麥肯錫：中國獨角獸企業的下一站征程(16頁).pdf

1、麥肯錫中國區組織管理業務白皮書 2019年7月 中國獨角獸企業的下一站征程 組織力突圍 II組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程 引言 組織力是企業的內生凝聚力和驅動力， 組織力體現在企業對組織架構、 業務流 程、 考核激勵、 人才能力、 文化價值等組 織和管理維度的選擇， 它由內而外作用于 企業的方方面面。 借用牛頓定律， 力除以 質量等于加速度。 組織力越強， 增長或 轉型加速度就快， 就越能牽引企業實現 戰略突破和業務提升， 超越競爭對手； 而 組織越大， 越需要更強的組織力驅動。 伴隨著2015年掀起的“大眾創業， 萬眾 創新” 熱潮， 獨角獸企業在中國新經濟 “叢林” 誕生了， 并

2、且快速成長壯大， 源 源不斷制造著類似于“三年IPO” 、 “利 潤增長八倍” 的神話， 創造了一個又一個 高光時刻。 2018年中國新增 “獨角獸” 36 家， 約占全球總量1/3， 數量僅次于美國 （54家） 。 其中有全球估值最高的螞蟻金 服 （2019年3月估值約1480億美元） ， 有 剛剛創造最快IPO的瑞幸咖啡 （從創立到 登陸納斯達克僅用17個月） ， 也有在全球 范圍積極布局的滴滴出行 （已通過資本 運作等手段在北美、 東南亞、 拉美等地區 拓展業務） 。 受益于大環境增長和資本熱捧， 中國獨 角獸企業呈現指數級增長， 短時間內接 連登上神壇。 然而， 成功無坦途， 許多明

3、星獨角獸企業遭遇過或正在經歷至暗時 刻。 我們觀察到許多高速增長的獨角獸 企業， 或早或晚都暴露過因專業能力不 足造成的業績增長拐點， 在成長過程中 付出過慘痛代價。 成長之路磕磕絆絆、 教訓不斷， 甚而偶 有致命危機。 我們不禁要問， 這些煩惱因 何而生， 其背后根因是什么？ 這些表面的 業務問題和無形的企業組織力 （如目標 體系、 人才、 組織架構流程、 文化價值） 之間又有怎樣的關系？ 是否有辦法可以消 除 “成長的煩惱” ？ 是否有可能避開前行 道路上的大坑？ 我們將在本文深入探討 以上問題。 組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程III 第一章： 一技之長掩蓋 了專業能力短板， 遭遇

4、 拐點時往往致命 “獨角獸” 一詞最早在2013年被提出， 專 指成立不超過十年、 估值超過十億美元、 獲得私募投資但尚未上市的企業。 “獨 角獸” 被普遍認為是新經濟時代科技和 創新的集中體現。 這一概念提出后， 中國 獨角獸企業呈現出從無到有， 從有到強 的指數級增長。 據我們觀察， 中國 “獨角 獸” 具有以下三個特點： 1. 數量和估值雙雙持續高速增長， 估值 超百億美元的大型獨角獸企業層出不 窮， 市場預期和競爭態勢給 “獨角獸” 增長帶來較大壓力。 2. 往往抓住價值鏈上某個切入點， 形 成獨特打法， 短時間內大獲成功， 一 戰成名。 但在集聚資源快速突破的同 時， 很難全面系統搭

5、建企業專業能力， 或多或少存在能力短板。 3. 專業能力短板容易被高速增長所掩 蓋， 但遇到內外環境發生重大變化業 績放緩時， 問題往往集中暴露， 甚至形 成致命打擊。 特點一： 數量和估值雙雙持續 高速增長 中國每年新增“獨角獸” 占全球總量的 比重由2013年的0%快速提高至2018 年的24%， 近年來數量穩定在全球獨角 獸企業總量的1/3（見圖1） 。 除了數量 圖 1 數量多 中國獨角獸企業數量快速增加，僅次于美國 100% 14% 31% 33%32% 30% 61% 44% 42%44% 45% 25%24%24%24%24% N= 2018201314 4 151716 285

6、43371119 全球新增獨角獸企業數量及各地區比例 百分比 美國其他中國 中國獨角獸企業數量快速增長，占比全球已達到近1/3，僅次于美國 資料來源：CB Insights; 胡潤; IT桔子; 科技部 4組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程 多， 中國 “獨角獸” 在規模上也居全球前 列。 2019年中國估值一百億美元以上的 超級 “獨角獸” 有十二家， 其中估值超過 500億美元的有五家 （見圖2） 。 此外， 中國獨角獸企業增速也遠高于市 場平均水平。 我們選取不同估值區間的 十家代表性獨角獸企業， 計算了2014 2018年的總估值增速， 并與國內最活躍 的深指增幅相比較 （見圖3）

7、 。 在過去五 年， 深指的復合年均增長率為4%， 而這 十家獨角獸企業總估值的復合年均增長 率則達到驚人的120%。 特點2： 抓住價值鏈上某個切 入點， 一戰成名， 但普遍存在 專業能力短板 中國獨角獸企業往往一技傍身， 憑借著 對價值鏈關鍵切入點的獨特理解和顛覆 性打法， 快速集聚大量資源 （見圖4） 。 例 如， 某智能設備制造商切入智能手機產業 價值鏈的產品設計和市場銷售環節， 通 過對高性價比產品需求的理解和線上銷 售渠道的創新， 快速聚集大量忠實客戶 。 同樣， 某知名本地生活服務平臺切入了 當地消費和消費者信息交換環節， 借助 移動互聯網技術解決方案， 積累大量用 戶 人群。

8、某新興電商平臺抓住微信生態用 戶基數并切入低價區的差異化競爭， 成功 打造社交場景電商平臺， 近三年營業額 和GMV均保持高速增長。 但獨角獸企業普遍存在專業能力偏科， 高速增長掩蓋了專業能力不足， 創始團隊 往往無暇顧及補齊短板， 這就給長期發 圖 2 1 9 8 50-100億 500億以上 100-500億 2014年 10-20億 0 20-50億 05 7 9 44 121 2018年 規模大 大型獨角獸企業層出不窮，且越戰越勇 中國獨角獸企業估值分布 美元 中國獨角獸的估值規模居全球前列 資料來源：CB Insights; 胡潤; IT桔子; 科技部 組織力突圍：中國獨角獸企業的下

9、一站征程5 圖 3 代表性獨角獸企業1估值與深圳成指增速對比 25 10 0 15 5 20 代表性獨角獸企業估值深證成指 120% CAGR 4% 20141617201815 抓住價值鏈上切入點，一戰成名 獨角獸中的佼佼者估值增長遠高于國內最活躍的深指增幅 獨角獸企業的估值增長遠高于市場平均水平 1 代表性企業包括滴滴出行，微眾銀行，優必選，依圖科技，小紅書，知乎，貝貝網，途家，找鋼網和易果生鮮 圖 4 5 131 20162018 684 1,749 130 652 某智能設備獨角獸 某知名本地生活服務平臺 某電商平臺 獨角獸的高增長往往得益于對價值鏈關鍵切入點的獨特理解和顛覆 性打法，

10、從而快速集聚大量資源 營收，億人民幣 資料來源：媒體檢索 6組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程 展埋下隱患。 我們發現各行各業獨角獸 企業均存在專業能力短板問題， 表現在 研發、 生產、 供應鏈、 市場銷售和數字化 的各個環節。 以某智能設備制造商為例， 早期通過發力線上渠道和巧借互聯網營 銷， 創造了高速增長和品牌打造奇跡。 然而， 創始團隊忽視了供應鏈能力建設， 導致業務增長遭遇瓶頸。 隨著出貨量 快速增長， 供應鏈暴露管理問題， 導致 20152016年關鍵元件供貨不足， 主打 產品和新品上市受限， 因此業績遭到拐點 （見圖5） 。 特點三： 內外環境發生重大變 化業績放緩時， 專業

11、能力問題 集中暴露， 導致增長拐點出現 獨角獸企業初期業務快速增長， 專業能力 短板不足雖已存在， 但 “一快遮百丑” ， 還不至于影響業績。 當內外部環境發生重 大變化時， 對相應專業能力要求更高， 導 致增長拐點的出現。 能力偏科隱患集中暴 露， 打擊常常是毀滅性的。 業績增長拐點 表現在以下四個方面 （見圖6） ： 爆發性： 前期發展越快， 問題隱藏越 深， 爆發時沖擊就越大。 艱巨性： 獨角獸企業的顛覆性造成其問 題缺少成熟方案， “摸著石頭過河” 。 致命性： 由于承受力有限， 拐點之后有 一蹶不振甚至出局之虞。 持續性： 隨著業務不斷演變， 內外部 變化難以避免。 圖 5 1320

12、1217 2,700 1415 100 162018 0 出貨量增速在20152016年出現明顯拐點 出貨量增速，百分比，20122018 該獨角獸在創業初期借助互聯 網模式和線上渠道，高速增長 獨角獸企業普遍存在專業能力偏科，高速增長掩蓋了專業能力不足， 創始團隊往往無暇顧及補齊短板，這就給長期發展埋下隱患 供應鏈能力短板：在出 貨量快速增長中，供應 鏈暴露出管理問題，導 致芯片、內存和屏幕等 關鍵元件供貨不足 資料來源：新聞檢索; 專家訪談; 小組分析 組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程7 圖 6 下一階段增長期 時間 拐點 業務 規模 增長期瓶頸期 獨角獸企業初期業務快速增長， 組織

13、力不足雖然已經存在，但 “一快遮百丑”，往往不會影 響到業績 下滑期 組織力完善 組織力薄弱 內外部環境發生重 大變化時，對企業 組織力要求提高， 增長拐點就降臨了 當遭遇增長拐點時，能力偏科的隱患集中暴露，打擊常常是 毀滅性的 獨角獸企業拐點特性 前期發展越快，問題隱藏越深，爆 發時沖擊就越大 爆發性 獨角獸企業的顛覆性造成其問題缺 少成熟方案，“摸著石頭過河” 艱巨性 2 1承受力有限，拐點之后有一蹶不振 甚至出局之虞 致命性 3 隨著業務不斷變化，內外部變化難 以避免 持續性 4 資料來源：專家訪談；小組討論 在成長各個階段， 獨角獸企業會遇到各 種內外部沖擊。 例如， 初創階段主要受戰

14、 略資源制約、 政策影響和競爭沖擊， 成熟 階段又會出現業務和地域拓展問題， 以 及市場飽和造成的沖擊。 當內外部重大沖 擊發生時， 如果沒有提前彌補短板， 必然 會出現增長拐點， 甚至從此一蹶不振。 8組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程 第二章： 專業能力短板 的根因是組織力不足 組織力是企業的內生凝聚力和驅動力， 組織力體現在企業在組織架構、 業務流 程、 考核激勵、 人才能力、 文化價值等組 織和管理維度的選擇， 它由內而外作用于 企業的方方面面。 借用牛頓的力除以質 量， 等于加速度定律， 組織力越強， 增長 或轉型加速度就快， 就越能牽引企業實 現戰略突破和業務提升， 超越競爭對

15、手。 相較于穩健成長的多數企業， 近年來中 國大量獨角獸企業高速發展， 對其專業 能力的體系化搭建形成巨大挑戰： 1. 關鍵專業能力偏科是 “標” ， 組織力不 足是 “本” 。 2. 組織力與業務績效呈現高度相關性， 良好的組織力是提升業績的基礎。 3. 在組織力九個維度中 ， “獨角獸” 問題 集中暴露在考核激勵急功近利、 人才 梯隊體系不全、 架構流程存在漏洞、 文化價值觀稀釋沖淡這四個維度。 圖 7 26 16 9 最低 四分位 中間 四分位 最高 四分位 宏觀層面 股東回報率1，按組織健康度 微觀層面 組織健康與業務績效之間的相關性 股東回報率大3倍 = 我們數據庫 里的公司平均價值

16、達12億美元 一家公司的健康狀況受到約50%的績效因素影響 (R2= 0.54)2 R2= 0.54 與同類最佳 的績效差距 （每部門創 收，美元） 組織健康指數 (OHI) 平均實力 小 強弱 大 -2.0 -1.8 -1.6 -1.4 -1.2 -1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 部門2 部門1 部門3 部門8 部門4 部門5 部門11 部門12 部門13 部門15 部門9 部門10 部門16 部門7 部門14 部門6 405060708090 1 股東回報率分析按n = 272作出定義 2 按照統計，0.5-1之間的相關性系數表明相關性較強，0.2-0.5之間的相關性系數表

17、明中等相關性，0.2以下的相關性系數表明相關性較弱 資料來源：麥肯錫公司組織解決方案 企業的業務績效和組織力呈高度相關性，良好的組織力是提升業績 的基礎 組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程9 組織力與業務績效呈現高度相關 性 麥肯錫對企業的組織力與業務績效進行 了深入分析， 包括對700家全球企業所做 的組織力指數調研， 表明企業的組織力 與業務績效呈高度相關性， 良好的組織 力是提升業績的基礎 （見圖7） 。 我們對受訪公司的組織力與業務績效進 行了多組相關性分析。 在宏觀層面， 我們 發現股東回報率與組織力指數呈高度相 關。 組織力指數排名最高的四分位企業 的股東回報率約為排名最低的四

18、分位企 業的三倍。 在微觀層面， 我們對業務績 效和組織力指數進行線性擬合。 結果顯 示， 一家公司健康狀況受到約50%的績 效因素 （R2 = 0.54） 影響， 因此業務績 效與組織力之間也存在較強相關性。 通 過以上組織力分別與股東回報、 業務績 效的相關性分析， 也再次從不同角度驗 證了 業務績效與組織力高度相關。 關鍵專業能力的偏科是 “標” ， 組織力不足是 “本” 通過案例剖析， 我們發現獨角獸企業拐 點時表現出的專業能力缺失， 往往源于 組織力不足。 我們以三家中國獨角獸代 表企業為例進行分析。 案例一： 某智能設備制造 “獨角獸” （見圖8） 某智能設備 “獨角獸” 早期通過

19、極具性價 比的產品和一流的線上營銷實現了高速 增長， 但是連續兩年出貨量放緩甚至出 現負增長。 績效增長拐點暴露了 一系列供 應鏈能力和渠道運營能力問題， 其根因 圖 8 顛覆不能忘本，互聯網時代鼓勵模式創新，但同樣不能忽視傳統企業最基 本要素，如供應鏈、渠道等 關鍵啟示 拐點發生關鍵能力短板組織力缺失 2015年出貨量增速 明顯放緩（同比增 長由200%降至 20%）， 2016年 甚至出現20%的負 增長，面臨創立以 來最大危機 供應鏈應變能力：外 部市場變化巨大，無 法及時調整定價和談 判策略，導致供應商 限制供貨 渠道運營能力：線下 渠道運營的管理人員 和經驗不足 組織與管控：組織規模

20、在快速膨脹后，原有扁平組 織缺乏流程和工具支持，導致主要依靠人治，埋下 供應鏈等問題的隱患 績效體系：鎖定利潤率，倒逼各環節KPI設置，無 法根據外部變化及時調整，限制了供應鏈團隊自主 應變 人才梯隊：供應鏈等關鍵崗位與高管經驗背景不符， 缺少明確的問責機制 文化價值觀：自創立起，創始人強調互聯網基因， 劍走偏鋒，聚焦產品的極致、口碑和速度，忽略了 生產型企業的基本要素，如供應鏈、渠道管理等 某智能設備“獨角獸”專業能力不足及其組織力根因 10組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程 是組織力在組織與流程、 績效體系、 人才 梯隊以及文化價值觀上的種種不足。 例 如， 原有扁平組織缺乏流程和工具

21、支持， 導致主要依靠人治， 埋下供應鏈隱患。 又如鎖定出貨量和利潤率， 倒逼各環節 KPI設置， 無法根據外部變化及時調整。 我們認為， 對于通過線上起家的獨角獸 企業來說， 模式創新的同時， 不能忽視傳 統企業的最基本要素， 如供應鏈、 渠道 等。 案例二： 某消費電子 “獨角獸” （見 圖9） 某知名消費電子制造商憑借優秀產品主 導了所在細分市場。 然而， 營收達到兩百 億元人民幣后， 企業第一次出現了收入 增長停滯、 利潤下降， 以及采購貪腐， 暴 露了采購、 財務與投融資、 組織與人力資 源以及流程信息化體系方方面面的專業 能力短板。 從深層次說， 這些問題凸顯了 該企業在組織與流程、

22、 人才梯隊和文件 價值觀上的不足。 例如， 對關鍵環節管 控流程不清晰， 如財務核算信息滯后， 研 發/采購/生產之間數據不交圈。 再如， 企 業也沒有很好地借鑒其他成熟企業發展 中探索的良好實踐和規律。 我們認為， 企 業達到一定規模后， 創始人應將組織建 設作為首要任務， 給予最高級別的重視 和投入。 在管理的變革和提升中 ， 引入成 熟企業在百億到千億發展過程中的管理 經驗， 結合自身的獨特業務場景和文化， 形成解決方案。 組織力問題集中暴露在四個方面 獨角獸企業暴露的組織力問題既有共 性， 又各有特點。 麥肯錫組織力指數調研 圖 9 企業達到一定規模后，創始人應將組織建設作為首要任務，

23、給予最高 級別的重視和投入 在管理的變革和提升中，要引入成熟企業在百億到千億發展過程中的 管理經驗，結合自身的獨特業務場景和文化，形成解決方案 關鍵啟示 由標及本：企業近期爆出供應鏈等問題，其根因是高層過分強調管理的自我探索， 忽視了引入成熟組織的管理經驗 不足 企業收入規模達 到兩百億元人民 幣后，出現增長 停滯、利潤下降， 而且暴露出采購 貪腐黑洞 多項業務能力缺失： 除了大采購領域之外， 財務/投融資、組織/ 人力資源、流程信息 化體系也亟待提升 組織與管控：關鍵環節管控流程不清晰，如財務 核算信息滯后，研發/采購/生產之間數據不交圈 人才梯隊：引進管理人員留存率極低，無法執行 攤子鋪大

24、后的產品線，導致進度普遍滯后 文化價值觀：創始人難以接受和借鑒其他成熟企 業發展中探索的良好實踐和規律，由于問題累積 經年，牽涉面廣，處理時無法面面俱到 拐點發生關鍵能力短板組織力缺失 某消費電子“獨角獸”專業能力不足及其組織力根因 組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程11 圖 10 創新與學習 外部導向 工作氛圍 發展方向 責任制度運營體系 人才能力激勵機制 領導力 獨角獸企業組織力的主要痛點所在 獨角獸企業組織力缺失的關鍵問題 激勵機制 考核激勵急功近利，動作走形 能力發展 人才梯隊建設滯后 運營體系 架構流程存在漏洞，出現隱患 發展方向 文化價值觀稀釋沖淡 資料來源：麥肯錫組織解決方案

25、 獨角獸企業組織力主要痛點所在 所列出的九個維度中 ， 獨角獸企業問題集 中暴露在激勵機制、 能力發展、 運營體系 和發展方向這四個維度 （見圖10） ： 激勵機制： 考核激勵急功近利， 動作 走形 由于以短期業績為導向， 以結果論英 雄， 缺乏對團隊目標體系的正確引導 和長期激勵機制， 導致在增長放緩時 動作走形， 骨干流失。 能力發展： 人才梯隊建設滯后 快速發展要求能力升級。 常見做法是 通過引進新的專業化能力充實初創團 隊， 但由于對新員工能力考察不足， 并 且缺乏體系保障其發揮作用， 導致人 才能力被不斷稀釋攤薄。 運營體系： 架構流程存在漏洞， 出現 隱患 初期跑馬圈地缺乏基本的建

26、章立制， 導致人財事等關鍵管控環節缺乏清晰 的流程制度和標準。 組織架構設計難 以在敏捷和規范中找到平衡， 埋下了 管理隱患。 發展方向： 文化價值觀稀釋沖淡 創始團隊擁有獨特的使命感和價值 觀， 在創業階段能有效鼓舞和凝聚 團隊。 隨著團隊更替和投資人要求變 化， 初始的價值觀逐漸被稀釋沖淡， 價值觀失焦。 12組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程 第三章： 突破拐點須持 續強化組織力 針對中國 “獨角獸” 在專業能力和整體組 織力所暴露的問題， 我們建議， 獨角獸企 業首先應進行診斷， 以便發現問題和挖 掘根因， 然后再根據自身實際需求， 采用 定制化 “雙管齊下” 有效提升領導力， 實

27、 現 “標本兼治” 。 一方面， 麥肯錫長期幫 助企業提升組織力實現治本， 每個組織 和管理模塊在眾多行業和領域的實踐被 證明是卓有成效的； 另一方面， 提升專業 能力實現治標， 麥肯錫獨特的全球知識 和專家網絡可提供強有力的支持。 基于以上思路， 我們設計了 “全面診斷、 專業能力提升、 組織力提升、 持續思考碰 撞” 一攬子解決方案， 探索組織力提升路 徑， 從而確保 “獨角獸” 業績持續高速健 康發展 （見圖11） 。 全面診斷方案： 全面深入挖掘 和聚焦關鍵痛點 該方案可幫助獨角獸企業研判外部宏觀 環境變化， 分析內部戰略， 在此基礎上， 總結企業對各項能力的要求。 麥肯錫專 有的組織

28、診斷工具可幫助 “獨角獸” 對自 身的組織力和專業能力進行診斷， 明確 當前的關鍵痛點， 聚焦優化方向。 中國某領先科技企業， 在第三方協助下 定期進行組織診斷和回顧， 利用多種組 圖 11 全面診斷方案 戰略目標分解方案 高管和人才梯隊建設方案 組織與流程設計方案 文化價值再聚焦方案 創始人和高管團隊的 長期思考伙伴 “專業能力提升” 數據、資 金運作等 中臺 生產卓越 運營 供應鏈 卓越運營 市場銷售 卓越運營 研發技術卓 越運營 3.13.23.33.43.X 2.1 2.2 2.3 1 2.4 4 基于業務場景，聚焦特定條線的流程框架、 管理工具和系統架構 并匹配優化該條線相關組織力，

29、如目標體 系，人才建設和組織管控 “組織力提升” 對獨角獸企業整體組織力優化提升 針對獨角獸企業組織力常見痛點，提供4 個子方案，可根據企業暴露問題進行定制 化選擇 “全面診斷” 結合內外因素，全面深入地幫助獨角獸企 業梳理企業戰略、組織健康和專業能力中 的關鍵痛點 麥肯錫獨角獸組織力解決方案 組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程13 織診斷工具組合 （如組織問卷調研、 內 部研討會、 行業對標分析） ， 對企業組織 力包括考核激勵、 人才 、 架構流程、 文化 價值等進行全面反思， 明確當前組織力痛 點。 根據診斷結果， 明確2019年組織力 的優化方向及優先啟動事項， 形成年度 關鍵舉措

30、， 持續推動落地。 組織力提升方案： 針對聚焦的 四個痛點， 進行整體組織力優 化提升 戰略目標分解方案： 將頂層戰略層層分 解， 轉化為透明化、 可量化的事業單元、 團隊和個人目標， 并固化到企業的日常運 作。 組織與流程設計方案： 基于企業戰略， 梳 理優化集團總部、 業務單元及下屬子單元 定位、 職能和業務劃分、 組織架構和管 控體系。 高管和人才梯隊建設方案： 通過戰略梳 理分解到關鍵崗位， 基于崗位價值設計 崗位激勵， 包括長期激勵； 制定人才戰 略， 從選用育留四個環節入手， 針對性構 建人才梯隊體系。 文化價值再聚焦方案： 對現有文化價值 進行反思、 對標， 并基于發展戰略對文化

31、 再聚焦， 并在內部推廣落地。 中國某金融機構， 基于業務調整進行敏 捷組織轉型， 以客戶為中心回歸客戶價值 本位。 通過重新設計組織架構、 流程和 管理系統， 采用 “小團隊+大中臺” 模式， 不但讓客戶經理與客戶建立直接、 高頻、 深入的交互， 而且盡可能讓組織各個部 門端口都與客戶發生交互， 包括中后臺產 品經理等職能。 專業能力提升方案： 基于業務 場景， 聚焦特定專業能力的流 程框架、 管理工具和系統架 構， 并匹配優化該專業相關的 組織建設 基于麥肯錫對最佳實踐的深刻理解， 結 合各專業能力領域的全球專家及實踐經 驗， 我們為獨角獸企業設計了 與業務場景 對應的流程框架， 并運用先

32、進管理工具 規劃應用框架。 同時依據頂層設計， 匹配 優化該專業條線的組織情況， 例如目標體 系， 人才建設和組織管控。 中國某先進制造企業進行流程、 信息管 理診斷和方案設計， 通過梳理流程框 架， 識別出公司價值創造的主要業務場 景。 診斷流程成熟度和效率， 以及信息化 支撐水平， 排查主要業務場景及端到端 流程的信息流， 厘清當前業務運營的主 要流程痛點及所造成的業務影響。 提出 公司實現系統化運營的公司治理及團隊 要求， 設計關鍵流程把控點及KPI。 持續思考碰撞 在診斷、 組織力提升和專業能力提升的 過程中， 我們愿全程與創始人及高管團 隊進行思考碰撞， 共同審視和思考轉型 過程中出

33、現的種種挑戰。 我們建議高速成長的中國獨角獸企業應 加倍關注組織力。 創始人在思考業務問 題的同時， 應將更多精力投入到組織建 設中去。 針對業績問題的持續診斷和深 入反思， 理解深層次的組織力問題， 企業 方能設計一套具有前瞻性的考核激勵、 人才、 組織架構/流程和價值文化， 從而 避開前進道路上的大坑， 確保持續發展 健康成長。 14組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程 唐蓓為麥肯錫全球董事合伙人， 常駐上海分公司； 儲楠為麥肯錫全球副董事合伙人， 常駐深圳分公司； 崔聿泓為麥肯錫董事專家， 常駐上海分公司。 作者謹向以下同事對本文的貢獻表示感謝， 他們是倪以理、 張海濛、 沙莎、 王瑋、 揣 姝茵、 鄭宇、 張文印、 馮砂、 吳競堯和林琳。 組織力突圍：中國獨角獸企業的下一站征程15 麥肯錫中國區組織管理業務白皮書 2019年7月 麥肯錫公司版權所有 麥肯錫中國媒體中心設計 麥肯錫咨詢公司公眾號