2021年飲料行業競爭格局與東鵬飲料競爭優勢分析報告（34頁）.pdf

1、(1)一元價格結構 VS 二元價格結構：華彬紅牛的高價策略給予國內市場巨大下沉空間。不同于泰國在行業初期便展開價格競爭，國內華彬紅牛跟隨奧地利紅牛采取高價策略，主打高端飲品路線，但同時也給予其他價格帶產品充分發展空間。中國消費者群體具有典型的多層級屬性，具有強大先發優勢的紅牛雖然獲取了大部分頭部市場份額，但身后大片空白的價格帶也哺育了東鵬、體制能量等主打性價比的大眾品牌?？紤]到人口基數與渠道滲透率因素，我們認為大眾市場仍有較大的下沉增量空間。(2)同質化競爭 VS 差異化競爭：國內競爭格局近年來有所緩和，差異化路線給予東鵬生存空間。不同于泰國市場的高度同質化競爭，國內能量飲料分為高端與大眾2

2、個市場，消費群體、渠道結構存在明顯差異，因此“大包裝+低價”的差異化策略可以在一定程度上規避與紅牛的直面競爭。同時，由于天絲與華彬的品牌授權矛盾之爭，近年來華彬明顯降低了紅牛維生素的費用投放，也在一定程度上利好于東鵬的低費用擴張。2018 年以來東鵬在毛利率穩定的大背景下實現凈利率的提升，主要得益于銷售費用中宣傳費用的下降，我們認為這正是得益于華彬紅牛近年來大幅縮減空中費用投放帶來的階段性市場紅利。(3)“自下而上”升級VS “自上而下”滲透，東鵬順應國內行業趨勢，成長路徑清晰：泰國能量飲料行業成長路徑是由低端向高端升級，而國內則是由高端向低端滲透，后者難度小于前者。東鵬定位精準，順應行業“自上而下”的成長路徑，在宏觀層面受益于紅牛商標糾紛帶來的行業費用戰趨緩，在微觀層面受益于自身渠道下沉力度加大。4.1 產能利用率長期處于高位，規模效應凸顯4.1.1 公司現有產能利用率和產銷率均維持高位以銷定產的生產模式保證產銷率維持高位。公司目前采取“以銷定產”的生產模式，根據銷售計劃編制生產計劃，同時根據實際銷售情況進行動態調整，確保供貨的及時性、減少公司及渠道庫存、保證產品的新鮮度。因此，20172020 年公司產銷率基本保持在約100%的高位水平。