思略特：體系為王邁入正向循環：2022區域性銀行零售轉型系列洞察（一）（23頁）.pdf

1、體系為王，邁入正向循環區域性銀行零售轉型系列洞察（一）張挺張挺普華永道思略特中國金融行業管理咨詢主管合伙人郵箱：楊樺楊樺普華永道思略特中國金融行業管理咨詢合伙人郵箱：朱曼麗朱曼麗普華永道中國金融行業管理咨詢合伙人郵箱：聯系人聯系人楊樺楊樺楊樺先生是普華永道思略特在金融服務領域的高管顧問，常駐上海，是普華永道思略特中國合伙人。他擁有近20年金融業咨詢和行業工作經驗，特別專注于金融行業的戰略規劃、戰略執行、業務創新、數字化轉型、管理轉型等領域，曾領導或參加過眾多銀行、保險、投資公司等金融機構的戰略與轉型咨詢服務項目。朱晨朱晨朱晨女士是普華永道思略特中國金融行業管理咨詢高級經理，常駐上海。她擁有8年

2、金融業管理咨詢經驗，特別專注于金融行業的戰略規劃與戰略管理、商業模式轉型、組織變革與變革管理、數字化業務創新等領域，曾負責或深度參與多家領先區域性銀行、股份制銀行的全行戰略規劃與變革管理、零售業務轉型、對公業務轉型等咨詢服務項目。感謝普華永道思略特高級顧問樓俆君對本報告的感謝普華永道思略特高級顧問樓俆君對本報告的貢獻貢獻。作者作者思略特體系為王，邁入正向循環| 1“十四五”時期，中國經濟轉向高質量發展階段，在穩中求進的總基調下，構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局要求堅定實施擴大內需戰略。同時，轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力需要深入實施創新驅動戰略，打造數字經濟

3、新優勢。持續蔓延的新冠肺炎疫情為保持經濟平穩運行帶來了挑戰，但也加速了各行業數字化轉型和創新發展。在此背景下，中國銀行業零售業務正面臨新的挑戰，維系客戶忠誠度成為業務發展的關鍵和難點。隨著移動支付的迅速普及，以智能手機為主的電子渠道正成為銀行零售業務獲客的主要流量入口。與此同時，線下網點的功能需要被重新定位，銀行財富管理、消費信貸等細分市場正在悄然發生變化。面對無法逆轉的變化趨勢，銀行零售業務需要重新審視未來發展方向，并采取積極、堅定、敏捷的應對措施。普華永道思略特旨在通過系列報告梳理國內區域性銀行正在面臨的各種挑戰，并提出構建銀行零售業務轉型體系的建議，將轉型方向與戰略戰術、提升短期業績與加

4、強長期能力建設、拓展一線營銷與促進銀行全行一體化管理思維納入“正向循環”。引言思略特體系為王，邁入正向循環| 2當前，國內零售銀行轉型如火如荼，零售業務對銀行整體營業收入的貢獻顯著提升。相較于發達市場水平，國內銀行零售業務的市場空間依舊廣闊。據普華永道思略特研究，與國內、外領先銀行相比，以城商行、農商行為代表的區域性銀行零售業務的營收占比仍有20至30個百分點的提升空間。零售銀行轉型在路上思略特體系為王，邁入正向循環| 3圖圖1：各類型銀行零售業務營收占比：各類型銀行零售業務營收占比信息來源：各銀行年報，公開信息，普華永道思略特分析35.8%42.3%54%58%2016年年2020年年國內領

5、先零售銀行國內領先零售銀行某領先股份制某領先股份制銀銀行行A（2020年）年）某領先股份制某領先股份制銀銀行行B（2020年）年）+6.5個個百分點百分點國內上市銀行國內上市銀行1（2016-2020）國際領先銀行國際領先銀行2（2020）67%69%61%63%富國銀行富國銀行荷蘭國際銀行荷蘭國際銀行美國銀行美國銀行澳大利亞國民銀行澳大利亞國民銀行2016 2020六大六大銀行銀行3股份股份銀行銀行城商城商銀行銀行農商農商銀行銀行40%44.5%41.5%45.3%19.8%24.7%30.1%32.4%注1：相較2016年37家上市銀行（A+H），2020年國內新增上市銀行17家。注2：信

6、息來源為各公司年報披露數據，口徑含財富管理及私人銀行業務。注3：包括工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行五大國有銀行，以及郵儲銀行。思略特體系為王，邁入正向循環| 4“大零售轉型”已是國內銀行業的普遍共識，相比國有大行和股份制銀行，區域性銀行普遍面臨更多難題，各種癥結盤根錯雜，零售轉型常常會陷入疲于應付的“負向循環”。急于求成，負向循環 區域性銀行零售業務轉型痛點思略特體系為王，邁入正向循環| 5圖圖2：區域性銀行零售轉型的“負向循環”：區域性銀行零售轉型的“負向循環”1. 重戰略、輕戰術重戰略、輕戰術2. 重短期、輕長期重短期、輕長期3. 重營銷、輕運營重營銷、輕運營4. 重一線

7、、輕總行重一線、輕總行5. 重經驗、輕數據重經驗、輕數據疲于應付，疲于應付，能力未能構建能力未能構建零售經營中的零售經營中的“負“負向向循環循環”信息來源：普華永道思略特分析思略特體系為王，邁入正向循環| 6重戰略、輕戰術區域性銀行普遍將零售銀行業務作為全行性戰略，定位清晰、方向明確、重視投入，但在商業模式優化、長效機制建設等戰術層面缺乏體系化、科學化設計，在戰略執行落地層面難以辨識合適的路徑方法。重短期、輕長期在轉型的過程中，區域性銀行往往希望短期內實現業務突破，在短期績效利益驅動下，存貸款增量、新拓獲客數等“擴面”目標受到重點關注，而高價值客戶占比、人均資產管理規模（AUM）等中長期“價值

8、”目標未能受到足夠重視。實現高價值目標卻恰恰需要長期的戰略布局和持續的資源投入。重營銷、輕運營由于長期以來的發展慣性，區域性銀行習慣于通過廣泛而大量的營銷活動、簡單而直接的物質獎勵實現獲客、留客，但引客進門之后往往缺乏客群持續經營的理念和意識，未能持續提供客戶價值增長的服務，客戶運營不夠深入，價值提升存在斷點，容易陷入“運動式營銷”的怪圈。思略特體系為王，邁入正向循環| 7重一線、輕總行在傳統的總分支塊狀架構下，區域性銀行營銷大多依靠一線部門，在日益激烈的競爭環境下，營銷端的指標重、活動量大、任務不分輕重緩急。而總行部門往往只能通過制定、分解 、 督 導 關 鍵 績 效 指 標（KPI）來實現

9、向下的管理動作，未能對一線業務形成有效的策略傳導和賦能，難以突破業務增長天花板。重經驗、輕數據在復雜多變的市場環境下，傳統銀行進行管理與營銷決策時仍然存在路徑依賴和經驗主義，缺乏數據驅動下的分析與判斷，這既包括對數智化應用的不足，也包括核算、數據、科技等基礎能力儲備不足。思略特體系為王，邁入正向循環| 8區域性銀行零售轉型已成為行業共識。近五年來，大量區域性銀行正在從轉型“1.0”階段向“2.0”階段過渡，從以“產品銷售”為中心的粗放型經營思路轉向以“客戶經營”為中心的體系化經營思路，而領先銀行已邁進精細化運營的“3.0”時代。本篇報告重點闡釋處于2.0階段的零售銀行轉型與實施思路。體系為王，

10、正向循環 區域性銀行零售轉型要點思略特體系為王，邁入正向循環| 9圖圖3：國內銀行零售業務轉型發展階段：國內銀行零售業務轉型發展階段信息來源：普華永道思略特分析綜合評估零售銀行業務客戶經營、組織機制、數字化以及其他基礎支撐能力（數據、風險、流程等），銀行零售業務轉型整體可分為三個階段：零售銀行業務相對競爭優勢零售銀行業務相對競爭優勢零售銀行客戶成長性及粘性零售銀行客戶成長性及粘性零售銀行業務管理水平零售銀行業務管理水平1.0 粗放營銷粗放營銷營銷驅動營銷驅動，以利潤和存貸規模為核心目標，主要依賴分支網點和傳統營銷“三板斧”的粗放經營大部分區域性銀行2.0 體系化經營體系化經營客戶驅動客戶驅動，

11、以客戶需求為導向的特質化、綜合化經營，總行引領、總支聯動，平臺升級、核心功能數字化部分領先區域性銀行3.0 精細化運營精細化運營數智驅動數智驅動，以深度洞察、開放式生態做大客戶價值、提升客戶體驗，提高資源配置的效益、效率及韌性，保持組織靈活性領先股份制、國有銀行以“客戶”為中心以“客戶”為中心以“產品”為中心以“產品”為中心思略特體系為王，邁入正向循環| 10以“數智”為中心以“數智”為中心2.0體系化經營時代體系化經營時代在經營端在經營端，領先區域性銀行從“以產品銷售為中心”轉向“以客戶經營為中心”，從“客戶整體營銷”到“差異化客戶經營”，通過客戶分層、分群和配置綜合產品貨架，提升基礎客群的

12、經營廣度、財富客群的經營厚度及高端客群的經營深度。領先區域性銀行加大引入零售數字化建設，基于數字化客戶管理、營銷支持、決策分析等平臺，以“了解你的客戶”（KYC）為抓手，圍繞獲客、活客、留客、提客等關鍵目標，提升客戶洞察、客戶營銷、客戶服務和客戶管理水平。在管理端在管理端，領先區域性銀行不僅著眼于存貸規模、利潤的即期考核指標，也考慮了客戶價值、客戶結構、產品創新等中長期價值指標；同時通過引入“目標與關鍵成果法（OKR）”長效機制，保障商業模式轉型、長期能力構建、體制機制優化等零售銀行轉型戰略重要性工作的持續推進?？傂薪巧膊辉賰H僅通過制定、分解、追蹤指標實現管理動作，而是更多地基于全行戰略目標

13、和經營策略，分解、定義分支機構每個崗位的職責，提供有效的工作手法、步驟、技巧，并匹配相應的組織、機制、考核、資源，真正授分支機構以“漁”。思略特體系為王，邁入正向循環| 11圖圖4：區域性銀行零售銀行發展階段及特征：區域性銀行零售銀行發展階段及特征1.0 粗放經營粗放經營2.0 體系化經營體系化經營3.0 精細化運營精細化運營核心核心驅動力驅動力經營經營目標目標客戶客戶成長成長性及性及粘性粘性業務業務管理管理水平水平產品產品客戶客戶智慧數字智慧數字向全量客戶銷售特定產品，不關注客戶錢包份額或整體價值成長即期的存貸規模、利潤、不良率依賴物理網點對周邊業態進行覆蓋，電子渠道僅作為柜臺分流的手段依賴

14、傳統廳堂營銷“三板斧”，鮮有數字化輔助手段依賴分支機構“百花齊放”開展營銷，總行僅拆解KPI完成管理動作挖掘客戶需求，基于場景精準匹配客戶需求與金融產品服務，建立更加健康、持久、融合的客戶關系，提升整體客戶價值更看重中長期價值指標，如高價值客戶占比、AUM，也包括產品創新、利潤中心建設等OKR指標既需要大數據、算法等數字化手段彌合客戶旅程中的斷點，又需要專業人員的高品質服務和情感投入，提供顧問咨詢和綜合金融服務方案強化總行引領、壓實總行職責，并通過總分支管控機制有效向下傳導策略、工具、手段創造客戶需求，由場景催生、社交激活、分享種草等一系列流量運作，助推客戶在跨界融合的生活方式中無感體驗金融服

15、務“流量經營”與“價值創造”成為最重要北極星指標，如月活躍用戶（MAU）全渠道、開放式、無縫隙的觸點覆蓋，在銀行平臺上經營客戶流量，跨界服務無處不在精細化投入產出分析，提升資源配置效益和效率，包括成本核算和各類定價開展智能風控，提高經營韌性組織靈活性極大提高，敏捷組織成為常態機制信息來源：普華永道思略特分析思略特體系為王，邁入正向循環| 12找準破局點找準破局點，邁入邁入經營經營“正向循環正向循環”圖圖5：區域性銀行零售銀行：區域性銀行零售銀行2.0轉型破局點轉型破局點重戰略、輕戰術重戰略、輕戰術重短期、輕長期重短期、輕長期重營銷、輕運營重營銷、輕運營重一線、輕總行重一線、輕總行重經驗、輕數據

16、重經驗、輕數據“體系”“體系”為王為王“客戶”“客戶”為核為核“機制”“機制”為要為要癥結點癥結點破局點破局點全局視角，機制建設全局視角，機制建設客戶經營，綜合為上客戶經營，綜合為上長期經營，資源投入長期經營，資源投入做強總行，賦能一線做強總行，賦能一線數智經營，科技護航數智經營，科技護航信息來源：普華永道思略特分析思略特體系為王，邁入正向循環| 13體系為王體系為王全局視角全局視角，機制建設機制建設?！盃恳话l而動全身”，不同于對公業務從重點客戶、重點產品切入的“單點突破”策略，2.0時代之后的零售銀行業務是前、中、后一體化的“全面建設”。轉型之初，銀行往往會選擇切入增量業務或薄弱環節，以實現

17、快速起步和見效，并提振全員信心。但隨著轉型深入，很多深層次的問題加以暴露，包括存量業務的模式轉型，以及相應的組織、管控、考核、團隊等機制的優化，改革難度陡然上升。堅持轉型成功既需要戰略韌性，更需要以全局的視角、發展的眼光來推進零售銀行體系優化建設，實現經營業績與全行能力的螺旋式上升。長期經營長期經營，資源投入資源投入?！氨鶅鋈叻且蝗罩?，零售轉型不是一項一蹴而就的工程。銀行需持續投入資源，更要強化將資源投入在提升精準性和有效性的規劃和管理方面，包括重點客群開發與經營、數據治理、系統建設、專業團隊建設等。實踐證明，長期的戰略定力離不開長效機制的保障，總行與支行需要從KPI到OKR，改變追求短

18、期利潤目標的導向，著眼長期能力構建，保障零售提升策略可以有效的從上至下傳導、執行，以及持續推進、迭代。典型案例：典型案例：某華東上市區域性銀行從2018年開始在內部推動大零售轉型，尤其以財富管理為增量突破。為此，該行總行成立獨立財富管理部門，支行目標建設近50余人的財富管理經理隊伍，并圍繞客群經營，打造財富客群分層標準，明確核心目標客群畫像，以及相應的金融和非金融服務需求。同時綜合財富客群的產品、權益、渠道、營銷及增值服務等策略，形成“一站式”財富管理模式。歷時近三年，所有財富管理經理完成管戶認領及專業梯隊建設，資產管理規模30萬以上財富客群占比提升11個百分點。思略特體系為王，邁入正向循環|

19、 14客戶為核客戶為核客戶經營客戶經營，綜合為上綜合為上?！翱蛻舨攀俏磥淼牧髁棵艽a”，銀行需牢牢樹立“以客戶為中心”的綜合經營理念，做實做深客戶基礎，提高高價值客戶比例。打通客戶全生命周期經營鏈條，基于客戶服務旅程，通過客戶新拓、客戶挽留和客戶挖掘，疊加專業服務能力和產品，持續耕耘客戶管理，從而不斷提升客戶綜合貢獻、深化客戶關系。數智經營數智經營，科技護航科技護航。銀行在數字化領域投入已久，但大量銀行在數智洞察、數智營銷、數智風控、數智運營等方面一直難以形成可持續發展的能力。銀行一方面需要基于自身的資源稟賦打好數據與系統基礎，更重要的是著眼于數字技術在銀行的應用，并產生相應的業務和管理價值。隨

20、著新的數字化手段不斷重塑零售客戶經營模式隨著新的數字化手段不斷重塑零售客戶經營模式，銀行在數銀行在數字化客戶經營方面已經出現以下變化：字化客戶經營方面已經出現以下變化：營銷方式方面，從大眾化時代的“千篇一律”、“千人一面”，走向數字化時代個性推薦的“千人千面”；經營機制方面，從傳統的關系經營、產品營銷，轉向大數據驅動的數字化客戶分層、分群、分圈經營；產品研發方面，從預先規劃的瀑布式產品開發模式發展為小步快跑、快速迭代、不斷試錯的敏捷機制；獲客模式方面，從以網點為陣地、以營銷人員為中心的獲客模式，延展為基于數字生態場景的立體化批量獲客引流。數字化客戶經營要秉承“業務引領，數據驅動，科技承載”的方

21、向，以場景化、敏捷態的路徑螺旋式推進發展。思略特體系為王，邁入正向循環| 15典型案例：典型案例：某領先區域性銀行通過打造零售客戶營銷服務平臺，圍繞客戶全生命周期經營，綜合布局零售客群洞察、產品權益運營、營銷策略驅動、精細化管理駕駛艙，以及客戶經理團隊、考核績效等管理模塊?？腿憾床欤和ㄟ^企業級數據整合，構建客戶統一視圖和企業級關聯圖譜，實現覆蓋用戶群、重點客群的經營分析和精細化運營，支持協同商機洞察，賦能一線。產品權益運營：圍繞營銷視角統一企業級產品目錄，強化全產品營銷支持和管理能力。構建以經營目標為驅動的全客戶權益體系，實現客戶的提升轉化與價值貢獻。營銷策略驅動：構建數字化營銷中臺，支持全客

22、群、全條線的策略部署，建立PC端和移動端統一工作平臺。精細化管理駕駛艙：優化管理駕駛艙，為管理層提供形象、直觀的全業務、可視化經營數據展示。其他管理模塊：基于云原生平臺進行模塊重點改造，梳理平臺建設數據需求，提出各業務條線對數據時效性和準確性要求。思略特體系為王，邁入正向循環| 16機制為要機制為要總行要做總行要做“強強”。圍繞客戶綜合經營，總行業務部門需要有力開展客戶需求精準判別、有吸引力的產品創設與營銷、提供符合客戶習慣的渠道體驗，并要求風險、科技、運營等中后臺向前臺服務傾斜，成為前線營銷的“司令部”“參謀部”“裝備部”。同時要充實總行零售條線核心崗位人員團隊，壓實總行規劃、引領、創新、推

23、動的職責。一線要做一線要做“活活”。充分發揮前線參與市場的主觀能動性和靈活性，強化零售條線一線營銷人才隊伍配置，重點補足增量、創新、專業人員團隊，提高零售條線人員營銷意識和專業能力。通過“體系為王，客戶為核，機制為要”，總行能力得以強化并賦能到營銷一線，形成經營績效與能力提升的可持續“正向循環”。圖圖6：區域性銀行零售轉型“正向循環”：區域性銀行零售轉型“正向循環”零售經營零售經營“正向循環”“正向循環”重視體系化、科學化重視體系化、科學化經營戰略經營戰略設計設計強化客戶綜合經營，引強化客戶綜合經營，引客、留客、黏客并重客、留客、黏客并重深耕客戶關系深耕客戶關系提升綜合能力提升綜合能力0102

24、0304信息來源：普華永道思略特分析思略特體系為王，邁入正向循環| 17大零售轉型是體系化的長期工作，需要全行理念共識的轉變以及持續的資源投入，應循序漸進而不是一蹴而就。為綜合考量區域性銀行的資源稟賦，普華永道思略特建議“規劃設計+體系落地+實施保障”三力合一，規劃引領、以點帶面、分步實施，以實際效果提振全行上下的轉型信心，同時在實踐中檢驗迭代方案并逐步向全行推廣，最終落地全行的零售業務體系化轉型。區域性銀行零售轉型推進策略思略特體系為王，邁入正向循環| 18引領方向引領方向，建立全行一致的目標與策略方案建立全行一致的目標與策略方案制定零售轉型規劃方案制定零售轉型規劃方案?；谌姓w戰略明確

25、零售模塊規劃，確立高度一致的大零售轉型愿景和目標，厘清零售業務未來的商業模式，為后續策略細化和落地實施指明方向。設計業務轉型實施策略設計業務轉型實施策略。圍繞大零售轉型目標，設計客戶、產品、渠道、組織機制、數字化等模塊的細化策略。圖圖7：區域性銀行零售轉型規劃及實施策略設計：區域性銀行零售轉型規劃及實施策略設計健全零售產品體系，打造明健全零售產品體系，打造明星產品星產品精細化客戶經營，推進客群精細化客戶經營，推進客群增量擴面，提升交叉銷售增量擴面，提升交叉銷售全行戰略目標確定，需進一全行戰略目標確定，需進一步制定和細化大零售體系提步制定和細化大零售體系提升規劃升規劃規劃規劃客戶客戶產品產品板塊

26、定位是什么發展方向在哪里戰略目標有哪些區域（農郊區、城區）組合策略是什么哪些客戶經營得比較好，哪些亟需提升如何提高客戶運營和精細化經營能力如何決定目標客群的資源及費用投放應該用哪些產品來獲客或者經營客戶要打造哪些爆款產品數字賦能業務及管理水平提升數字賦能業務及管理水平提升提升總行能力及與中后臺的提升總行能力及與中后臺的協同，強化總支行協同協同，強化總支行協同優化網點布局，協同線上下優化網點布局，協同線上下渠道渠道渠道渠道組織機制組織機制數字化數字化存量網點如何優化布局、精細化運營新增網點該向何處、以何種類型布局如何提高網點整體運營效能線上渠道如何定位與布局如何帶動中后臺對前臺經營的助力如何促進

27、跨條線、跨機構的協同如何將戰略在分支機構有效傳導如何改善客戶經理展業中的過程管理為提升前臺經營與中后臺管理能力，有哪些數字化能力亟需提升信息來源：普華永道思略特分析思略特體系為王，邁入正向循環| 19以點帶面以點帶面，持續優化迭代推動策略落地實施持續優化迭代推動策略落地實施有序推動戰略重點分步實施有序推動戰略重點分步實施。結合大零售轉型規劃階段目標，從客戶、產品、渠道、組織機制、科技等維度出發，精選匹配當前銀行應優先實施的重點工作，制定行動方案與實施路線圖，明確責任部門、人員與關鍵里程碑，推進重點工作落地。同時，不同于短期業績導向的KPI考核，戰略重點工作采用OKR考核機制，一方面得以壓實總行

28、部門執行戰略重點工作的職責，充分激發動能和活力，另一方面則保障戰略重點工作在有機分解成部門日常工作后，可以在中長期有序、分步推進落地。圖圖8：零售轉型戰略重點工作推進原則：零售轉型戰略重點工作推進原則責任主體責任主體總行主責，賦能前線；前線減負，提質增效方案設計方案設計體系化建設，單點突破+長期能力實施路徑實施路徑組織先行，業務引領；機制保障，科技融合信息來源：普華永道思略特分析結果導向結果導向，機制保障全行轉型執行力機制保障全行轉型執行力建立建立結果管理辦公室結果管理辦公室（RMO）長效工作機制長效工作機制，以結果為導向進行過程管理以結果為導向進行過程管理、質量把控與專業支持質量把控與專業支

29、持。組建行內管理層的零售轉型RMO管理架構，明確權限、分工與職責，確保行動方案、人員團隊、科技系統、考核激勵準備到位。構建每日、每周、每月的工作管理機制，統籌把控并推進轉型重點工作，預判潛在風險并組織協調會議，及時做出反饋和決策，確保全行從上到下的戰略定力與執行力。頂層推動頂層推動，全行貫徹全行貫徹。根據多家銀行的實踐經驗，零售轉型作為對全行零售體系的徹底變革，需事先做好應對阻力與效果反彈的提前預案。管理層的變革決心與積極心態至關重要，應以堅定、積極的心態面對隨之而來的挑戰。圖圖9：RMO機制管理架構機制管理架構信息來源：普華永道思略特分析決策決策權限權限分工分工重大重大決策決策項目項目管理管

30、理項目執行項目執行項目工作，敏捷執行項目工作，敏捷執行項目領導小組項目領導小組領導小組辦公室領導小組辦公室敏捷執行小組敏捷執行小組條線負責人為核心各部門負責人及骨干明目標、評質量、定考核提議題、出項目、交答卷頂層引領，重大決策質量控制，進度管理頂層引領，重大決策質量控制，進度管理督進度、調資源做執行、報進度董事長領導思略特體系為王，邁入正向循環| 20結語結語隨著外部環境不確定性持續加劇，區域性銀行零售業務每時每刻都在面臨新的市場、業務、商業模式的挑戰；如果固守成規，陷于“負向循環”，就難以在快速演進的時代中布局長線、競爭制勝。普華永道思略特建議，區域性銀行應堅持“體系為王，客戶為核，機制為要

31、”，通過“規劃設計+體系落地+實施保障”三力合一，有序、持續推進零售轉型。未來，普華永道思略特亦將持續跟蹤區域性銀行零售轉型動態并發布系列洞察，從數字化客戶經營、體制機制優化、數字化建設等角度展開討論與實踐經驗分享。普華永道思略特愿以行業領先之洞察、長期陪伴之愿景，為中國區域性銀行零售轉型提升推波助力！思略特體系為王，邁入正向循環| 21思略特是一家定位獨特的全球戰略咨詢公司，專注于協助客戶成就美好未來：根據客戶的差異化優勢，為其量身定制戰略。作為普華永道網絡的一員，我們一直致力于為客戶構建核心成長的致勝體系。我們將遠見卓識的洞察與切實的專業技能相結合，幫助客戶制定更好、更具變革性的戰略，從始至終，一以貫之。作為全球專業服務網絡中的唯一一家規?；膽鹇宰稍儓F隊，思略特結合強大的戰略咨詢能力與普華永道頂尖的專業人士，為客戶制定最合適的戰略目標，并指引實現目標必需做出的選擇，以及如何正確無誤地達成目標。思略特制定的戰略流程，足夠強大以助企業捕獲無限可能，確保務實并有效地交付。正是這種戰略讓企業得以順應今日的變化，重塑未來。思略特助您將戰略愿景變為現實。更多資訊，請瀏覽：https:/ 22