波士頓：2021年全球零售銀行業報告（33頁）.pdf

1、正如我們在2019年零售銀行業報告中所觀察到的那樣，銀行所擁有的多個傳統競爭優勢，包括龐大的忠實客戶基礎，都在面臨巨大壓力。數字化網絡正不斷削弱實體網點作為市場準入門檻的作用，也對傳統銀行的專屬數據優勢及所在市場的規?；瘍瀯輲砹送{。我們的調查顯示，新冠疫情加速了這一趨勢，客戶正在重新審視各種行為與各類商業關系。盡管大多受訪者表示仍信任自己的銀行，但有相當大比例的受訪者（約四分之一）表示，他們計劃在未來六個月內更換銀行。年輕客戶尤其可能做出改變，他們也更愿意把錢存入數字銀行。為了決勝未來，永葆競爭力，銀行不能因循守舊，死守現有的成本結構。我們的分析顯示，相比于一般銀行，頂級銀行的運營成本低4

2、0%左右，員工數量也少50%左右。這些銀行規模更大，交易量更多，但出乎意料的是，他們網點卻并非絕對以交易為中心。具體來講，頂級銀行每個網點的全職員工人均開戶數要多69%，每個客戶的網點交易次數要少80%。頂級銀行的呼叫中心更為高效，其客服座席處理的呼入電話平均比一般銀行多10%。頂級銀行處理的電話中有65%可以無需人工介入，而一般銀行僅能達到45%。但即便是最領先的銀行也僅僅是將數字化工作集中于部分業務，而非全面轉型。在業務和整個價值鏈的先進技術（如人工智能）應用上，銀行還處于早期階段。如果我們取目前頂級銀行的最高職能（前25%）為建?；A進行測算，理論上，未來銀行運營成本會比今天的一般銀行要低69%。當然，沒有一家銀行在實踐中能夠達到如此高的效率。但行動刻不容緩，尚未開始計劃成本結構變革的銀行很快就會發現自己已經落于下風這種情況的發生甚至比想象中更快。盡管銀行在數字化領域投入已久，但大多數零售銀行一直難以優化客戶體驗、增加收入、構建可持續發展的能力、降低成本并提升內控質量。主要問題來自于缺乏統籌。很多數字化舉措孤立進行，帶來的改變有限、不成體系、難以形成突破式進展，甚至有時舉措還會因各種原因造成擱置或出現重復勞動。整合方案新思路零售銀行可以通過定義、重塑、整合價值流（即銀行為滿足客戶需求而開展的一系列增值活動），提升數字化程度，來實現目標。