德勤：物流行業商業模式轉型趨勢初探（40頁）.pdf

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1、新物流： 下一站贏家？ 物流行業商業模式轉型趨勢初探 目錄 前言 新風口：新經濟下，物流行業再臨戰略機遇 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 傳統物流企業求變，延伸產業鏈價值 “互聯網+”企業入局，啟發模式創新 電商物流體系演變，平臺與履約模式交鋒 新格局：分化在即，物流行業未來何去何從 結語 01 02 06 06 17 30 33 37 前言 近年來， 物流市場規模不斷擴大， 2018年社會物流總費用已經超過13萬億元。 行業已走過 規模增長時期， 正在進入競爭的下半場， 將更加專注于效率優化、 質量提升與服務升級。 新 經濟浪潮之中， 物流行業邁入了新的時代： 商流變革倒逼物流升級、

2、 政策利好與黑科技逐步 完善物流的能力基底。 傳統企業不斷進化， 物流新物種全面崛起， 互聯網巨頭爭相入局， 物 流行業由此迎來最好也是最艱難的時代。 抓住機遇、 積極謀變的突圍者， 將有機會成為下半 場競爭的核心企業， 而居于現狀停滯不前者， 則將極有可能被瞬息萬變的市場所淘汰。 通過對行業內外的驅動因素和前沿觀察進行分析， 回歸底層商業邏輯， 對物流行業進 行了全面、 系統的思考， 從商業模式的視角解讀新經濟下的物流生態， 幫助新舊物流玩家洞 察行業趨勢， 探索行業機會， 把控行業脈絡。 認為， 供應鏈創新、 “互聯網+物流” 、 智慧物流是物流市場的主風向標。 傳統企業專注 供應鏈創新，

3、 沿物流產業鏈不斷提升服務附加值； 新進入者立足 “互聯網+物流” 模式， 依靠 互聯網基因與生態圈意識打開局面； 電商物流則憑借客源優勢和網絡體系迅速入局， 并以 技術能力抓住智慧物流的機遇。 各類企業將在焦灼的競爭中不斷變革， 共同影響與重塑著物流行業格局， 但這終將是一場 殊途同歸的戰爭： 物流服務與平臺生態是商業模式變革的大勢所趨， 而供應鏈集成管理服 務、 數據與資源的連接與協同網絡、 智能化發展將是整個行業持續進行能力提升與創新變 革的核心課題。 01 新物流：下一站贏家？| 前言 新風口：新經濟下，物流行業再臨戰略 機遇 互聯網催生零售新業態， 消費者體驗成為主要戰場 經過近十年

4、的互聯網經濟發展， 中國新零售消費市場創造了碎片化的消費場景， 特別是電子商務的時效性帶來更加高頻的訂單和更 小規模的訂單， 倒逼傳統分銷配送模式不斷變革升級， 如何靠近終端客戶、 降低配送成本、 縮短交付時間成為核心議題， “ 人、 貨、 場” 之間的商業邏輯被重新演繹。 依托互聯網、 大數據等技術的蓬勃發展， 新零售業態洗盡鉛華， 積極回歸零售的本質： 創造極致的消費者體驗。 為滿足這一要求， 只 有突破時間、 空間限制， 于線上 （虛擬） 創造場景， 于線下 （實體） 提供極致服務， 才能完成目標。 而線下體驗的核心在于物品的運送 時效、 質量， 因此， 物流服務成為新零售業態下商家吸引

5、流量、 維持客戶的重要手段。 可以說， 沒有新物流， 就沒有新零售。 品牌企業努力重塑供應鏈， 滿足新零售 新需求 消費市場發生的商流變化正在倒逼品牌 企業重塑供應鏈， 不斷提高其質量、 效率 與網絡能力以應對行業新需求。 消費端帶 來的配送模式變革將層層傳導到整個供 應鏈， 物流的角色、 網絡、 協同模式將衍 生出各種新變化。 55% 期望更快反應時間的客 戶需求 53% 期望更低交付成本的客 戶需求 企業的物流和供應鏈運作需要更加靈活和高效才能支持新市場環境下的按需交付模 式， 并實現成本不斷優化和提供更多增值服務 資料來源： 研究 新經濟浪潮迭起， 推動物流產業巨輪開拓新航向 圖1：新市

6、場環境下的客戶需求 0 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 10% 20% 與此同時， 產業互聯網以數字化技術打通 端到端信息通路， 連接產業鏈上下游， 促 進生產效率、 資源配置能力和交易效率的 提升。 這種協同的場景為品牌企業構建供 應鏈網絡、 提升供應鏈水平創造了前所未 有的機遇， 物流作為供應鏈的重要組成部 分迎來了互聯網化的風口。 02 新物流：下一站贏家？| 新風口：新經濟下，物流行業再臨戰略機遇 全球產業鏈競爭驅動物流產業變革與轉 型升級加速 二十一世紀以來， 互聯網的出現加速推動 了制造業的不斷升級， 由此也帶動世界貿 易格局發生著根本性的轉變，

7、主流貿易類 型已經從上世紀的成品貿易轉變為零部 件、 原材料等中間品的貿易， 交易頻次和 周期愈加復雜。 隨著全球產業鏈上下游協 作程度的加深， 一個產品可由不同國家、 不同地區的成百上千個生產企業聯合完 成。 供應鏈的發展正推動著世界由單極 走向多極， 步入全球供應鏈的合作與競爭 時代。 作為全球產業鏈的重要參與者， 中國正在 加快推動產業結構升級， 力求在價值鏈中 攀升至主導地位， 實現從 “微笑曲線” 中 部低利潤環節向兩端高附加值環節的躍 圖2：物流行業技術使用情況概覽 采用率 今天已使用 0 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 10% 20% 升。 各行

8、業企業及其上下游合作伙伴需形 成核心技術與供應鏈等配套能力的優勢， 以增強在國際產業鏈中的競爭力， 其中， 供應鏈競爭力特別是物流的協同連接、 連 接能力連接將成為新一代物流企業發展 的關鍵要素。 創新科技點燃變革新引擎 在數字經濟大發展的背景下， 人工智能、 區塊鏈、 機器視覺、 實時計算、 柔性自動 化等技術將呈爆發趨勢。 機器人與自動 化、 無人駕駛卡車、 無人機、 智能快遞柜 等技術的成熟使物流各環節的作業效率 得以提升。 不斷突破的物聯網、 大數據、 云計算、 區塊鏈等數據底盤技術也幫助物 流行業打通鏈條、 實現協同， 加速了行業 的智能化演進與模式革新。 全球預計未來十年影響物流業

9、發展 的關鍵技術將包括機器人和自動化、 前景 預測分析、 物聯網和傳感器、 人工智能、 無人駕駛汽車和無人機等。 其中， 人工智 能的重要性占比提升53%， 無人駕駛則提 升22%， 均對企業供應鏈產生重大影響。 毫無疑問， 沒有一種依靠單一技術的解決 方案能夠形成主流競爭優勢， 唯有通過 這些技術的結合， 發揮它們之間的互補效 應， 才能創造可持續的競爭優勢， 特別是 以人工智能為代表的綜合技術應用， 將會 極大的提升物流效率并重塑整體物流業 體驗。 當下， 物流業正逐步從 “汗水物流” 向 “技術物流” 、 “資本物流” 發展， 物流 技術的投入和應用正在成為物流企業的 競爭關鍵， 也進一

10、步推動著物流技術服務 業務生態的發展。 云計算 與儲存 可穿戴 移動技術 庫存與 物流網絡 優化 預測分析 區塊鏈傳感器與 自動識別 物聯網 2018年使用預計5年使用 無人駕駛 汽車及 無人機 機器人與 自動化 3D打印 技術 人工智能 03 新物流：下一站贏家？| 新風口：新經濟下，物流行業再臨戰略機遇 國家政策鼓勵更多創新模式， 指明前進 之路 近年來， 中國不僅發布多個物流行業及其 相關上下游的政策， 更將物流發展提升到 新型國家基礎設施的戰略層次。 政策不 僅為物流企業提供良好的外部條件， 也指 明了創新和發展的方向。 一是結合運輸結 構調整， 加強物流服務模式創新， 推廣多 式聯運

11、、 共同配送、 集中配送、 無車承運 人等新型服務模式。 二是加強物流樞紐的 投資建設， 結合 “十縱十橫” 交通運輸通 道和國內物流大通道基本格局， 關注陸港 型、 港口型、 空港型、 生產服務型、 商貿服 務型、 陸上邊境口岸型等六種不同類型的 國家樞紐建設。 三是提出以技術創新和商 業模式創新驅動， 推動傳統流通產業轉型 升級； 鼓勵發展共享經濟新模式， 激發市 場主體創業創新活力， 鼓勵企業利用互聯 網平臺優化社會閑置資源配置。 四是加強 物流信息化、 數據化、 智能化建設， 大力 發展智慧物流， 運用大數據、 物聯網等技 術， 構建智能化物流通道網絡， 建設智能 化倉儲體系與配送系統

12、。 資本市場積極涌入， 共建物流發展 資本的力量將是整個產業升級變革的重要 力量之一。 近年來， 物流行業投資不斷升 溫， 持續推動行業變革。 08年以來， 在 “互 聯網+” 的創新驅動下， 更多資本正在從偏 向消費端物流的快遞快運市場轉向智慧 物流方向， 特別是大數據、 智能分發、 智能 倉儲、 無人駕駛等新技術的應用實踐。 與 此同時， 以普洛斯、 BATJ等為代表的產業 資本主導的物流行業投資也漸成規模， 整 個市場的投資正在從成長型投資更多轉 向并購產業投資， 進一步推動著產業整合 和市場結構變革。 04 新物流：下一站贏家？| 新風口：新經濟下，物流行業再臨戰略機遇 在消費端市場變

13、化、 產業端需求重構、 行 業產業鏈格局調整、 創新技術推動、 國家 政策引導等多種因素的驅動下， 中國物流 業的發展、 升級和創新正在達到一個前 所未有的高度， 從2010年到2018年間， 中 國社會物流總額實現10.5%的年均復合 增長率， 總額攀升至283萬億元。 對于物 流企業而言， 競爭力的關鍵不再僅是物流 基礎服務的質量高下， 而是如何結合互聯 網、 新技術和產業認知， 整合上下游， 提 供一體化的解決方案， 實現制造、 流通和 消費的無縫對接， 尤其是在產業互聯網發 展的浪潮下， 抓住發展機遇， 創造新的價 值鏈。 近年來， 各類型的物流企業彼此聯 動， 相互影響， 先后革新商

14、業模式， 不斷 重塑著物流行業的格局。 傳統物流企業積極尋求產業鏈協同發展 傳統物流企業積極沿產業鏈延伸， 不斷提 高價值創造能力， 以轉型升級應對物流 “新常態” 。 處于不同發展階段和服務水 平層次的傳統物流企業， 都在基于核心能 力探索多種商業模式的可能性， 主要包括 橫向多元化發展， 縱向供應鏈物流深耕， 以及綜合物流解決方案。 萬億級賽道各方交鋒， 物流企業紛紛變革 攜有互聯網基因的新興物流企業成為行 業新鮮血液 新興企業加速布局物流行業， 搶占產業轉 型先機， 以 “互聯網+物流” 與科技數據賦 能兩種商業模式作為入局的起點。 “互聯 網+物流” 聚焦物流行業的價值鏈重構、 去中介

15、化與資源整合； 科技與數據賦能者 則加速著行業的顛覆式創新和發展。 電商物流企業依靠客源絕對優勢打開 局面 電商物流牢牢把控物流生態的前臺 消費者需求端流量資源。 針對物流生態 的中臺， 電商物流體系則通過自建或組織 平臺， 搭建了物流骨干網絡， 以此構建出 優質、 高效的物流服務。 同時， 該類企業 不斷提升后臺技術能力， 持續推動智慧化 建設的進程。 得益于完備的前、 中、 后臺 體系， 電商物流成為物流市場上的重要 一極， 并開始朝著供應鏈解決方案不斷 拓展。 05 新物流：下一站贏家？| 新風口：新經濟下，物流行業再臨戰略機遇 B 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業 變革 一、 傳統物

16、流企業求變， 延伸產業鏈價值 回首物流百年演變史， 起源于車夫行業的物流服務逐步向現代物流進化， 創造出了十萬億級的全球物流市場。 時值新經濟的風口， 各 層級的傳統物流企業不約而同開始謀求業務升級和轉型， 既有合縱連橫的市場拼搶， 亦有奮力一躍的階層躍遷。 橫向多元化發展、 升級為綜合物流解決方案提供商、 縱向深耕供應鏈是目前傳統物流企業在戰略轉型上的三種選擇。 資料來源： 公開信息、 研究 基礎物流服務高 低 A C 合同物流 供應鏈 管理 C縱向深耕供應鏈管理 B 綜合物流解決方案 A 橫向多元化發展 供應網絡規劃 供應鏈計劃制定 供應鏈協同與管理 物流資源整合 定制化解決方案 物流可視

17、化管理 干線運輸 倉儲管理 末端配送 附加價值不斷提升 客戶行業覆蓋 圖3：傳統物流企業產業鏈延伸示意 06 新物流：下一站贏家？| 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 近年來， 物流市場 “跨界” 消息頻傳。 各類 基礎物流服務商紛紛完成業務領域的拓 展， 單點、 單線的業務邊界逐漸模糊， 物 流企業以更加多元的業務結構為目標， 探 索更大的生存空間， 嘗試服務領域的橫向 拓展。 在新業務領域內， 物流企業一方面 利用自身現有物流資源要素， 如倉儲網絡 節點、 干線運力等， 與新領域的服務需求 進行最大化的融合； 另一方面則以現有客 戶資源為起點， 拓展所能覆蓋與服務的客 戶生命周期。

18、以占據運輸方式主體的公路貨運領域為 例， 綜合快遞、 零擔和整車運輸的業務結 構變化來看， 快遞產品正趨于重件化、 零 擔產品趨于快運化、 大票逐漸整車化的 趨勢日趨明朗， 企業間的產品差異在縮 小， 市場邊界逐漸模糊， 行業表現出明顯 的融合態勢。 資料來源： 公開信息， 研究 橫向多元化發展： 優勢能力的線性復制 表1：主要快遞企業向快運跨界 隨著行業的不斷升級， 標準化程度更高 的 “高端零擔” 即快運行業發展迅猛， 而 在橫向多元化的趨勢主導下， 快運與 “近 鄰” 快遞兩大類型的核心企業不再涇渭分 明。 其中， 電子商務十余年的飛速發展在 主導快遞行業整體增長的同時， 也結合快 遞企

19、業間發展策略和成長環境的不同， 催 生出優勢明顯的頭部企業， 形成了 “領騎 集團+大部隊” 的競爭格局。 但紅利過后， 增長自然趨緩， 與此同時， 京東物流等電 商快遞異軍突起、 同城即時配送的應運而 生也反過來沖擊著傳統玩家的地位。 競爭 的下半場來臨， 快遞企業在同城配送、 跨 境電商、 冷鏈物流等領域嘗試發力， 物流 生態圈構建和高品質、 差異化的戰略布局 更引領著行業升級， 而快遞與小票零擔基 因的天然相似性， 則主導了快遞玩家們進 軍快運行業的重要步履。 企業時間事件 順豐 2014年4月推出 “物流普運” 業務， 開始涉足快運； 7個月后， “行郵專列” 上線 2018年3月注資

20、17億收購新邦物流71%的股份 百世2016年4月零擔物流品牌百世快運推出新產品 “裹心件” ， 在5-60kg “大件包 裹” 領域開始服務拓展 中通2016年8月啟動全國快運招商加盟， 開展零擔和快運業務 圓通2017年3月試運行圓通快運， 聘用零擔快運領域多位高管 韻達2017年9月啟動全國快運招商加盟 申通2018年1月成立申通快運， 將當前申通快遞網絡內大小件混合的產品結構進 行細化 07 新物流：下一站贏家？| 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 與之相對， 公路干線大件貨物運輸的先天 同質化與低門檻， 在很大程度上決定了快 運行業分散的競爭格局。 特定線路依賴 性和屬地化的特

21、征， 則進一步決定了快運 企業全國性網絡優勢的欠缺。 行業之間信 息互通效率和技術運用水平低， 市場尚未 發展成熟。 但三倍于快遞行業的巨大市場 規模為 “整合+升級” 帶來巨大機遇。 從 德邦、 安能、 壹米滴答等幾家領先企業的 作為看來， 除追求上市以對抗加盟制引來 的收購危機， 更新產品結構、 降低產品重 量從而滲透至快遞市場同樣成為了重要 的手段。 但跨界天然的難度， 決定了雙方在融合滲 透的道路上均需審時度勢， 就對方市場的 發展趨勢及與自身業務的關聯給予足夠 的考量。 從快遞入駐快運來看， 快運行業即將到來 的黃金整合期固然為快遞玩家們提供了 機遇， 但運營能力不夠 “重” 引致了

22、快遞 行業在管理、 投入等方面的短板。 因此， 在大量資源重資產投入以參與整合過程 的同時， 如何降低運營成本、 增強與原有 網絡的協同更是應對快運低毛利率、 取得 長足發展的關鍵。 反觀， 快運企業進駐快 遞市場的前景則先天不明朗。 競爭格局集 中、 發展成熟度高， 快遞巨頭們并未給跨 界的新進入者留下太多機會。 從后者入局 快遞后的實踐尤其是安能物流在近 期的公然退場快運巨頭們的快遞搶 灘至今都充斥著一個個問號。 諸多不利之下， 大快遞&小零擔這一快遞 和快運的 “交叉地帶” 成為了兩業較為清 晰的新目標。 電商發展的 “下半場” 帶來了 品類由小向大的變化， 而受制于場地、 設 備、 流

23、程等方面的條件限制， 5-60kg的貨 物在快遞行業又面臨 “大件歧視” ， 快運企 業的運營能力與價格競爭優勢得以有更好 的體現。 德邦正是通過 “3.60特惠件” 的 大件快遞產品作為突破口， 成為了快運跨 界成功的代表， 更多企業也明確了這一細 分市場的目標。 但能否變優勢為勝勢， 還取 決于快運企業發力的持久性與有效性。 資料來源： 公開信息， 研究 表2：主要快運企業向快遞跨界 企業時間事件 德邦 2013年9月正式進軍快遞業 2015年5月德邦快遞韓式入駐菜鳥， 為天貓、 淘寶等平臺商家和消費者提供30 公斤以下的大件物流服務 安能2016年5月安能快遞全國招商加盟會召開 遠成、

24、晟邦 2017年7月遠成快運和晟邦物流獲得國家郵政局頒發的 快遞業務經營許可 證 08 新物流：下一站贏家？| 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 案例： 安能物流的進與退 2019年至今， 安能物流主要做了兩件事。 “2月末， 安能官方提出 轉型升級、 聚焦快運 的業務結構調整 方向， 決定退出快遞市場， 將安能快遞轉型升級為安銳速運。 對 于不愿繼續留在體系內隨同轉型的加盟商， 費用將保證退還。 ” “3月份以來， 安能啟動了一項名為 2019春天行動 的項目， 其 高管團隊開始了一撥全國范圍內的走訪調研。 高管團隊走基層透 露出明確信號： 2019年安能的本質是做好B2B的產品， 培

25、育好 B2C市場， 即電商大件市場。 ” 自2016年成立以來， 20億入局， 選擇與快遞巨頭們直接正面對 抗的安能快遞就一直受到諸多挑戰， 投訴率高企， 業務體量遲遲 不見長， 加盟商關系處理難言妥當、 矛盾頻出。 官方給出了兩點說 辭， 除了經濟下行的系統性風險， 就是安能物流加盟商制度在控 制末端方面的不足。 即便如此， 這樣的退場連同今年入局快遞后 的其他快運企業的平平表現， 還是為快運企業的這場近鄰跨界 蒙上了確鑿的陰影。 退場后的安能快遞做了什么？ “安銳速運將作為獨立的業務單 元， 與安能快運共同形成差異化經營的A、 B兩張網絡。 安銳速運 將承載產品安裝、 電商進倉等服務， 從

26、而實現與A網安能快運的 優勢互補。 ” 從功能上看， 安銳速運的定位是為電商大件提供附 加價值服務， 正是為處于快遞快運市場交叉地帶的大件快遞市 場而來。 看起來， 快遞退場、 回歸快運主業是真， “變全盤快遞為大件快 遞” ， 也是真。 安銳速運及其升級后的MiNi小包業務前景尚不那 么明朗， 但大件快遞是快運企業C端跨界百般艱難后的寶貴稻 草， 卻已是日漸清晰的事實。 09 新物流：下一站贏家？| 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 總而言之， 對于基礎物流服務商， 橫向擴張勢必是當前發展和轉型的優先選擇之一。 經過多年業務開展， 它們累積了豐富的物流資 源， 如網點、 線路等要素，

27、以及品牌等無形資產。 依托上述資源， 這些企業得以將服務能力向臨近細分市場 “線性復制” ， 甚至實現業 務的擴張。 干線運輸&倉儲 原材料中轉倉生產廠消費者 末端倉配 線性能力復制 基于對現有能力的 “線 性復制” 開拓臨近細分 物流市場， 多元化發展 物流業務 圖4：橫向多元化發展模式示意 細分物流市場A 細分物流市場B 細分物流市場C 資料來源： 研究 當然， 跨界中的物流企業應當將更多目光 聚焦于所面臨的挑戰， 特別是一些觸及根 本的共性問題值得思考。 其一， 是目標市場進入的選擇， 即 “跨界 有據” 。 通常， 依托自身資源優勢及客戶需 求進行延展， 物流企業需要鎖定多個戰略 性進

28、駐的細分市場目標， 結合相應市場基 本面分析及企業自身的狀況梳理， 判斷進 入價值及難易程度， 理性地鎖定目標市場 范圍， 便成為了成功跨界的根本。 安能快 遞的退場， 便是值得借鑒的反向例證。 其二，是如何發揮業務的協同效應， 即“跨界有道”。進入新的目標市場 后，新業務與原有業務的關聯關系需 要被清晰定義，在“分與合”間作出 選擇，判斷二者的協同。對物流企業而 言，合網意味著集約化程度高，但同一 網絡多產品運營加大了管理的復雜性； 分網使管理高效而清晰，但資源利用效 率不足的問題嚴重。在此基礎上，如何 實現整體網絡和資源的多業務共享與協 同，也是在細分市場能否突圍成功的先 決條件。 其三，

29、 是制訂清晰的實施規劃， 即 “跨界 有術” 。 首要的是如何快速補齊服務能力 短板， 在新的業務領域立足。 如快運進入 快遞要求企業補充支線、 提升末端服務； 快遞進入快運則需補足不同的攬貨、 分 揀、 路由規劃能力。 一些企業已開始籌劃 相關能力建設。 德邦宣布自2019年起， 每 年投入35億元， 搭建和強化大件快遞的 運營配送體系， 打造末端、 場站、 運力的 核心競爭力。 同時， 如何構筑與原有市場 差異化的服務能力是實現盈利、 擺脫低價 值競爭的關鍵。 10 新物流：下一站贏家？| 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 圖5：綜合物流解決方案模式示意圖 合同物流管理 原有模式 資

30、料來源： 研究 對于基礎物流服務商，另一個拓進的方 向是“向上”，構建綜合物流解決方案 能力，發展合同物流業務。去年快遞 業巨頭順豐收購DPDHL大中華區供應 鏈業務，全球最大的船運公司馬士基正 在推進整體業務轉型“ALL IN SUPPLY CHAIN”，無一不體現了這種“向上” 的戰略選擇。 綜合物流解決方案指第三方物流企業基 于全球標準化倉儲， 運輸和集成增值服 務組件， 通過整合內外部單點或多點的物 綜合物流解決方案： 專注物流鏈資源整合 流資源， 為企業客戶提供高度定制化的綜 合物流解決方案， 利用其行業專業、 全球 規則和本地知識， 直接響應客戶物流全渠 道全供應鏈管理和調度的需求

31、。 歐美的合同物流市場起步較早，上世紀 80年代便迎來黃金時代，逐漸培育出以 DHL為代表的行業巨頭。中國市場的合 同物流則萌芽于上世紀90年代初，寶隆 洋行這一歐洲血統的貿易公司，通過在 中國市場發展“物流增值服務”而被認 為是國內最早的第三方物流公司，也為 原材料 物流A 物流A 物流A 物流B 物流B 物流C 物流C 物流D 物流C物流C物流D物流A物流B 原料合同物流商整合管理成品合同物流商整合管理 中轉倉生產廠消費者 在合同框定的物流鏈 條內， 以項目的方式為 客戶提供額外增值服 務， 如： 物流資源整合及規劃 物流可視化管理 國內合同物流的發展拉開序幕。繼承其 血脈的敦豪物流在演進

32、中成長，而以中 外運為代表的本土物流從業者也逐漸開 始了加入合同物流發展-整合的變遷史當 中。在細分行業，安吉物流等以支持其 集團核心產業物流服務而逐步發展并獨 立的大型合同物流企業，也在逐步成為 中國物流市場的中堅力量。隨著中國企 業的供應鏈發展逐步成熟，對于合同物 流的需求將持續增長，據預估，中國合 同物流的行業規模有望于2025年達到3 萬億元。 11 新物流：下一站贏家？| 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 在中國，合同物流自誕生以來便帶有著 獨特的屬性。而隨著時間的推移，這些 屬性各自的影響力在發生變化，不變的 依舊是合同物流行業的特殊基因。 從發展歷程中不難發現， 首要就是

33、“客戶 為王” 的特點。 合同物流企業通常與所服 務的客戶具有較強的關系紐帶， 形成較高 的進入壁壘。 在極具代表性的汽車物流 領域， 主要的合同物流企業如安吉物流、 一汽物流、 長安民生物流等均為大型汽車 集團下屬的物流子公司， 即使民營的長久 物流也是和其所服務的各家車企有著千 絲萬縷的長期合作關系。 在相當長的周期 內， 其作用甚至遠大于服務能力， 企業能 否生存取決于客戶， 而增長能否意味著盈 利， 也依然要看客戶。 這樣的趨勢直至今 天都對從業者施加著巨大的影響。 在 “強 關系弱能力” 主導的發展邏輯下， 合同物 流在中國呈現出 “價格戰的輪回” 也就不 足為奇。 第二是全國性網絡

34、構建的能力。 是否擁有 龐大的網絡像是一種門檻和淘汰機制， 越 是以大客戶或大范圍的企業為服務對象， 具備一張全國性的物流網絡就越是關鍵。 作為服務布局的基礎， 對于不具備全國網 絡的企業， 在招投標制的合同物流行業， 甚至連競爭的機會都鮮有獲得即便 是擁有屬地化的強網絡， 也在一開始就看 到了天花板。 第三是在此基礎上對物流資源的整合能 力。 如果說網絡是入行的篩查標準， 那么 資源整合則是決定物流公司利潤厚薄的 關鍵。 淡旺季時運力資源的分配就是一 個常見的問題。 如果物流公司的貨源結構 不合理， 只有同類的消費品客戶， 那么結 果很可能是淡旺過于分明。 這種資源的不 平衡， 帶來的直接結

35、果就是平均利潤率下 降， 很容易打垮尚立足未穩的物流公司。 第四則是本身的專業服務能力。 人們不 約而同地認定， 隨著行業自然的企業更替 與升級， 這個在過去客戶為王的年代里并 無 “話語權” 的影響因子， 將會逐步成為 新時代玩家的行事規則。 其實， 在上一個 十年的競爭中， 另辟蹊徑的民營公司便證 實了這樣的路徑。 新杰等一批后起者便 專攻特定領域服務能力要求較高的客戶， 后者往往是合同物流的高附加值客戶。 此 外， 部分行業還存在特殊物流服務需求， 如醫藥生鮮、 3C行業， 更使合同物流企業 逐步強化細分市場服務能力， 走向專業化 之路。 現階段， 合同物流市場的領先企業 往往深耕某一專

36、業領域， 如安吉物流、 一 汽物流仍以汽車物流業務為主， 雙匯物流 專攻冷鏈市場， 跨行業則壁壘重重。 圖6：合同物流下游重點行業及需求特征 汽車 13.0% 醫藥 12.1% 其他 （包括?；罚?16.4% 電子 11.2% 消費零售 47.3% 消費零售 醫藥 電子 汽車 其他 電商： 要求小批量、 高頻度、 高時效的運送 消費品： 全渠道配送需求增長， 管理復雜度高 生鮮食品： 對多溫區冷鏈運輸、 末端冷鏈宅配需求快速增長 專業化物流， 具有高準入、 高技術等特征， 對端到端冷鏈物流、 信息系統 有較高要求 對快速響應、 運輸條件 （安全性、 溫濕度控制） 、 區域覆蓋等均有較高要求

37、專業化物流， 要求覆蓋零部件入廠 、 備件、 整車物流服務， 對網絡覆蓋、 信息 系統要求高 ?；罚?專業化物流， 對運輸安全有極高要求 資料來源： Ti Consulting， 研究 12 新物流：下一站贏家？| 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 案例： 快遞老大的“合同野心” 作為國內快遞行業的領頭羊， 順豐自然有著相當優越的資源本 底， 在堅持自營業務把控網絡質量和服務體系的同時， 通過不斷 地整合資源與拓展業務邊界， 逐步擁有了快遞、 快運、 倉儲配送 （冷鏈為主） 三張自建網絡。 但基礎業務的布局僅是順豐開疆拓土、 建立帝國的第一步。 順豐 所著眼的一直不只是4000億的傳統

38、快件配送市場， 而是12萬億 大物流市場。 與構建 “物流行業百貨公司” 的初心相應， 推進業 務多元化、 布局全鏈路綜合物流服務能力構建， 向綜合物流服務 商轉型， 正成為順豐逐漸清晰的風向標。 這不但是順豐身處行業 龍頭、 意欲真正引領行業變革的潛在最佳實踐， 更是高客戶粘性 和強話語權所能夠導向的必由之路。 但身處當前更加注重運營、 資本和創新速度的新時代， 在如此宏 大目標的指導下， 重資產自建、 從零起步的發展模式， 已難以保 證取得足夠的先發優勢， 其合同物流基因的缺失， 尤其是服務于 產業供應鏈的能力和經驗的匱乏， 更是平靜下來后順豐的最大問 號。 直營模式的背后是對社會化資源開

39、放并快速整合的挑戰； 而 現有的自建資源也決定了順豐的合同物流服務將暫時囿于生鮮、 食品、 醫藥等細分市場， 難以滲透到其他行業。 深耕基礎物流服 務多年， 順豐更是缺乏合同物流的人才儲備與管理經驗。 認清了合同物流能力與經驗的壁壘短期內難靠自身培育突破后， 為抓住稍縱即逝的機遇， 順豐從以往市場對其低調且封閉的固有 印象中走出， 走上了以靈活多樣的資本合作為抓手的擴張道路。 自2017年借殼上市后， 順豐又在2018年從資本市場繼續補充了 將近74億元的 “新血” ， 為多元化進程及向綜合物流提供商轉型 做足準備， 并在過去十幾個月中連續動作。 先是與美國夏暉集團合資成立新夏暉， 得以拓展其

40、冷運及醫藥 行業客戶、 補足技術能力； 隨后發揮優質科技基因， 瞄準相關布 局， 與八家國內領先的供應鏈企業共同出資合計近1億元設立超 級大數據合資公司； 在2018行將結束時， 與全球領先的物流集 團公司德國郵政敦豪集團 （DPDHL） 達成戰略合作， 以55億元的 對價收購其下屬子公司敦豪物流 （北京） 有限公司、 敦豪供應鏈 （香港） 有限公司100%股權 ， 整合DPDHL 在中國大陸、 香港和 澳門地區的供應鏈業務。 對于這樁震驚業界的收購， 順豐董事長王衛表示， “順豐長久以 來一直積極拓展企業服務領域的能力， 向著成為客戶心目中最佳 的一體化綜合物流解決方案服務商方向邁進。 與D

41、PDHL 集團的 合作將能增強順豐在各個行業領域供應鏈服務的實力， 同時， 使 我們得以將領先的管理經驗注入到供應鏈業務運營中， 使我們 成為更懂客戶的供應鏈解決方案服務商。 ” “通過與DPDHL 集團 這家全球領先的公司合作， 這個協議將會幫助我們達成我們全 球發展的愿景。 ” 通過這次交易， 順豐將獲得DHL在華的高質量供應鏈物流資產， 可以借力DHL品牌及其多年積累的卓越口碑， 協同被收購企業 和順豐自身的網絡和客戶資源， 推動在供應鏈業務市場的拓展， 特別是在汽車、 醫療、 消費電子以及半導體等具有高壁壘、 高附 加值服務的領域實現業務突破。 以55億元的對價換取供應鏈管理經驗與能力

42、， 順豐已經邁出了 進一步提升綜合物流解決方案能力、 優化合同物流領域戰略布 局的堅實一步， 而在中國這樣一個客戶關系、 網絡、 整合和專業 能力并重的特殊市場， 未來若如想象中如意， 真正取長補短， 豎 起新的標桿， 順豐還有很長的路要走。 13 新物流：下一站贏家？| 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 對于以順豐為首的新進入者， 如何能夠在 新領域破局， 始終值得深思， 而DPDHL的 路徑背后正是這一點的終極體現。 對后者 而言， 從初入中國市場到成功立足是出于 客戶， 寶潔、 星巴克、 西門子等五家巨頭幫 助他們的物流伙伴在中國市場占據一席 之地； 但最終被本土的快遞巨頭收購，

43、則 依然是由于客戶， 從快消品為主的客戶結 構， 到多年來始終難言有力的客戶基礎。 同時， 中國物流市場特有的分散化和復雜 的市場結構也對DPDHL的資源整合能力 提出了巨大的挑戰， 其最終的選擇為所有 野心勃勃的進入者提供了再思考的素材。 不管是DHL作為全球合同物流巨擎野心 勃勃進入中國市場到最后被收購， 還是順 豐多年堅持不懈的向合同物流市場突圍 嘗試， 可以看到， 客戶關系、 網絡布局、 資 源整合和專業服務能力對于進入這個市 場的企業缺一不可， 尤其是在中國合同物 流市場 “客戶為王” 的市場生態下， 客戶 資源和原生的客戶關系是能在市場占據 一席之地的關鍵。 中國的合同物流市場發

44、展二十多年以來， 沒有一家真正意義上的 跨行業的合同物流巨擎， 客戶關系導向性 的市場商業生態是很重要的原因。 中美兩 國物流市場規模大致相當， 美國最大的合 同物流C.H. Robison 2017年收入131億美 金； 中國最大的合同物流企業安吉物流同 年收入223億人民幣， 折合33億美金， 僅 為C.H. Robison 的四分之一， 中國年收入 超過10億美金的合同物流企業則迄今未 超十家。 但市場也在演進變化， 中國日益崛起的優 質中小型企業需求逐步釋放， 大型企業對 于全球化專業化的綜合物流服務能力的 要求更加顯著， 互聯網經濟和新技術帶來 的供應鏈和物流運作模式的轉型升級， 將

45、使得未來的合同物流市場進入更為市 場化競爭、 靠實力突圍的時代。 如何與客 戶的供應鏈深度整合， 如何通過協同、 共 享和平臺模式快速構建全球化網絡， 如 何通過創新模式有效整合各方物流要素 和資源， 如何通過創新技術為客戶提供 高效、 可視、 低成本和定制化的綜合物流 服務將是在未來的合同物流市場制勝的 關鍵。 供應鏈管理是合同物流的更高層級，也是物流發展的終極階段。物流企業與其客戶的合作達到戰略高度，服務內容也升級為供應 鏈的整合與優化。此層級既有玩家大多脫胎于大型制造業企業的自建物流，天然具備較長的供應鏈鏈條管理與服務能力。如日日 順前身是海爾集團的企業物流部門，最早是在海爾企業內部搭建

46、起的供應鏈網絡；再如準時達背靠富士康，通過為其提供精益供 應鏈管理服務積累了豐富經驗。兩家企業在脫離母體、對外擴張的過程中呈現出兩種戰略聚焦的選擇：分銷端與供應端。 供應鏈管理要協同上下游資源，實現端到端各環節有效串聯與整合，達到全鏈條的可視、可控與高效管理 縱向深耕供應鏈： 最大化合作深度與價值創造 圖7：供應鏈全鏈條示意 原材料成品生產 工業鏈分銷鏈 零售商零件制造代理商品牌企業終端消費者 資料來源： 研究 14 新物流：下一站贏家？| 新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革 日日順選擇加強其分銷端的網絡優勢， 定 位于為居家大件(家電、 家居、 出行產品等) 提供供應鏈一體化解決方案的服

47、務平臺， 走出一條橫向行業擴張的路徑。 日日順成 立于99年， 前身是海爾物流， 主要服務于 海爾集團的家電銷售， 提供配送和安裝一 體化服務。 2013年， 阿里巴巴與海爾宣布 雙方將圍繞海爾旗下的日日順物流， 進行 28.22億港元規模的投資交易， 交易完成 后阿里間接持有日日順物流34%股權。 日 日順和阿里旗下菜鳥開展了一系列合作， 首先日日順憑借其在大件家電領域成熟 的配送服務能力和遍布三、 四級村鎮、 幾 乎零盲區的末端網絡布局， 在大件物流領 域向菜鳥提供物流服務， 面向社會化的中 小企業開放剩余物流資源， 將業務擴張 至家具、 家居等多個行業， 同時日日順借 助菜鳥的技術和數據

48、服務， 實現對其網絡 布局、 配送路線、 電商庫存布局等方面的 優化， 幫助海爾和其他客戶實現在庫存周 轉、 配送效率和成本方面的進一步優化提 升， 構建了一套針對于家電和其他相關行 業的分銷端智能化供應鏈解決方案。 準時達則立足供應端打通制造型企業供 應鏈全鏈條， 構建C2M2C （Component to Manufacture to Consumer） 專業供 應鏈管理平臺， 為客戶提供互聯網時代下 從原材料端到消費者端的供應鏈整體解 決方案。 準時達于2010年成立， 前身是富 士康的全球供應鏈單位， 已在制造業供應 鏈管理領域默默耕耘了17年， 富士康這 艘全球制造業航母為其提供了體

49、量與場 景的優勢， 使準時達得以駕馭各種復雜供 應鏈， 并通過提升整體供應鏈效率創造服 務溢價。 憑借與制造業合作多年的深度融 合， 14年開始， 準時達把從配合精益生產 到精益供應鏈管理的經驗和平臺開始向 外界開放。 一方面依托于準時達長年服務 于富士康所形成的全球物流與供應鏈服 務網絡和服務能力， 另一方面綜合利用大 數據技術、 云平臺建設、 物聯網信息系統 集成， 打造以電子制造和3C家電為核心產 業的供應鏈管理實時協同平臺， 打通了供 應鏈上的信息孤島， 全面支持內部和外部 客戶的供應鏈管理和運營服務， 實現 “端 到端” 的供應鏈可視化和協同化運作。 到 目前為止， 準時達已經實現超過40%的業 務來源于富士康集團之外， 并在今年于資 本寒冬逆市斬獲24億元A輪融資。 資料來源： 公開信息， 研究 表3：日日順與準時達的模式對比 日日順準時達 業務模式加強分銷端供應鏈網絡優勢， 打造 幾乎零盲區的末端網絡， 面向社會 開放剩余資源， 橫向進行行業擴張 立足供應端打通全鏈條， 依靠為富士康進 行精益供應鏈管理積累的經驗， 服務于 原料采購、 資源