麥肯錫：中國銀行業CEO季刊全球洞見中國實踐：尋找零售銀行增長的二次曲線[122頁].pdf

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1、2020年夏季刊 尋找零售銀行增長的 二次曲線 麥肯錫 中國銀行業CEO季刊 全球洞見 中國實踐 II 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 1 在宏觀經濟放緩、 資產荒、 利差收窄和不良率攀升等不利因素的擠壓下 ， 未來銀行的出路 在哪里？ 對此業界已有共識得零售者， 得未來。 零售銀行業務已經成為中國銀行整 體收入池增長的主要動力。 根據麥肯錫中國銀行業模型分析， 中國零售銀行業務的總體 營業收入已經從2015年的1.6萬億人民幣提升到2019年的2.6萬億人民幣， 年化復合增長 率達11.9%， 高于行業整體的8.9%增長率。 2020年新冠疫情加速了經濟增長模式切換和客戶行為轉

2、變。 經濟從高速增長階段轉向 中低速增長階段， 銀行業從高利率時代過渡到中低利率時代。 個人客戶的數字化程度達 到歷史新高， 在線時間大幅提升、 使用場景更加豐富， 數字化營銷大有可為。 資產質量惡 化和風控難度提升倒逼銀行業提升風險防控方法。 成本壓力促使銀行業開始重新思考產 能的構建方式。 有鑒于此， 零售銀行亟需尋找增長的二次曲線。 麥肯錫認為零售銀行增長的二次曲線不單以規模增長為目標， 而是以客戶為中心， 通過 科技引領和數據驅動實現高質量發展， 而 “數字化增長” 將成為零售銀行未來5年的主旋 律。 我們觀察到， 五大趨勢正在重塑零售銀行未來幾年的競爭方式： 趨勢一、 客群深耕 成為

3、存量競爭時代的必修課。 趨勢二、 客戶體驗成為銀行競爭力分化的差異點。 趨勢三、 數字化引領的全渠道時代已經全面來臨。 趨勢四、 人工智能和大數據正在引發新一輪產 能革命。 趨勢五、 生態圈場景極大豐富， 拓展了銀行的傳統服務邊界。 麥肯錫分析認為， 要抓住上述五大趨勢， 應對不確定環境下的新挑戰， 銀行亟需打造五 大引擎： 第一、 個性化客群深度營銷； 推動以客戶為中心的個性化獲客和活客策略， 搭配產品創 新和客戶旅程優化， 實現客戶經營深度和價值創造的提升。 第二、 全渠道一體化服務； 以數字化渠道為載體整合各類渠道服務， 為客戶提供一體 化、 全方位的全渠道服務， 從而實現卓越的客戶體驗

4、。 第三、 規?；髷祿叭斯ぶ悄苜x能； 遵循價值驅動原則， 系統推進大數據用例開發和 智能化新技術應用， 打造零售銀行的智慧服務體系。 第四、 敏捷轉型組織創新； 建立敏捷工作機制， 充分激發員工活力， 提升對市場趨勢的響 應速度和應變能力， 打造銀行競爭力。 第五、 開放邊界延展生態； 銀行在開放自身服務和數據的同時， 通過數據聚合、 產品創新 等方式與合作伙伴共同獲客、 增加客戶觸點和聯合打造創新業務模式。 麥肯錫的實踐經驗表明， 五大引擎不僅能幫助零售銀行實現10%-30%的收入增長， 更能 協助銀行顯著提升價值客戶數、 單客收入貢獻、 客戶NPS等客戶維度的關鍵指標， 形成長 期競爭

5、力。 希望本刊介紹的方法和工具能幫助銀行落地數字化價值創造舉措、 找到零售銀行增長 的二次曲線。 祝您開卷有益！ 2020年夏季刊 麥肯錫 中國銀行業CEO季刊 刊首語 倪以理 全球資深董事合伙人 曲向軍 全球資深董事合伙人 麥肯錫中國區金融機構業務負責人 2 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 總編： 倪以理曲向軍 編輯委員會： 周寧人 黃 婧 吳亞洲吳抒璠 欒昕宜徐芷蘅 魯志娟 特別顧問： Nick Leung Joydeep Sengupta Vito Giudici 我們謹此向全球銀行咨詢業務部門的 眾多同事表示誠摯感謝。 他們是： 潘 浩、 趙鴻宇、 劉瀟、 鐘鎮培、 胡藝

6、蓉、 張允宜、 俞明洋、 Vaibhav Gujral、 Nick Malik和Zubin Taraporevala等20余位中 英文文章作者。 作者名詳見每篇文章。 關于麥肯錫中國區銀行咨詢業務 麥肯錫中國區銀行咨詢業務致力于服務 本地區領先和具有成長潛力的商業銀行 及投資銀行和資產管理機構。 通過實施 效益驅動的解決方案， 幫助客戶取得長 期成功， 并建立可持續的核心競爭力， 除了專注于協助客戶設計整體轉型、 金 融科技布局和并購等戰略， 我們亦提供 端到端的實施支持， 以幫助客戶進行全 面的組織能力升級和核心能力建設。 麥肯錫 中國銀行業CEO季刊 麥肯錫公司2020年版權所有。 3 第

7、一部分時代在變， 銀行求變： 零售銀行重塑增 長曲線 012 四大變化改寫全球零售銀行游戲規則 從全球視角來看， 四大趨勢正在重塑全球零售銀行業： 分銷 渠道增長模式不再； 客戶體驗成為新差異化競爭點； 數字化 驅動銀行規模經濟； 數據驅動產品和服務的 “解體” 與 “重構” 。 031 超越同業探索中國零售銀行增長新動能 麥肯錫提出零售銀行五大跨越式增長引擎， 以客戶為中心， 全 面支撐中國零售銀行持續健康增長。 第二部分戰略破局， 增長提速： 重塑增長曲線 的五個主引擎 個性化客群深度營銷 049 后疫情時代銀行業的數字化與個性化經營 新冠疫情倒逼零售銀行必須通過數字化手段進行存量客戶的

8、個性化深度經營。 麥肯錫總結了數字化 4D 增長工廠戰略， 幫 助零售銀行挖掘真正有價值的客戶數據并應用于客戶經營。 066 雙引擎助推個性化營銷某歐洲銀行的敏捷實驗室與 營銷棧實踐 歐洲某大型銀行開展了為期兩年的數字化營銷轉型項目， 以 “數 字化敏捷作戰室” 和 “營銷技術卓越中心” 為雙引擎， 實現了 30% 的銷售增長、 營銷活動推出周期縮短了75%。 完整版目錄 4 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 075 世界 500 強高管訪談從業者眼中的個性化營銷 通過部署一整套有效的個性化策略， 企業每個用戶收入增 長15并不罕見。 在開始個性化項目之前， 企業還需要對當 前組織

9、能力有一個客觀認知。 081 聚焦核心戰場， 打造卓越體驗： 中國零售銀行客戶體 驗核心洞見 客戶體驗位于前1/2的銀行獲得了高出其余銀行 55% 的股 東回報， 麥肯錫積累全球領先銀行客戶體驗數據， 從整體體 驗、 業務表現、 客群與渠道四大維度進行全面解構， 并總結 出客戶 八大痛點。 110 全面提升客戶體驗： 端到端客戶旅程之數字化改造 領先零售銀行普遍利用EdgE 方法對客戶旅程進行端到端 的數字化改造， 其核心在于把握好五大關鍵理念， 全面提 升客戶體驗， 為銀行打造核心競爭力。 121 打造一流的信用卡數字化旅程 通過數字化改造客戶旅程是零售銀行贏得信用卡行業差異 化競爭的利器。

10、 本文闡述了開展信用卡數字化旅程改造的 五大關鍵領域， 旨在為零售銀行的信用卡數字化旅程實踐 提供有益啟示。 132 關注體驗， 邁向卓越如何打造完善的客戶體驗監 測管理系統 客戶體驗監測管理系統是麥肯錫開發的系統性解決方案， 將為銀行帶來審視客戶體驗的統一視角， 培養基于 “數據” 做決策的思維和文化。 本文根據麥肯錫經驗， 結合具體項 目總結銀行搭建該系統的意義、 方法及使用方式。 5 151 零售銀行產品創新滿足客戶個性化需求 針對零售銀行產品的同質化競爭， 麥肯錫總結了零售銀行 產品創新五大要點， 幫助國內銀行以客戶為中心， 真正創 設有價值的產品。 163 零售存款產品創新： 如何增

11、加低成本負債 存款業務市場競爭如火如荼， 通過四大關鍵舉措可優化存 款產品管理， 增加低成本負債， 加強零售銀行抗風險能力， 在市場中占據一席之地。 172 加強產品創新， 引領消費金融新常態 經濟新常態下 ， 消費金融市場快速變革。 本文深入探討了消 費金融四大發展趨勢， 提出七大制勝新常態的能力建設要 素， 為銀行打造領先消費金融產品平臺提供借鑒。 全渠道一體化服務 183 御風而行， 零售銀行決戰全渠道 零售銀行應聚焦核心客群， 明確線上、 線下各渠道在全渠 道戰略中的差異化定位， 通過數據和科技賦能， 實現全渠 道一致性客戶體驗， 減少客戶漏損和流失。 196 重生而非消亡： 零售銀行

12、重塑線下網點 “重生” 而非 “消亡” 是銀行網點發展的關鍵詞， 麥肯錫總 結五大制勝法寶助力銀行網點向輕型化、 智能化和生態化 轉型。 6 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 212 遠程客服中心： 下一代 “超級空中分行” 順應數字化發展浪潮， 全球領先銀行紛紛探索 “遠程銀 行” 。 麥肯錫總結遠程銀行五大關鍵成功要素， 深入探討 將遠程客服中心打造成跨時區、 跨地域、 全業務線的 “超 級空中分行” 的具體戰略。 規?；髷祿叭斯ぶ悄苜x能 226 大數據挖掘客戶洞見， 驅動零售銀行價值增長 從銀行整體經營、 新客獲取、 存量經營、 產品和渠道五大 維度診斷與優化， 打造一個

13、以客戶洞見驅動的價值提升體 系。 241 大數據助力零售銀行解鎖價值 建立一套端到端的用例開發和管理機制， 圍繞業務主線、 以價值驅動為核心， 創造最大價值。 258 決勝于定價人工智能定價前沿分享 在外部市場壓力和內部挑戰雙重夾攻下 ， 某土耳其銀行聚 焦四大舉措， 多管齊下推動人工智能轉型， 零售貸款利潤 一年間增加 30%， 一躍成為人工智能技術創新和數字化 領域的佼佼者。 269 數字化視野下 ， 跨越式提升一線尖兵產能 銀行龐大的線下客戶經理隊伍是互聯網公司望塵莫及的巨 大資源， 客戶經理管理 “四部曲” 可作為破局之道， 以數字 化手段突破產能天花板。 7 283 十大數字化工具助

14、力零售銀行全面增長戰略落地 麥肯錫圍繞零售銀行五大增長引擎， 打造了10 個具有自主 知識產權的數字化工具， 助力零售銀行沖破數字化支撐不 足以及規?；苿臃αΦ睦Ь?。 敏捷轉型組織創新 287 打造高效零售銀行組織： 專業化強總行， 垂直化精分 行 零售銀行業領先者正在強化總行的 “戰略總司令” 角色， 集 中力量打造前臺專業化能力與垂直化賦能分行， 并將中后臺 職能進行敏捷內嵌， 提高銀行運營效率， 驅動業績增長。 298 大象起舞正當時： 中國零售銀行組織創新謀增長 如何讓零售銀行“大象跳舞” ？ 打破僵化的金字塔式組織 架構， 采用敏捷組織和敏捷工作機制， 可以有效激發組織 活力、 調

15、動員工主觀能動性， 讓零售銀行在經營管理方面 永葆競爭力。 314 規?；囵B零售銀行大數據復合型人才 本文勾勒出零售銀行最急需的四類大數據復合型人才 ， 并圍 繞人才招募、 績效管理與培養發展提出管理建議， 以期幫 助銀行規?；囵B大數據人才 。 開放生態延展邊界 333 他山之石： 國外開放銀行模式與啟示 國際領先銀行在推行開放銀行過程中發展出三種模式， 可 為國內致力于開放銀行模式的銀行高管提供啟發。 8 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 348 如何打造中國特色的開放與生態銀行 開放銀行給中國零售銀行業打開了一扇構建數字化生態 的大門， 使之能通過場景化服務重新與客戶建立聯

16、系， 成 為數字化新生態中的中堅力量。 368 加拿大皇家銀行高管訪談自下而上的生態圈戰 略 銀行應該 “自上而下” 還是 “自下而上” 建設生態圈？ 有哪 些關鍵運營原則？ 第三部分他山之石， 可以攻玉： 國內外領先零 售銀行數字化增長案例 374 中國中小銀行數字化轉型增長案例： 某中部區域性 銀行的鳳凰涅槃 某中部區域性銀行于 2017 年底啟動數字化轉型戰略， 分 階段逐步實施從總行到分支行網點的敏捷轉型， 一年后全 行資產總額較四年前翻了 一番多 ， 在全國城商行的排名也 一舉躍升到第11 位。 400 中國大型銀行數字化轉型案例： 數字化營銷制勝黃 金二十天 某國內零售銀行抓住開門

17、紅 “黃金二十天” 機會， 以大數 據用例為核心將數字化經營與傳統打法有機結合， 以低成 本大幅提升了旺季營銷效能。 9 第四部分明道利器， 事半功倍： 麥肯錫零售銀 行工具與解決方案簡介 412 Periscope定價工具 415 Polaris 銷售管理儀表盤 417 VoCeX 客戶體驗解決方案 419 BranchNet2.0網點選址工具 422 Finalta網點對標工具 424 Digital Sprint 數據診斷工具 427 GBP Cube 客戶精準定位工具 431 Activator 買單績效工具 433 OHI組織健康指數 438 Hercule大數據平臺 440 讓能力

18、下沉， 讓增長可持續： 麥肯錫商學院線上零售 銀行課程 10 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 012 四大變化改寫全球零售銀行游戲規則 從全球視角來看， 四大趨勢正在重塑全球零售銀行業： 分 銷渠道增長模式不再； 客戶體驗成為新差異化競爭點； 數 字化驅動銀行規模經濟； 數據驅動產品和服務的 “解體” 與 “重構” 。 031 超越同業探索中國零售銀行增長新動能 麥肯錫提出零售銀行五大跨越式增長引擎， 以客戶為中心， 全面支撐中國零售銀行持續健康增長。 046 零售存款產品創新： 如何增加低成本負債 存款業務市場競爭如火如荼， 通過四大關鍵舉措可優化 存款產品管理， 增加低成本負

19、債， 加強零售銀行抗風險能 力， 在市場中占據一席之地。 055 重生而非消亡： 零售銀行重塑線下網點 “重生” 而非 “消亡” 是銀行網點發展的關鍵詞， 麥肯錫 總結五大制勝法寶助力銀行網點向輕型化、 智能化和生態 化轉型。 071 大數據挖掘客戶洞見， 驅動零售銀行價值增長 從銀行整體經營、 新客獲取、 存量經營、 產品和渠道五大 維度診斷與優化， 打造一個以客戶洞見驅動的價值提升 體系。 086 決勝于定價人工智能定價前沿分享 在外部市場壓力和內部挑戰雙重夾攻下 ， 某土耳其銀行聚 焦四大舉措， 多管齊下推動人工智能轉型， 零售貸款利潤 一年間增加 30%， 一躍成為人工智能技術創新和數

20、字化 領域的佼佼者。 精簡版目錄 11 097 打造高效零售銀行組織： 專業化強總行， 垂直化精 分行 零售銀行業領先者正在強化總行的 “戰略總司令” 角色， 集中力量打造前臺專業化能力與垂直化賦能分行， 并將中 后臺職能進行敏捷內嵌， 提高銀行運營效率， 驅動業績增 長。 108 讓能力下沉， 讓增長可持續： 麥肯錫商學院線上零 售銀行課程 115 十大數字化工具助力零售銀行全面增長戰略落地 麥肯錫圍繞零售銀行五大增長引擎， 打造了10 個具有自主 知識產權的數字化工具， 助力零售銀行沖破數字化支撐不 足以及規?；苿臃αΦ睦Ь?。 12 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 四大變化

21、改寫全球零售銀行 游戲規則 曲向軍、 韓峰、 馬奔、 Vaibhav Gujral、 Nick Malik和Zubin Taraporevala 麥肯錫基于全球視角， 發現四大趨勢正在重塑全球零售銀行： 基于 分銷渠道的傳統增長模式不再奏效； 客戶體驗成為推動增長的新差 異化競爭點； 生產率提升以及規模經濟重要性再次顯現； 零售銀行 產品及服務組合面臨 “解體” 與 “重構” 。 四大變化改寫全球零售銀行游戲規則 四大變化重塑零售銀行 長期以來， 零售銀行一直在分銷渠道上展開競爭， 它們通過網絡效 應、 品牌與基礎設施投資實現規模經濟。 但是， 當超過一定限度之 后， 規模經濟也會面臨局限。

22、因此， 在大多數零售銀行市場， 都是 幾家運營效率比相似的大型機構占主導。 零售銀行通常是為了應對 監管變化才去變革業務模式， 而不是有意識地重新設想未來成功銀 行的樣子。 在提升客戶體驗上， 零售銀行也跟不上其他消費行業的步伐。 在客 戶互動模式或網點形態創新上脫穎而出的銀行鳳毛麟角。 它們的營 銷投資歷來側重品牌建設和忠誠度提升： 一個知名品牌代表了信任 和安全， 從而筑造一條護城河， 防止新進入者入侵。 最后造成的結 果就是： 大多數銀行產品同質化， 特色創新不足。 如今， 昔日的護城河更多是在限制各行自身的發展， 而不是抵御進 攻者。 我們看到四大變化正在重塑全球零售銀行格局， 各大銀

23、行要 從根本上重新思考如何在新的市場格局下競爭并取勝， 這是當務之 急。 隨著變革步伐的加快， 未來35年成功的大型銀行在占領核心 市場的同時， 還將展開跨界競爭， 諸多小型機構只能掙扎求存。 四大變化正在改變零售銀行未來幾年的競爭方式： - 以分銷渠道為主導的傳統增長模式已漸漸失效， 網點覆蓋率與 增長之間的聯系被打破。 - 客戶體驗成為各大銀行的競爭焦點， 領先銀行在這方面超越對 手。 - 規模經濟效應再次顯現： 擅于利用新技術 （例如自動化和機器 學習） 的銀行以及更注重數字化渠道組合的銀行， 將擁有結構化 成本優勢。 - 在數字化以及日益嚴格的監管法規影響下 ， 零售銀行各產品線的 1

24、3 14 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 客戶關系正在瓦解， 從而威脅到其最大的利潤池。 一些銀行能夠 緩和并扭轉這一趨勢， 利用先進的數據和分析能力與客戶建立 更深、 更廣的關系。 短期， 隨著新進入者和老牌銀行試圖突破傳統業務界限， 這些變 化交織在一起將加劇競爭。 過去幾年， 全球已涌現出100多家數 字化銀行， 包括歐洲的N26、Monzo和Revolut， 亞洲的微眾銀行 （WeBank） 、Digibank和Jenius， 美國的SoFi、Marcus和Moven以 及南美的Nubank。 同時， 諸多老牌銀行也已實行或考慮實行數字化 優先模式。 未來35年， 我們預

25、計在這場你爭我奪的競爭中， 少數幾家銀行會 脫穎而出， 控制核心市場甚至其他市場。 這些銀行將通過大膽、 果 斷的舉措， 駕馭這些重塑行業格局的變化趨勢。 在某些情況下 ， 贏 家可能是已占據主導地位的老牌銀行； 在其他情況下 ， 贏家可能是 銀行業新進入者， 這類企業利用敏捷性、 激進戰略和高效執行力來 吸引顧客。 1. 以分銷渠道主導的傳統增長模式不再適用 直到2007年金融危機爆發前， 零售銀行的總存款份額與網點規模 密切相關。 即使互聯網使用率在迅速普及， 客戶仍會去銀行網點辦 理業務、 了解和購買新產品， 因為實體網點帶來一種安全感和信任 感。 網點密度高的銀行得益于網絡效應： 網點

26、越多， 獲客和留客的 可能性越大。 過去10年， 存款增長和網點密度之間的關系已經弱化。 美國最大的 25家零售銀行過去10年的存款規模翻了一番， 但網點總量同期下降 了15%。 這種負相關性在美國前五大銀行中表現得更明顯： 它們的 網點數量減少了15%， 但存款規模增加了2.6倍 （見圖1） 。 雖然過去 也曾出現過網點數量萎縮期， 但它們顯然是與經濟衰退有關； 最新 一輪網點縮減大約始于10年前， 并且在經濟強勁增長時依然在延 續。 四大變化改寫全球零售銀行游戲規則 北美、 英國和歐洲的零售銀行網點正在收縮 （見圖2） ， 但不同地區 的變化速度區別明顯： 變化最快地區網點縮減高達71%（

27、荷蘭） ， 北 美與歐洲南部地區銀行網點縮減速度及數字化銷售增長速度更加 緩慢。 亞洲、 非洲和拉美諸多國家， 網點數量收縮沒那么明顯， 但這 僅僅是因為這些地區的零售銀行跳過了網點分銷階段， 直接進入到 數字化銷售階段。 圖1 美國零售銀行網點規模與存款增長相關性逐漸弱化 網點存款 20 0 40 60 0 4.0 2.0 6.0 網點峰值 -15% 自2008年網點數量達峰值后，下降15% 美國前25大銀行 自2008年以來，存款額增加210% 2004 050607080910111213141516 2017 0 20 401.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 網點峰值 -15%

28、 自2008年網點數量達峰值后，下降15% 自2008年以來，存款額增加257% 1 存款數字僅代表交易存款 存款1 萬億美元 網點數量 千 美國前5大銀行 存款 萬億美元 網點數量 千 2004 050607080910111213141516 2017 資料來源：SNL；麥肯錫分析 15 16 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 網點迅速縮減通常是因為客戶通過線上或移動設備購買銀行產品。 例如， 北歐80%90%的銀行客戶愿意通過數字化渠道購買大部分 金融產品， 而在北美和歐洲南部這一比例為50%60%（見圖3） 。 雖然不同地區客戶通過數字化渠道購買產品意愿存在差異， 但共通

29、之處在于， 在所有市場， 客戶的數字化購買意愿都遠遠高于實際數 字化銷售情況， 這就要求銀行要加油跟上新的客戶需求和期望。 當然， 在任何市場都有一些行動迅速的銀行， 它們將數字化和遠 程渠道作為與客戶互動的主要渠道； 也有一些銀行落后于人 （見圖 4） 。 英國一家銀行50%以上的銷售都通過數字化渠道進行， 遙遙 領先于同行。 即使是在過去依賴網點的小企業細分市場， 眾多銀行 和金融科技公司也發現： 通過數字化交付的遠程價值主張 （例如 北歐地區的遠程客戶經理） 能夠吸引到小企業客戶 。 圖2 在北美、英國和歐洲，每百萬人口的網點數量不斷 下降 1 表示該國每百萬人口擁有的銀行網點密度 2

30、基于2016年或最近一年的數據（如有） 資料來源：麥肯錫全球銀行業情報數據庫；麥肯錫分析 每百萬人口的銀行網點數1 100 600 300 800 500 400 900 700 1,000 200 2000020406081012142016 0 峰谷差 (%) 每百萬人 口的 銀行 網點數2 西班牙38%625 27%494葡萄牙 16%486意大利 37%358德國 17%306美國 42%213希臘 56%196丹麥 45%192芬蘭 22%183瑞典 11%161加拿大 37%153英國 71%99荷蘭 西班牙 葡萄牙 意大利 德國 美國 希臘 丹麥 芬蘭 瑞典 加拿大 英國 丹麥

31、四大變化改寫全球零售銀行游戲規則 圖3 北歐銀行客戶在數字化偏好方面一路領先 數字化產品購買意愿1 客戶百分比 通過數字化渠道購買品2 客戶百分比 49 56 56 56 60 61 65 71 83 86 意大利 美國 加拿大 西班牙 德國 英國 法國 東歐 瑞典 荷蘭 12 13 13 11 19 24 14 14 32 37 圖4 在大多數市場，各大銀行數字化業績差距巨大 數字化銷售滲透率 2017年7月-2018年6月 數字化客戶活動 2018年6月 北歐 意大利 拉美 波蘭 活動2：57pp 銷售3：48pp 新加坡 活動2：31pp 銷售3：47pp 英國 活動2：22pp 銷售3

32、：45pp 美國 活動2：37pp 銷售3：41pp 澳大利亞/新西蘭 活動2：25pp 銷售3：30pp 注意：拉美、意大利和北歐僅顯示平均值 1 每個指標在特定市場上觀察到的最低/最高值未必是同一銀行 2 活動 = 觀察到的最高與最低的數字化客戶活動之間的差異 3 銷售 = 觀察到的最高與最低的數字化銷售滲透率之間的差異 資料來源：麥肯錫分析 觀察到的市場最低值1 觀察到的市場最高值1 平均值 1 表示有興趣通過互聯網、平板電腦或移動設備等數字化渠道來購買銀行核心產品（例如活期 存款賬戶）的客戶 2 通過數字化渠道購買銀行核心產品（例如活期存款賬戶）的客戶比例：過去兩年購買過新產 品的客戶

33、 資料來源：麥肯錫消費者多渠道調查 (n = 12,000) 17 18 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 那些先行一步， 成功應對這一變化的銀行正展現出競爭優勢， 它們 在幾個方面行動果斷： - 制定大膽的跨渠道銷售和服務目標。 銀行不僅要應對客戶喜好變 化， 還需要制定宏大的跨渠道銷售和服務目標。 一些客戶會自主 選擇數字化渠道， 但銀行也可以有所作為， 鼓勵不太積極的客戶 做出改變。 北歐和英國的銀行關注如何通過其他渠道為網點依 賴度最高的客戶提供有效服務， 這一做法令網點客戶數量減少了 至多60%。 - 利用高級分析法重塑客戶線下足跡。 為優化營業網點運營， 銀行 需要深入

34、了解各微觀市場的客戶喜好以及網點變革帶來的經濟 效益。 領先金融機構正在使用組合優化算法， 基于細顆粒度的 客戶特征數據來優化網點的凈現值 （NPV） ， 例如客戶數字化傾 向、 出行意愿、 基于交易模式和網點使用情況的需求分析， 以及 網點規模和空間及形態。 一家歐洲銀行最近使用該方法得出了 25%的網點可以關閉、35%的全職人員可以重新調配的結論。 - 培養前沿數字化銷售能力。 為實現更高的數字化銷售， 銀行需要 一套成熟的數字化營銷方法， 同時知道如何優化銷售漏斗的各 個階段。 大多數消費者已經通過數字化渠道獲得金融產品信息 （例如銀行網站、 比價網站） ， 但能夠有效將這些查詢轉化成數

35、 字化銷售的機構少之又少。 領先銀行使用第一方和第三方數據 （例如地理空間、 瀏覽行為） 、 強大的營銷技術棧 （360度客戶 視圖、 全渠道營銷活動） 以及敏捷運營模式 （例如跨職能營銷作 戰室） 等手段， 進展迅速。 一家北美銀行12個月內將年度線上產 品銷售額提升了三倍。 2. 客戶體驗開始引起實質性業務增長分化 如今， 在所有零售企業中 （包括銀行） ， 客戶都希望獲得簡單、 直 觀、 線下線上無縫交互體驗。 四大變化改寫全球零售銀行游戲規則 銀行正在進行相關投資滿足這些期望， 但卻難以跟上節奏它 們只能聚焦較低目標， 即讓客戶體驗“不那么糟糕” ， 而不是 “卓 越” 。 許多銀行受

36、制于遺留IT基礎設施和數據孤島。 因此， 能真正 提供卓越客戶體驗的銀行寥寥無幾。 即使是領先機構， 通常只有一 半到三分之二的客戶認為獲得了卓越的客戶體驗， 這一結論涵蓋各 產品類別， 包括數字化采用率較高的產品， 如銀行卡和存款。 差強人意的客戶體驗給銀行業造成了切實影響。 例如， 麥肯錫分析 表明： 在美國， 在客戶體驗方面排名前四分之一的銀行2014-2017年 的存款增速較高 （見圖5） 。 但是， 僅僅做到良好還不夠， 只有當銀 行能提供卓越客戶體驗時， 客戶的影響力方才真正顯現出來。 零售 銀行業為數不多的 “客戶體驗領導者” ， 通過吸引新客戶和深化與 現有客群關系， 實現了高

37、于同行的增長。 與一般滿意的客戶相比， 高 度滿意的客戶開戶及購買新產品的可能性高2.5倍， 價格敏感度也更 低， 會給銀行樹立良好口碑。 圖5 客戶體驗更好的美國零售銀行，存款增速較高 . 65 55 49 39 -26 最高四分位 客戶滿意度 第三四分位 客戶滿意度 第二四分位 客戶滿意度 5.9 3.2 46% 最高四分 位客戶滿 意度 末四分 位客戶 滿意度 客戶滿意度的實際差異1 客戶滿意度（評分9分或10分的客戶比例） 客戶體驗領導者增速更快 存款CAGR (2014-2017) 1 在10分制的客戶滿意度調查中，選擇9分或10分的受訪者所占百分比。問題：“我們希望了 解你對銀行提

38、供的產品的體驗?？偟膩碚f，你對銀行的產品有多滿意或不滿意?” 資料來源：2018年零售銀行客戶體驗基準調查 末四分位 客戶滿意度 19 20 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 這些客戶體驗領導者正在采用其他行業 （例如電子商務、 旅游和娛 樂） 數字原生公司首創的戰術： 基于成熟的差異化體驗指標 （例如 用戶體驗設計） 確定 “北極星” ； 針對數字化優先客戶 （而不僅僅 是純數字化客戶） 重新設計客戶旅程； 建立跨產品、 渠道和員工隊 伍的實時綜合指標。 這些銀行清楚， 客戶體驗不只是前端外觀與感 覺， 還需要在以下方面做到自律、 專注和聚焦： - 關注重要客戶旅程與子旅程： 各

39、子旅程 （例如應用程序下載、 賬戶激活） 對整體客戶體驗的貢獻各異。 事實上， 對于大多數產 品來說， 有1015個子旅程對客戶滿意度影響最大， 因此應給予 最高優先級。 例如， 在開立新存款賬戶時， 研究選項對客戶滿意 度的影響是其他開戶子旅程的8倍 （見圖6） 。 對于銀行而言， 關 鍵是優先處理這些影響較大的子旅程， 然后系統性地進行重新 設計， 這一過程可能需要34個月， 最終客戶滿意度至少能提高 15%20%。 - 改變客戶互動方式： 客戶體驗領導者明白， 數字化不只是給客戶 帶來最新的線上和移動體驗， 客戶滿意度取決于跨渠道體驗1。 客戶體驗應該是無縫的， 尤其當客戶旅程跨多個渠道

40、時， 例如 開戶、 理財建議或問題解決。 一家財富管理公司為一線客戶經理 四大變化改寫全球零售銀行游戲規則 配備機器人投顧算法， 客戶經理能同步看到客戶自主渠道上的 內容， 機器人投顧每日、 每周給客戶經理提供下一步最佳行動建 議， 影響客戶決策。 銀行需要大范圍部署這些工具， 授權一線員 工， 結合人工和數字化手段， 給客戶提供更多咨詢建議。 此外， 銀行業也需要重新審視員工激勵方式， 從單純關注產品銷售轉 而關注長期客戶關系和盈利能力。 - 將數據洞察轉化成個性化產品和實時促銷信息： 近幾年， 現有或 潛在客戶的數據量呈爆炸式增長。 銀行面臨的挑戰是： 如何將 這些數據轉化成可行的行動以及

41、高度相關的產品和服務， 在合 適的時機給到客戶。 信用卡公司很久以來都針對特定消費類別 或零售商提供折扣。 現如今， 它們可以根據地理位置信息提供特 定促銷， 從而提高客戶忠誠度和消費額， 比如當客戶走進一家咖 圖6 銀行應優先考慮對客戶體驗影響最大的子旅程 0 50 5 0 55 60 65 70 101520253035404550 重要性 相對重要性%3 研究選項 存款子旅程1 下載應用程序 激活賬戶 熟悉賬戶功能 填寫申請 1 以存款子旅程為例；這一趨勢也適用于信用卡和抵押貸款開戶子旅程 2 客戶對各子旅程的滿意程度。表示給子旅程打9分或10分（按10分制）的客戶百分比 3 相對重要性

42、是指各子旅程對整個客戶體驗之旅分數的影響大??；使用方差分解方法計算 資料來源：麥肯錫2018北美零售銀行之旅基準 表現 客戶體驗之旅滿意度（排名前2的選項)2 21 22 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 啡店、 影院或汽車經銷商門店時， 會立刻收到相關促銷信息。 例如， 南非Discovery集團設立的一家銀行， 基于行為學與激勵設計 研究推出不同的產品功能， 例如根據客戶的健康財務行為動態調整 存貸款利率。 3. 生產率提升與規模經濟的重要性再次顯現 過去， 大型零售銀行的效率往往高于小型銀行， 這得益于其分銷網 絡效應，IT、 基礎設施與其他共享服務成本分攤等優勢。 我們對全

43、球3000家銀行的分析顯示， 雖然各國情況各異， 但大型零 售銀行在成本占資產比重 （見圖7） 和收支比方面的效率普遍更高。 不過， 當超過某一規模后， 大型零售銀行也難以提高效率或實現規 模效益。 例如， 雖然美國大型零售銀行在金融危機后的幾年一直在 圖7 大型零售銀行的效率優勢放之四海皆準 1 基于約3000家銀行樣本的線性回歸（樣本量大于30的國家都包括在內） 2 市場份額是本銀行的資產規模除以本國銀行的總資產 3 基于市場份額的五分位數 資料來源：S S&P市場信息；麥肯錫分析 當前成本曲線未來成本曲線 成本收益比 % 100 5055 四大變化改寫全球零售銀行游戲規則 構最近使用新技

44、術改造客戶關懷流程， 識別出30%的全職人員 裁減空間； 北美一銀行使用自動化技術， 在財務部門發現20%的 效率提升潛力。 - 樹立和強化品牌： 隨著數字化銷售不斷增加， 客戶有更多金融服 務提供商可選。 然而， 我們研究顯示， 在多數產品類別， 消費者 做購買決策前僅會積極考慮23個產品， 因此， 與過去一樣， 銀 行要讓自己成為客戶首選。 擁有卓越品牌知名度和認知度的銀 行， 不僅更有可能進入客戶首選行列， 并且相較不知名品牌， 轉 化率也更高。 歐洲一領先信用卡公司大筆投資品牌知名度的舉措頗有成效， 客戶 主動考慮這一品牌的可能性是其他品牌的兩倍， 即有17%的消費者 會考慮該品牌，

45、而其他品牌僅有7%10%； 轉化率比不知名品牌高 出50%2。 銀行品牌知名度越高， 獲客成本就越低， 從而強化了其規 模效益， 久而久之， 這將成為大舉進行品牌投資的大型銀行的一大 優勢。 4. 零售銀行業產品及服務的 “解構” 和 “重組” 零售銀行過去那種一對一緊密的客戶關系正在瓦解。 如今，40%的 美國家庭在多家機構開設存款賬戶。 客戶在一家銀行辦理抵押貸 款， 在另一家銀行辦理無擔保貸款， 同時擁有單獨的存款和投資賬 戶 ， 這種情況很常見。 在數字化普及率更高的國家， 這種緊密客戶關 系瓦解的速度更快， 例如在荷蘭和英國， 使用超過兩家銀行的客戶 比例過去5年增長20%。 客戶忠

46、誠度下滑， 為競爭者選擇性地進入銀行業提供了契機， 它們 會專注最有利可圖的細分業務。 一些進攻者證明， 盡管老牌銀行能 夠獲得更多客戶數據， 但當進攻者在客戶體驗以及定價上開展有效 競爭時， 也能贏得更多市場份額。 金融服務新進入者通常會從利基 市場著手專注于某個產品或細分業務。 25 26 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年夏季刊 例如， 美國Wealthfront和Personal Capital一開始就聚焦中產客戶 ， 基于其財務目標提供機器人投顧建議， 成本遠低于傳統理財顧問。 SoFi則瞄準重點大學新畢業生， 利用學生貸款再融資來吸引他們。 不過， 它們的目標遠不在此， 而是希

47、望逐漸擴展到這部分人群的全 部銀行服務， 從銀行卡、 抵押貸款產品到更廣范的銀行服務， 但這 一策略是否奏效仍需拭目以待。 歐洲 新支付指令 （PSD2） 和英國 開放銀行標準 標志著開放 銀行的興起， 這可能會加快該地區銀行業的重塑進程， 加劇未來 幾年的競爭3。 根據規定， 銀行需要共享數據， 通過開放的API架構 提供消費者和小企業賬戶的訪問權， 這可能會引發新一輪創新浪 潮， 降低了金融科技公司和技術供應商通過支付或消費金融進入銀 行業的競爭門檻。 麥肯錫最近的調查顯示， 消費者希望簡化比價的 過程， 可以根據需求與喜好輕易切換供應商。 金融服務解構趨勢正在發生， 但未來會怎樣仍未可知

48、。 在音樂、 電 視、 電子商務和交通等行業， 數字化分銷渠道的出現短期內顛覆 了在位企業的固有價值； 久而久之， 消費者會集中到某個供應商那 里， 而這個供應商通常是進攻者。 在這一背景下 ， 有效實施平臺或生 態圈戰略的企業往往能成為最后贏家。 縱觀音樂行業過去20年的歷史， 我們可大概了解銀行業的未來模式 （見圖10） 。 上世紀90年代以前， 由唱片公司灌制音樂專輯， 門店主 導音樂銷售。 在21世紀初， 數字化銷售， 尤其是iTunes的出現， 大幅 降低了分銷成本。 消費者現在可以在線購買單曲， 將專輯拆開， 不 出所料這導致很多唱片店歇業。 但過去幾年， 我們注意到音樂行業 出現

49、重新集結專輯的趨勢， 表現為流媒體播放列表。 流媒體服務 如今已成為音樂行業的主流渠道， 聲田 （Spotify） 和蘋果等少數幾 個大型公司成為贏家。 這些平臺的成功源于多個方面： 能夠基于消費者需求和喜好創建高 度個性化的專輯， 以及擁有出色的界面， 減少了購買單曲的麻煩。 領 先企業能夠利用消費者數據與洞察提供卓越客戶體驗， 從而為客戶 四大變化改寫全球零售銀行游戲規則 創造巨大價值， 而不僅僅滿足于生產底層產品。 如果我們將這一場景放到銀行業， 那些能夠利用客戶數據提供真正 差異化、 卓越客戶體驗 （可能超出金融產品與服務的范圍） 的銀行 會成為贏家。 要有效做到這一點， 銀行需獲得消費者來源以及資金 使用方面的訪問特權， 尤其是支付和交易活動數據。 那些成功重組 產品及服務的銀行可以利用這些數據， 給客戶帶來一體化的優質服 務體驗， 在投融資、 支付和現金流方面提供無縫服務。 要做到這點的關鍵是： 讓消費者感到與一家銀行建立深度客戶關系 是值得的； 銀行服務不僅要簡