2021年從OKR看互聯網行業未來發展前景分析報告（20頁）.pdf

1、 第二，分解目標之后，華為的員工再自下而上地實施被拆分的目標。上述三個分解目標的要求，充分確保了管理者和員工始終保持個人目標和組織目標相統一，能夠讓員工在實施目標時從小處著手，將復雜的問題簡單化、可操作化，最終保證個人和團隊的高執行力。 第三，OKR 管理方法激發員工的內驅力和創新意識，而華為采用 PBC 管理、內部比武、給員工充分授權等舉措來配合 OKR 的這一優點，使之在公司得到了更好的發揮。目標制定方面，OKR 讓員工基于興趣和特長選擇工作，將工作變成“內在驅動”而非“被迫”。并且，OKR 的目標富有野心，能夠讓員工在挑戰自我的過程中感受到勝任感?？冃Э己朔矫?，OKR不考核目標完成率，避

2、免了外在激勵對內在動機造成破壞性影響。體系透明程度方面，OKR 強調目標公開，營造平等的成員關系，同時滿足成員你追我趕的氛圍。并且，公開是社交互動的基礎，而社交互動能增加工作的趣味性，從而強化成員對工作的內在興趣，將工作變成內在驅動。華為在OKR 體系下，加入了 PBC、內部比武、充分授權等制度，使 OKR的上述優點發揮了更加明顯的效果，體現了鮮明的華為特色。PBC(Personal Business Commitment)，即個人業務承諾，企業制定總目標后，細分到各個部門，每位員工再按照部門目標制定 PBC。華為實行 PBC 管理，并對整個公司傳達這樣的觀念：PBC 是個人對公司的承諾，實現

3、 PBC 要有不怕苦的精神。公司一直堅持“大權獨攬，小權分散”的管理方式，在公司的研發、干部任用、薪酬分配等方面，權力被充分下方。授權到位后，很多工作員工可以自行處理得當，減少了各環節的工作量，從而提高決策和執行效率以及決策的正確性。而且充分授權也是對員工信任的體現，可以進一步激勵員工，使其更有將工作做好的內驅力。初創期：短目標+主賽道在規模較小的初創企業中，員工需要朝著共同的方向努力。此時， OKR 是一種生存工具，它能夠幫助互聯網公司快速明確目標并且提升效率，尤其是在科技行業。只有這樣，才能在資本枯竭之前獲得足夠的后續發展資金。以谷歌為例，成立之初，公司亟需明確發展方向和目標，因此引入 O

4、KR 以確保公司上下一致堅持發展目標和方向，最終堅持到第一輪融資。在獲得第二輪融資后，團隊再次發揮 OKR 團隊與個人目標對齊的優勢，確定和聚焦新的主要目標，完成了軟件AdWords 的開發。在市場正值“互聯網泡沫”的時期，這為處在初期脆弱階段的公司找到了一個穩定的業績突破口，解決了生存問題。發展期：雙目標+輔助賽道發展期，互聯網企業往往進行業務的擴張，進入快速成長階段。僅制定短目標不能滿足企業的成長要求，OKR 轉變為短目標+長目標的雙目標模式，幫助企業適應快速增長的體量。同時， OKR 適配快節奏市場環境，能顯著激發員工創新性工作的潛能，進一步推動和支撐企業創新。而工作不斷創新，公司就可能

5、產生新業務，不斷擴充新版圖，增強競爭壁壘。初創期過后，谷歌開始瘋狂式擴張，OKR 由短目標過渡到雙目標，支持公司進入輔助賽道。2001 年至 2014 年，谷歌廣泛涉足網絡搜索、人工智能、汽車等領域，推出眾多成功的產品和系統，發展成獨具競爭優勢的科技巨頭。同樣的，字節跳動自成立以來就通過不斷拓展新業務來擴大市場規模，OKR 幫助企業聚焦目標及提高執行效率，成為字節跳動向各類業務創新性發起閃電戰的不二法寶。同時，OKR 幫助構建員工和管理層的的平等關系，能夠激發中、基層員工主觀能動的創新意識來支持公司業務，進一步提升整個公司的創新能力。成熟期：長目標+主輔賽道并行在處于成熟期的大型互聯網企業中，

6、OKR 就像閃爍的路標，幫助最為成功的組織建立起更為遠大的目標，輔助公司戰略，決勝未來。成熟期的谷歌極其龐大，短期目標不能滿足公司戰略發展需要，必須制定具有戰略性和全局性的長期目標。在公司 OKR 體系下，年度目標為下層目標指引方向，層層拆解，各部門完成 KRs，最終實現該長遠目標。 2015 年谷歌母公司 Alphabet 成立后，CEO 桑達爾皮查伊就取消了短期的季度目標設定，使全公司專注更為長期的目標。同樣的，華為借助 OKR 這一關注目標與結果的管理體系，做到了多年來保持理性、堅持專注于整體目標、聚焦主航道，并將企業的整體目標以極高的執行力逐步落到實處，逐步穩固自己在通信行業的龍頭地位。