麥肯錫：中國銀行業CEO季刊 2020秋季（222頁）.pdf

1、制勝生態圈2.0戰略 構建互聯網化用戶運營與企業級共享能力 2020年冬季刊 制勝生態圈2.0戰略 構建互聯網化用戶運營與企業級共享能力 麥肯錫 中國銀行CEO季刊 全球洞見中國實踐 C M Y CM MY CY CMY K Querterly Cover 1019 alt211.pdf 1 2020/10/20 下午6:06 麥肯錫 中國銀行業CEO季刊 全球洞見 中國實踐 2020年秋季刊精簡版 中 銀行業CEO季刊 II 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 1 隨著國內金融業紛紛布局泛金融生態圈， 開展場景式用戶運營， 各家銀行開始面臨諸多挑戰和困 惑： 泛金融生態業務如何與傳

2、統業務打通， 重塑銀行增長的二次曲線？ 生態圈業務如何實現 “自給 自足” 式快速發展， 找到可持續商業模式？ 銀行如何構建價值支撐體系， 在創新機制、 業務經營、 敏捷組織和決策機制上為新業務賦能？ 苦尋不得破局思路下 ， 一些銀行業CEO開始重新審視生態 圈戰略， 懷疑其能否給銀行創造出預期價值。 為解決中國銀行業的困惑， 本期麥肯錫季刊團隊圍 繞 制勝生態圈2.0戰略構建互聯網化用戶運營與企業級共享能力 這一主題， 深入分析生態圈 的戰略價值與制勝之道。 我們發現， 領先金融機構和互聯網巨頭經過不斷實踐， 已經探索出了一 條生態戰略賦能銀行傳統業務的成功路徑， 銀行業CEO應當堅定信心，

3、 持續部署生態戰略。 在此過程中 ， 銀行仍需要完成兩個關鍵升級： 一是戰略升級。 即從生態1.0戰略升級為2.0戰略。 如果說生態1.0是銀行傳統業務在線上的延伸， 那么來到生態2.0， 銀行需要在 “用戶運營服務創新價值轉化” 上形成經營閉環； 在經營思路 上， 嚴格踐行“以用戶為中心， 以服務為導向” 。 二是能力升級。 銀行應充分借鑒互聯網行業的最佳實踐， 打造互聯網式、 場景化的用戶運營能力， 以及能支撐業務快速創新的企業級共享能力。 此外， 在經營上， 銀行需要貫徹 “六化” 戰略： -GBC一體化： 構建G端、 B端、 C端一體化經營模式， 促進不同客群間的相互牽引； -總分行區

4、域網格化： 建立總、 分行在生態經營中的聯動機制； -前中后臺組織敏捷化： 在內部建立能促進跨業務、 跨職能快速協同的組織機制； -客戶經營互聯網化： 充分借鑒互聯網企業的用戶運營思路， 通過服務創新“獲客、 活客” ； -業務能力平臺化： 搭建企業級的共享能力， 以支撐業務的快速發展； -技術能力開放化： 向業務伙伴輸出金融科技能力， 與科技合作伙伴共創產品服務， 加速科技 創新與傳統銀行業務的融合； 本刊分為5章， 共收錄29篇文章： 第一章“制勝生態戰略2.0” ， 闡述銀行如何通過 “六化” 戰略， 打造泛金融生態圈2.0。 第二章“互聯網式場景化用戶運營” ， 針對銀行最關注的線上客

5、群經營， 充分借鑒 “獲客、 激活、 留存、 變現、 裂變” 的互聯網化用戶運營方法， 找到適用于銀行業的場景 化客群經營方法。 第三章“構建企業級共享能力” ， 通過深入剖析互聯網及金融同業案例， 探討 銀行如何構建“數據+業務” 的企業級共享能力， 為生態2.0戰略落地提供堅實的技術支撐。 第四 章“打造數字化敏捷組織與機制” ， 介紹了如何在 “人、 財、 物” 三方面建立創新機制， 為生態圈 2.0戰略保駕護航。 此外， 季刊中還介紹了麥肯錫如何幫助銀行落地生態戰略， 涵蓋生態戰略設計 與數字化工廠 、 互聯網式用戶運營體系， 以及數字化學院。 未來三年是國內銀行業轉型制勝的關 鍵期。

6、 銀行不僅要 “以正合” ， 經營好 “第一曲線” 傳統業務， 還要 “以奇勝” ， 通過 “第二曲線” 生 態2.0戰略實現成功飛躍。 來而不可失者， 時也； 蹈而不可失者， 機也。 我們衷心希望本刊能為前 進路上的中國銀行業CEO們堅定轉型信念， 提升經營能力， 制勝千里， 續寫輝煌！ 祝開卷愉快！ 2020年秋季刊 麥肯錫 中國銀行業CEO季刊 刊首語 倪以理 全球資深董事合伙人 麥肯錫中國區總裁 曲向軍 全球資深董事合伙人 麥肯錫中國區金融機構業務負責人 2 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 總編： 倪以理曲向軍 編輯委員會： 韓 峰 吉 翔 劉婭琦蔣治平 魯志娟 特別顧問

7、： Nick Leung Joydeep Sengupta Vito Giudici 我們謹此向全球銀行咨詢業務部門的 眾多同事表示誠摯感謝。 他們是： 郭 明杰、 胡藝蓉、 張佶、 鐘鎮培、 李彬、 史睿雄、 伏勇、 劉暢、 許曉雁、 陳序、 潘虹辰、 Vinayak HV， Miklos Dietz， Dieter Kiesel， Ivan Ostojic， Philipp Hillenbrand， Gisa Springer， Rory Miller-Cherrvers等多位中英文文章作 者， 以及馬繪淳等對編輯工作的協助。 作者名詳見每篇文章。 關于麥肯錫中國區銀行咨詢業務 麥肯錫中國

8、區銀行咨詢業務致力于服務 本地區領先和具有成長潛力的商業銀行 及投資銀行和資產管理機構。 通過實施 效益驅動的解決方案， 幫助客戶取得長 期成功， 并建立可持續的核心競爭力， 除 了專注于協助客戶設計整體轉型、 金融 科技布局和并購等戰略， 我們亦提供端 到端的實施支持， 以幫助客戶進行全面 的組織能力升級和核心能力建設。 麥肯錫 中國銀行業CEO季刊 麥肯錫公司2020年版權所有。 3 第一部分制勝生態戰略2.0 010 堅定信心 踐行銀行生態戰略2.0 “生態圈戰略” 已被眾多領先金融機構視為頭等大事， 但許多 銀行在實踐這一全新戰略時， 也經常面臨著一系列挑戰。 生態 2.0 階段銀行如

9、何獲得實效？ 建議聚焦五大方面。 019 生態圈2.0： 更上一層樓 繼第一輪試錯之后， 傳統企業正在重新調整價值鏈， 以期利 用生態圈吸引新客戶 ， 挖掘出潛力巨大的價值寶藏。 032 掘金生態圈： 生態圈價值變現策略 銀行究竟該如何選擇生態賽道及機會點？ 如何制定并不斷優 化商業模式？ 如何搭建相應能力， 以支撐新模式的快速落地？ 如何有效應對互聯網的持續創新和競爭？ 如何衡量成功？ 本 文將進行集中解答。 061 讓銀行業務充滿樂趣： 某亞洲銀行數字化轉型 某亞洲銀行通過持續推動數字化變革， 實現服務能力跨越式 發展， 并為中國銀行業帶來五大關鍵啟示。 銀行在互聯網行業 的沖擊下 ， 融

10、入場景的生態圈戰略勢在必行。 075 品牌重構， 蓄勢而上： 某亞洲國家銀行數字化實踐 某亞洲國家銀行通過打造移動數字化服務平臺， 重新梳理銀 行核心業務旅程， 為客戶提供全新的生態服務體驗， 以及有趣 便捷的金融服務。 085 揚長補短、 生態突圍： 某國有銀行數字化轉型實踐 某國有股份制銀行商業生態圈戰略實踐， 通過占領優勢生態 場景推動規?；@客活客， 并借助企業級共享能力平臺及創 新孵化器， 推動零售業務實現 “第二曲線” 數字化轉型。 全版目錄 4 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 091 利用生態圈戰略制勝小微市場： 全球金融同業實踐 通過 4個國內外銀行打造小微生態圈

11、的案例， 介紹銀行如 何利用金融 + 非金融生態圈經營模式， 提升小微企業服務 效率和滿意度， 并幫助小微企業完成數字化轉型。 106 高管觀點： 加拿大皇家銀行生態圈戰略實踐 加拿大皇家銀行首席戰略與企業發展官 Mike Dobbins訪談 錄， 介紹加拿大皇家銀行自下而上的生態圈戰略， 以及著眼 未來的投資模式。 111 高管觀點： 滴滴出行賦能合作伙伴 滴滴出行副總裁楊駿訪談錄， 介紹滴滴出行與生態圈內汽車 制造、 旅游、 科技和金融服務四類合作伙伴在合作過程中 遇到的挑戰和啟示。 第二部分互聯網式場景化客戶運營 116 三步走， 構建銀行流量經營體系 銀行可通過增加獲客流量、 以運營獲

12、取高價值新客等 “三步 走” 策略， 打造高質量的 “流量池” ， 構建流量經營體系。 126 內容營銷： “輕、 快、 爆” 的獲客新打法 內容營銷通過關注消費者需求、 引發共鳴， 觸發用戶進行主 動傳播。 本文從內容生產、 營銷傳播兩方面， 梳理了制勝內 容營銷的九大核心策略。 137 盤活社交圈： 打造裂變營銷的獲客新引擎 銀行在實踐裂變營銷過程中 ， 可通過 “三大舉措” 及 “四個步 驟” ， 取得社交營銷戰役的速贏效果， 打造獲客新引擎。 146 增長破局： 4T方法助力某國內領先銀行獲客 5 倍增長 某國內領先銀行通過運用 “4T數字化運營” ， 將日均獲客數 在 21 天內提升

13、 5 倍的成功案例。 5 154 存量客群精細化運營， 助力銀行活客 銀行在存量客群經營中 ， 應把握好 “4P要素” （即產品、 定 價、 渠道、 營銷活動） ， 對客群進行分層精細化運營。 文章通 過某互聯網金融公司的成功案例， 對存量客群經營進行深 入探討。 163 GrowingIO CEO 張溪夢： 升級互聯網增長模型， 重 塑銀行數字化增長 銀行應如何對互聯網用戶增長模型進行升級改造， 以打造 適用于銀行業的客群經營模型。 170 友盟+ 首席運營官呂志國訪談： 打造數字化營銷的 全域閉環， 大數據助力銀行增長 未來數字營銷的三個必然趨勢， 以及銀行為應對這些趨勢 所需要具備的三大

14、核心能力。 176 阿里媽媽旻暉： 迎接數字化新浪潮， 銀行如何擁抱 變化 面對數字化變革浪潮， 銀行應當重點關注客群深度經營， 從 經營理念、 組織機制、 技術能力三方面入手， 主動擁抱變化。 第三部分構建企業級共享能力 184 構建企業級共享能力助力銀行規?；瘎撔?銀行應如何在現有經營模式上， 規劃和落地企業級共享能 力， 以應對敏捷的規?；卣购蛣撔绿魬?？ 本文將進行集 中解答。 204 穿越數字化營銷三大階段 打造全域全渠道營銷平臺 銀行要實現規?；珳薁I銷， 需要從用例驅動邁向平臺驅 動， 本文從實踐經驗出發， 詳細介紹銀行落地全域營銷平 臺需關注的五大核心功能， 以及如何通過總分支

15、聯動助力 數字化營銷規?；茝V 。 6 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 220 數字化營銷賦能消費金融業務拓展： 領先城商行營 銷平臺實踐 某城商行通過打造全域大數據營銷平臺， 賦能客戶經理精 細化管理、 手機銀行運營自動化以及線下個性化客戶經營， 助力銀行旗下消費金融業務持續領跑。 226 商業銀行落地數據中臺： 從 0到1 銀行如何 “從 0 到1” 構建數據中臺， 以滿足數據集中化處 理的需求， 建立企業級的 “數據大腦” ， 并形成數據驅動 的統一智慧化運營體系。 244 數據賦能引領核心業務： 某國際銀行數據中臺賦能 業務實踐 通過某國際領先銀行運用數據中臺賦能業務營銷

16、和風控 的案例， 了解在數字化轉型過程中數據中臺建設相關的四 大核心經驗。 253 構建企業級共享能力 賦能對公業務數字化運營： 領先股份制銀行實踐 以某國內領先股份制銀行的案例， 重點分析銀行如何強 化企業級共享能力建設， 打造統一的交易銀行平臺， 并建 立覆蓋商機挖掘、 客戶觸達、 產品落地、 持續運維全流程 的對公業務數字化運營體系。 260 阿里云專家王雙林訪談： 構建中臺能力， 賦能銀行 數字化轉型 中臺能為銀行建立技術通用能力、 提升數據和營銷效能。 銀行在實施中臺規劃、 建設以及價值評估時， 可以參考互 聯網行業的領先實踐經驗。 7 第四部分打造數字化敏捷組織與機制 268 讓

17、“第一曲線” 與 “第二曲線” 共舞 是什么抑制了 成熟企業的創新力？ 麥肯錫研究發現， 要實現 傳統業務與新業務協同發展， 成熟企業既要賦予新業務足 夠的自由度， 也要讓他們能夠充分借力母公司的規模和品 牌優勢。 281 構建敏捷組織 為創新保駕護航 中國銀行業的數字化轉型、 業務創新， 都要求銀行重新審 視自身的組織形式和人才管理模式。 聚焦核心人才管理， 既 能在短期支撐銀行當下變革戰略的迅速落地， 又能在長期 奠定銀行未來的長期發展格局。 299 構建價值評估體系賦能銀行創新業務 銀行管理創新業務時， 應建立 “1+1+1” 機制： 一套業務價值 評估方法、 一個 “內嵌式” 的團隊協

18、同機制、 風投式創新基 金彈性預算機制， 以加速創新業務的成長。 313 創新機制全面加速金融科技戰略： 跨國銀行生態圈 戰略實踐 對某歐洲領先銀行的金融科技戰略進行全面分析， 從金 融科技加速器、 科技生態圈加速器、 大數據能力三大維度 深入探究， 為國內銀行業推進金融科技戰略提供有價值 的案例參考。 319 高管觀點： 打造創新環境， 吸引合適人才 平安集團首席人力資源官蔡方方訪談錄， 介紹在 “金融 + 科技” 和 “金融 + 生態” 轉型的重要時期， 平安吸引科技 人才加盟的六大秘訣。 第五部分銀行業生態戰略2.0四大解決方案 麥肯錫圍繞銀行實施 “生態2.0戰略” ， 提供四大解決方

19、案， 覆蓋生態商業模式規劃、 互聯網式用戶運營體系搭建、 企 業級平臺共享能力建設、 總分聯動協同機制設計及落地。 8 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 第一部分制勝生態戰略2.0 011 堅定信心 踐行銀行生態戰略2.0 “生態圈戰略” 已被眾多領先金融機構視為頭等大事， 但 許多銀行在實踐這一全新戰略時， 也經常面臨著一系列挑 戰。 生態2.0階段銀行如何獲得實效？ 建議聚焦五大方面。 020 生態圈2.0： 更上一層樓 繼第一輪試錯之后， 傳統企業正在重新調整價值鏈， 以期 利用生態圈吸引新客戶 ， 挖掘出潛力巨大的價值寶藏。 033 讓銀行業務充滿樂趣： 某亞洲銀行數字化轉

20、型 某亞洲銀行通過持續推動數字化變革， 實現服務能力跨越 式發展， 并為中國銀行業帶來五大關鍵啟示。 銀行在互聯 網行業的沖擊下 ， 融入場景的生態圈戰略勢在必行。 047 品牌重構， 蓄勢而上： 某亞洲國家銀行數字化實踐 某亞洲國家銀行通過打造移動數字化服務平臺， 重新梳理 銀行核心業務旅程， 為客戶提供全新的生態服務體驗， 以 及有趣便捷的金融服務。 057 利用生態圈戰略制勝小微市場： 全球金融同業實踐 通過 4個國內外銀行打造小微生態圈的案例， 介紹銀行 如何利用金融 + 非金融生態圈經營模式， 提升小微企業 服務效率和滿意度， 并幫助小微企業完成數字化轉型。 072 高管觀點： 加拿

21、大皇家銀行生態圈戰略實踐 加拿大皇家銀行首席戰略與企業發展官 Mike Dobbins 訪 談錄， 介紹加拿大皇家銀行自下而上的生態圈戰略， 以及 著眼未來的投資模式。 精簡版目錄 9 第二部分互聯網式場景化客戶運營 076 三步走， 構建銀行流量經營體系 銀行可通過增加獲客流量、 以運營獲取高價值新客等 “三步走” 策略， 打造高質量的 “流量池” ， 構建流量 經營體系。 086 內容營銷： “輕、 快、 爆” 的獲客新打法 內容營銷通過關注消費者需求、 引發共鳴， 觸發用戶 進行主動傳播。 本文從內容生產、 營銷傳播兩方面， 梳理了制勝內容營銷的九大核心策略。 097 盤活社交圈： 打造

22、裂變營銷的獲客新引擎 銀行在實踐裂變營銷過程中 ， 可通過 “三大舉措” 及 “四 個步驟” ， 取得社交營銷戰役的速贏效果， 打造獲客 新引擎。 106 增長破局： 4T方法助力某國內領先銀行獲客 5 倍增長 某國內領先銀行通過運用 “4T數字化運營” ， 將日均 獲客數在 21 天內提升 5 倍的成功案例。 114 GrowingIO CEO張溪夢 ： 升級互聯網增長模型， 重塑銀行數字化增長 銀行應如何對互聯網用戶增長模型進行升級改造， 以打造適用于銀行業的客群經營模型。 121 友盟+ 首席運營官呂志國訪談： 打造數字化 營銷的全域閉環， 大數據助力銀行增長 未來數字營銷的三個必然趨勢

23、， 以及銀行為應對這 些趨勢所需要具備的三大核心能力。 10 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 第三部分構建企業級共享能力 127 構建企業級共享能力助力銀行規?；瘎撔?銀行應如何在現有經營模式上， 規劃和落地企業級共享 能力， 以應對敏捷的規?；卣购蛣撔绿魬?？ 本文將進行 集中解答。 146 穿越數字化營銷三大階段 打造全域全渠道營銷 平臺 銀行要實現規?；珳薁I銷， 需要從用例驅動邁向平臺 驅動， 本文從實踐經驗出發， 詳細介紹銀行落地全域營銷 平臺需關注的五大核心功能， 以及如何通過總分支聯動 助力數字化營銷規?；茝V 。 162 商業銀行落地數據中臺： 從 0到1 銀行如

24、何 “從 0 到 1” 構建數據中臺， 以滿足數據集中化 處理的需求， 建立企業級的 “數據大腦” ， 并形成數據驅 動的統一智慧化運營體系。 第四部分打造數字化敏捷組織與機制 180 讓 “第一曲線” 與 “第二曲線” 共舞 是什么抑制了成熟企業的創新力？ 麥肯錫研究發現， 要實 現傳統業務與新業務協同發展， 成熟企業既要賦予新業 務足夠的自由度， 也要讓他們能夠充分借力母公司的規模 和品牌優勢。 193 構建敏捷組織 為創新保駕護航 中國銀行業的數字化轉型、 業務創新， 都要求銀行重新審 視自身的組織形式和人才管理模式。 聚焦核心人才管理， 既能在短期支撐銀行當下變革戰略的迅速落地， 又能

25、在 長期奠定銀行未來的長期發展格局。 211 創新機制全面加速金融科技戰略： 跨國銀行生態圈 戰略實踐 對某歐洲領先銀行的金融科技戰略進行全面分析， 從金 融科技加速器、 科技生態圈加速器、 大數據能力三大維 度深入探究， 為國內銀行業推進金融科技戰略提供有價 值的案例參考。 堅定信心 踐行銀行生態 戰略2.0 曲向軍、 韓峰、 吉翔、 劉婭琦 面對外圍經濟環境與互聯網公司的雙重沖擊， 中國銀行業一直賴以發 展和壯大的傳統業務模式受到嚴峻考驗， 亟需 “破局” 之道。 本文重 點講述的 “生態圈戰略2.0” ， 跨越零售銀行、 對公、 風控等七大核心 領域， 是幫助銀行經營核心客戶 、 抵御外

26、圍經濟不穩定性沖擊的重要 手段， 也因而成為近年國內外銀行業炙手可熱的轉型戰略之一。 11 堅定信心 踐行銀行生態戰略2.0 12 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 雖然 “生態圈戰略” 已被眾多領先金融機構視為頭等大事， 但許多 銀行在實踐這一全新戰略時， 也經常面臨著一系列挑戰： 一方面， 伴 隨生態圈而來的新需求、 新問題， 讓傳統金融機構感到無從下手； 另一方面， 銀行在生態圈建設上的投資， 如何創造出相應的價值， 也 常讓決策者感到困惑。 麥肯錫認為， 生態圈作為一項長期戰略， 不同的企業有各自創造生 態圈價值的方法。 雖然方法各異， 但我們從不同賽道皆可觀察到， 先行者

27、均探索出了符合自身特點的價值創造路徑。 因此， 銀行應堅 定信心， 把握客戶經營和能力建設兩大關鍵點， 以客戶服務為導向， 在實踐生態戰略的道路上取得實效。 我們建議銀行聚焦六大方面， 推動生態圈戰略2.0 一、 GBC一體化 銀行應積極發揮對公業務的優勢， 連通政府 （G） 、 企業 （B） 、 個人 客戶 （C） 生態圈， 并讓三者形成良性循環， 互相牽引 （見圖1） 。 圖1 以G端為平臺，結合C端、B端需求，實現流量互導 和價值變現 社區 服務 教育 能源 健康 居民 （C端） 環保 出行 政務安全 稅收 企業 （B端） 政策 技術人才 產業 協同 政府 （G端） 為居民提供 便捷、智

28、能公共服務 高度透明的信息公開 提升服務效率和體驗 為企業提供 技術與數據賦能 平臺化協同服務 高度透明的產業政策 一方面， 銀行擁有大量優質的政府和企業客戶 ， 是主打C端客戶經 營的互聯網公司所不具備的優勢。 銀行通過 “金融+科技” 賦能， 可 協助G、 B端客戶提升數字化經營能力， 然后以G、 B端提供的數字 化產品和服務為抓手， 通過2B2C、 2G2C等方式， 完成對C端用戶的 觸達和經營。 另一方面， 銀行通過金融服務與海量客戶建立業務關系后， 在內部 以數字化手段沉淀了 大量的用戶數據。 銀行可在深挖政府、 企業客 戶需求的基礎上， 通過自建生態服務平臺幫助合作伙伴建立C端 消

29、費者聯系， 并結合對C端客戶的經營洞見， 賦能政府與企業端治 理， 加深生態圈內部連接。 二、 總分行區域網格化 銀行應重視有區域特色的線下生態圈機會。 許多銀行線下場景常帶 有區域特色， 如當地優勢產業、 集中運營的高科技園區等， 類似的行 業和地理集中度是構建生態圈的基礎； 與此同時， 各地分行在自己 的主場通常具有獨特的區域性競爭優勢 （見圖2） 。 圖2 總分行區域網格化 C端場景B端場景G端場景 分行1：建立類數字化工廠的敏捷工作機制 分行2 總行團隊負責場景規劃和標準方案輸出 建立PMO管理各區域分行進度 GBC場景團隊提供標準方案輸出 建立中臺支撐體系 分行負責具體項目的區域內落

30、地 建立自己的小型數字化工廠推動 對接各場景團隊進行端到端縱深方案 設計 維護當地客戶關系并協調雙方功能 上限 總行團隊統籌場景規劃 13 堅定信心 踐行銀行生態戰略2.0 14 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 因此我們建議， 以總行為橫軸， 從集團層面負責定策略和提供能力 支撐： 包括規劃生態解決方案并制定相關客群經營策略， 搭建平臺 化企業共享能力并推動手機銀行、 線下網點等已有渠道升級。 而各 地區分行為縱軸， 負責抓落地并構建本地化的生態網格： 在總行生 態解決方案的基礎上， 結合區域特點篩選強勢場景打造標桿型解 決方案， 在總行客群經營策略的基礎上制定區域性打法， 配合

31、新的 數字化營銷手段， 全渠道覆蓋用戶旅程。 最終， 通過總分行協同的網格化生態戰略， 銀行可采用全渠道布局 的方式， 推進場景建設， 快速搶占生態入口。 三、 前中后臺組織敏捷化 為適應客戶對“金融+非金融” 綜合性創新產品及服務的需求， 銀 行應主動打破部門墻， 建立能促進跨業務、 跨職能快速協同的組織 機制， 并通過實踐不斷打磨 （見圖3） 。 銀行可從三方面構建組織內部的協同能力： 首先， 總行應成立跨部門的復合職能團隊， 通過內部篩選和外部專 家招聘相結合的方式， 組建一支既了解銀行內部G、 B、 C端業務， 又熟悉互聯網產品設計和運營方法的團隊， 集中推動業務、 數據、 技術的融合

32、和協同。 其次， 銀行應在內部推行敢于創新試錯的工作氛圍， 推動敏捷工作 方法。 在此過程中 ， 高管人員需要持續提供支持、 參與關鍵會議， 并 基于業務的整體戰略和長期目標， 在涉及核心生態圈的舉措和問 題上提供決策支持。 最后， 銀行應設計有針對性的人員、 財務、 技術等管理制度。 一方 面， 銀行可通過目標共擔、 明確分工、 定期檢視和及時復盤， 確保 人員得到有效激勵和持續成長， 相關資源得到有效調度和利用。 另 一方面， 銀行也可針對數字化創新業務的特點， 建立起有針對性的 價值衡量標準， 并在此基礎上給予財務、 技術上的支撐。 圖3 前中后臺組織敏捷化 引入跨職能的敏捷作戰室 營銷

33、協同 對接各業務部門和子公司，負責人 員抽調和管理、公私/母子協同工作， 設計產品組合營銷方案，優化迭代 營銷活動和策略打法 4團隊負責人（項目管理） 數字化營銷整體規劃、實施統籌和評估 8 渠道管理 推動線上渠道需求和原型設計，拓 展客戶接觸數據源；拓展線下客戶 接觸和機構、員工考核數據源，提 高網點競爭力 3科技系統 提供技術和系統支撐，快速對接業務需求， 及時迭代 7 產品管理 產品創新推進、迭代優化和產品管 理，制定定制化的產品定價組合 2數據分析 對接數據部、科技部，提供用于端到端營 銷的各類基礎和分析數據，如整合的客戶 視圖、實時更新的結果和過程數據等 6 客群經營 基于客戶洞見，

34、與產品、渠道、營 銷支持團隊共同制定客戶經營策略、 協作實現方案的落地實施，追蹤檢 視實施效果并優化迭代 1風險/法務 對接營銷協同團隊，負責營銷文案、話術 的檢視，確?？蛻魷贤▋热莸暮弦幮?5 敏捷作戰室 客群 經營 1 產品 管理 2 渠道 管理 3 營銷 協同 4 風險/ 法務 5 數據 分析 6 科技 系統 7 團隊 負責人 8 15 堅定信心 踐行銀行生態戰略2.0 16 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 四、 客戶經營互聯網化 隨著技術的發展， 銀行客戶觸點從線下轉向線上， 從金融向非金融 領域拓展， 這些都要求銀行要升級原有的客戶經營方式， 并采用新 技術來適應變化。

35、 在這條賽道上， 互聯網企業已經通過實踐， 成功 沉淀出一套有效的端到端客戶經營方法和技術解決方案。 而領先 銀行則通過招募互聯網人才 、 引入新技術和調整組織， 將傳統客戶 經營與互聯網方法相融合， 收獲了令人側目的業務增長 （見圖4） 。 銀行可從三方面推動客戶經營的互聯網化： 首先， 銀行應建立以客戶為中心的經營、 運營一體化。 銀行傳統運 營體系中 ， 客戶經營、 產品運營、 渠道管理往往各司其職， 施行的是 分段式運營管理。 而互聯網化客戶經營則是圍繞用戶需求建立體系 化目標， 促進客戶價值經營與產品、 渠道運營管理的協同， 并實行 由數據驅動的、 端到端個性化經營。 其次， 推動銀

36、行“金融+非金融” 生態的全域運營。 銀行運營主要圍 繞核心金融生態， 聚焦體系內各部門、 總分行間的協同， 而互聯網 化客戶運營， 則需要將銀行運營活動延伸到合作伙伴平臺， 通過合 作機制輸出服務， 帶回流量， 共同經營客戶 。 最后， 強化數據驅動的策略制定， 持續迭代優化用戶體驗。 在原有 的金融業務標準化監控、 報表體系的基礎上， 銀行應深化非金融業 務的數據收集、 整合、 分析， 并在客戶全域大數據的基礎上， 提升 營銷、 風控效率， 為客戶提供個性化的產品、 服務。 圖4 客戶經營互聯網化 創造聯系 建立信任 價值變現 感知品牌 (Awareness) 獲取用戶 (Acquisit

37、ion) 激活用戶 (Activate) 提升留存 (Retention) 獲取收入 (Revenue) 激發自傳播 (Referral) 1 2 3 4 5 6 互聯網公司在端到端運營中采用的3A3R模型 客戶體驗最優化 核心關注指標 NPS （客戶凈推薦值） CSAT （客戶滿意度） 用戶流量提升 PVR（曝光率）、CTR（點擊率） 獲客成本優化 CAC（單位獲客成本） 用戶活躍提升 DAU/MAU（日活/月活） 用戶留存時長增長 LT（用戶生命周期天數） 客戶轉化、收入增長 APA（活躍付費用戶數） ARPU（單個用戶平均收入） 客戶推薦次數提升 K（用戶裂變指數） 各環節運營目標 17

38、 18 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 五、 業務能力平臺化 生態業務平臺化指銀行通過搭建企業級的共享能力， 支持多業務的 快速構建和規?；卣?， 同時保證不同業務之間的有效協同 （見圖 5） 。 銀行可從兩方面推動業務能力平臺化： 首先， 銀行需要將生態中的場景業務， 進行橫向和縱向整合。 企業 在生態經營中 ， 通過橫向整合同類型場景， 以及縱向整合價值鏈上 下游的不同場景產品和服務， 從而為經營對象提供集中的體系化服 務， 提升企業在整個生態中的競爭力， 支撐核心業務的深度發展。 例如， 阿里巴巴以C端渠道流量資源為抓手， 搭建菜鳥網絡， 實現 了物流業務平臺化。 一方面，

39、 阿里通過統一入口， 橫向整合多家物 流公司在其電商體系內的2C服務， 以提升消費者體驗。 另一方面， 阿里通過搭建2B端服務中后臺， 縱向打通物流公司的全流程服務 （包括獲取流量、 管理訂單、 監測數據和金融賦能等） ， 進一步鞏固 了其核心業務在C端競爭力和B端話語權。 圖5 業務能力平臺化 通過金融+非金融場景完成用戶-帳戶轉換 和客戶綜合經營和價值提升 客戶生命 周期 新客獲取通過帳戶服務與支付結算工具與經營對象建立連接， 借助大數據分析模型制定圍繞經營對象的端到端經營策略， 并通過數字化運營管理工具，實現精細化經營管理。 價值變現通過場景服務和權益與經營對象建立信任，借助金融產品完成

40、 價值變現。 價值提升利用線上線下觸達渠道，完成針對性營銷，推動經營對象價值 提升 忠誠度培養通過統一的風控管理和體驗管理，保障端到端的經營安全 關鍵共享能力體系 曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人， 常駐香港分公司； 韓峰是麥肯錫全球董事合伙人， 常駐深圳分公司； 吉翔是麥肯錫全球副董事合伙人， 常駐上海分公司； 劉婭琦是麥肯錫項目經理， 常駐北京分公司。 麥肯錫公司2020年版權所有。 其次， 銀行應推動資源集中和統一的技術解決方案。 為響應前臺業 務需求的快速變化， 銀行應推動技術平臺化， 為業務搭建提供集中、 可復用的共享能力的技術解決方案， 減少因重復開發帶來的資源浪 費， 提升協同效

41、率。 六、 技術能力開放化 當前產業經濟比任何時候都需要金融的支持， 金融結構應當利用金 融科技實現銀行與商業生態連接共贏共生， 通過 “開放” 賦能實體 經濟從而實現長期發展。 銀行需首先開放觀念， 主動優化產業， 將 “開放、 利他、 共贏” 作為 重要合作理念； 其次是開放業務， 一方面向生態內業務合作伙伴輸 出行業解決方案和數據、 技術能力； 另一方面通過金融科技孵化器 或創新技術投資等方式在全渠道廣泛吸引高潛力高契合度的金融 科技合作伙伴， 向其開放應用場景及行業指導， 加速創新科技成果 與傳統銀行業務的融合， 在過去銀行單向輸出模式基礎上升級為 與合作伙伴共創產品和服務。 在技術能

42、力開放化過程中銀行可搶占運營樞紐位置， 持續借助技 術驅動尋找價值的生態切入點， 聚集人才、 資本等資源優勢， 從而 建立生態圈競爭壁壘。 結語 銀行應借助上述 “六化” 戰略， 充分發揮自身優勢， 轉化思維模式， 方能在新的生態圈戰略2.0時代搶占先機， 確?？蛻魞r值的最大 化， 有效抵御外圍經濟不穩定性、 互聯網公司帶來的沖擊。 在外部 環境充滿不確定性和挑戰的時刻， 國內銀行業領軍者更應堅定信 心， 持續部署生態戰略， 探索出一條生態戰略賦能銀行傳統業務的 成功路徑。 19 20 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 生態圈2.0： 更上一層樓 Violet Chung、 Mik

43、ls Dietz、 Istvan Rab、 Zac Townsend 繼第一輪試錯之后， 傳統企業正在重新調整價值鏈， 以期利用生態 圈吸引新客戶 ， 挖掘出潛力巨大的價值寶藏。 新冠疫情推動消費者更快向數字化遷移， 無論是購買日常食品、 購 車， 還是尋醫問診， 各年齡階段的消費者都紛紛轉向線上， 這一趨 勢或許讓一些企業感覺， 它們依賴多年的渠道、 平臺和方式正在迅 速被時代拋棄。 盡管成功者寥寥， 但許多傳統企業在疫情之前就已在試圖打造或 參與數字生態圈， 而這場疫情更放大了這一趨勢。 生態圈由一系列 相互關聯的服務組成， 讓用戶在一個完整的體驗旅程中 ， 滿足跨行 業的各種需求。 如今

44、占主導地位的生態圈皆由主要科技企業創建， 這些企業利用超大規模的平臺與傳統行業內的競爭對手展開競爭， 實現去中介化， 借助能控制客戶界面以及搜索、 廣告和信息傳輸等 關鍵節點之便， 它們往往能對傳統企業取而代之。 市場知道這股力量有多強大。 全球市值最高的企業大多為打造了自 己的數字生態圈并從中大量創收的科技企業 （見圖1） 。 許多生態圈 都是B2C模式。 捷普科技 （Jabil） 等企業的生態圈采用B2B模式。 有些生態圈則兩者兼顧： 例如， 亞馬遜 （Amazon） 將電商、 云計 算、 物流與消費電子產品結合， 騰訊則同時提供社交媒體、 游戲、 金融和云計算等服務。 圖1 全球排名前七

45、的企業中有6家是生態圈企業 1 截至2020年8月5 日 市值排名前七的企業1 十億美元 蘋果 沙特阿美 微軟 亞馬遜 Alphabet Facebook 阿里巴巴 1,876 1,855 1,614 1,572 999 712 709 21 生態圈2.0： 更上一層樓 22 麥肯錫中國銀行業CEO季刊 2020年秋季刊 傳統企業能否參與這場新競技？ 為回答這一問題， 近來我們對100 家現有企業的生態圈戰略進行了 研究。 研究結果表明， 較成熟企業 也能利用生態圈來創造公平的競 爭環境。 這條路已經打通， 這在 一定程度上得益于數字化和數據 的普及以及先進分析技術和工具 的出現這讓企業能夠更

46、深入了解客戶和細分市場， 從而能以前 所未有的模式個性化地定制產品。 在早先的 “生態圈1.0” 時代， 現 有企業在試圖參與數字化生態圈時犯下了種種錯誤， 這些錯誤為 鋪平新道路提供了基石。 汲取早先教訓， 同時充分利用最新數字技 術， 可以幫助企業迅速提升業內地位并利用最佳實踐明顯改善原本 表現平平的生態圈戰略。 發展中的新模式 生態圈是如何發揮作用的？ 首先， 生態圈在兩個維度上創造價值。 它讓參與者能夠集結一系列客戶 ， 而且這些客戶往往來自不同行 業。 我們不妨將此作為橫軸。 在縱向維度上， 生態圈參與者強化 了自身在客戶旅程各觸點的角色， 甚至在其中發揮主導作用 （包括 B2C和B

47、2B） 。 當然， 為做到這一點， 生態圈參與者不會靠自身力量 事無巨細地構建所需要的一切。 生態圈的組織者會提供激勵措施 并與其他參與者展開廣泛合作， 合作者有些來自傳統行業， 有些則 來自其他領域。 這些做法能夠釋放出分布式創新潛能， 并在價值鏈 的各個環節創造出新效率， 從而在改善客戶體驗的同時， 為各類參 與者開辟出新的價值創造空間。 為成功參與生態圈， 傳統企業必須經常改變它們在客戶問題上的思 維方式。 企業不應將服務局限于以往的行業范疇之內， 而應大膽突 破， 努力實現全程陪伴， 將服務滲透至整個客戶旅程之中。 舉例而 這便是生 態圈2.0的 承諾。 言， 房地產市場中一些尋機而動

48、的企業比如英國的ZPG 正在試圖打造端到端的生態圈， 將搜房、 房屋比較、 購房貸款選 擇、 搬家、 更換固定電話和寬帶服務商以及尋找家裝公司等等各種 服務囊括其中。 我們估計， 包括B2B服務、 移動出行、 旅游及酒店、 醫療保健和房地產在內， 目前至少有十余個行業正在自我調整， 向 著建立龐大生態圈的方向轉型， 到2025年， 這些 “網絡的網絡” 所 實現的綜合網絡經濟規模有可能將總計達到60萬億美元。 這些生態圈通過網絡效應實現良性循環： 生態圈能夠提供單個企 業憑借自身力量無法提供的產品和服務， 如此一來， 可吸引到的客 戶數量便會越來越多， 生成的數據因而也會越來越多， 借此， 人

49、工 智能能夠設計出甚至更好的產品， 進而進一步改善流程并贏得更多 客戶 。 生態圈將價值鏈上的各個缺口連接起來， 創造出一個以客戶 為中心的統一價值主張， 用戶通過單一訪問點即可享受一系列產品 和服務端到端的完整體驗。 在此過程中 ， 客戶可以在降低成本的同 時， 獲得新的體驗， 所有這些都將激發出他們更多的消費欲望。 消費者和企業都懂得生態圈的好處。 在我們的調查中 ， 七成受訪消 費者表示， 他們對能夠簡化其購買旅程的生態圈產品評價很高。 或 許更令人意外的是， 在我們調查的美資銀行中 ， 有60%表示它們有 可能會構建或參與生態圈。 各大科技公司調整自身戰略以適應生態圈參與者， 從而推動了生態 圈的增長。 它們為生態圈合作方提供軟硬件以助力平臺構建， 并通 過建立應用程序編程接口 （API） 實現數據交換。 5G通訊的發展讓 連接變得更快、 更無縫， 而 “軟件即服務” 的云產品和服務則讓合作 方接入生態圈的方式成倍增加。 一些具備先進技術的科技企業還 提供管理