麥肯錫：中國銀行業CEO季刊2019年春季刊_精簡(24頁).pdf

1、 8989 1 2019年春季刊 麥肯錫 中國銀行業CEO季刊 刊首語 倪以理 全球資深董事合伙人 麥肯錫中國區總裁 曲向軍 全球資深董事合伙人 麥肯錫中國區金融機構業務負責人 當今世界市場變化之快、 力度之巨， 前所未有。 企業為了競爭生存， 需要更加敏 捷， 有關“敏捷組織”的討論和課題應運而生。 敏捷誕生于互聯網， 但隨著21世 紀日益動蕩、 變幻莫測的VUCA時代來臨， 越來越多企業選擇敏捷方式以贏得 競爭。 這些企業可分為兩類： 一類是生而敏捷的企業， 如谷歌 （Google） 、 亞馬遜 （Amazon） ； 另一類則是通過轉型而實現敏捷的企業， 如荷蘭ING銀行、 意大利 圣保羅

2、銀行。 生而敏捷的企業天生自帶敏捷基因， 他們有快速迭代的開發模式、 靈活自主的組 織結構、 新一代的技術工具和以人為本的企業文化。 他們可以快速準確地應對 市場變化、 捕捉潛在商機、 深度挖掘客戶價值。 研究表明， 敏捷模式可將產品開 發速度提升5倍， 將決策速度提升3倍。 而受到這些生而敏捷的企業啟發， 眾多傳 統企業紛紛采取不同方式向敏捷轉型。 其中 ， 銀行業敏捷轉型的成功經驗顯示， 敏捷能夠帶來更高生產率、 更優客戶體驗、 更高企業價值、 更快決策流程和更強 員工認同。 雖然許多銀行高管意識到敏捷轉型勢在必行， 然而在實踐過程中 ， 具 體到轉型策略、 路徑選擇以及轉型速度上， 仍然

3、一頭霧水， 不知如何下手。 麥肯錫多年來協助國內外領先企業開展敏捷轉型， 積累了 豐富的經驗和洞見。 本 期季刊即脫胎于此， 旨在與銀行高管分享敏捷轉型策略、 國內外前沿趨勢和最佳 實踐真知， 助力其迎接數字經濟的新時代。 本期季刊分為6章共37篇文章。 第一 章總述敏捷可為銀行帶來何種價值， 并提出了四種敏捷轉型路徑。 第二、 三章剖 析敏捷轉型的成功要素， 主要關注敏捷組織的設計機制， 以及領導力與組織能力 的培養與塑造。 第四章分享國際領先企業的敏捷實踐與高管之聲， 剖析谷歌、 亞 馬遜等敏捷企業的經典案例， 以及國際金融、 互聯網等行業的高管訪談。 第五章 聚焦中國股份制銀行與城市商業

4、銀行的轉型實踐。 此外， 季刊中介紹了 麥肯錫如 何幫助銀行客戶實現敏捷轉型， 包含轉型方案設計與落地實施推動、 海外考察、 敏捷論壇及數字化學院。 銀行業敏捷轉型已迫在眉睫， 只待行業高管積極行動， 搶占先機。 我們由衷希望 本期季刊能夠為中國銀行業提供有價值的洞見， 也期待未來中國能夠出現更多富 有遠見卓識的變革者， 在新時代競爭中打破常規， 引領東方敏捷浪潮， 創造百舸 爭流的新局面。 祝開卷愉快！ 2麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 總編： 倪以理曲向軍 編輯委員會： 韓 峰 Deepak Mahadevan 邵 岷王 巍 李 帥方穎華 魯志娟 林 琳 特別顧問： Nick

5、 Leung Joydeep Sengupta Jacob Dahl Vito Giudici 我們謹在此向全球銀行咨詢業務部門 的眾多同事表示誠摯感謝。 他們是： 張 海濛， 鐘惠馨， 唐蓓， 周寧人， Boyoung Kim， 陳鴻銘， 儲楠， 潘浩， 潘雨辰， 揣 姝茵， 林琳， 鄭文才， 張若涵， 劉星， 金 悅， 梅枝， 郭明杰， 陳子健， 宋宇千， 張 允宜， 劉昕昕， 王若菲， 邵奇， 陸麒， 趙 鴻宇， 劉婭琦， 章淑蓉， 邢娜， 黃之浩， 常程， 王鵬， 陸晗謙， 黃亮和王多一等 50余位中英文文章作者。 作者名詳見每 篇文章。 關于麥肯錫中國區銀行咨詢業務 麥肯錫中國區銀行

6、咨詢業務致力于服務 本地區領先和具有成長潛力的商業銀行 及投資銀行和資產管理機構， 通過實施 效益驅動的解決方案， 幫助客戶取得長 期成功， 并建立可持續的核心競爭力。 除了專注于協助客戶設計整體轉型、 金 融科技、 布局和并購等戰略， 我們亦 提供端到端的實施支持， 以及幫助客戶 進行全面的組織能力升級和核心能力 建設。 麥肯錫 中國銀行業CEO季刊 麥肯錫公司2019年版權所有。 3 第一部分敏捷價值與四條轉型路徑 012 邁向 21 世紀的敏捷革命 數字化時代， 企業要贏得競爭必須更加敏捷。 通過與傳統 組織比較， 本文介紹了敏捷組織的特點以及領導敏捷轉型 所需能力。 019 企業敏捷的

7、新機遇 基于對全球領先企業成功實踐的分析， 麥肯錫發現， 如果 銀行企業能走出十大誤區， 必能有效抓住敏捷轉型的五大 價值。 029 四條路徑通向敏捷轉型 四條路徑可以引領銀行實現敏捷轉型， 銀行需要基于自身 的數字化程度及能力選取合適路徑。 034 踏上敏捷組織之旅 敏捷轉型看似復雜， 但是也可分階段有序推動。 本文闡述 了敏捷轉型旅程的四個階段、 重點舉措及目標， 給企業以 啟發。 044 意大利聯合圣保羅銀行： 數字化工廠打通創新之路 為 了重獲業務增長， 圣保羅銀行以“數字化工廠”模式另辟蹊 徑， 在保留原有組織的基礎上， 抽調骨干、 組建跨職能敏捷 團隊。 4麥肯錫中國銀行業CEO季

8、刊 2019年春季刊 第二部分如何打造敏捷組織與機制 076 順勢而動： 五大敏捷特征助力企業制勝未來 成功的敏捷型組織具備五大特征： 營造以人為本的企業文 化， 借助技術快速學習和快速決策， 制定共同宗旨以及為 所有利益相關方創造價值。 100 掌握先機， 敏捷制勝 盡管不同企業的敏捷轉型各有千秋， 但如何開始至關重要， 為此麥肯錫基于調研提煉出開啟企業敏捷轉型的成功要素。 117 釋放小型獨立團隊潛能 小型獨立團隊是敏捷組織的基本單位， 高管必須創造最好 機會、 配備最優人才、 提供先進工具， 使得團隊可以迅速 行動。 128 前車之鑒： 敏捷轉型的七大陷阱 敏捷轉型之旅充滿挑戰， 但企業

9、完全可以參考前車之鑒， 規避常見七大陷阱。 136 法律合規團隊的敏捷實踐 敏捷組織如何面對法律、 風險和合規等問題？ 麥肯錫給出 五大建議， 讓法律合規意識滲透進敏捷團隊。 141 大規模敏捷轉型的先決條件 不少企業已小范圍試點敏捷模式， 但要推廣至整個企業， 就 必須在工作流程和組織結構上做出調整。 5 151 新前沿： 敏捷自動化 目前全球各行業30%以上的任務已充分具備自動化潛力， 然而大部分企業仍然感到無所適從。 大規模敏捷自動化能 給企業帶來福音。 158 西班牙對外銀行的人力敏捷轉型 敏捷轉型是一個永無止境的旅程， 終極目標是促進文化轉 型， 將執行團隊置于組織中心， 并將管理者

10、變為服務型領導。 162 韓國ING 保險： 以客戶為核心的敏捷組織設計 保險企業如何打造敏捷組織？ 本文介紹了韓國ING 保險敏 捷組織設計， 實現以客戶為核心、 快速響應、 專業高效的組 織機制。 176 RBS： “火箭基地”加速對公業務轉型 蘇格蘭皇家銀行 2017年設立“火箭基地”，聚焦對公業務 的數字化轉型與創新， 本文分享了其具體措施及亮點， 旨 在為國內銀行提供借鑒。 第三部分敏捷領導力與能力 192 敏捷領導力四重奏 要組建并領導一支敏捷團隊， 高層領導者需要全新的思維 方式和領導力， 在成功實現自我轉型的同時， 推動團隊和組 織的敏捷轉型。 6麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2

11、019年春季刊 212 轉型領導力的內生力量 顛覆性時代需要能解決復雜問題的變革型領導者。 而要成 為這樣的領導者， 必須學會放下執念， 擁抱不確定性。 226 敏捷團隊領導 誰才是敏捷組織中真正的敏捷團隊領導？ 本文帶您走進敏 捷組織內部， 認識三類團隊領導， 了解他們如何打破部門 壁壘， 讓人才和資源在組織內部流動起來。 232 打破數字化迷思： 沒有天生的敏捷組長 敏捷組長是連接業務和技術的“關鍵部件”，也是數字化 轉型成功的基石。 236 春風桃李： 敏捷人才的“選”與“育” 麥肯錫調研發現， 出色的敏捷人才具有相似能力與特質， 他們能夠在處理不確定性時保持專注， 重視解決問題的結 果

12、而非過程， 具有團隊合作精神。 250 快速求變， 銳意創新： 六大敏捷習慣優化產品交付 敏捷開發的好處顯而易見， 比如快速更新迭代的軟件、 可 持續的商業利益， 但同時也對 IT 團隊和業務部門提出新 要求。 258 永續演進： 制勝數字化轉型的管理方法 傳統企業若能不斷更新組織架構， 便有望在產品服務的交 付速度上， 趕超互聯網競爭對手。 270 DevOps： 實現創新加速度 DevOps， 即通過整合產品開發與IT運維， 可以讓公司以更 快速度、 更低成本測試和發布數字化產品。 7 281 澳大利亞聯邦銀行： 雙速 IT引領數字化轉型 為了保證業務持續發展與競爭優勢， 澳聯邦銀行開展了

13、技 術驅動的轉型戰略， 把 IT定位為戰略引領的核心要素。 第四部分國際領先敏捷企業與高管之聲 298 谷歌公司： 實現極致目標的奧秘 誕生以來， 谷歌便為自己設定了 一系列極富挑戰的目標， 最 終在硅谷 IT巨頭的重重包圍之下開辟出一條大膽創新之 路。 328 亞馬遜公司： 打造最佳客戶體驗的敏捷實踐 從一家名不見經傳的圖書電商到市值突破萬億美元的電商 帝國， 亞馬遜的成功離不開敏捷實踐， 以及對極致客戶體 驗的不懈追求。 349 安全至上， 無畏前行： Zappos CEO 謝家華訪談 在謝家華的字典里， “特立獨行”不是一個新詞， 而是 Zappos的核心價值觀之一， 激勵員工大膽試錯，

14、 積極創新。 361 如何實現敏捷轉型規?；?房利美首席數據官Scott Richardson 訪談 本文分享了敏捷專業中心對轉型的推動作用以及轉型初期 如何建立敏捷團隊。 370 南非標準銀行訪談： 銀行如何實現雙速 IT轉型 南非標準銀行的數字化轉型已持續多年， 其核心是向敏捷 軟件開發模式轉型。 8麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 380 ING 銀行訪談： IT基礎設施的敏捷實踐 荷蘭 ING 銀行的IT基礎設施負責人與我們分享了團隊的 敏捷轉型之旅。 390 ING 銀行訪談： 打造一流科技文化， 為轉型加速 不斷提升數字化能力是荷蘭國際集團的長久目標， 該行首 席信息

15、官強調工程文化在數字化中的重要性。 第五部分中國股份制銀行與城商行的敏捷 實踐 404 大象起舞正當時： 中國銀行業踏上敏捷轉型之路 中國銀行業的成功轉型， 關鍵在于銀行 CEO 和核心高管 的意志和決心， 以及付諸實施的策略和手段。 423 與敏捷同行， 共筑轉型未來： 平安銀行蔡新發訪談 平安銀行零售業務負責人蔡新發分享了為什么業務轉型 要與組織轉型同行， 如何邁出敏捷變革的關鍵第一步。 431 中原銀行： 中國銀行業規?；艚蒉D型領先實踐 中原銀行 2017年啟動數字化轉型戰略， 從總行到分支行 網點分階段逐步實施敏捷轉型， 在經營業績、 數據營銷、 產品創新等各方面取得了 卓越成效。

16、457 擁抱數字化時代： 中原銀行王炯訪談 中原銀行行長王炯認為， 傳統銀行的數字化轉型勢在必 行， 并現身說法， 分享了中原銀行零售數字化轉型的目標、 具體舉措和經驗。 9 463 包商銀行 2.0 轉型： 打造一流數字化零售銀行 通過長達 4 年的零售轉型， 包商零售銀行正從一家傳統城 商行， 逐步轉型成為以客戶體驗為核心， 大數據驅動的一流 數字化零售銀行。 512 城商行的零售轉型之路： 包商銀行陳立宇訪談 作為包商零售銀行分管行長， 陳立宇建議小銀行轉型時要 結合自身優勢， 急用先行， 慢慢提升體系化能力， 切忌一開 始就大而全。 第六部分麥肯錫助力銀行敏捷轉型 522 麥肯錫敏捷轉

17、型方案 531 領先敏捷銀行觀摩項目 533 麥肯錫全球敏捷論壇 535 麥肯錫敏捷學院 548 敏捷術語詞匯表 10麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 精簡版目錄 012 邁向 21 世紀的敏捷革命 數字化時代， 企業要贏得競爭必須更加敏捷。 通過與傳統 組織比較， 本文介紹了敏捷組織的特點以及領導敏捷轉型 所需能力。 019 企業敏捷的新機遇 基于對全球領先企業成功實踐的分析， 麥肯錫發現， 如果 銀行企業能走出十大誤區， 必能有效抓住敏捷轉型的五大 價值。 029 四條路徑通向敏捷轉型 四條路徑可以引領銀行實現敏捷轉型， 銀行需要基于自身 的數字化程度及能力選取合適路徑。 03

18、4 踏上敏捷組織之旅 敏捷轉型看似復雜， 但是也可分階段有序推動。 本文闡述 了敏捷轉型旅程的四個階段、 重點舉措及目標， 給企業以 啟發。 044 順勢而動： 五大敏捷特征助力企業制勝未來 成功的敏捷型組織具備五大特征： 營造以人為本的企業 文化， 借助技術快速學習和快速決策， 制定共同宗旨以及 為所有利益相關方創造價值。 068 釋放小型獨立團隊潛能 小型獨立團隊是敏捷組織的基本單位， 高管必須創造最好 機會、 配備最優人才、 提供先進工具， 使得團隊可以迅速 行動。 079 大規模敏捷轉型的先決條件 不少企業已小范圍試點敏捷模式， 但要推廣至整個企業， 就必須在工作流程和組織結構上做出調

19、整。 089 敏捷領導力四重奏 要組建并領導一支敏捷團隊， 高層領導者需要全新的思維 方式和領導力， 在成功實現自我轉型的同時， 推動團隊和組 織的敏捷轉型。 11 109 敏捷團隊領導 誰才是敏捷組織中真正的敏捷團隊領導？ 本文帶您走進敏 捷組織內部， 認識三類團隊領導， 了解他們如何打破部門 壁壘， 讓人才和資源在組織內部流動起來。 115 春風桃李： 敏捷人才的 “選” 與 “育” 麥肯錫調研發現， 出色的敏捷人才具有相似能力與特質， 他 們能夠在處理不確定性時保持專注， 重視解決問題的結果 而非過程， 具有團隊合作精神。 129 永續演進： 制勝數字化轉型的管理方法 傳統企業若能不斷更

20、新組織架構， 便有望在產品服務的交 付速度上， 趕超互聯網競爭對手。 141 安全至上， 無畏前行： Zappos CEO 謝家華訪談 在謝家華的字典里， “特立獨行” 不是一個新詞， 而是 Zappos的核心價值觀之一， 激勵員工大膽試錯， 積極創新。 153 如何實現敏捷轉型規?；?房利美首席數據官 Scott Richardson 訪談 本文分享了敏捷專業中心對轉型的推動作用以及轉型初期 如何建立敏捷團隊。 162 ING 銀行訪談： IT基礎設施的敏捷實踐 荷蘭ING 銀行的 IT基礎設施負責人與我們分享了團隊的 敏捷轉型之旅。 172 ING 銀行訪談： 打造一流科技文化， 為轉型

21、加速 不斷提升數字化能力是荷蘭國際集團的長久目標， 該行首 席信息官強調工程文化在數字化中的重要性。 184 麥肯錫助力銀行敏捷轉型 12麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 邁向21世紀的敏捷革命 社會快速變化， 技術日新月異， 企業為了適應競爭， 必須要更加 敏捷。 本文通過與傳統組織比較， 介紹了敏捷組織的五大特點以 及領導敏捷轉型所需的領導力。 Aaron De Smet， Michael Lurie 和 Andrew St George 邁向21世紀的敏捷革命 13 當代社會快速變化， 第四次工業革命帶來的技術日新月異， 這一切正把 越來越多的行業推向變革臨界點。 企業為了適

22、應競爭， 必須要更加靈活 敏捷， 因此有關“敏捷組織”的討論和課題應運而生。 科技、 出版和媒體 等資訊密集型行業早已踏上敏捷變革之旅， 而其他諸如銀行、 零售、 制 藥和能源行業也已迎來這一變革臨界點1。 如今， 市場變化之快、 力度之巨都是前所未有的， 不論是國營、 民營企業 還是社會機構都感到猝不及防、 應接不暇。 麥肯錫針對科技企業在內 的2500家企業的調研結果顯示， 僅有4%的受訪企業表示已經實現了 敏捷化， 而越來越多企業希望通過敏捷轉型優化客戶體驗、 擴大企業 規模、 提升運營效率和員工忠誠度等。 傳統組織的特點 何謂敏捷組織？ 敏捷組織與傳統組織有何區別？ 簡單講， 傳統組織

23、模 式認為世界是可預知的， 其最重要目標是充分了解營商環境并保持穩 定。 傳統組織的理論基礎是， 企業如同一部機器， 通過線性規劃的方 法操作這部機器， 沿襲固定不變、 獨立運作的條線化體系有利于企業 未來發展。 營商環境的日益復雜催生了更加繁復冗雜的組織結構和規則， 這就要 求企業加強控制。 不少組織正快速接近這種方式的極端， 令員工感到 舉步維艱。 諱疾忌醫的企業可能會付出巨大代價， 曾經紅極一時的行業 巨擘諾基亞 （Nokia） 、 柯達 （Kodak） 、 摩托羅拉 （Motorola） 等曾是管 理創新的領頭羊， 然而終究逃不過英雄遲暮的宿命。 究其原因， 一方面 這些企業決策層思想

24、未能與時俱進； 另一方面， 傳統組織模式賴以生 存的舊世界早已經成為 了過去式， 而他們未能及時變革。 14麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 敏捷組織的特點 敏捷組織是一種生命系統， 它會在不可預知且瞬息萬變的商業環境中逐 步演化、 蓬勃發展2。 敏捷組織既穩定又充滿活力， 一切均以客戶為中 心， 并將這種理念貫穿于全部工作之中。 對外， 敏捷組織能靈活應對市 場變化、 技術創新、 客戶反饋和政府監管； 對內， 敏捷組織開放包容、 結構扁平并持續演進， 無須頻繁顛覆， 對企業運營中的不確定性和模 糊性具有更強包容性， 信心更足。 只有這樣的企業才有足夠的優勢制勝 未來。 雖然敏捷組

25、織形態各異， 但也不乏共通之處。 簡言之， 敏捷組織具備 五大特征3（見圖1） 。 圖1 敏捷組織的特征 快速迭代 短暫、迭代型 工作周期 團隊賦能 團隊充分授權 共享愿景 貫穿組織上下 的“北極星” 312 以人為本 服務型領導, 擁抱活力文化， 激發員工熱忱 4 技術領先 采用下一代新 技術，不斷升 級 5 資料來源：敏捷組織的五大標志（The Five Trademarks of Agile Organizations），2018年1月，McK 1. 共享愿景， 敏捷組織具有一顆貫穿組織上下的“北極星”。 在這顆 “北極星”的指引下 ， 組織能夠重新設計創造價值的對象和方法， 并堅 守以

26、客戶為中心， 與員工、 投資者、 合伙人以及社區等利益相關者共 同創造價值。 邁向21世紀的敏捷革命 15 2. 團隊賦能， 敏捷組織運作基于小型、 高度賦權的團隊網絡。 這既保 持了主體結構的穩定， 也改造了傳統層級結構， 打造了一個靈活可 擴展的團隊網絡。 該網絡由多個高度自治、 權責明確的團隊有機組 成。 公司保留穩定的頂層架構， 但充分授權團隊自主開展工作， 以 快速響應外部的環境變化和客戶需求。 3. 快速迭代， 敏捷組織縮短了內部決策及學習周期。 通過快速思考及 實踐把工作拆解成一個個小型項目包， 并在較短時間內集中、 爆發 式統一執行， 聚焦任務指標且頻繁更新迭代。 4. 以人為

27、本， 敏捷組織擁抱活力文化， 激發員工熱忱。 將員工置于文化 與領導力的核心地位， 更強的參與感能夠激勵員工快速、 協同、 有效 地創造價值。 領導會積極提供服務與支持， 為團隊掃除目標實現過 程中的障礙， 為員工創造提升能力的機會。 5. 技術領先， 敏捷組織采用下一代新技術不斷升級。 敏捷型組織重 視技術架構、 系統與工具的不斷演進， 并且堅信前沿技術是企業提 供創新產品、 領先服務以及實現精益運營的基石。 組織通過對相關 技術的重新思考， 加快技術迭代和部署速度， 靈活運用各類新實踐 和工具。 “文化是實現敏捷轉型的最重要因素。 我們耗費 了 大量資源和時間， 試圖找到適合敏捷組織的 行

28、為模式： 義不容辭、 分權賦能、 客戶中心， 進 而尋找和塑造相應的榜樣。 ” 巴特施拉特曼 （Bart Schlatmann） 前荷蘭國際集團首席運營官 16麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 如今有不少組織都處于傳統與敏捷組織模式之間的過渡階段， 他們多 少具備 了上述特點， 正在逐漸脫離傳統企業的層級體系， 但與徹底實現 敏捷轉型還有一定差距。 組織若要成功實現敏捷轉型， 需要同時具備 上述五項特征。 敏捷組織的領導力 新型敏捷組織需要與之匹配的新型領導力。 相關研究證明， 領導力不僅 能深刻影響組織績效和實力4， 還能帶來更為深遠的長期影響。 塑造新 型領導力以及企業文化是敏

29、捷轉型成功的最大障礙， 但也是最重要的 促成因素 （見圖2） 。 圖2 成功實現敏捷轉型的最大因素是文化轉變 敏捷轉型中的前五大挑戰 參與者評選結果（最多可選擇3個選項）；N=1,411 76 42 34 28 28 領導力及人才匱乏 文化及工作方式轉變1 攻克技術瓶頸 制定出明確的愿景和實施方案 資源不足 1 敏捷工作方法與日?；顒右蟠嬖阱e配，不同層級和（或）部門之間缺少協作，員工抗拒變化，員工行為及思維模式根深 蒂固 資料來源：麥肯錫全球調研，如何打造敏捷組織（How to Create an Agile Organization），2017年10月 敏捷轉型需要從提升組織內部關鍵能力開

30、始5。 在過去， 領導者被賦予 規劃者、 指揮者和控制者的角色。 在一個如同機器的組織中， 領導者 帶來的是確定性、 控制力以及基于層級體系的權威。 當今時代要求敏 邁向21世紀的敏捷革命 17 敏捷起源 敏捷一詞起源于互聯網從業者。 2001年初， 17名軟件開發人員在美 國猶他州雪鳥滑雪圣地發起了 一次聚會， 他們都是敏捷方法的發起 者和實踐者， 并且組建了敏捷聯盟。 在這次聚會上， 這群軟件開發 人員一同討論敏捷這些輕量級的開發方法， 發布了“敏捷軟件開發 宣言”。 ? ?www.agilemanifesto.org ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?agileman

31、ifesto.org ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 18麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 Aaron De Smet是麥肯錫全球資深董事合伙人， 常駐休斯頓分公司； Michael Lurie是麥肯錫全球董事合伙人， 常駐南加州分公司； Andrew St George是牛津大學賽德商學院資深學者。 作者感謝Wouter Aghina、Karin Ahlback、Andre Andreazzi、Christopher Handscomb、 Johanne Lavoie、Chirstoph

32、er Paquette 和王巍 （Wesley Wang） 對本文做出的貢獻。 麥肯錫公司2019年版權所有。 1 如何創建敏捷組織 （How to Create An Agile Organization），2017年10月，McK。 2 代指一種工作方式的“敏捷”一詞源自2001年， 伴隨著一種新的軟件開發方法而出現。 隨著組織越 來越追求更加敏捷， 或更快并更靈活， 企業發現， 敏捷軟件開發的原理可以被更加廣泛地應用于 整個組織。 3 Wouter Aghina、Aaron De Smet、 Gerald Lackey、Michael Lurie和Monica Murarka， 敏捷組織

33、的五 大標志（The Five Trademarks of Agile Organizations），2018年1月，McK。 4 沒有最頂尖的領導力， 就無法培養最健康的組織。 事實上， 具備最佳領導力的組織在三年內為股東 實現的總回報要比領導力最差的組織平均高3.5倍。 在重大轉型期間投入資源培養優秀領導力的組 織可以把實現績效目標的可能性提高2.4倍。 5 麥肯錫研究顯示， 領導者需要核心的行為底線， 并輔以額外的情景， 幫助組織提高績效和健 康。 可參閱Michael Bazigos、Chris Gagnon和Bill Schaninger， 合著的 特定環境所需的領導力 （Leade

34、rship in Context），McKinsey Quarterly，2016年1月，McK。 捷組織探索全新的領導力： 領導者要具備遠見卓識， 懂得搭建企業框 架， 勇于擔當引領， 并在必要時發揮催化劑作用。 如果把敏捷組織比作 一個鮮活的有機體， 領導者就是它的園丁 ， 就像一位思維活躍的向導和 管家， 培育有機體內部的“生命”，并與組織各部分建立起良性互動關 系， 提供適合新事物茁壯成長及蓬勃發展的沃土。 邁向21世紀的敏捷革命 19 企業敏捷的新機遇 敏捷組織打破條線割裂、 層級森嚴的傳統組織架構， 在穩定性與 靈活性之間實現完美平衡。 基于對全球領先企業成功實踐的分 析， 麥肯錫

35、發現， 如果銀行企業能走出十大誤區， 必能有效抓住 敏捷轉型的五大價值。 曲向軍 （John Qu） ， 邵岷 （Min Shao） ， 王巍 （Wesley Wang） 李帥 （Eric Li） 和方穎華 （Katrina Fang） 20麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 何謂敏捷 作為一種創新組織形式， 敏捷似乎有一種魔力： 它能讓人個性舒展、 潛 力綻放， 讓人與人連接更緊密、 彼此更信任， 讓組織用共同使命戰勝部 門內耗。 敏捷組織打破條線割裂、 層級森嚴的傳統組織架構， 在穩定性與靈活 性之間實現完美平衡。 敏捷強調以人為本， 借助先進技術工具， 使組 織快速學習和決策。

36、 面對瞬息萬變的外部環境以及顛覆性技術的巨大 沖擊， 唯有敏捷， 才能幫助企業打造領先競爭優勢。 抓住敏捷價值 敏捷能為企業帶來巨大價值。 我們發現， 敏捷轉型能在客戶、 價值、 生產 效率以及內部流程等諸多方面給企業帶來顯著的正面影響 （見圖1 ） 。 圖1 敏捷的五大價值 生產率提升 運營成本節省 15%30% 以客戶為中心 顧客凈推薦值NPS 提升20-30分 企業價值創造 EBITDA提升 5%-10% 企業敏捷的新機遇 21 以客戶為中心： 與傳統企業相比， 敏捷企業聚焦于極致用戶體驗， 以實 現客戶旅程的端到端優化。 荷蘭ING銀行在敏捷轉型后客戶滿意度大 幅提升， 凈推薦值提升了

37、20分。 提升生產率： 敏捷組織釋放出團隊創新活力， 通過技術革新和商業模式 創新完成挑戰性目標， 提升經營績效。 敏捷組織在經營績效上優于同業 的幾率是非敏捷組織的兩倍。 提高員工敬業度： 敏捷組織能充分發揮員工主觀能動性， 激發工作 熱忱。 全球企業組織健康調研顯示， 70%最健康的企業都屬于敏捷 組織。 增加企業價值： 敏捷組織有效提升企業價值， 加快企業上市速度， 實現 股東價值最大化。 敏捷組織以目標為導向， 通過快速決策、 充分授權 團隊以及及時吸收客戶反饋， 推動價值創造， 減少不必要的資源浪費與 內部成本。 加快決策流程： 目標導向的決策流程和精簡的層級結構大幅提升敏捷 組織決

38、策效率。 企業在實踐中對決策進行快速測試， 并根據市場變化 不斷調整。 敏捷組織可將決策速度提高三倍， 并通過迅速有效的資源 配置讓決策落地。 通過敏捷變革， 國內某股份制銀行將信用卡產品開 發周期從23周縮短至9周。 敏捷企業與轉型代表 敏捷誕生于互聯網時代。 21世紀以來， 隨著日益動蕩、 變幻莫測的 VUCA1時代來臨， 越來越多企業選擇敏捷方式以贏得競爭。 這些企業 可分為兩類： 一類是在互聯網大潮中應運而生、 具有先天優勢的敏捷企 業， 比如谷歌、 Spotify等； 另一類則是本身不具備敏捷基因， 但經過后 天努力， 轉型成功的敏捷企業， 譬如ING銀行、 ADP等 （見圖2） 。

39、 22麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 生而敏捷 大名鼎鼎的谷歌 （Google） 、 聲田 （Spotify） 、 特斯拉 （Tesla） 等互聯 網企業或創新型企業， 天生具有敏捷基因： 快速迭代的開發模式、 靈活 自主的組織結構、 新一代的技術工具和以人為本的企業文化。 得益于 這些敏捷機制， 它們可以快速準確地應對市場變化、 捕捉潛在商機、 深度挖掘客戶價值。 敏捷轉型 數字化革命正在重塑各個行業， 傳統的機器型組織面臨嚴峻的、 顛覆 性挑戰。 為了在激烈競爭中立于不敗之地， 越來越多傳統企業基于互聯 網企業的啟發， 通過轉型來習得敏捷。 我們看到， 在全球各地、 各行各

40、業， 敏捷轉型大幕已經開啟， 眾多企業紛紛采取不同方式向敏捷轉型。 轉型企業最佳實踐 轉型企業的成功經驗顯示， 敏捷確實能夠帶來更高生產率、 更優客戶 體驗、 更高企業價值、 更快決策流程和更強員工認同 （見圖3） 。 圖2 自上世紀90年代開始敏捷才成為主流方法，目前有 兩類敏捷組織 資料來源：麥肯錫分析 生而敏捷 敏捷轉型 企業敏捷的新機遇 23 ADP全面敏捷轉型， 生產率提升30% ADP公司是美國一家老牌人力資源管理軟件和服務供應商， 從業60余 年， 擁有3500萬活躍客戶 ， 屬于行業翹楚。 ADP擁有3500余名開發人 員， 每年技術支出20多億美元。 然而由于組織效率低下 ，

41、 企業難以滿足 市場需要、 無法快速開發出更復雜產品。 在激烈市場競爭中 ， ADP后繼 乏力， 迫切需要通過敏捷轉型來加速創新。 ADP選擇了自上而下的轉型路徑。 它重組組織架構， 將80%以上的開 發團隊轉型為敏捷團隊， 并修改企業流程和運作模式， 以實現整個組 織范圍內的敏捷性。 公司進行了技術迭代， 通過界定典型API層、 平臺 即服務、 創建中央倉庫等方式促進IT架構敏捷化。 轉型歷時18個月， ADP對主要產品做了端到端的團隊重構， 轉型后生產 率提升30%， 營收同比增長8%。 Zalando敏捷創新項目， 三年股價上漲90% Zalando SE 是一家總部設在柏林的德國電子商

42、務公司， 成立于2008 圖3 國際企業敏捷轉型成效 資料來源：資料檢索；麥肯錫分析 決策流程員工能力生產率客戶體驗 產品開發周 期縮短90% 員工凈推薦 值提升12分 新西蘭 電信 運營成本節 省20% 顧客凈推薦 值NPS提升 30分 企業價值 員工敬業度 提升 智利 電信 提升15%- 20% EBITDA提升 10% 三周設計 沖刺 能夠集中精 力解決問題， 工作熱情提 高 德國 電子 商務 快捷體驗新 時尚元素， 評價提高 三年轉型期股 價上漲90% 美國 人力 資源 管理 IT效率提升 30% 創新視覺語 言推廣 股價漲幅 24% 營收同比增 加8% 18個月建 立端到端 客戶管理

43、 能力 產品上市 時間縮短 82% 24麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 年。 該公司業務飛速發展， 目前運營范圍已擴展至15個歐洲國家和全 球其他地區。 快速擴張在促進業績增長的同時， 也為Zalando帶來了 “后遺癥”，例如沒完沒了的會議， 不規范的工作流程， 臃腫的團隊和拖 沓的決策流程。 2015年， Zalando以敏捷項目的形式快速變革績效管理體系， 僅用三周 就完成了從設計到實施的沖刺， 推出全績效管理流程和工具。 在整個 敏捷項目的實施過程中 ， 來自最高管理層的支持幫助團隊獲得了必要的 資源。 新績效管理框架和工具包括下放權力、 采取目標驅動的工作方 式和創新的

44、領導體制等， 使得績效管理更加公平透明， 也有效地支持 了員工個人發展。 轉型促使員工更加敬業且動力十足， 因為他們能夠把更多時間與精力 用于解決實際問題， 而不是無謂勞動。 公司通過更有效的方式傳遞出 企業理念與價值觀， 大大提高了用戶滿意度。 公司規模也進一步擴 大， 并進入新競爭領域。 在20152017年轉型期間， Zalando股價上漲 了90%。 Entel規?；艚蒉D型， 加速產品創新 Entel是智利最大的電信公司， 也是智利首家推出 GSM移動網絡的 企業敏捷的新機遇 25 運營商， 2017年占據智利37%的移動市場份額， 擁有1550萬手機用 戶 ， 營收達30億美元，

45、利潤達6500萬美元。 Entel總部一直采用條線式 組織結構和階段式項目管理形式， 業務單元相互依存度高， 產品開發緩 慢， 產品交付至客戶往往需數月甚至數年。 為了更快響應客戶需求、 推 動產品創新， Entel在2015年啟動敏捷轉型。 Entel將三個業務單位劃分為七大部落， 建立端到端的跨職能敏捷小 組。 所有1000名員工重新安排崗位， 確保同組成員同址辦公。 公司充 分賦能團隊， 并培養服務式領導來鼓勵授權， 激發各團隊創新和試 驗。 流程方面， 基于客戶價值對所有團隊的優先事項進行季度業務檢視 （QBR） 管理， 每三個月審視目標和關鍵結果。 轉型后， Entel 90%的營收

46、源于敏捷工作方式。 整體生產率從15%提高 至20%， 產品上市時間減少82%， EBTIDA增長10%。 員工敬業度相應 提升， 客服體驗也得到改進。 Spark整體敏捷轉型， 同步提升客戶與員工體驗 Spark是新西蘭最大的電信運營商， 覆蓋新西蘭聯網手機的40%， 零售 寬帶市場份額占有率44%。 Spark在1990年上市， 年營收近35億新元， 利潤率比競爭對手高出約8%。 高管團隊認為， 作為行業領頭羊， Spark最大挑戰并非來自同行競爭對 手， 而是那些可能成為“顛覆者”的跨界巨頭， 如成長于IT革命時代的亞 馬遜 （Amazon） 、 網飛 （Netfix） 和聲田 （Spo

47、tify） 。 無論是與這些公司 展開競爭還是合作， 企業都需要改變固有思維， 提高效率， 增強市場反 應能力。 因此， Spark于2017年自上而下啟動了整體敏捷轉型。 轉型涉及所有業務。 最高領導團隊推動戰略制定， 并在全公司形成協同 一致的愿景使命。 組織上， 首先將組織架構調整為上中下三層、 18個部 落、 200個小組的團隊網絡； 接著裁撤了200個中層管理崗， 并與1800 名員工重新簽訂合同， 基于貢獻確定薪酬， 崗位描述更靈活； 最后對重 26麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2019年春季刊 新定崗的員工展開100多項培訓進行能力建設。 流程上， 啟用QBR等敏 捷流程， 把公司

48、戰略轉化為團隊目標。 技術上， 革新IT基礎架構和開 發流程以適應敏捷模式。 Spark用9個月時間完成了整體組織轉型， 成為全球首家完全敏捷型 電信公司。 同時創造了企業完全敏捷轉型的最快記錄， 比ING快了三倍 以上。 它還通過了首個敏捷認證項目， 在三個月培訓了50多名敏捷教 練。 Spark轉型成效令人印象深刻： 運營支出節省20%， 尤其在敏捷化勞動 力成本方面， 更是成績斐然； 產品開發上市周期縮短至原來的十分之 一； 用戶體驗方面， 調查顯示， 引入敏捷化之后， 顧客凈推薦值 （即客 戶忠誠度） 提升了30個點； 員工層面， 員工凈推薦值 （eNPS） 提升了12 個點。 敏捷轉型的十大誤區 誤區一 ： 敏捷是概念炒作。 實際上， 敏捷是已