建筑工程專場：世界一流背景下建筑工程企業人力資源轉型探索（57頁）.pdf

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1、中智管理咨詢有限公司 建筑工程事業部總經理 合伙人臧盛英未來已來，建筑工程企業人力資源轉型探索版權聲明版權聲明 中智管理咨詢有限公司保留所有權利21.本報告所有內容文字、數據和圖片等資料，版權均屬中智管理咨詢有限公司所有。2.任何媒體、網站或個人未經本司授權不得轉載、鏈接、轉貼或以其他方式復制發布/發表。3.已經本公司授權的媒體、網站或個人，使用時必須注明“中智管理咨詢有限公司”，違者本公司將依法追究責任。4.如需轉載或引用本報告內容，請聯系中智咨詢（聯系電話：400-8200-397）。5.對于不當轉載或引用本報告內容而引起的民事糾紛、行政處理或其他損失，本公司不承擔責任。6.對不遵守本聲明

2、或其他違法、惡意使用本報告內容者，本公司保留追究其法律責任的權利。中智咨詢建筑工程事業部基于人力資源管理和國企改革的專業研究和項目沉淀中智咨詢建筑工程事業部基于人力資源管理和國企改革的專業研究和項目沉淀，專注為建筑工程行業企業提供三項制度專注為建筑工程行業企業提供三項制度改革改革、組織崗位組織崗位、人才管理人才管理、薪酬激勵薪酬激勵、績效管理績效管理、人力資源數字化等各類咨詢項目和顧問服務人力資源數字化等各類咨詢項目和顧問服務。3 中智管理咨詢有限公司保留所有權利中智咨詢建筑工程事業部豐富的建筑業客戶服務經驗豐富的建筑業客戶服務經驗多年來為建筑工程行業企業提供各類型咨詢服務，涵蓋各大建筑工程央

3、企等400+行業客戶；合作客戶包括：合作客戶包括：中國建筑、中國中鐵、中國建材、海螺集團、華發集團01扎實的行研和專業積累扎實的行研和專業積累關注市場關注市場，保持行業研究積累和人力資源專業領域的趨勢探索；在國企改革領域在國企改革領域，對標一流、混改、公司治理、三改、正向激勵等方面開展課題研究等項目，洞察國資國企改革方向。02國資國企改革高端智庫國資國企改革高端智庫唯一 一家中央企業背景的管理咨詢服中央企業背景的管理咨詢服務商務商，作為國資委智庫，常年為為國務院國資委、各級國資、央國企提供智庫服務，合作開展課題研究。03精干專業的項目團隊精干專業的項目團隊100%100%自有專家團隊，自有專家

4、團隊，20+20+建筑行業資建筑行業資深專家深專家，深刻理解建筑行業經營實踐。04國企改革咨詢服務國企改革咨詢服務 混改咨詢 戰略解碼 公司治理 三項制度改革 任期制契約化 正向激勵機制人力資源管理咨詢服務人力資源管理咨詢服務 組織變革咨詢 人力資源規劃 組織崗位體系 薪酬激勵體系 績效管理體系 人力資源數字化目錄 中智管理咨詢有限公司保留所有權利4傳統人力資源面臨的困境01面對未來的人力資源管理轉型02建筑工程企業人力資源轉型探索03傳統人力資源面臨的困境01 中智管理咨詢有限公司保留所有權利56 中智管理咨詢有限公司保留所有權利傳統的人力資源被分為六大模塊，部門崗位設計亦按照模塊進行切分傳

5、統人力資源管理及人力資源部門分工人力資源六大職能模塊規劃與戰略招聘與配置培訓與開發薪酬管理績效管理勞動關系HR的傳統職能分工常見人力資源部配置部長分管副部長勞動關系崗政策規劃崗招聘配置崗績效管理崗薪酬管理崗培訓發展崗7 中智管理咨詢有限公司保留所有權利對人力資源職能的批判：人力資源職能模塊皆應外包專家說：“炸掉人力資源部”人力資源部為官僚機構，毫無客戶導向的服務意識“炸掉”人力資源部可以為企業節約成本，同時減少責任、規避風險在高度自動化系統的協助下，人力資源職能的大部分職 能 如員工服務，績效管理、薪酬福利設計等都具有外包潛力托馬斯 斯圖爾特財富雜志專欄作家8 中智管理咨詢有限公司保留所有權利

6、對人力資源行業有效性的批判：人力資源從業者有“四宗罪”專家說：“我們為什么恨HR”基思 哈蒙茲快公司副總編輯01人力資源從業者論天資不是公司中最聰敏的人為什么要讓不如我聰明的人對我的工作指手畫腳呢？02人力資源從業者追求效率大過創造價值HR總是在強調做了什么，而非關注所做的工作到底創造了什么成果，產生了何種效果。03人力資源從業者代表企業的利益在工作HR一味地在復雜的組織中、差異化的員工個性下追求標準化和統一化，經常墨守成規地對有訴求的員工說“不”。04人力資源從業者經常隔岸觀火人力資源從業者不站出來主動承擔責任，不身臨其境去了解業務的實際問題，而是等待業務領導來找其幫忙。9 中智管理咨詢有限

7、公司保留所有權利對人力資源管理者的批判：大型企業中科班出身的人力資源管理者，多數不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒有達到績效目標。專家說：“是時候和人力資源部說再見了”行政人力資源部（HR-A）領導力與組織人力資源部（HR-LO）主管薪酬福利這部分工作要實現向CFO（首席財務官）匯報。主要負責組織能力建設工作目的是激發組織活力、提升管理者的領導力、提高員工的業務能力。直接向CEO匯報拉姆 查蘭管理咨詢大師公司的CHRO（首席人才官）總是令CEO失望。CHRO缺乏專家屬性、戰略屬性。CHRO應該是能將人力資源管理真正與商業需求結合起來的人拆分人力資源部核心問題點-無法為公司

8、發展提供有效價值10 中智管理咨詢有限公司保留所有權利傳統的人力資源模式提供的價值已無法滿足企業發展要求，需轉型及自我革新，有效驅動業務增長：“上”不能支撐戰略、“下”與業務體系脫節、“左”無法正確面對員工、“右”無法服務于內部客戶具體表現難以為戰略制定提供有價值的洞察HR自身價值感低與業務體系脫節HR沉浸于事務性工作，無法將精力聚焦在能產生價值的事情上，整體效能低下，成就感低不了解業務的HR制定的政策往往基于過去經驗，不貼合實際；HR在思考機制、制定政策或建立流程時，通常會陷入自身的專業中，卻容易忽視產出的結果是否匹配業務部門的需求傳統的人力資源管理強調招聘、培訓、績效等職能，缺乏流程迭代、

9、文化變革、組織活力提升、領導力開發等方面的知識和經驗積累，對戰略制定僅起到有限的支撐作用面對未來的人力資源管理轉型02 中智管理咨詢有限公司保留所有權利1112戴維 尤里奇：人力資源部該如何更好地創造價值？中智管理咨詢有限公司保留所有權利戴維 尤里奇現代人力資源管理之父要不要炸掉人力資源部？不是一個好的問題。一個好的問題一定是有價值的，好問題本身及答案對解決問題是有建設性意義的，可以引領人們跨越理想與現實之間的鴻溝。人力資源部該如何更好地創造價值？人力資源部之所以飽受非議，與其將重心放在員工招聘、發放薪資等職能工作的過程上有關。也就是說人力資源部更關心“做了什么”。面對質疑，尤里奇系統性重新定

10、義HR的理論體系13 中智管理咨詢有限公司保留所有權利聚焦日常/運營性流程戰略伙伴角色：戰略人力資源管理成果：企業戰略落地價值點：使人力資源系統給和業務戰略保持了一致變革先鋒角色：轉型與變革管理成果：組織結構、文化轉型升級價值點：通過把轉型和使企業適應不斷變化的業務環境來幫助企業效率專家角色：公司行政事務管理成果：高效的流程與資源協同平臺價值點：通過設計和提供更有效地人力資源系統，為企業節省了成本員工后盾角色：員工貢獻管理成果：員工忠誠、專業能力提升勝價值點：通過員工承諾與專業能力，確保了員工對企業的高貢獻程度人員聚焦未來/戰略性 四角色模型：重新定義人力資源角色之后，尤里奇1997年提出對人

11、力資源管理進行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務中心和人力資源業務伙伴，來實現四角色模型在企業中落地14 中智管理咨詢有限公司保留所有權利IBM對三支柱理論進行了系統化的落地20世紀90年代初，IBM開始致力于人力資源轉型。IBM的HR三支柱的發展歷程，具體如下投資回報單流程多流程全球性多職能部門多公司全球整合的企業本地整合（1992年前）美國區域化（1992年）美國集中（1995年）EMEA集中（1998年）亞太虛擬的薪資與報銷（2001年）專業能力評估（2001年）外包：美國（2002年）EMEA（2003年）加拿大和亞太地區（2004年）將工作轉給BTO客戶全球化（2005年和2

12、006年）薪資規劃（2005年）美國首個ATS，關閉36個CERIS系統IDP（2002年）PBC（2001年）WWER（2002年）CV Wizard（2004年）LearningIBM（2007年）能力整合（2008年）全球OM-單一ATS（美洲，2008年）全球OM-單一ATS（歐洲/亞太，2006-2007年）第I階段共享服務的前身第II階段WFS福利服務中心第III階段全國人力資源共享服務中心第IV階段HRSC人力資源問詢第V階段員工服務中心整合第VI階段轉型外包第VII階段全球化第VIII階段持續改進IBM共享服務中心COE與人力資源合作伙伴 更加注重人力資源戰略與計劃和政策工作

13、全球政策，根據法律規定進行本地調整 全球化系統 區域人力資源管理 區域和全球呼叫中心 人力資源支出降低近50%15 中智管理咨詢有限公司保留所有權利IBM最終實現自身的人力資源轉型最佳實踐：3D模型關注：運營有效關注：方案卓越至上關注：客戶管理客戶親密共享服務中心SSC人力資源業務伙伴BP更多時間進行內部咨詢專家中心COE更多時間進行方案設計發現人才領導力組織文化績效能力從：處理常規問題到：處理HR交易：薪酬調整員工查詢福利問題其他主要主要主要人力資源三支柱轉型相對于傳統的HR其本質是人力資源價值創造能力提升16 中智管理咨詢有限公司保留所有權利人力資源六大職能模塊規劃與戰略招聘與配置培訓與開

14、發薪酬管理績效管理勞動關系員工日常操作HR的四種角色未來/戰略流程成果：戰略執行角色：戰略伙伴成果：高效的HR流程角色：行政專家成果：成功的轉型與變革角色：變革助推器成果：敬業的員工隊伍角色：員工政委HR領導團隊HR BPHR COEHR SSC確保業務導向確保設計一致性確保服務交付的一致性業務伙伴作為業務經理領域專家作為HR專家共享服務中心作為標準化HR服務商HR的傳統職能HR-三支柱理論從傳統職能角色定位變化三支柱，本質為人力資源價值的提升戴維尤里奇提出人力資源三支柱管理模式是對于傳統人力資源六大模塊的重新切分17 中智管理咨詢有限公司保留所有權利人 力 資 源實踐人力資源系統COE（方案

15、卓越至上）SSC（運營有效）HRBP（客戶管理，客戶親密）招聘人才盤點與人才規劃；雇主品牌；招聘渠道與資源內部招聘供應商（簡歷搜索、評級）；招聘信息系統；數據化人力資源管理承接COE招聘政策；招聘、獵聘、了解、反映業務側用人需求培訓與開發負責培訓平臺搭建；逐級培訓、各專業族培訓、領導力培訓體系設計；導師制設計；職業發展體系設計新員工培訓；區域共性問題的針對性培訓；COE培訓計劃承接；培訓、職業發展信息系統接COE培訓計劃；業務培訓需求挖掘與培訓實施績效管理牽頭組織平衡計分卡（BSC）績效管理；業內績效管理最優實踐研究；績效評估方案績效評估信息系統參與業務的關鍵績效指標（KPI）設定；績效評估落

16、地實施；定制化績效評估方案設計薪酬福利薪酬調研；薪酬策略；員工固定薪酬與短期激勵；長期激勵；福利；向業務提供支持；處理SSC升級給COE的員工咨詢錄入計算薪酬數據；發薪；解答員工薪酬問詢；窗口辦事大廳業務定制化薪酬方案落地員工關系員工關系政策及常見問題解答（FAQ）；解決SSC處理不了的員工咨詢；入職、離職、異動流程管理；畢業生/實習生接收員工關系答疑熱線；窗口辦事大廳；入職、離職、異動辦理承接COE的員工關系政策組織發展組織設計；干部管理（盤點、任免、評估、培養）；組織變革對組織變動進行發文通告；在人事架構圖中根據變動進行修改通過人才診斷，配合業務的組織變革企業文化組織氛圍，各級溝通機制；內

17、刊承接COE文化政策，在業務內部進行溝通；宣傳策劃；在各業務部門的記者為內部供稿人力資源系統人力資源實踐18目錄 中智管理咨詢有限公司保留所有權利HR COE 角色定位 勝任素質 實施關鍵19當組織成長到這樣一種階段：發展階段不同、管理手段有所區分的事業部逐步展開了獨立的管理，且在管理實踐中，通過人力資源服務積淀形成某些產品，可以復用；或者是需要開發某種公共產品、流程、體系；或者是需要統一的語言和行為來維系組織價值觀和文化，此時，COE就出現了。為什么需要HR COE：COE的產生源自組織人力資源管理的新需求 中智管理咨詢有限公司保留所有權利 出于統一價值觀，構建組織文化等戰略目的，需要COE

18、和事業部或業務負責人共同執行公司的大方向或事業部的分目標。COE是為整體組織服務的，但歸根結底，是為事業部、為業務服務的。戰略需要管理需要 組織達到一定階段時，比如各事業群相對獨立，部分管理只能需要共享以實現資源的協同、流程的協同，創造更大價值。人力資源管理的有效性在業務實施中不斷被挑戰，COE需要針對具體情境，對現有人力資源服務進行產品化、定制化創新。創新需要20HR COE需要熟悉八大領域及專業職能 中智管理咨詢有限公司保留所有權利領域專業職能人員招聘與配置人力資源規劃、高端獵聘、內部人才市場、社交網絡招聘、雇主品牌、面試甄選、人崗匹配培訓與開發領導力開發、企業法學、導師制、勝任素質模型、

19、商業教練、行動學習、雙通道職也發展、個人發展計劃、輪崗、學習型組織、移動化學習績效與薪酬績效管理體系、崗位評估、全面薪酬、長期激勵組織變革組織變革、流程管理、組織診斷、文化變革、流程再造溝通傳播組織氛圍、媒介渠道管理、公共關系組織發展干部晉升、繼任計劃、高績效工作團隊、設計和優化組織結構員工關系敬業度、滿意度、心理契約、員工援助計劃、離職管理、工會企業文化文化梳理、文化建設、企業家精神21COE的勝任素質 中智管理咨詢有限公司保留所有權利COE-勝任素質模型個人團隊組織政策制度的制定、人力資源專業知識、法律政策知識、人力資源咨詢經歷、創新意識、研究能力、戰略思維、邏輯思維、批判性思維、問題分析

20、與解決、問題發現、系統思維、目標導向、成就導向、全局掌控能力、經濟管理通用知識、學習能力、自信、專家性權力運用、主導性、主動性、應變能力、國際視野、數據分析能力、抓重點能力、計劃能力、降低不確定性、風險意識、底線思維資源整合能力、領導力、授權賦能、流程管理能力、合作精神、沖突管理組織設計、變革能力、使命愿景導向、戰略影響力、目標說服、決斷能力扮演三大角色戰略家人力資源專家研究者 COE參與制定公司戰略，并能夠向員工解讀公司戰略。COE根據公司戰略擬定前瞻性的人力資源戰略，制定有戰略連接性的、全局性的人力資源政策、制度。COE運用人力資源專業知識設計業務導向、創新的人力資源政策、流程和方案。CO

21、E是對人力資源各職能模塊，企業在進行人力資源活動時仍然脫離不開職能模塊。COE對外要了解行業前沿，一是與專業咨詢和研究機構共同切磋，聯結戰略，牽引組織發展；二是對公司競爭對手的動向，特別是其人力資源戰略、政策導向的調整有敏銳的覺察，做到知彼知己。COE對內要具有發現問題的意識，能夠觀察到組織活力、團隊配置、個人績效等問題。22COE實施關鍵成功因素 中智管理咨詢有限公司保留所有權利01COE溝通的加強 加強HR三支柱內部的溝通與交流，使溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化，形成閉環。COE溝通協作的方式：作年度計劃時，和HRBP共同完成規劃；設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；實施

22、時，指導HRBP進行推 廣；運 作 一 段 時 間 后，尋 求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。03COE資源的共享 專家資源往往非常有限，如果在每個業務單元都配備專職COE專家，人才需求巨大，很難實現。目前，77%的全球公司僅在全球或下一級組織設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE，因此COE資源需要共享。在資源共享的過程中，需要建立透明、高效的匯報機制，這樣才能使得資源使用最大化。02COE能力的提升 大部分中國企業人力資源團隊中通才居多，專才不足。為快速提升COE團隊的整體素質，企業可以三管齊下：從業界招募有豐富經驗的COE專家、同領先的顧問公司合作、選拔有設計經驗的專才加以

23、培養。除了專業技能，COE還需要在管控、政策、流程、方案及IT應用等硬件系統方面進行綜合改進。23目錄 中智管理咨詢有限公司保留所有權利HRBP 角色定位 勝任素質 實施關鍵24為何需要HRBP：HRBP與傳統hr的區別 中智管理咨詢有限公司保留所有權利132傳統的HR：對人員素質的要求基于事務性工作，要求理論基礎扎實，具備良好的溝通能力、邏輯思維能力和學習能力習慣于業務模塊分工，主要處理任務型工作，做事務性工作，習慣了內部約束條件，很難去突破崗位和職責邊界。HRBP：勝任素質對業務有深入的了解HR通才，可以熟練應用HR各模塊的知識和工具對團隊性要求更高，與業務搭檔緊密合作與業務共成長需洞察行

24、業、產品和客戶的發展趨勢和變化，策略性地調整HR舉措以滿足動態的需求以目標為導向，工作具有很大的突破性。HR個人角度傳統的HR：與業務部門分離，參與業務部門工作需跨部門，走流程，速度慢功能定位屬于成本控制型決策主要是自上而下的，導致組織靈活性較差。HRBP：與業務部門融為一體，融入業務不需跨部門，響應快，速度感強功能定位屬于增長導向型決策權在下面，形成一個自下而上、自我驅動的機制，提高了組織的靈活性。HR組織角度 傳統的HR：服務多為功能性、基礎性，滿足共性服務需求與業務部門分離，服務模糊，有延遲感和滯后感對業務滲透不夠，服務傳遞是單向的，缺乏反饋機制。HRBP：服務具有多樣性、社交性，滿足個

25、性化的精細服務需求與業務部門相互融入，服務直觀，體驗感佳可及時得到服務反饋，較強的服務交互性促使其形成良性循環。HR服務角度HRBP25HRBP的角色定位模型：V-CROSS 中智管理咨詢有限公司保留所有權利HRBP核心價值觀傳承的驅動者變革推動者關系管理者HR流程運作者HR解決方案集成者戰略伙伴1、戰略伙伴：Strategic partner2、HR解決方案集成者：HR Solution integr3、HR流程運作者：HR Process Operator4、關系管理者：Relationship Manager5、變革推動者：Change Agent6、核心價值觀傳承的驅動者：Core V

26、alue26 中智管理咨詢有限公司保留所有權利最佳實踐：XXX企業的HRBP角色定位評估員工的意見與員工溝通組織文化與員工溝通政策和流程確保HR政策與公司文化保持一致保持業務人員時刻了解HR的動態跟蹤員工的行為變化趨勢運作管理者處理組織中的員工矛盾處理員工之間的沖突處理管理者之問的矛盾響應組織的變革解決執行業務計劃時的政策問題員工調停者根據業務變化調整HR戰略發展未來領導者識別關鍵HR指標庫識別新的業務戰略先于業務發現人才發展問題制定HR需求的優先級根據戰略目標重新調整架構理解業務對人才的需求戰略伙伴制訂不同場景的不同解決方案快速處理抱怨、投訴快速解答業務管理者的疑問響應員工的需求響應管理者的

27、需求緊急事件響應者HRBP27 中智管理咨詢有限公司保留所有權利HRBP的能力要求HRBP的能力包括六大方面：商業敏感性（business acumen）、聚焦客戶（customer focus）、專業能力（HR professionalism）、創新（innovator）、結果導向（results driven）、建設關系（building relationship）。技術/流程能力品質1.分析能力：獲取、綜合、匯報信息的能力2.業務知識：業務運營和幫助實現業務目標的知識3.變革管理能力：指導他人識別并采取行動支持業務變革舉措4.引導能力：管理會議及其他團隊活動流程，以保證實現其目標5.HR

28、體系和流程知識：HR為實現績效目標所使用的各種方法，以及系統設計解決方案的能力6.影響力：通過人際關系和說服能力，獲得他人對自己觀點的認可7.項目管理能力：籌備、組織、監督他人完成工作，為具體項目或任務提供支持8.提問技巧：通過談話及其他調查手段收集信息9.建立關系能力：與各種人員及團隊建立并維護良好的合作關系10.戰略性思維能力：獲得信息并能確定實現公司長遠目標所需的重要事項11.系統性思維能力：能夠縱觀全局，把公司看成一個系統并認識到整體的成功是建立在各部分的整合、理解和包容的基礎上的1.行為靈活性：根據需要，能夠調整工作方法和表現2.客觀性：能夠對人和事都保持相對中立的態度3.自信：在新

29、的或有挑戰性的環境中能夠有效管理個人績效4.容忍不確定性:在目標或流程不明晰、難以判斷時能夠從容應對28 中智管理咨詢有限公司保留所有權利HRBP來源：來自HR側或業務側的HRBP各有優劣來源優勢劣勢可能的角色來自業務 掌握業務知識，善于用業務語言與業務現場人員溝通交流 與業務主管保持良好關系 理解業務需求，從業務崗位轉到人力敏感度高，能夠找到業務痛點 容易增加其人力資源專業知識 對人力資源專業知識堂握不夠，HR專業技能較弱 關注業務優先級大于力資源 原崗位的意愿較低業務型HRBP，花很多時間了解業務，熟悉業務，容易與業務人員建立合作伙伴關系，未來可能轉型為業務負責人來自HR 掌握人力資源專業

30、知識和技能 更容易站在公司角度 解決問顳 不了解業務，業務敏感度低，業務敏感度較難培養 不擅長用業務語言與現場人員溝通 關注人力資源優先級大于業務專業型HRBP，不斷修煉自己的 HR 專業知識和實操能力，對組織和人才的洞察力可帶領業務才輔導和培訓的專家度確實給業務人員帶來不可替代的價值，以上均在建立信任關系前提下29 中智管理咨詢有限公司保留所有權利HRBP的匯報關系：可以分兩種類型直接匯報給業務部門的負責人區域性HRBP向區域負責人匯報業務型HRBP，向事業部負責人匯報HRBP歸屬在業務部門管轄，人力資源部只負責對BP進行專業方面的指導，不直接對其考核關系負責直接匯報給人力資源部門的負責人H

31、RBP是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等都由集團人力資源部統一管理。不同層級的HRBP，小HRBP向大HRBP匯報，大HRBP向區域/總部的HRD、HRVP（人力資源副總裁）匯報。派駐型或“HR代表型”隸屬型或“事業部型”實踐調研結果:89%以上的HRBP向人力資源條線11%7%35%27%12%直接匯報給業務單元或事業部業務線領導匯報給全球HR負責人匯報給事業部或區域HR負責人匯報給其他HR高管匯報給另外一位HRBP30目錄 中智管理咨詢有限公司保留所有權利HRSSC 角色定位 勝任素質 實施關鍵31為何需要SSC：共享本質是人才管理的協同與共享，最終目

32、的是提升效率效能 中智管理咨詢有限公司保留所有權利人力資源共享服務的價值客戶服務內部咨詢人事服務戰略性HR規劃客戶服務內部咨詢戰略性HR規劃人事服務人事服務工作比重大幅下降，可以在戰略性HR規劃上分配更多資源與精力，服務于內部客戶或內部咨詢的工作比重則大幅增加32SSC：共享服務中心的定義和特點 中智管理咨詢有限公司保留所有權利關于人力資源共享服務中心的定義，David Ulrich在Shared services:from vogue to value一文中對共享服務中心的概念進行了詳細闡述：共享服務中心來源于企業內部資源共享整和的組織變革過程。專業運作指企業將原來分散在不同業務單元的事務性

33、活動或者需要充分發揮專業性的活動（如財務，人力資源管理，信息系統和法律等），從原來的業務單元中分離出來，交給專門的部門運作，并由其收取相應費用的組織變革模式。標準化服務交付共享服務中心通過與內部業務客戶簽訂合同，為內部客戶提供統一的專業化和標準化服務。規模效應建立共享服務中心的前提是需要企業達到一定的規模。只有企業規?；?，共享服務中心才能幫助組織實現經濟規?；?。33SSC：HR SSC的共享服務的內容 中智管理咨詢有限公司保留所有權利 中智管理咨詢有限公司保留所有權利增加價值的方法3.地區/區域事務性流程 鄰近地區/區域的聯合組織 專注可復制的事務性操作 標準化服務 流程密集型 可以涵蓋國家或

34、地區4.地區/區域性業務伙伴 專注專業知識在區域范圍內運用 專業技能 打造區域“最佳實踐”問題/知識密集型 鄰近的地區性/區域性組織5.全球低成本流程/外包 全球統一組織 專注可復制的事務性操作 標準化服務 流程密集型 可以涵蓋國家或地區6.企業專家中心 專注專業知識在全球范圍內運用 專業技能 打造全球“最佳實踐”問題/知識密集型 全球性組織與業務的關系1.內部現場支持 根據當地服務需求分散在各地 需要當地輸入/數據采集或當地項目，包括管理和法定原因（如有需要）本地操作/終端客戶密集型2.業務單元/部門內部的業務伙伴 存在于特定職能/業務單元 專注生產線或管理 知識和專業技術轉移 決策（需要專

35、業知識）/行動密集型業務單元內部（本地）集中化管理（區域）集中化管理（全球）低成本/事務性服務戰略性服務34SSC：構建SSC所需的基礎 中智管理咨詢有限公司保留所有權利在正式著手構建HRSSC之前，企業必須進行必要的準備，確保具備構建共享中心所需的三個基礎：HR SSC基礎足夠數量的組織使構建HRSSC形成規模效應IT的支持統一流程所需的人力資源技術即建立“一個公司”（one company）背景下的共享服務愿景35SSC：HR SSC的共享服務模式 中智管理咨詢有限公司保留所有權利獨立經營模式高級市場模式基本模式共享服務模式市場模式 在基本模式的基礎上，增加了專業咨詢服務并將控制職能和服務

36、職能進行了區分 從共享服務的市場的角度出發，為顧客提供有效的解決方案，有能力為外部的客戶提供服務 獨立的經驗實體，可以為更多的組織服務，從而賺取利潤。以處理日常事務和行政類工作為主 目的是降低運作成本，規范流程36SSC：HRSSC建設需要經歷的三個階段 中智管理咨詢有限公司保留所有權利HRSSC建設的三個階段，國內處于三個階段企業共存的市場狀態 1.0 轉型起步 3.0 卓越智能 2.0 發展成熟采用新技術，引入智能服務和分析預測；關注內外部創新和流程經驗積累，形成行業解決方案，可對外輸出開放運營；擴展應用場景，HRSSC人員能力發展；員工服務導向，更加注重員工體驗；完善數據流，為業務經理人

37、提供團隊管理的信息和工具支持，為HR提供數據分析運用?；A模塊集中建設，從無到有；管理導向，重點是重構工作流程，保證流程合理合規性、提升運營效率；建筑工程企業人力資源轉型探索03 中智管理咨詢有限公司保留所有權利3738從發展規模上看，建筑業企業簽訂合同總額增速持續放緩，新簽合同額增速轉降為升行業背景：建筑工程行業發展進入“新常態”中智管理咨詢有限公司保留所有權利2020年，全國建筑業企業簽訂合同總額59.6萬億元，比上年增長9.3%，增速比2019年下降1.0個百分點；本年新簽合同額32.5萬億元，比2019年增長了12.4%，增速比上年增長6.4個百分點。2018年，全國建筑業企業新簽合同

38、額占簽訂合同總額比例44.8%為近十年最低；2020年，本年新簽合同額占簽訂合同總額比例為54.6%，比2019年增長了1.5個百分點。從經營情況看，建筑業企業利潤總量總數繼續放緩，行業產值利潤率連續四年下降2020年，按登記注冊類型分建筑企業實現利潤總額為8447.7億元，比2019年增加168.1億元，增速為2.0%，增速比2019年降低1.8個百分點。2018年，全國建筑業企業新簽合同額占簽訂合同總額比例44.8%為近十年最低；2020年，本年新簽合同額占簽訂合同總額比例為54.6%，比2019年增長了1.5個百分點。39行業背景：我國建筑工程行業呈現“十化”特點，對于管理提出了更高的要

39、求 中智管理咨詢有限公司保留所有權利全球化和地域化：了解和學到新技術、新材料、新工藝，提高建筑設計、施工和管理水平。未來趨勢發展管理要求 全面化管理：對全面工作進行管理，通過建立健全標準管理體系，進而形成組織內部共同使用管理制度體系。生態化和節能化：隨著傳統工農業的發展，人口的增加，資源的消耗，城市的擴展，賴以生存的環境惡化、生態失衡，建筑行業將持續往生態化發展。智能化管理：不斷推進全過程智能化制造水平，促進公司管控、研發制造、業務管理和財務銜接等關鍵環節集成 標準化管理：推行現場標準化管理，以崗位標準、作業許可、多級安全監護、預防性設備管理等機制確保物的安全狀態，實現安全生產 一體化管理：生

40、產過程密不可分，連續性強、高負荷，對整個流水生產線為單元調度，進行一體化管理 精細化管理：在年度生產計劃的前提下，將復雜的生產計劃逐步分解到月、周、天，進行精細化管理 高強化和優質化：材料是建設的基礎，發展的趨勢將是結構材料高強化，功能材料優質化，新材料的廣泛使用。工業化和自動化：我國當前建筑業技術狀況處于工業化過程中，與此同時前工業社會的手工作業、粗放信息與經營社會的少數高新科技應用同時并存。大型化和多元化：隨著人地矛盾加劇、土地資源稀缺；社會生產、生活對大型建筑的需求；加之建筑科技的進步，建造出體量巨大、結構復雜、功能多樣、設備齊全的建筑。40政策背景：關于加快建設世界一流企業的指導意見的

41、背景下，建筑工程企業需要思考什么是世界一流的人力資源管理 中智管理咨詢有限公司保留所有權利 關于加快建設世界一流企業的指導意見用“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”短短16個字，為加快建設世界一流企業提供了根本遵循，明確了聚焦重點，也顯示出打造中國的世界一流企業要有中國自己的特色和優勢。二是打造世界一流的品牌品牌卓著一是打造世界一流的產品產品卓越三是打造世界一流的創新創新領先四是打造世界一流的治理治理現代41 中智管理咨詢有限公司保留所有權利企業背景：進行三支柱轉型，企業具備一定的人力資源基礎 進行正式的人力資源轉型前，企業有必要檢視和評估其原有的人力資源制度，從而判斷出是否已經具有進行

42、轉型的管理水平基礎。檢視標準（人力資源管理水平判斷的六個基本問題）大致如下：上述問題中，如果有三個或以上的答案是否定的話，就可以基本判定人力資源管理水平較為低下。在此階段，企業人力資源管理的首要任務是搭建HR基礎，不一定急于從組織上搭建三支柱?？梢詫⒋穗A段作為“三支柱”推行的準備階段HR理念1各業務部門負責人是否視自己為所在部門人力資源管理的第一責任人？2各級管理者是否基本掌握了人力資源主要模塊的應用性技能？HR體系3公司的招聘、培訓、績效與薪酬三個模塊是否成體系、是否有清晰、規范的管理文件或流程？4公司人力資源各主要模塊的工作是否能基本按照規章制度執行？HR專業能力5在招聘、培訓、績效與薪酬

43、三個模塊內，是否各至少有一人能基本勝任本模塊的優化與設計工作？6人力資源部門的骨干人員，是否能將至少50%的工作經歷從事務性工作中解脫出來投入到專業工作中去？42 中智管理咨詢有限公司保留所有權利如何做：中智咨詢認為需進行四個階段現狀分析落地實施四個階段循序漸進逐步優化實施效果評估配合業務及組織變化12方案設計4逐步優化3現狀分析企業戰略理解業務模式理解員工訴求落地實施轉型方案 人力資源重新定位和轉型策略 組織人員配置方案 三支柱角色定位 三支柱人員配置與崗位職責 任職標準 考核和激勵提升HR持續運營水平外部標桿案例研究 HR組織調整 HR人員配置 HR流程再造 HR IT系統建設43 中智管

44、理咨詢有限公司保留所有權利01 現狀調研企業基本情況戰略及業務模式理解未來的機遇：業務組織HR面臨的挑戰：業務組織HRHR體系運行現狀盤點及問題分析HR運行整體情況外部標桿案例研究HR體系直觀面臨的問題：業務側HR體系直觀面臨的問題：HR側02 方案設計：中智搭建人力資源三支柱整體模型與方法論頂層設計：人力資源的重新定位三支柱轉型的整體策略機制運營層支撐保障層HR數字化轉型人才來源、匹配及能力保障HR流程再造人員配置角色定位崗位職責HR全體系模塊相對成熟COEHRBPSSC三支柱任職資格績效管理激勵機制HR轉型文化保障45 中智管理咨詢有限公司保留所有權利02 方案設計：企業實踐中，三支柱轉型

45、的四種模式01只有HRBP：多出現于中小企業，HR轉變觀念走進業務，但同時由于缺少共享角色，仍可能陷入事務性工作中02HRBP+SSC：缺少COE角色，缺失戰略分解落地，但實現了貼近業務和提高HR效率目的03HRCOE+SSC：架構簡潔且有助于同為服務全體員工的角色溝通協作04完整的三支柱模式：企業條件合適時，構建完整的HRBP、HRSSC、HRCOE，整體架構較為平衡46 中智管理咨詢有限公司保留所有權利 不同規模的企業，三支柱轉型的方式不同，企業需根據自身的情況和需求循序漸進地推行人力資源管理轉型。02 方案設計：不同規模企業三支柱轉型差異小型企業小型企業HR是混合角色，其職能劃為培訓、薪

46、酬、招聘、績效等模塊。中小企業可以貫徹三支柱的理念，企業的人力資源負責人就是HRBP。優勢：小企業HR部門接近業務現場，熟悉業務。中小企業三支柱（HRBP、SSC、COE）建設的推進次序是HRBPSSCCOE，從業務視角看，企業最需要HRBP，然后是SSC，最后才是COE。中型企業HR轉型的成敗取決于直線經理和業務經理對轉型的認知，需得到業務經理的認同和配合。中型企業可以采取循序漸進的方式，在初始階段進行試點，再推廣到其他需要配備HRBP的業務部門中。通過試點也可以摸索出適合企業的HRBP運作方式，包括HRBP的匯報方式、HRBP的選拔標準和能力培養等。大型企業大型企業大多數甚至所有業務部門都

47、要設置HRBP，并逐步構建完整的三支柱?？梢酝ㄟ^把HRBP派到業務部門，HRBP將業務部門需求反饋到人力資源職能部門，與所在業務部門的領導一起推動部門的文化建設。下屬企業規模的不同影響其具體的轉型方法：下屬企業規模較小，可以撤銷原來的HR部門，只保留HRBP；如果規模較大，可以將招聘、培訓、工資核算等常規性工作由集團HRSSC統一處理，原來的HR部門精簡后轉變成為HRBP。中智管理咨詢有限公司保留所有權利人員配置配置原則示例：設計院崗位工作地點應設置于所支持業務部門，同業務部門一同辦公崗位及編制確定根據實際工作量及細分模塊需求確定COE應設置于總院人力資源部崗位設置包括組織發展崗、薪酬績效崗等

48、編制情況根據設計院總體規模及工作量確定02 方案設計：COE-HR的戰略指揮部COE：指以人力資源顧問、人力資源高級經理為主的專家中心、政策中心48 中智管理咨詢有限公司保留所有權利COE產生動因：第一，戰略需要，出于統一價值觀、構建組織文化等戰略目的；第二，管理需要，組織達到一定階段時，部分管理職能也需要共享以實現資源、流程的協同，創造更大價值；第三，創新需要，COE需對現有人力資源服務不斷進行產品化、定制化創新02 方案設計：COE-HR的戰略指揮部 設計者。運用專業領域知識設計業務導向、創新的人力資源政策、流程和方案 管控者。管控政策、流程的合規性，控制風險 技術專家。對HRBP、共享服

49、務中心、業務管理人員提供本領域的技術支持崗位職責角色定位勝任力素質模型 落地集團總部的整體決策，負責企業人力資源管理重大項目的設計、實施和推廣 對各事業部的管理目標、所需要的管理手段提供全力支持 負責相關管理制度和流程的創新、優化和修訂 發現并總結推廣最佳實踐，為HRBP提供專業性的指導 個人：政策制度的制定、人力資源專業知識、法律政策知識、人力 資源咨詢經歷、創新意識、研究能力、戰略思維、邏輯思維、批判性思維、問題分析與解決、問題發現、系統思維、目標導向、成就導向、全局掌控能力、經濟管理通用知識、學習能力、自信、專家性權力運用、主導性、主動性、應變能力、國際視野、數據分析能力等 團隊：資源整

50、合能力、領導力、授權賦能、流程管理能力、合作精神、沖突管理。組織：組織設計、變革能力、使命愿景導向、戰略影響力、目標說服、決斷能力績效考核：由人力負責人對崗位進行全面考核，可考慮加入360評價 中智管理咨詢有限公司保留所有權利HRBP：企業戰略和文化大使、業務部門的HR咨詢師、員工管理的政委、變革管理者02 方案設計：HRBP-HR的特種部隊人員配置配置原則示例：設計院崗位工作地點應設置于總部，同公司決策層一同辦公崗位及編制確定根據企業規模、業務復雜度、對應員工人數明確HRBP應設置于各分院+總部（支持職能部門）崗位設置為不同分院/條線HRBP編制情況根據不同分院人員規模確定，原則上為200:

51、150 中智管理咨詢有限公司保留所有權利02 方案設計：HRBP-HR的特種部隊HRBP與傳統的HR最重要的區別：HRBP身處業務部門當中，把業務單元當成自己的首要客戶，對業務有深入的了解，協助業務部門制定人力資源計劃通用能力 個人：問題分析與解決、人力資源知識、邏輯思維、業務知識、表達能力、戰略思維、抗壓適應能力、調研能力、成就導向、批判思維、責任心、方案策劃能力、總結歸納能力 團隊：溝通協調能力、團隊建設、資源整合能力、關系建立能 力、人際理解 組織：組織角色認知、組織診斷鑒別性能力 溝通協調能力、靈活性、親和力、戰略思維、組織診斷 企業戰略和文化大使：使一線員工也能深刻認識到企業的核心價

52、值和基本制度，通過融入業務部門，使公司戰略和文化得以落地，同時對業務的發展起促進作用 業務部門的HR咨詢師：深入挖掘業務部門的管理需求，發現業務部門存在的問題，為業務部門的發展提供有效的解決方案 員工管理的政委：一方面，協調關系，化解糾紛；另一方面，傾聽員工的心聲，了解員工的需求，解決他們的問題 變革管理者：與時俱進地察覺變革趨勢，推動變革進程，做好組織的變革管理勝任力素質模型崗位職責角色定位 戰略 落 地 伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行 解決方案集成：集成COE的設計，形成業務導向的解決方案 HR流程執行：推行HR流程，支持人員管理決策 變革推動：扮演變革的催化劑角

53、色 關系管理：自下而上，關注各層級員工狀態，有效管理員工隊伍關系績效考核：由人力條線進行主考核，業務部門參與或提供意見 中智管理咨詢有限公司保留所有權利人員配置配置原則示例：設計院崗位工作地點應結合人員數量，設置于總部或屬地化辦公（可設置多點）崗位及編制確定根據實際工作量及細分模塊需求確定SSC應設置于總院，可設置SSC小組或崗位崗位設置包括員工關系崗等編制情況根據設計院總體人數及共享內容確定02 方案設計：SSC-HR配置作戰資源的后臺SSC中共享是形式，集成是手段，價值場景交付是目的，成本和服務效率是檢驗標準52 中智管理咨詢有限公司保留所有權利02 方案設計：SSC-HR配置作戰資源的后

54、臺SSC定位-將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、人事信息管理、勞動合同管理、新員工培訓、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心崗位職責員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持從事運營服務工作的勝任素質SSC勝任素質職業品質管理水平個人特質思維能力誠信正直，責任心，全局觀念，團隊合作，積極主動，服務意識團隊領導，計劃執行，培養領導，影響力，組織協調理解溝通表達，關注細節，靈活性

55、，人際關系，自控能力，成就動機信息收集，歸納思維，邏輯思維，學習領悟，創新能力績效考核：由人力負責人對崗位進行全面考核，可考慮加入360評價、員工滿意度調查53 中智管理咨詢有限公司保留所有權利03 落地實施：企業如何有效推動三支柱轉型落地：天時（變革時機）+地利（強烈意愿）高層業務環境推動三支柱落地高層支持 一把手有強烈變革理念各業務部門負責人支持 單點突破 案例支持 凸顯亮點變革環境的營造 充分溝通 內部共識54 中智管理咨詢有限公司保留所有權利03 落地實施：人員配置明確體系搭建完成后，需要匹配勝任素質的同時，明確人從哪里來的問題對內找向外招人力模塊專家原較高職級崗位員工對各模塊頂層設計

56、或人力規劃熟悉COE崗 or 咨詢公司同行業標桿公司COE崗人力咨詢公司從業者人力條線or業務條線HR群體選擇懂得業務人選業務內選擇，并對其人力專業培訓BP崗 or 同行業業務人員同行業標桿公司BP崗同行業業務人員偏執行崗原較低職級崗位員工行政崗位ssc崗同行業標桿公司SSC崗大公司SSC崗COEHRBPSSC55 中智管理咨詢有限公司保留所有權利03 落地實施冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現完全的“三支柱”轉型至少需要3-5年時間，需逐步循序漸進中期：強化核心三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等早期：建立基礎初步建立

57、BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心；對于跨區域公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成后期：聚焦領先關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成HR的組織結構調整HR共享服務中心建設HR流程再造HR IT系統集成HR能力提升56 中智管理咨詢有限公司保留所有權利03 落地實施：信息系統搭建完善完善配套IT系統及服務體系完整強大的數據分析系統標準化二業務流程標準化三作業標準標準化四服務評價客戶使用/體驗具體內容標準化一：共享服務的功能架構與內容信息基礎服務對象客戶滿意戰略落地57 中智管理咨詢有限公司保留所有權利04 逐步優化：“三支柱”為何立不起來，仍需逐步優化SSC依

58、然“基礎”重構后title換成了SSC，做事情的方式依然如故，效率未見明顯提升，流程未見明顯優化，人員未見明顯減少，“三支柱”為何立不起來？機制組織整體機制固定組織變革轉型是“全局”，HR轉型是“局部”，部分要服從整體。如果組織整體未做轉型，單純HR進行轉型，可能會出現不適配的情況，且組織機制的變化及適應，本身需要時間COE“專家=磚家”HRBP成為“業務伙計”中小公司難以吸引、保留和培養HR專業精深的人員，“專家”要么“紙上談兵”，要么“經驗主義”將HR編制與辦公地點安排在各個業務部門，卻成為了“業務伙計”，大量精力耗費在處理淺層的HR問題表現原因“三支柱”模式是貫徹“端到端”客戶交付理念，促使HR從“職能視角”轉換為“業務視角”，不是簡單將人力資源部拆分成三個內設機構，仍舊“拿著舊地圖，尋找新大陸”。思維理解不夠深入HR能力準備度不足體現在兩個方面：一是HR手藝不精，有些HR原有六大模塊業務都不熟練，換個“三支柱”模式就突飛猛進了？二是匹配“三支柱”模式的HR能力要求與以往產生較大差異。人HR能力準備度不足