1、即聯即用中國創新生態白皮書即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月聯合出品：即聯即用中國執行董事 ，首席執行官徐潔平 先生1 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月推薦序1998年在美國大學路165號的幸運小樓里，Plug and Play 開始了包括孵化、投資、加速在內的科技創新服務；2006年Plug and Play 總部正式在硅谷落成，2015年，伴隨著“大眾創業，萬眾創新”的浪潮，Plugand Play 來到中國，將創新服務帶到中國。創新是無形的，創新也是殊途同歸的。在二十余年的創新實踐過程中，我們慢慢領悟到，我們是在搭建一個創新舞臺和生態，這個生態中有勇往直前的創業者，有行

2、業內精耕的領頭羊，有前沿思想的擁有者，有創新變革的擁護者；生態中有城市和政府，有研究機構和大學，也有資本和投資機構。在這個生態中，任何單一參與者、兩兩組合和多邊協同，都可能完成創新，但多邊協同，無疑會擴大創新邊界，豐富創新內容，加快創新速度。這也是為什么我們從1998年開始面向創業者，到2006年面向大企業，再到今天面向創新生態，希望大家可以交流碰撞、協同互補，共同完成創新。Plug and Play 中國落地至今，服務了百余家國際、國內大企業，依托覆蓋全球四大洲的28個辦公室資源，接觸數千家海內外優質創業公司，精準匹配創新需求和解決方案，推動雙方進行深度對接并落地成果。數百件或成功、或失敗的

3、創新服務案例告訴我們，大企業深諳“窮則變”的道理，內部創新需求旺盛，但多數受困于內部思維僵化、創新機制和架構不協調，創新阻力重重。20余年的創新服務經驗告訴我們，創新源于共性，同行、跨行互聯，會讓我們少走彎路；同時創新又發于不同，企業需要開放，面對外部繽紛的創業公司，保持對前沿技術商用化的敏銳性，積極擁抱開放創新，降低創新成本，提高企業演進效率。在中國深耕的5年，Plug and Play 中國也不斷摸索和思考因地制宜地本地化發展。5年來，我們看到了企業擁抱開放創新的趨勢，看到了資本的日趨冷靜和理性，看到了科技創業公司在技術上的穩扎穩打和在商業模式上的多樣化嘗試，更加欣喜的發現除了一線城市，中

4、國更多的城市開始整合資源、參與創新設計，改造和建設創新創業空間，結合本地優勢產業基礎，制定創新相關政策，吸引更多大型企業落地產業布局，配合基金引導和支持，以綜合資源吸引初創公司和人才，激活本地創新經濟。Plug and Play 中國非常有幸，在國內的創業經濟浪潮中扮演串聯各方的平臺角色，為創業公司集中導入政策、場地、資金和商務機會，長久可持續地為創業公司的成長加速助力。5年時間，不短不長，也足夠我們積累經驗與您分享。這里我們非常感謝曹仰鋒博士和創新生態研究院對創新案例的整理，感謝信任我們的企業合作伙伴和城市合作伙伴，感謝即將和已經勇攀創新險峰的創業者。期待我們未來能為各位提供更好的創新服務，

5、也期待明年我們有更多的創新觀察講給大家聽。劇變時代，“柔韌”勝“剛強”2020年，注定將是全球經濟高度動蕩的一年，一個劇變且高度不確定性的時代正在拉開序幕。因新冠肺炎疫情的影響，許多企業正在陷入經營危機，其中不乏那些曾經成就顯赫、輝煌的百年企業。5月26日，創立于1918年的美國百年租車巨頭赫茲租車公司的股價暴跌逾80%，截至當日收盤時，赫茲租車股價跌至0.56美元，跌幅高達80.46%，市值不足8000萬美元，且該公司已于5月22日在美國特拉華州申請破產保護。顯然，百年企業赫茲租車的發展遭遇到了“生存危機”，是否能夠挺過這次危機考驗的是赫茲租車公司的“組織韌性”。在劇變一書中，賈雷德戴蒙德將

6、危機定義為“一個決定性的轉折點”，這個轉折點對組織的正常成長影響巨大，甚至可以用“生死關頭”來形容。在每一個轉折點上，都意味著企業會遭遇巨大的挑戰，當以往的處理方法不再適用這個挑戰時，組織則將迎來巨大的危機。唯有找到新的且更好的應對方法，提高組織的韌性，組織才有可能化解危機，否則，組織只能被危機無情地吞噬。根據我多年對企業可持續成長的研究來看，當企業面對危機時，大多數傳統的做法就會“失效”，只有那些勇于在危機中創新地采用新措施、新模式的企業才有可能塑造組織的韌性，幫助企業不僅度過危機，并設法從危機中獲得增長。正如管理大師彼得德魯克所言，在動蕩時期，有條理地拋棄過去傳統的做法，并系統地把資源集中

7、，是持續增長戰略的基本要求?！坝袟l理地拋棄過去”正是創新的精神所在，但取得創新成果又是極其艱難的，尤其是對那些習慣于沉溺于過去成功經驗的企業而言，創新不僅需要克服組織惰性，還需要重新整合資源，重塑組織能力，甚至重塑思維模式，以至于不少從事創新工作的管理者常常感慨道：創新維艱。創新沒有終極的模式，只有永恒的探索。正是基于這一認知，Plug and Play中國創新生態研究院聯合Plug and Play全球創新生態的合作伙伴共同編寫完成了Plug and Play中國創新生態白皮書（2020），白皮書分別從企業創新、城市創新、創業公司三個方面展示了我們對創新生態發展的洞察和思考，基于廣泛的案例研

8、究與政策解讀，我們希望白皮書的一些研究成果能夠給正在經歷危機磨煉的組織帶來一些啟發，幫助它們找到可持續增長的方案和路徑。在白皮書的編寫過程中，感謝Plug and Play中國創新生態研究院導師委員會的各位專家學者給予的智力支持，也感謝Plug and Play全球合作伙伴在案例分析中給予的鼎力協助。功成于韌。在劇變時代，柔韌勝于剛強。在全球經濟邁入大衰退的嚴峻時刻，許多企業的生存與發展也正在面臨生死考驗。在這次巨大的危機中，沒有一個人是局外人，沒有一家企業能獨善其身。當危機來臨的時候，我們無法選擇恐懼和退縮，對危機的恐懼只會加重危機帶來的傷害。直面危機、迎難而上是每一個管理者的唯一選擇。期待

9、并祝福那些勇于創新的企業能夠從危機中活下來，活得好，活得久。即聯即用中國創新生態研究院 院長曹仰鋒博士前言2 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長1. 互聯創新的發展趨勢1.1 互聯創新的影響因素1.2 互聯驅動創新下的平臺賦能1.3 構建創新生態系統2. 企業互聯創新進化路徑：從1.0到4.0創業經濟時代下的企業創新進化歷程 即聯即用視角2.1 創新階段（0.0 - 1.0）：從封閉到開放2.2 創新階段（1.0 - 2.0）：從開放到互聯2.3 創新階段（2.0 - 3.0）：從互聯到平臺2.4 創新階段（3.0 - 4.0）：從平臺到生態

10、3. 案例研究3.1 案例1：萬達集團創新最佳實踐3.2 案例2：巴斯夫創新最佳實踐目錄4 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第二章 創業公司：獨角獸創業加速模式1. 創業加速趨勢1.1 技術與商業模式1.2 創業公司成熟化1.3 產業加速需求提升，“賽道化加速”興起1.4 加速服務提供方多樣化、專業化2. 創業加速模式2.1 定義“加速”2.2 報名、篩選、錄取2.3 加速周期2.4 加速內容2.5 盈利模式3. 創新區域中心模型和分析3.1 無錫：特色產業生態賦能型城市3.2 南京：綜合產業+城市生態型3.3 深圳：研發+產業加速型城市創新相關附表附表1 五大代表性區域的政策對比附

11、表2 代表性城市的政策對比附表3 應對疫情各地的政策匯編5 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第三章 城市創新：推動新舊動能轉換與產業轉型升級1. 國際創新新政策概述1.1 世界主要國家和地區的創新政策1.2 中國中央及地方創新政策和城市發展趨勢2. 城市創新區域中心模型2.1 創新區域中心生態的評價指標體系2.2 以地理劃分的區域中心產業創新生態特點2.3 當前城市區域創新遇到的挑戰2.4 區域創新機構模型類型3. 加速案例3.1 加速代表案例：SoundHound3.2 加速代表案例：AutoX3.3 加速代表案例：縱行科技3.4 加速代表案例：以見科技3.5 加速代表案例：Kes

12、pry 參考文獻6 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月7 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長1.互聯創新的發展趨勢2.企業互聯創新進化路徑：從1.0到4.03.案例研究8 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月創新是推動企業戰略變革與轉型的重要手段，為了適應外部市場的發展趨勢，實現可持續性增長，企業就需要通過持續創新對市場、技術、生產、產品等相關資源進行重新配置，推動企業自身從量變到質變，從而獲得核心競爭優勢，取得領先的市場地位。1. 互聯創新的發展趨勢9 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月1.1 互聯創新的影響因素企業創

13、新從封閉到開放的轉變，除了路徑模式上的探索，在資源要素的儲備方面也有著一些顯著特點：1. 新興科技企業，如微軟、蘋果、谷歌、亞馬遜等通過自身摸索，通過設立內外的創新協作模式，從而幫助自身快速發展，吸納借鑒行業傳統領軍企業的過往優勢經驗，以實現更快速的發展，為下一步先發創新持續積累條件；2. 傳統行業領軍企業，如海爾、華為、豐田、西門子等在新變局下，也意識到僅僅通過內部轉變存在的不足，通過借鑒學習后起之秀企業的成功經驗，加速推進自身的新戰略：依托已有研發傳統優勢與外部資源聯合進行轉型，所以無論哪一類企業從封閉走向開放的關鍵一步，背后的驅動目標都是戰略轉型的訴求。外部環境：1. 經濟全球化和技術驅

14、動產業升級帶來的直觀變化，加速融合的全球生產要素分工；2. 新興市場的快速崛起，其背后不僅帶來了產品需求，同時積累了大量的資金，為催生變革帶來了積極條件；3.近10年全球經濟多元化發展下產生的“創業經濟”為整個市場提供了源源不斷的創新資源和新興技術要素，積累了外部推動企業內部變革所需的條件；4.催生了服務市場的細化發展，特別是外部提供相關創新領域企業服務的機構。內部因素：1. 首先對于新興市場深度參與和成熟運作的跨國企業會更直觀的意識到這種創新轉型的迫切性，迫切性源于他們在新興市場往往與科技新興技術企業共同競爭，對于科技新興企業破除信息不對稱方面采取的大量與外部創新資源開放合作方式有更為直觀的

15、充分了解，從而減少了自身摸索的彎路；2. 組織結構為了配合這種新興市場所開展的競爭，從戰略愿景和組織變革都產生了相應的變化；3. 建立有完善的研發部門的企業因為具有更強的科技和創新變革導向，也會具有先發優勢。對于中國企業來說，中國市場的發展、中產階級的成熟以及消費升級等等，使得消費者對于產品和服務有更多個性化的需求，不滿足于國外產品的引進和復制；在此基礎上，我國在一些基礎設施方面的進一步發展空間（信用卡、通信網絡等），給予了新技術、新模式巨大的應用空間；在幾個因素的綜合作用下，中國的消費者歡迎和擁抱創新的產品和模式，并且愿意嘗試；而應用技術的發展以及中國在產業鏈方面的綜合性使得產品和服務可以進

16、一步迭代和發展。因此，許多中國企業都選擇互聯創新這條發展路徑。第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長Henry Chesbrough，亨利切薩布魯10 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月1.2 互聯創新驅動下的平臺賦能開放的初衷是為了規避企業創新信息不對稱帶來的挑戰，開放的目標是將企業的創新認知和資源帶到一個全新的維度，而這一維度服務于戰略轉型的需要：即實現新的機遇的識別和資源的匹配，企業以更加多元的觸角開始接觸和嘗試新技術，從技術性的研發中心變成了適應新興市場快速崛起的開放模式，這樣的變化對企業的內部結構也產生了轉型的影響。首先，企業為適應這種開放的模式，創新團隊實現了組織的常

17、態化，并形成服務于創新目標的執行力，進而轉變成戰略轉型的驅動力，只有這樣才能保持模式的可持續性；其次，因為開放模式的持續性，從而反向倒逼企業需要具備能力在更短時間內接受、消化和吸收更為豐富的技術要素，從而促使企業發現原有架構下，缺少一個有效穩固的平臺對此進行吸收和轉化，因而企業為了這種創新開放模式的變化，逐步探索推動形成了平臺模式，通過一個平臺吸收消化多元技術，讓創新技術通過論證賦能產品，從而實現產品價值轉化，達到創新的目標。當平臺的模式開始逐步顯現時，結合企業數字化和信息化的轉型，平臺的第一個顯著優勢也因此顯現：互聯性，通過企業數字化能力來互聯處理更多的信息和技術，匹配到現有的產品創新需求，

18、同時推動創新論證的加速實現，進而促使外部技術與內部技術間形成了有效的關聯，正如電氣石油的第二次科技革命帶動了交通工具變革，加速實現了地理邊界的互聯；計算機為代表的第三次科技革命帶動了互聯網的出現，通過信息互聯實現了維度邊界的打通，而正如本書后續章節對全球創新趨勢中關于5G技術的描述，這將開啟更為廣闊的“信息高速路”變革，進一步促成物品信息價值屬性的互聯，讓企業得到更好的數據基礎，從而在其中得到全新的價值；得益于平臺的基礎，如果每個企業通過數字化變革賦能自己的新技術開放平臺，企業平臺間的互聯又會成為全新的目標，讓戰略轉型走向下一個目標：生態化互聯第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長11

19、即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月1.3構建創新生態系統當企業通過開放和互聯形成自己的平臺時，來自外部的要素的轉變對于產品價值也發生了巨大改變：1. 市場需求的變化：以“客戶為中心”的市場導向，推動企業管理戰略形成“客戶價值”的目標，這恰恰也是新興市場和高速增長提出的客觀條件；2. 基于客戶價值的目標，促使產品迭代周期不斷縮短，進而對產品創新和與新技術的賦能結合要求不斷增強；3. 企業內部開放平臺不但為快速迭代創新帶來了技術資源，同時配套組織架構和運行機制帶來了更為敏捷的信息反饋，過去的產品信息反饋周期需要通過單一鏈條來傳導，而現在的平臺化模式出現，讓信息化的處理速度成為類似神經元互聯

20、的結構，從而 平 臺 幫 助 企 業 收 集 更 為 及 時 的 信 息 ；4. 信息的大量獲取在過去同樣無法實現及時的處理，而伴隨人工智能、大數據等一系列高效智能的處理方式出現，企業也隨之慢慢發現了以前不曾掌握的全新需求：市場從產品供給走向多元客戶價值訂制的方向：首先這種多元來自“互聯”造就了更為豐富的市場場景，既是產品的信息互聯，也是客戶價值的互聯體現。如海爾傳統單一的冰箱家電，演變成“智能主題廚房生活”，豐田汽車，把汽車演變成“出行平臺”，通過載入豐富的日常場景在其背后造就了一個生態，而給人印象深刻的既有像“蘋果”和“阿里巴巴”這樣的新一代崛起的科技企業，也有像“海爾”和“豐田”這樣的傳

21、統競爭力制造企業，他們把場景的元素用產品互聯屬性聚合，從而形成了全新的概念“生態”，使用戶圍繞其各款產品創造價值形成了新的依存度，而其背后，推動了企業完成了新的戰略轉型定位：“從產品企業到生態企業”，企業對于產品線的關聯度從原有的單一需求創造到了現在的場景融合，背后的核心驅動力來自于企業的能力已經可以滿足“用戶更加個性化“的技術能力。第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長12 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月2 2. .企業互聯創新進化路徑：從1 1. .0 0到4 4. .0 0企業從研發產品價值導向走到當前的價值共生創業經濟時代，并不是意味著所有企業都已經完成了這個轉變；企

22、業都受到來自內部戰略、組織架構、產品維度、創新能力、數字化能力等因素的制約和挑戰，同時面對來自外部新興市場、市場競爭以及外部資源等多種要素的影響和判斷，所以企業也會在整個轉型過程中通過不一樣的路徑和方式來實現擁抱和融入創業經濟的目標。2020年初，即聯即用（Plug and Play）全球企業開放創新加速項目又一次火熱開啟，無論是北美地區即將開展的10余期垂直領域加速營，還是在歐洲與法國巴黎銀行開展的定制加速營項目以及在德國斯圖加特與戴姆勒集團已經持續成功舉辦多期的“星創高速”（Startup Autobahn）定制加速營項目。自2015年起，即聯即用（Plug and Play）全球先后為4

23、00余家世界500強企業提供開放式創新服務，先后為其搜尋和匹配超過20,000余家創業公司，以2017-2019年即聯即用中國（Plug and Play China）開展的企業創新為例：涵蓋包括金融、保險、地產、汽車、能源、供應鏈、品牌零售、健康醫療等在內的10個垂直領域，既服務于央企、國企，也服務于跨國公司和民營企業，平均每年為其提供超過200余場創業技術項目對接會，先后搜尋超過6,000余家創業公司，匹配加速的創業企業超過1,000余家。正是與大量的企業走過這條擁抱全新經濟時代的探索之路，所以與他們一道經歷了不一樣的蛻變和進化，如同物種選擇時的優勝劣汰，市場的不斷更迭，也是為更多企業走過

24、這條路提供了參考和依據，這也就是為什么我們把這一部分稱為“創新的進化之路”，我們通過即聯即用全球特別是中國在過去一段時間服務的企業可以看到不同屬性和背景的企業，身處于不同的戰略轉型階段，具有不一樣的戰略轉型步伐，進行了一定的歸納和總結，提出了我們視角下的參考和思路。需要指出的是：因為企業身處不同的發展階段，所以企業在當下根據自有情況選擇的路徑，更多是反映的共性挑戰，來解決企業的轉型訴求。即聯即用（中國）創新生態研究院將開放式創新的進化之路劃分為四大階段，將其分別定義為：創新1.0、創新2.0、創新3.0和創新4.0。在0.0- 1.0創新進化階段，創新的主要特征是：從封閉到開放，注重概念挖掘、

25、需求梳理、氛圍營造；在1.0 - 2.0創新進化階段，創新的主要特征是：從開放到互聯，注重圍繞需求，建立組織，開展實踐；在2.0 - 3.0創新進化階段，創新的主要特征是：從互聯到平臺，注重協同創新，跨界創新，；在3.0 - 4.0創新進化階段，創新的核心特征是：從平臺到生態，聚焦于價值共生。第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長Innovation3.0Innovation1.0Innovation 4.0Innovation2.0InnovationEcosystemDomesticMarketGlobalMarketIntra-OrganizationExternal-Organi

26、zation四個階段演化框架圖開放式互聯創新（國家邊界）：從“本土化”到“全球化”開放式互聯創新（組織邊界）：從“內部化”到“生態化”本土化：聚焦于母國市場國際化：聚焦于母國所在的經濟區半全球化：跨世界上量大經濟區全球化：在北美、亞太、歐盟布局價值點創新：聚焦于組織內部創新，打破部門邊界價值鏈群創新：產業價值鏈縱向一體化創新，打破組織邊界價值網絡創新：產生價值網絡創新，打破產業邊界價值生態創新：構建價值共生的創新生態，構建生態13 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月Open Interconnections Innovation 開放式互聯創新 (OII)第一章 企業創新：利用互聯創新

27、實現可持續增長2.1創新進化（0.0 - 1.0）：從封閉到開放從0.0到1.0產生創新變革的企業將“開放”作為核心目標，通過不同的路徑來實現，通過我們與企業協作的案例發現，這些路徑和變化更容易在具有以下這些要素的企業中產生：1. 跨國公司，早期接觸和融入經濟全球化浪潮，對新興市場積極深度的參與，并且對新興市場具有更大的戰略支持策略； 2.在新興市場積累的客戶市場、資本能力、城市基礎形成創新資源和能力，同時積極通過外部協作開展合作，準備在新興市場通過這種方式進一步開展業務；3. 內部組織架構中，對于創新和變革思想具有深度理解和配套完善的政策支持，以及使命愿景中具有明確的指導思想，從而當內外形成

28、創新機遇時，組織文化能夠率先實現內外價值的統一和共鳴驅動；4. 內部具有完善的研發體系，對于科技改變的目標非常明確，研發不僅在現有領域范圍內，并且保持著對相關前瞻領域具有敏感和參與度，這樣能保證當出現新趨勢時，現有團隊能在最短時間內形成支撐的研究方法和路線圖；當這4種要素進一步形成關聯和具備達到“量”的積累時，企業其實往往已經具備踏入1.0創新狀態的基礎條件?，F今技術和產品的迭代速度越來越快，企業內部流程使得內部開發往往滯后于市場的需求，在這樣的背景下，企業需要和外部的創新企業共同合作來加速研發和創新的進程。因此企業會把創新訴求進一步梳理聚焦到以下維度來完成“開放”的目標：A. 內部創新概念挖

29、掘和梳理，再造企業內部創新機能，讓創新走出研發象牙塔，進而成為企業戰略使命，這種走出戰略往往在三個舉措：1. 走出管理層，企業尋求組織架構改革，讓戰略轉型、信息化技術、產品研發三個領域形成“再分配”；2. 走出研發部門，打破信息不對稱，賦予產品線和業務部門靈活自主的創新模式，讓參與一線業務的部門根據敏捷的市場變化提出內外部相協作的創新需求；3. 走出國境線，往往跨國企業將此類資源聚集在企業母國總部，而為了配合業務部門敏捷訴求和新興市場的發端趨勢，將創新業務配置到新興市場一級，成為了重要標志性方式；B. 內部創新文化和氛圍的催化和影響，主要的對象是企業文化的提升和推行，聚焦點將在以下三個舉措：1

30、. 全員性創新氛圍的影響，提升企業文化認同和導向形成；2. 全員性創新方法的普及和提升，為創新顆粒度沉淀到業務單元一級進行導入和指導；3. 創新人才梯隊的可持續化，從高管到未來的應聘者，用創新精神統一企業的組織文化；14 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長在這一階段，創新訴求圍繞需求挖掘、需求梳理和氛圍營造，路徑形式也匹配于需求挖掘和需求梳理多以創業項目與企業創新團隊和業務部門的精準對接會為主，通過精準對接和初步熟悉項目篩選匹配，既幫助創新團隊梳理企業創新需求，同時幫助業務團隊了解創新協作方式，營造企業內部的創新機制和文化建設；如即聯即用中國

31、每年為不同企業伙伴提供約200場精準對接會，其背后是超過數千家創業公司和技術的篩選，以及超過十個行業領域，數百個技術熱點和聚焦趨勢的篩選和分析，從外部的協作平臺最大程度賦能于企業內部轉型的開展和深入；2.2 創新進化（1.0 - 2.0）：從開放到互聯從組織的創新驅動角度，通過研究大量企業開放創新的實踐案例，創新實現1.0的重要標志性目標具有以下4點：1. 企業內部圍繞創新與戰略轉型建立了獨立的創新團隊部門組織架構，配置了相應的團隊和人員，并設置了可考量的績效目標；2. 企業創新部門通過內部創新需求梳理挖掘和創新文化氛圍營造，形成了現有戰略愿景目標下的創新訴求和文化目標；3. 將開放創新融入到

32、企業創新愿景戰略當中，開放組織外部的資源協作，開放組織跨地域，跨業務的溝通；4.創新部門具有以下屬性：支持業務部門開展創新論證和業務協作；創新部門具有企業內部協同能力；創新部門對外具有合作伙伴開發能力；通過宣講、培訓和公關活動等進行圍繞創新部門的傳播溝通和目標人群覆蓋。當創新部門在企業內部以此形式開展正常的運轉時，將會把部門目標帶入全新的方向，此刻創新部門開始通過以具體的方法和實踐來實現業務部門的創新訴求達成，并且圍繞這一訴求開展更為豐富的外部合作，以獨立角色或協作模式接觸廣泛的合作伙伴，圍繞企業創新訴求構建所需要素和伙伴。組織結構的固定化和系統化，也就意味著組織圍繞明確目標來推進，當1.0階

33、段為組織探索形成的“項目參與互動“、”活動與傳播“的工具也在逐步形成系統化，這種系統化，也正是企業在這一階段形成平臺的過程，對于新興技術和創業公司的需求量開始逐步增大，增大的背后，產生了三個層次的需求：篩選、匹配和加速：當創新組織架構以固定結構形成時，對創新技術需求與業務結合的模式也變得更加系統性，從而對于創新的對接也變成了常態化的模式，圍繞這個目標，結合開放的模式，形成了“創新加速營”，這種加速營的組織方可以是企業內部創新部門，如即聯即用中國每年支持協助包括萬達集團、默克中國等伙伴組織定制化的創新加速應活動；也可以是外部開放式創新平臺服務提供商，如即聯即用中國每年在9-10個垂直領域，平均開

34、設1-2期行業主題創新加速營活動；或雙方共同策劃的形式，如即聯即用中國協助中國人保就保險科技領域共同策劃的加速營模式。15 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長加速營的主題和技術聚焦點，也可以從企業內部發展訴求技術點出發，也可以從行業趨勢熱點出發，加速營從周期來講往往會在3-6月內，期間分為籌備期，實施期和跟進期，籌備期通常由3個要素組成，包括加速營的參與方，規則制定，創業公司的篩選，實施期包括匹配、加速和展示三個部分組成，包括項目甄選日、入營期間的相關加速主題活動以及項目展示日，一般圍繞三個層面：1. 企業借助自有平臺資源為創業公司擴大或聯合

35、實施品牌推廣，提升創業公司的行業影響力；2. 創業公司通過與企業平臺提供的配套加速活動，提升賦能創業公司現有的競爭能力，包括法務、財務、合規、人才梯隊、演講談判等方面；3. 創業公司通過企業創新平臺與業務單元進行商務接洽和技術匹配，圍繞創新原型和技術訴求開展溝通；跟進期，往往容易被忽略，但是通常加速營的成果屬于原型概念論證階段，后續距離真正投入市場還需要走過漫長的道路，這段道路對于創業公司依然需要得到支持，這種支持不僅來自于對接企業部門的配合，還需要外部創新平臺的大力支持，只有推動創業公司與企業真正平穩走過跟進期，才算完整的一個創新全周期，也是企業開展實踐創新的核心考量目標。2.3 創新進化（

36、2.0 - 3.0）：從互聯到平臺全周期的創新周期在不斷實踐過程中，既讓企業對于創新技術的探求從平臺外沿階段積累了豐富的經驗，具有了更好的技術聚焦能力和技術熱點趨勢捕捉能力，同時業務單元對于創新有了更加深入地實踐和認識，在具備工具和方法以及團隊基礎的保障后，企業往往也開始通過平臺實現互聯，這種互聯既包括現有公司內部產品價值往生態價值的轉變，實現公司內部的創新互聯，也包括外部的互聯，依照自有產業鏈位置與產業伙伴進行互聯協作創新，這種創新既可以針對現有產業鏈優化降低成本提高效率；也可以針對市場客戶需求，實現不同行業的伙伴，跨界平臺創新互聯，通過建立全新的生態服務價值，共同建立更好的競爭壁壘和產品溢

37、價能力。正是這樣的發展訴求和愿景目標，進一步反向推動企業開啟了更有聚焦性的創新加速營規劃，這種規劃也不再由企業內部創新團隊為規劃主題，而是通過外部創新平臺來為企業輸出更多的創新目標和主題，主要源于兩個因素：1. 企業在現有平臺創新基礎上，對于縱向產業鏈的創新協同性，既不容易找到創新階段匹配的合作伙伴，也不容易找到創新需求一致的伙伴，這樣往往牽涉企業創新團隊花費太多的精力與尋找和溝通，乃至發現和引導對方達到與自己匹配的階段，但是企業發現這樣的方式不僅浪費了成本，也沒有實現企業創新團隊真正的優勢，所以第三方創新平臺的生態協同價16 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第一章 企業創新：利用互

38、聯創新實現可持續增長值尤為體現；2. 企業在對于橫向跨界創新的協同性時，選擇體量匹配，且創新關聯度高的的企業時，依然面對上述問題，而企業發現第三方創新平臺恰恰又是最好的解決辦法，因為第三方創新平臺策劃的主題加速營往往發揮行業創新平臺驅動力的價值，避免單一企業訴求，而選取多家行業企業共同面對挑戰，無疑通過這樣的形式，讓企業在最短時間內找到了生態共建的合作伙伴；2.4 創新進化（3.0 - 4.0）：從平臺到生態創新的核心是可持續的創造價值，通過價值賦能平臺不斷地捕獲機會，通過精準的資源分配讓企業獲得轉型的優勢，回首近一百年以來，企業模式和管理變革以及技術革新三駕馬車，并駕齊驅，而現今只是打開了通

39、向未來的大門，在當下的階段，創業經濟的形態會進一步增強世界的變化，同時通過創新改變世界，也因為科技的快速崛起讓一切具備了實現的可能，企業模式和管理思想從產品走向生態，從平臺互聯價值，創新成為重要的工具，來實現達成這一目標，而這個階段的路徑也進一步清晰：既然尋求創新的價值共生，就要打破邊界的壁壘，讓創新從變量變成常量，創新擁有可持續的生態平臺土壤，更易于組織結構和人的應用，如同科技革命帶來變革后的普及，創新也因此迎來了它所孕育后的變革普及，這種普及將去除邊界作為了自己的第一使命：地理維度的邊界，正如歷次科技革命讓地球的互聯性不斷增強，創新的互聯價值也伴隨科技的覆蓋而不斷演進，只有打破地理的邊界，

40、創新才能全面賦能現有的市場區域，為企業提供足夠的視野和持續的增長，同時創新的賦能正如前文梳理的路徑圖一樣，不斷指引企業走向內部創新的價值共生平臺，企業逐步將各個區位市場不同階段的創新實現了平臺化的互聯和統一，這恰恰是消除邊界的最好效能，由此產生的將是“產業的互聯網”和“創新的互聯網”樣式。隨著地理緯度的邊界，企業把市場覆蓋到了更為廣闊的區域，隨著產生變化的還有組織的邊界，正如前文描述關于創業經濟的模式架構，創業公司與企業創新結合的技術和服務成為更加定制化的解決方案，觸達了客戶的需求，而企業的屬性從原來的原料端到客戶端，轉化為了平臺端，生態賦能創業公司，彼此實現價值共生，這樣促使企業將自己的組織

41、邊界也進一步的打通，既打通內部與外部伙伴形成生態互聯和價值共生的障礙，也打破自己區域維度的組織邊界，具備與跨界伙伴形成互聯協作，從組織形態上適應產業互聯和創新賦能的協作模式。17 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長3.1 案例1：萬達集團創新最佳實踐萬達集團簡介萬達集團創立于1988年，經過30年發展，已成為以現代服務業為主的大型跨國企業集團。萬達是世界領先的不動產企業、世界領先的影視企業、世界領先的體育企業、世界領先的兒童產業企業。萬達廣場、萬達影城、萬達酒店、萬達文化旅游城、萬達寶貝王成為中國知名品牌。2018年企業資產6257億元，收入

42、2143億元。 萬達創新加速器成立于2017年8月，旨在成為領先、專業的大企業創新加速器，始終致力于實現萬達集團和初創公司的雙贏，并引領整個行業的創新發展。依托萬達海量線下場景作為開放平臺，向全球高校、科研機構、高科技公司等免費開放，招募全球初創公司的最新技術和產品，在萬達集團的實體業務場景落地試點應用，不斷推進線下線上融合和企業開放式發展。建立合作，希望借助外部合作伙伴的力量，實現慧云智能管理系統中安防管理、設備管理、運營管理等具體場景的2.0升級。萬達集團創新最佳實踐從Information到Innovation。從2010開始，萬達全面啟動企業信息化優化升級，首先進行了企業內部的流程規范

43、化，然后在其基礎上建立并推出了一整套傳統企業信息化的解決方案，其中“萬達慧云智能管理系統”是由萬達集團自主研發,具有知識產權，集成消防、能源、客流等16個子系統，實現對商業、文化、旅游等大型公共建筑全方位、智能化的管理，是全球規模最大、最先進的商業智慧管理系統。 2016年底，萬達集團與Plug and Play2017年8月，萬達創新加速器第一期正式啟動，作為擁有海量線下場景的企業合作伙伴，Plug and Play希望通過自身擁有的廣泛國內及海外科技項目的觸角，助力萬達創新加速器賦能萬達商業廣場，實現數字化轉型和線上線下融合，提升商戶對消費者需求的服務能力、強化運營管理能力，引入基于數字化

44、技術手段驅動的用戶互動體驗業務模式，從而提高商業廣場整體科技含量，打通線上線下購物方式，實現消費場景重構和用戶體驗升級。作為開放創新的實踐者，萬達創新加速器攜手Plug and Play等外部合作伙伴，真正做到開放萬達豐富的線下資源，精準高效地對接外部資源，廣泛鏈接外部創新資源，腳踏實地地實踐開放式創新。Plug and Play x 萬達創新加速器 互聯創新最佳實踐Plug and Play作為全球領軍的創新生態平臺，為萬達創新加速器提供了多維度創新生態伙伴資源體系的鏈接。在突破組織邊界，尋求與外部創新生態資源精準對接、優勢互補、高效落地方面，Plug and Play在過去的2年中與萬達創

45、新加速器18 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長3 案例研究在地產科技與物聯網領域建立深度合作伙伴關系。截至目前，萬達創新加速器已順利完成前三期整體工作，累計對外招募超過650個全球領先的科技創新項目，完成近50多個創新項目落地萬達試點應用。其中，近1/4的項目與萬達展開深度合作，超過半數的項目在加速期間獲得了追加投資。Play團隊同時也促進萬達創新加速器與其他企業合作伙伴建立了跨行業的網絡聯系、共建創新生態，通力實現創新的最佳實踐并不斷進步。除了產出創新成果，Plug and Play China中國團隊與萬達創新加速器在合作中，在協助萬達

46、集團部門協同、驅動內部創新原生動力發面也有積極貢獻。同時，萬達內部的創新組織文化建設與創新實踐實現了落地打通。萬達集團在Plug and Play地產科技和物聯網產業的創新加速營中，共同篩選符合萬達集團各個業務單元技術需求的創新技術，經過系統化的篩選體系，挑選出能夠為萬達集團提供定制化解決方案的創新技術團隊，與萬達集團相關業務團隊人員，共同開展試點項目，從而高效實現創新產品、創新模式的驗證和成果轉化。在與萬達創新加速器的合作過程中，Plug andPlay團隊深度挖掘與洞察萬達在創新過程中面臨的需求、關鍵痛點以及行業核心技術趨勢，在此基礎上，聚焦新零售、人工智能、大數據、物聯網、虛擬現實、企業

47、應用、IT基礎設施和智能制造領域，建立極具專業性與前沿視角的項目篩選與評審機制，實現高效的項目對接與合作，為其鏈接最具潛力與優質的科技項目，并達成落地合作意向。在與萬達攜手實施POC（概念驗證）以及評估的過程中，Plug and Play團隊促進大企業和創業公司之間的溝通與合作模式的深度探討，通過組織與協調，使創業公司解決方案在應用場景中的技術落地有了最佳的評估與校驗。在整個加速營過程中，Plug and案例啟示在與萬達創新加速器合作的3年中，我們深刻感受到萬達集團致力于對外部商業環境變化和技術發展做出快速決策和貫徹執行的企業文化。在采訪萬達集團CIO朱戰備先生的過程中，他說：“首先，人們更適

48、應變化了，我們更渴望采用新的技術。其實中國的企業尤其像我們這樣的民營企業，對新技術的采用是非常開放的，至少是不保守的。另外，我們對新技術的使用不僅僅是開放，還愿意率先使用，讓我們的企業能夠有領先一步的優勢。我們要做的是把外部先進的技術引進來，與鼓勵團隊與國際化初創公司開展合作，重要的一個標志就是推出了萬達創新加速器”。19 即聯即用中國創新生態研究院 2020年6月第一章 企業創新：利用互聯創新實現可持續增長3.2 案例2：巴斯夫創新最佳實踐巴斯夫簡介巴斯夫與大中華市場的淵源可以追溯到1885年，從那時起巴斯夫就是中國的忠實合作伙伴；作為中國化工領域重要的外商投資企業，巴斯夫主要的生產基地位于

49、上海、南京和重慶，而上海創新園更是全球和亞太地區的研發樞紐。巴斯夫是全球最具創新力的企業之一，有著“創造化學新作用”的創新推動戰略，致力于創造化學新作用，并將經濟上的成功、社會責任和環境保護相結合，通過科學和創新，幫助各行各業的客戶滿足當今和未來社會發展的需求。2017 年，巴斯夫在全球提交了約800 項專利申請，并連續多年位居專利資產指數榜首。巴斯夫創新最佳實踐巴斯夫在智慧創新的道路上始終追求卓越，并不斷尋求合作與開創。在巴斯夫的公司戰略之中，數字化是一個至關重要的部分。在供應鏈領域，通過采用數字技術，巴斯夫期望不斷創造新的客戶體驗和業務增長，同時提高工作效率。數字的應用能夠把傳統分割化的供

50、應鏈優化成為集成化、靈活高效的生態系統，即借助數字技術進行水平整合，與客戶、供應商、合作伙伴建立集成供應鏈，提高整個供應鏈的透明度。巴斯夫希望攜手創新合作伙伴、技術供應商或初創企業，實現整個供應鏈生態系統鏈條的創新落地。Plug and Play x 巴斯夫 互聯創新最佳實踐2018年起，Plug and Play China供應鏈與物流團隊便與巴斯夫攜手踏上生態創新的旅程。在與巴斯夫的合作過程中，Plug and Play供應鏈與物流團隊深度把握巴斯夫在創新過程中面臨的關鍵痛點以及行業趨勢，針對性地為巴斯夫提供了一系列多形式、全方位與深層次的解決方案。聚焦數字化采購領域，Plug and P