核心；除“敏捷”外， “人才”是被提及次數最多的關鍵詞。 大多數零售銀行仍在努力搭建激勵框架，力求建立團隊績效指 標和激勵機制。 實際上，只有不到一半的受訪者正在制定團隊績效指標。 激勵機制尚未發生改變，未來到底如何操作亦不 明確，

26、但現在的績效考核正在轉向團隊績效指標 和激勵機制，而不再專注于個人績效。 轉型主管 圖10：業務敏捷對員工激勵機制的影響 建立團隊績效指標和激勵機制 計劃先采用團隊績效指標和個人績效指標 相接和的方式建立激勵機制 意識到未來需要建立團隊激勵機制 從年度激勵機制轉向即時激勵 資料來源：調研資料 注：共有26位來自銀行的受訪者 圖11：業務敏捷的關鍵詞 詞頻 0100200300400500600 團隊 創新 思考 工作 方式 改變 業務 人才 敏捷 團隊 創新思考 工作 方式 改變 業務 人才 敏捷 11 敏捷 | 零售銀行轉型利器 第二部分實現業務敏捷的要素 第一部分闡述的調研結果指出，傳統零

27、售銀行目前正采用各種方法來實現業務敏捷。 我們認為這反映了不同企業的獨特情況。在本章節中，我們提出了零售銀行實現業務 敏捷需植入企業文化的三大關鍵要素。將三大要素應用于每個企業所特有環境是制勝 的關鍵。 要素一：明確動機，專注結果 針對企業“為何”需要改變工作方式并力求不斷改進提升業 務敏捷，應明確動機并進行充分溝通達成共識。這個問題并 無放之四海皆準的標準答案。企業的每個下屬機構由于自身 的歷史、文化規范和慣有工作方式不同所導致具體動機亦有 所不同。 能夠激勵員工的提升業務敏捷動機應當具有更高層面的目標。 研究表明，當工作會對社會、客戶、公司、團隊及自身產生積 極影響時，員工的積極性最高。5

28、因此，動機應當基于上述五 個方面，而非盈利能力、股東回報或股價。 明確動機后，傳統零售銀行就需要行動見真功。因此，必須針 對業務敏捷確立一系列轉型成果，即“更好、更具價值、 更快、更安全以及更令人滿意” ?！案邇r值”是指交付適 當的結果，用正確的方式“更好、更快、更安全以及更令人滿 意”地交付價值（見圖12）。 圖12：“更好、更具價值、更快、更安全以及更令人滿意”的成果 更 好 更 令 人 滿 意 更 安 全 更 快 更具價值 以業務指標衡量的有 形商業價值 優化控制合規 提高處理能力和流動 效率，縮短交付時間 員工、客戶、 社會和環境 提升質量， 降低差錯率 研究表明，當工作會對社 會、

29、客戶、公司、團隊及自 身產生積極影響時，員工的 積極性最高。 12 敏捷 | 零售銀行轉型利器 每項成果均可按以下標準衡量： 更好意味著在不同維度上質量更高；可通過生產事故 率、恢復彈性和靜態代碼分析（一種計算機程序質量 分析）來衡量。 更具價值隨環境不同而變化；可通過季度業務成果來 衡量（例如：降低碳排放量、促進性別多元化、增加 對中小型企業的貸款、減少風險加權資產等）。傳統 零售銀行需提防成為更注重產出而非成果的“特色 工廠”。 更快是指高流動性和高吞吐量；可通過交付時間、產 品發布節奏和和流動效率進行衡量。 更安全涉及治理、風險及合規問題（例如信息安全、 了解您的客戶、數據隱私、通用數據

30、保護條例7及 相關要求）；可通過產品發布來衡量是否遵循了持續 的最低合規性要求。根據產品發布速度和控制力度確 定適度的合規要求（杜絕一刀切，確立許多較低風險 的細分步驟），而不是要求所有工作都遵循共同的最 低標準。 更令人滿意是指客戶、員工和社會滿意度更高，以及 對環境更友好；可通過調查和反饋回路來衡量（例 如：提升客戶凈推薦值）。 流動性的重要性 流動性對于持續縮短交付時間、提升質量及提高員工和客 戶滿意度至關重要。應針對發展趨勢而非某一時間點的情 形進行衡量，因為每個企業的具體情況和初始狀態都有所 不同。流動性的衡量指標應盡可能地廣而告之，企業的高 層領導尤其應當知曉。流動性趨勢不僅便于企

31、業員工問對 問題，還有助于引導企業通過檢查和調整來采納持續優化 的改進6流程。 明確動機后，傳統零售銀行 就需要行動見真功。因此， 必須針對業務敏捷確立一系 列轉型成果，即“更好、更 具價值、更快、更安全以及 更令人滿意”。 13 敏捷 | 零售銀行轉型利器 要素二：積跬步以至千里 警惕爆發式轉型 關于悲傷情緒的研究洞察尤其是庫伯勒-羅斯曲線8可 解釋為何通過爆發式轉型實現業務敏捷相比采用漸進式轉型面 臨更多行為挑戰。爆發式轉型和漸進式轉型的行為（即員工的 士氣和能力）結果如圖13所示。 實際上，爆發式轉型的力度越大，變化曲線就越大。若是采用 爆發式轉型方法，預計下行曲線斜率較大且持續時間較長

32、。降 幅越大，就越難爬升回來，實施變革所需的時間也就越長。這 對文化規范很可能受控制措施或能力影響的受監管大型多元化 跨國企業尤其如此。面對變革的阻力，否定、受挫和憤怒情緒 加重，失敗的風險增大，并且這種情況可能嚴重惡化。例如， 某些方面的轉型會要求員工重新申請工作職位：依照相關流程 規定，某員工在周五以項目經理的身份離職，下周一重新入職 時職位變成了敏捷專家。這可能讓員工感到恐慌，進而導致工 作不在狀態，甚至產生更嚴重的抵觸情緒。如此一來，真正實 現改變的機會大大減少。 零售銀行應摒棄爆發式轉型，致力于“積跬步以至千里”（將 價值細分），力求實現連續的以成果為導向的轉型。這其實是 一個巨大的

33、轉變，從易于接納變革的領域（銀行內的先鋒人 士）著手，涵蓋一系列細分步驟，通過快速學習推進轉型。整 個轉型與預期成果保持一致，不斷迭代且持續進行，形成一系 列較小的變化曲線。因此，曲線下行不明顯，反饋和學習的速 度更快，風險亦有所降低。為實現“積跬步以至千里”，傳統 零售銀行需采取兩大舉措：（1）先縱向再橫向擴展敏捷應用 范圍，而非止步于“實現敏捷”；（2）以價值流為導向。我 們將在后文中作詳細闡述。 縱向和橫向擴展敏捷應用范圍，而非止步于“實現敏捷” 在小范圍啟動，首先從縱向架構上挑選一批自告奮勇之士（包 括各級別的領導者，先鋒人士優先，對其他團隊的依賴越低越 好）。理想狀況下，這組人員將與

34、價值流、產品或服務相關， 而非基于“工程師”等角色。包括中層管理人員在內的所有參 與者均應有明確的定位，針對不斷改進工作方式提供指導或接 受指導。若是大規模啟動，通常無法讓員工參與其中，因為并 不一定每個參與人員都在擴展敏捷應用范圍的過程中有明確 的角色。 士氣和能力 時間 失敗 拒絕閾限 圖13：爆發式轉型和漸進式轉型 爆發式轉型 士氣和能力 時間 定期交付成果 漸進式轉型 14 敏捷 | 零售銀行轉型利器 以價值流為導向 在一個或多個價值流上實現敏捷后，以可持續的速度橫向擴展 敏捷應用范圍，努力邁向最終目標將企業打造成一個互相 依賴的服務網絡。將敏捷拓展至更多價值流、產品或服務領 域。為此

35、，企業應設立一個支持中心，用以提供指導、培訓、 共享學習等服務，并助力掃清組織障礙，為各團隊實現敏捷肅 清道路。不斷追求漸進的、演變的、以成果為導向的持續轉 型。以客戶為中心，對照長期存在的價值流，先在小范圍啟 動，再逐步從項目團隊和臨時團隊轉向長期、多學科團隊。每 個擴展敏捷應用范圍的團隊對應的應該是價值流，而非特定的 工作角色。 敏捷思維意味著不要限定具體方法，而是賦權團隊在遵從企業 準繩和共同規范的前提下努力實現預期成果。這種形式可以推 及子業務部門及更低層面。各業務部門的領導人應當作為一個 虛擬團隊每周進行溝通。所有由業務部門或子業務部門領導人 組成的虛擬團隊均應設人數限制通常少于十位

36、，這有利于 快速識別并集中10消減共同的制約因素。 要素三：鼓勵參與，而非強制推行 對于實現業務敏捷，并不存在放之四海皆準的標準方法。每個 企業及其利益相關的生態系統都有其獨特性，因此任何一種方 式都不可能在所有情況下發揮最大成效。傳統零售銀行需將敏 捷思維應用于業務敏捷，鼓勵員工發聲： 價值觀和理念 成果 以目標為導向的領導方式 指導 實驗 價值觀和理念 確立、校正并宣揚企業及有關工作方式的“價值觀和理念”， 并使之成為決策基礎。作為行為準繩，價值觀和理念揭示了行 為目標，有助于識別不符合價值觀和理念的行為，這包括使團 隊領導人為自身行為承擔責任，幫助團隊向上或向下管理。 “價值觀和理念”應

37、不受時間影響（例如客戶至上或持續改 善）且應適用于所有情境。 “價值觀和理念”決定著每個企業所特有的行為趨向。 成果 企業應當清楚闡釋改善工作方式的原因以及預期成果（例如 “更好、更具價值、更快、更安全以及更令人滿意”），每項 成果都應有一個或多個衡量指標和反饋回路，而不是為了敏捷 而敏捷，亦不是因為競爭對手在推進業務敏捷。 敏捷思維意味著不限定具體方 法，而是賦權團隊去實現預期 成果 15 敏捷 | 零售銀行轉型利器 以目標為導向的領導方式 推行“以目標為導向的領導方式”和賦權11。分散決策權，力 求實現高度自主和高度統一，團隊可自行研究如何達到預期 “成果”。鼓勵實現敏捷，而非強行實施。領

38、導人發揮模范作 用，帶頭采取預期行為，建立明確的員工參與模式。為使員工 參與變革，可采用工作事項轉換（Agenda shift）12或開放空 間敏捷（OpenSpace Agility）13之類的參與模式，這些模式有 助于確保變革的廣泛參與性和兼容并蓄性，并能激發員工內 在動力。 至關重要的是，領導人應當營造可以使員工大膽嘗試的氛圍環 境，以此培養“心理安全感”。以目標為導向的領導方式類似 于變革型領導方式，鼓勵和激勵員工銳意創新并努力實現預期 成果。與此不同的是，二十世紀九十年代的指揮型和控制型領 導風格旨在求穩、在可預測的環境中提高運營效率。 指導 提供敏捷“指導”，而不僅僅是一個規范性框

39、架因為并不 存在萬能良策。指導的目的并不是達到特定的最終狀態，而是 要建立不斷迭代和優化工作方式的思維模式。指導內容涵蓋： 追求高標準的卓越技術、消除組織上的障礙以及尋求持續的細 微改善（Kaizen14）和重大改善（Kaikaku15）。 將小型執行團隊聯合起來。此類團隊應扮演“服務者+領導 人”的角色：服務者培育文化、消除組織障礙、支持領 導人和各團隊；充分自治，提供助力而不是施加壓力。領導 人確保高度一致性；明確成果，建立反饋回路和企業準 繩，以確?！懊艚荻淮嗳酢?；保證速度和控制力度。 實驗 一旦確立以假設為基礎的預期結果及衡量指標，并在遵從企業 準繩的前提下擁有自主權，就可進行“實驗

40、”，借助快速反饋 推動實現預期結果。由于是在獨特、復雜且具有適應性的系統 中開展特定、復雜的工作，需按順序進行探究、獲取洞察并做 出反饋。與其他任何實驗一樣，所有假設均有待檢驗。但工作 系統尚處于發展初期，實驗結果得不到保證。復雜的自適應系 統會針對輸入信息作出反應，因而許多實驗也許不可逆或無 法輕易復制。根據“系統思維”16里所說的，并不存在線性因 果關系。 以目標為導向的領導方式類似 于變革型領導方式，鼓勵和激 勵員工銳意創新并努力實現預 期成果。 16 敏捷 | 零售銀行轉型利器 傳統零售銀行真正實現業務敏捷應包括三個核心要素： 要素一：明確動機，專注成果。傳統零售銀行需視自身情況 明確

41、“更好、更具價值、更快、更安全以及更令人滿意”的 成果。其中，流動性對“更快”尤為重要。 要素二：積跬步以至千里。傳統零售銀行需采取兩大舉措： （1）先縱向再橫向擴展敏捷應用范圍，而非止步于“實現 敏捷”；（2）以價值流為導向。 要素三：鼓勵參與，而非強制推行。傳統零售銀行需鼓勵員 工發聲：（1）價值觀和理念；（2）成果；（3）以目標為 導向的領導方式；（4）指導；（5）實驗。 面對不確定的環境以及更具敏捷性的新生力量，實現業務敏捷 已成為傳統零售銀行的關鍵戰略要務。為真正實現業務敏捷， 傳統零售銀行需從行為的角度解決“為何”、“何人”以及 “如何”實現敏捷這三大問題。 面對不確定的環境以及更

42、具敏捷 性的新生力量，業務敏捷成為傳 統零售銀行的關鍵戰略要務。正 如本報告所述，為真正實現業務 敏捷，傳統零售銀行需從行為的 角度解決“為何”、“何人” 以及“如何”實現敏捷這三大 問題。 結論 17 敏捷 | 零售銀行轉型利器 尾注 1. Structural changes in banking after the crisis, Bank for International Settlements, 2018. See also: Structural changes in banking after the crisis 2. Agility: Build the right thi

43、ng, Medium, 2018. See also: 3. Open Banking: How to flourish in an uncertain future, Deloitte UK, 2018. See also: banking-open-banking-psd2-flourish-in-uncertainty.html 4. Business Agility, Deloitte UK, 2019. See also: https:/www.deloitte.co.uk/bvssh 5. New Study Answers: What Motivates Employees To

44、 Go The Extra Mile? Forbes, 2014. See also: motivates-employees-to-go-the-extra-mile-study-offers-surprising-answer/#742dc7fba055 6. Refers to activities that continually improve all functions and involve all employees from the CEO to assembly-line workers. 7. The General Data Protection Regulation

45、is a regulation in EU law on data protection and privacy. 8. The care of the dying Whose job is it? The International Journal of Psychiatry in Medicine, 1970. See also: 3TV2-D3WM-VW7T 9. Ibid. 10. Defined as a behaviour whereby team members with available capacity and appropriate skills collectively

46、 work (swarm) on an item to finish what has already been started before moving ahead to begin work on new items. 11. Intent-based leadership is a concept developed by David Marquet, a former submarine commander with the US Navy, and author of the book “Turn the Ship Around! A True Story of Building

47、Leaders by Breaking the Rules”, Penguin, 2015. 12. Agendashift is best understood as an engagement model. It aims to help: (1) the change agent structure their engagement with their client organisation and its staff; (2) the client organisation engage its staff meaningfully in change-related work an

48、d (3) the transforming parts of the organisation engage constructively with the rest of the organisation, so that both will thrive. 13. OpenSpace Agility is a safe, pragmatic and repeatable technique for getting a rapid and lasting adoption of business agility. 14. Refers to activities that continua

49、lly improve all functions and involve all employees from the CEO to assembly line workers. 15. Refers to making fundamental and radical changes to a production system. 16. Tools for Systems Thinkers: The 6 Fundamental Concepts of Systems Thinking, Medium, 2017. See also: thinkers-the-6-fundamental-concepts-of-systems-thinking-379cdac3dc6a 18 敏捷 | 零售銀行轉型利器 作者 Margaret Doyle 金融服務業合伙人，客戶與市場主管 +44 20 7007 6311 madoyledeloitt