普華永道：邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對（24頁）.pdf

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1、邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對序幕拉開，繼往開來目錄前言：序幕拉開前言：序幕拉開021 挑戰及應對一：挑戰及應對一：權衡金控申牌利弊，從戰略全局做出抉擇權衡金控申牌利弊，從戰略全局做出抉擇031.1 面臨挑戰：地方金控申設和發展面臨的多維度的權衡041.2 應對建議：充分論證，把握機會，整體考量042 挑戰及應對二：挑戰及應對二：滿足金控申牌準入門檻，落實對下屬金融機構管控滿足金控申牌準入門檻，落實對下屬金融機構管控052.1 面臨挑戰：規模達標與金融牌照實控權是金控申設的基本條件062.2 應對建議：多管齊下達標，強化出資人管控履職063 挑戰及應對三：挑戰及應對三：滿足以治理與風控為

2、核心的監管要求，不斷實現能力進階滿足以治理與風控為核心的監管要求，不斷實現能力進階073.1 面臨挑戰：金控公司法人治理與風險穿透管理的邊界把握083.2 應對建議：“三維一體”的風險穿透管理能力進階094 挑戰及應對四：挑戰及應對四：平衡多牌照協同與風險隔離，揚長避短，實現可持續發展平衡多牌照協同與風險隔離，揚長避短，實現可持續發展124.1 面臨挑戰：金控公司協同發展目標與風險隔離要求的矛盾統一134.2 應對建議：協同建設與風險隔離的平衡發展135 挑戰及應對五：挑戰及應對五：基于金控戰略與發展階段適當匹配數字化建設的策略與路徑基于金控戰略與發展階段適當匹配數字化建設的策略與路徑165.

3、1 面臨挑戰：地方金控數字化面臨理念、人才與技術等多重挑戰175.2 應對建議：定制基于先進實踐的數字化建設策略與方案18結語：繼往開來結語：繼往開來21聯系我們聯系我們21邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對1邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對2金融控股公司監督管理試行辦法（以下簡稱金控辦法）自2020年11月1日正式實施后，所有金控公司須按照監管要求持牌經營，納入統籌監管。截止目前，人民銀行已正式批準中國中信金融控股有限公司、北京金融控股集團有限公司和招商局金融控股有限公司三家公司的金融控股公司牌照，正式受理了中國光大集團股份公司和中國萬向控股有限公司的金融控股公司牌照申請，還有更多的金

4、控公司正在積極申牌和準備過程中。全新的監管要求下，金控公司新的發展時代已然來臨。根據普華永道的不完全統計，當前國內已經或有望滿足金控申牌條件的主要金控平臺為60家左右，按股東背景可以分為綜合金融或保險集團、央企金控、地方金控、互聯網金控和民營金控等。相較于其他類型金控平臺，以地方政府出資作為主要股東的地方金控平臺面臨的內外部現況和發展環境有其特殊性，如何在新的發展形勢下探索切合自身的可持續發展之路，是所有地方金控平臺面臨的重大課題。挑戰與機遇并存，普華永道基于在金控行業長期的專業服務經驗和洞察，針對當前地方金控面臨的戰略抉擇、申牌管控、風險治理、協同發展、數字化建設等核心問題分析挑戰，提出應對

5、建議，并結合行業的實踐案例，為地方金控未來發展提供借鑒。前言：序幕拉開挑戰及應對一權衡金控申牌利弊，從戰略全局做出抉擇邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對3邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對41.1 面臨挑戰：地方金控申設和發展面臨的多維度的權衡根據普華永道的觀察，地方金控公司的申設和發展，主要面臨如下挑戰：1.綜合平衡和滿足金控各個利益相關方的訴求和預期，具體包括：地方政府、國資委、財政廳（局）、人民銀行及其分支機構、地方銀保監局、地方證監局、地方金融監管局、股東集團、控參股金融機構、控參股金融機構的其他股東等。2.在申設過程中，對于金控歷史存量企業和機構的盤點、決策和處置，如政府引導基金

6、、社?；鸾M合、不良資產、房地產投資、實業投資等業務，考慮是否納入金控范圍。若不納入金控范圍，相應的股權、資產以及人員應該如何安置，均需謹慎決策并妥善處理。3.需要整合地方金融資源，協調各個金融牌照和準金融業態的協同健康發展，并最終達到更好服務實體經濟，推動區域協調發展的目的。4.平衡金控申設后公司行政化和市場化的兼顧融合，在對國有資產保值增值和尊重市場規律的基礎上，進一步激活市場活力。5.未來人民銀行將參照持牌金融機構的標準對金控公司進行監管，將對金控公司的治理、管控授權、財務會計、組織人力、風控合規、信息科技等方面提出更高的要求，并持續進行監督檢查，即原來許多具有行政屬性的行為會受到金融監

7、管機構的約束。1.2 應對建議：充分論證，把握機會，整體考量普華永道建議，地方金控應在充分論證、研判和審慎分析后，權衡金控申牌的利弊，作出是否申請金控牌照的決策?？傮w來看，符合金控申設條件的地方金控在短期內將付出一定的合規整改和體系變革成本，但隨著金融領域強監管態勢的延續，持牌經營將是地方金控未來的必由之路，帶來的收益將是長期且持續的，可以發揮業務綜合協同優勢，打造地方金融的特色品牌，提升實力和抗風險能力，最終助力地區經濟金融高質量發展。當前宏觀環境下金融風險有所顯露，監管機構著力處置問題公司，化解存量風險，市場上待處置的公司和待出售的股權及資產包，也是地方金控公司尋求并購目標獲取牌照的機會。

8、若選擇并購方式，地方金控公司需要整體考慮已有金融牌照情況、標的牌照的業務與資產狀況、估值與對價水平、是否需要遷址、未來整合的難度、持續投入的需求等。此外，地方金控也應將自身資源投入和整體轉型時機納入考量，根據自身發展階段選擇合適的申牌時機，將金控申牌作為轉型發展和跨越提升的一個里程碑。地方金控作為政府出資平臺，集中了所在區域金融牌照資源，其自身天然具有一定的行政化屬性。由于地方特色和歷史沿革等原因，各家地方金控在金融主業資源、非金融布局、市場化發展程度、管理模式和深度、人員經驗技能領域均存在較大差異。地方金控向人民銀行申請金控牌照，需要根據要求開展合規整改工作，并對現有管理模式和管理體系進行改

9、革，這是地方金控申請金控牌照需要付出的主要成本，需要結合預期收益權衡利弊，從金控公司乃至地方金融戰略全局角度充分論證金控申設的必要性，審慎決策申設時機和路徑。挑戰及應對二滿足金控申牌準入門檻，落實對下屬金融機構管控邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對5邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對62.1 面臨挑戰：規模達標與金融牌照實控權是金控申設的基本條件普華永道諸多實踐案例表明，在落實金控申牌準入規模門檻和掌握下屬金融機構實控權方面，地方金控普遍面臨如下挑戰：1.部分地方金控尚未符合實控兩家不同類型金融機構的要求，或是現有實控牌照無法在資產規模方面達到準入標準，因此為了符合條件并推進申牌工作，金控

10、公司需要通過其他多種方式滿足兩個基本條件。2.在滿足條件的過程中，原有國資股東從主要股東升格為控股股東，其需履行的股東職責也相應升格，金控公司需要全方位提升管控模式以符合對控股股東的履職要求。3.金控公司所擁有的各家金融機構受不同監管機構監管，監管要求不盡相同，自身管理架構存在差異，如何搭建合適的金控和子公司治理管控架構，以股權為紐帶有效落實管控工作是金控公司的治理基礎。4.金控公司下屬業態種類繁多且差異性較大，如何在符合兼職要求的前提下選聘合適的董監高專業人才并明確其職責權限，是金控申設后能否落實對下屬金融機構人員管控的關鍵要素。2.2 應對建議：多管齊下，強化出資人管控履職在滿足金控公司申

11、設的基本門檻方面，首先必須滿足實控兩類不同金融機構并達到相應規模的條件。金控公司可以選擇通過股權增持、股權轉讓或一致行動人安排等方式實控原有參股機構，或以并購方式獲取市場上已有金融牌照。普華永道建議，對于前者，尤其是國有股權的劃轉或者一致行動人的安排，需要地方政府、國資委和財政廳（局）的大力支持。財務并表也是落實實控權重要的標準之一，因此還需要與審計師充分溝通，并確保實控權的落實可以滿足合并財務并表的要求。由于后者受限于市場上可獲得的牌照類型、估值和時機等因素，往往可遇而不可求。而對于規模方面的目標，則需要考慮采取自然增長的內生方式，或劃轉與并購等外生方式來實現?？傮w而言，需要多管齊下滿足準入

12、門檻要求。在落實實控權并實現財務并表之后，作為金融資本出資人的履職要求也相應升格。因此，普華永道建議，地方金控在滿足金控準入門檻的同時，應同步規劃和構建金控對子公司的管控授權體系，涵蓋人民銀行、國資委、金融監管機構的各類要求，通過黨建引領、干部人事任命、資本管理、財務管控、風控合規等各領域的工作落實，逐步建立和完善對子公司的管控。同時，在數字化轉型的大潮中，地方金控應通過搭建金控層面的數據中臺和信息化系統，將數字化轉型進一步融入金控對子公司的實質管控中。在金控辦法及后續發布的細則中，人民銀行對于金控申設提出了較高的門檻，具體包括對金控股東資質、實控金融機構家數和規模、金控持有非金融股權、金控董

13、監高人員任職資質、金控關聯交易管理，以及金控并表管理和風險管理等要求。這些要求一方面建立了較高的金控公司申牌準入門檻，另一方面也將為金控公司對下屬金融機構開展管控工作指明方向。普華永道認為，無論是在金控申牌階段，還是在申牌后的運營階段，滿足以上要求是一項長期持續的工作，也在管理落實方面具有一定挑戰。挑戰及應對三滿足以治理與風控為核心的監管要求，不斷實現能力進階邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對7邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對83.1 面臨挑戰：金控公司法人治理與風險穿透管理的邊界把握一方面，金控公司及其下屬企業均是獨立的法人個體，應按照公司法搭建股東大會、董事會、監事會和管理層等架構完

14、善的法人治理體系，每個層級應嚴格履行各自的管理經營職責。如果下屬企業是一家上市公司，還必須嚴格按照證監會相關管理規定確保上市公司的獨立經營，保障上市公司中小投資者權益不受侵害。對于多數地方金控而言，股東是地方國企集團，類似“小金控”的模式，因此還需要梳理好與上級機構的治理關系。另一方面，按照關于深化國有企業改革的指導意見等相關國有資產管理規定，大部分地方金控公司作為國資出資人，必須履行國有資產保值增值責任和加強對資產的穿透管理，確保國有資本安全。同時金控辦法明確提出，金控公司應建立涵蓋并表范圍內各機構的風險管理體系，并將下屬金融機構的風險管理工作納入整體風險管理范疇，切實承擔風險穿透及重大風險

15、防范工作的職責。通過梳理監管法規發現，不同監管主體在處理國有出資人、各類金融機構實控人、上市公司股東等復雜角色定位時，尚未出臺一體式的監管框架。如何把握法人治理邊界，提升金控公司管控能力，切實履行風險穿透管理職責，是一項有挑戰的工作。這需要金控公司在管控與創新、監督與容錯、規則與活力、公平與效率的四組平衡矩陣中不斷摸索和嘗試適合自身戰略發展和內部管理需要的風險治理和管控體系。3.2 應對建議：“三維一體”的風險穿透管理能力進階普華永道基于多家金控公司治理和風控體系的項目經驗，建議金控公司可從風險治理架構、風險管控模式、全面風險建設要素和一體化風控管理數據和系統平臺全面設計并搭建“三維一體”1管

16、理體系。圖圖1：金控公司“三維一體”立體化風險管理目標：金控公司“三維一體”立體化風險管理目標模式模式一體化的風險管理數據平臺與系統一體化的風險管理數據平臺與系統戰略風險財務風險信息科技風險流動性風險信用風險市場風險法律合規風險集中度風險聲譽風險風險治理架構風險治理架構以法人治理為基礎治理層治理層管理層管理層全面風險全面風險管理部門管理部門專項風險專項風險歸口管理歸口管理子公司子公司A子公司子公司B子公司子公司C四個層面、三道防線風險管控模式風險管控模式統籌與差異化管控風險穿透與專業化管控關鍵要素關鍵要素風險偏好統一授信與集中度管理關聯交易人才與考核風險管理制度資本管理風險隔離風險文化1更多關

17、于“三維一體”模式的介紹，請參看普華永道：金控公司全面風險管理研究白皮書。邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對9邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對101.維度一：風險治理架構維度一：風險治理架構跨法人治理是金控公司風險管理的難點，也是金控公司風險治理架構的核心特點。金控公司應以法人治理為基礎，遵循公司治理的原則，加強股權管理、規范股東行為。通過風險管理職能定位明確管理責任，將分散在不同法人主體的風險職能匯聚整合，可以建立起覆蓋“金控公司+下屬企業”兩級“穿透式”的風險治理架構。案例一：中信集團構筑案例一：中信集團構筑“四層三道四層三道”風險管理風險管理架構架構，發揮風險管理協同優勢發揮風險管

18、理協同優勢中信集團是中央金融機構，持有銀行、保險、信托、證券等牌照。中信集團高度重視風險管理工作，已建立“層次清晰、職責完備”的“四層三道”風險治理架構，明確風險管理責任，整合不同法人主體間風險職能，形成縱向上下銜接、橫向互為支撐的有機整體，充分發揮集團風險管理的協同優勢?！八膶印奔?，以公司治理為基礎，董事會、管理層、總部部門、子公司四個層面自上而下、橫向協同、總體統籌、協調運轉、共同保障全面風險管理工作的高效運行；“三道”即，構建風險管理三道防線，并通過高度重視第一道防線建設、不斷建立健全第二道防線以及強調井鞏固加強第三道防線全面提升風險管理能力。2.維度二：風險管控模式維度二：風險管控模式

19、參照金控辦法要求綜合考量大部分地方金控風控管理目前存在的問題，應對金控公司整體管控模式進行設計，強調對風險的統籌把控，同時根據“放管自如，點面結合”的管理原則，明確子公司不同的風險管理現狀，采取不同的管控模式。同時，金控公司應平衡好風險穿透與專業化管控融合建設工作，以風險與收益平衡為目標，通過整體風險偏好、統一授信、專項風險管理、風險考核等督促子公司將風險管理下沉至具體業務經營過程中，加強業務過程中的風險控制，實現風險管理與業務管理的融合。案例二：申能集團金融板塊旗下準金控公司分案例二：申能集團金融板塊旗下準金控公司分級授權級授權大型能源國企申能集團旗下的準金控包括財務公司、銀行、證券、融資租

20、賃和科技業態，并作為獨立的事業部進行管理與運作。普華永道協助該準金控實施了多項管控類咨詢項目，基于整體管控清單和管控界面的設計方案，并在統一信評工具基礎之上，進一步探索不同業務的分級授權模式，包括分級授權組織架構、業務分級授權落地模式和業務分級授權實施方案等。3.維度三：全面風險管理關鍵要素維度三：全面風險管理關鍵要素基于普華永道服務多家地方金控公司項目實施經驗，地方金控應從七大關鍵要素展開全面風險管理體系的建設進階工作：風險偏好、風險管理制度、統一授信與集中度管理、風險隔離、資本管理、交易管理、人才與考核、風險文化。每個關鍵要素均具有豐富建設內涵，地方金控公司可基于自身現狀和管理需要，作為單

21、獨專題建設工作予以實施。4.一體化平臺：風險管理數據平臺與系統一體化平臺：風險管理數據平臺與系統金控公司需要順應數字化趨勢，持續提升風險管理系統功能與應用，推進風險管理信息化到數字化和智能化的轉型與升級，打造強有力的風險管理工具與技術平臺。通過構建金控公司與下屬企業整合聯動的風險數據庫和風險管理平臺，改變由于信息缺失和傳遞滯后引起的風險管理及時性、針對性不足，并將風險管理要求和手段嵌入到流程中，固化到系統里，逐步實現主動風險管理，提升風險管理質效。邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對11邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對12挑戰及應對四平衡多牌照協同與風險隔離，揚長避短，實現可持續發展4.1

22、 面臨挑戰：金控公司協同發展目標與風險隔離要求的矛盾統一一方面，金控辦法首次提出金控公司內部可以在依法合規、風險可控并經客戶書面授權或同意的前提下共享客戶信息，并通過共享銷售團隊、信息技術系統、運營后臺等方式規范發揮協同效應。行業均意識到綜合金融是本次監管辦法中重點鼓勵發展的模式和方向，大部分金控公司尤其是地方金控已通過持續獲取不同金融牌照（包括銀行、證券、保險等各金融業態，及融資租賃等準金融業務）以拓展自身業務版圖，紛紛搭建發揮多牌照優勢的協同發展體系，實現“1+12”的協同效應。另一方面，隨著控股金融業務和產品的不斷增加，同時自身風險管理能力和資源尚處于初級建設階段，大部分地方金控公司面臨

23、的風險復雜程度和多樣性均將呈幾何倍數放大。與此同時，疊加金控公司內部更加緊密的產融協同、融融協同關系，更加全面的客戶、渠道、系統及數據信息等的協同共享建設，將可能使地方金控公司發生“牽一發而動全身”的較大風險事件。4.2 應對建議：協同建設與風險隔離的平衡發展協同發展是金控監管重點鼓勵的發展方向，亦是金控公司進一步可持續發展的重要戰略選擇；風險隔離是金控公司切實保障內部風險穿透、風險管控履職的重要保障，兩者缺一不可。普華永道建議實現兩者平衡發展，協同發展的前提是做好風險隔離，而風險隔離的實施亦不能影響協同發展。1.地方金控量身定制的協同發展模式與機制地方金控量身定制的協同發展模式與機制隨著金控

24、公司及下屬企業的發展，業務復雜度提升，不同金控公司呈現了階段性協同模式的變化。對于地方金控而言，不同金融牌照對本地企業和消費者的作用不同，對地方經濟和金融發展的貢獻不同，因此需要清晰界定各子公司在金控公司整體中的定位，以便更好設計協同模式。協同范圍協同范圍窄協協同同效效果果高低廣一維協同：基于某幾個業務點的協同提升一維協同：基于某幾個業務點的協同提升1.0三維協同：圍繞核心客戶需三維協同：圍繞核心客戶需求的多維度服務場景串聯求的多維度服務場景串聯3.0 以商機/客戶的轉介紹、跨子公司交叉銷售的實現為目的的初級協同模式 協同行為碎片化，并未形成長效的協同機制，各業務單元的運營及管理相對獨立，系統

25、及業務資源并未實現整合商機協同商機協同 基于精準的客戶需求認知，形成積聚多方受眾（廠商、服務提供商、中間商、客戶）的一系列場景體系的串聯模式 協同機制長效且可自動運轉，協同體系開放具備較強延展性生態協同生態協同 以跨業務單元的聯合產品發布為標志，在集團層面實現了標準化業務流程的協同模式 在產品及交付環節形成了一定的協同機制，但是協同范圍較窄，協同方式及應用場景單一產品及運營協同產品及運營協同 在形成集團統一客戶畫像的基礎上，依據客戶需求在渠道、定價、產品等營銷資源方面形成明確的合作及協同方式 形成了一系列相對長效的協同機制，但是協同機制的運轉以“人”為主，協同模式自成體系，相對封閉客戶及資源協

26、同客戶及資源協同二維協同：基于核心客戶整二維協同：基于核心客戶整體需求的協同資源整合體需求的協同資源整合2.0圖圖2：四類協同模式特征對比：四類協同模式特征對比邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對13邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對14案例三：某地方金控公司戰略規劃與協同模式案例三：某地方金控公司戰略規劃與協同模式設計設計普華永道為西部地區某省級地方金控提供戰略規劃的案例中，該地方金控針對旗下的銀行、證券、保險、資管、保理等牌照，進行清晰定位并設計協同模式。譬如，因其銀行體量最大，本地企業和個人客戶最多，且充分服務于本地，故將銀行定位為“火車頭”，通過銀行牽頭實現企業客戶以及個人客戶的跨子

27、公司協同，實現火車頭的拉動效應。又如，針對證券公司，其牌照先天具有全國性，且市場化程度最高，可以協助本地企業進行全國范圍內的融資，吸引省外資金到當地投資，故將其定位為“創新先鋒”，作為市場化創新模式的試點單位，更好地將領先經驗引入金控內部并適時推廣。同樣，針對其下屬的壽險、財險、資管、保理、交易所等牌照，普華永道進行了針對性分析并建議定制化角色定位，以便設計適合的協同發展模式。金控公司三大協同工作金控公司三大協同工作通過全面梳理和搭建協同關系體系，推動協同在金控體系內部有效落地實施，從而在整合金控產品、渠道、數據資產等資源的基礎上，打造客戶綜合經營能力。工作一：資源整合組織保障工作一：資源整合

28、組織保障通過金控公司內部協同委員會、協同部的設置，整合渠道和客戶資源，并及時針對業務聯動過程中出現的風險和問題進行溝通、協調和處理，促進協同業務的開展。工作二：打造綜合客戶服務工作二：打造綜合客戶服務以客戶為中心進行協同經營，通過交叉銷售、聯合營銷等協同手段，實現條塊協同和業態聯動經營。工作三：加強數字資產管理工作三：加強數字資產管理在監管合規的前提下，收集并整合子公司客戶、業務數據資源，并將業務數據轉化為洞見，應用于精準營銷、風控準入及產品創新等領域，構建集團競爭優勢。2.緊跟監管動向的風險隔離機制與舉措緊跟監管動向的風險隔離機制與舉措關聯業務風險識別與評估關聯業務風險識別與評估 全面梳理集

29、團各專業公司關聯業務 針對管理業務進行逐項風險識別及評估 形成集團關聯業務風險地圖風險傳染路徑梳理風險傳染路徑梳理 按不同維度全面分析梳理關聯業務風險傳染路徑 形成金控公司整體風險傳染路徑清單防火墻體系化建設防火墻體系化建設 搭建金控公司一體化防火墻管理體系，包括組織架構、流程機制等 針對重點關聯業務風險進行專項風險隔離工具建設123依托數字化手段，提升風險傳染防控成效依托數字化手段，提升風險傳染防控成效圖圖3：金控公司風險隔離三步走整體建設：金控公司風險隔離三步走整體建設第一步：關聯交易風險識別與評估第一步：關聯交易風險識別與評估2022年8月30日，人民銀行發布金融控股公司關聯交易管理辦法

30、（征求意見稿）（以下簡稱“征求意見稿”）向社會公開征求意見。對于新近成立或即將轉型的金控公司，關聯交易識別、評估、監控和報告將是其在金控申牌和持續經營中面臨的顯著挑戰。征求意見稿對金控公司關聯方、關聯交易業務類型、重大關聯交易等金控公司關聯交易風險識別與管理提出了明確的監管要求。金控公司必須嚴格按照征求意見稿的標準全面梳理內部關聯業務、關聯關系及關聯交易風險。第二步：風險傳染路徑梳理第二步：風險傳染路徑梳理金控公司可通過業務和風險兩個維度梳理內部風險傳染路徑，避免出現未能識別的風險被傳染放大。路徑一：通過內部業務協同風險傳染路徑一：通過內部業務協同風險傳染融融和產融兩大業務是金控公司及下屬企業

31、內部主要的風險傳染路徑。融融協同下潛在的風險傳染路徑包括：交叉銷售、客戶過度集中、資本循環、利益輸送或挪用資金、同業業務；產融協同下潛在的風險傳染路徑主要包括：產業空心化或實業金融化、股東不當干預經營、業務過度集中和流動性蔓延等。路徑二：大類風險之間的風險傳染路徑二：大類風險之間的風險傳染金控公司內部擔保等業務導致大類風險之間的風險傳染，典型事件是出現由于投資資產或委托投資資產價格的變動導致市場風險損失，并進而引發市場上出現大量金控公司的負面輿情導致聲譽風險，并出現投資者情緒持續惡化并形成市場共識，紛紛贖回自身投資，致使金控公司的持有資產被拋售，極端情況下甚至會造成整個金控公司的流動性枯竭，出

32、現重大流動性風險，危及金控公司生存。第三步：防火墻體系化建設第三步：防火墻體系化建設金控公司可設置七大風險防火墻管理機制，實現有效的風險隔離，防范風險傳染，包括：法人、業務、資金、財務、信息、人員及其他防火墻。2更多關于金控公司關聯交易專題研究請參見普華永道：金控公司關聯交易監管的“升維進階”與應對策略（征求意見稿）解讀。邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對15邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對16挑戰及應對五基于金控戰略與發展階段適當匹配數字化建設的策略與路徑5.1 面臨挑戰：地方金控數字化面臨理念、人才與技術等多重挑戰基于普華永道的觀察，金控公司的數字化轉型工作面臨著眾多共性挑戰，而對于

33、地方金控公司而言，以下四大挑戰尤為突出。1.金控內部數字化進程各不相同金控內部數字化進程各不相同金控公司旗下的銀行、保險、信托、租賃等金融子公司，其業務特性和監管要求不同，各金融行業間的數字化建設情況差異較大，子公司的數字化程度以及數據治理能力參差不齊，因此在金控集團層面實現跨機構應用存在很大挑戰。對于地方金控而言，由于下屬地方性金融機構普遍處于行業內的第二或第三梯隊，規模中等或者偏小，數字化基礎的發展程度差異更為明顯。各金融行業的具體業務特性以及監管要求大相徑庭，系統規劃、架構選型以及主流開發商和供應商不盡相同，進行系統功能性配套改造（例如嵌入流程的穿透式風控）將面臨極大挑戰，接口標準不一亦

34、對集團與子公司間的信息打通造成較大工作量。2.科技與數字化人才缺乏科技與數字化人才缺乏從我國金控行業的發展歷程看，大多數金控集團是先有子公司、再有金控公司的逆序組建形式。金控公司成立時間較短，科技團隊及資源積累有限。在團隊層面，相當數量的金控公司未設置獨立的信息科技部門，而是在綜合部、戰略部或其他部門下設少量IT崗位來滿足日常運維需求。在資源層面，很多金控公司尤其是尚在申牌中的大部分地方金控在設立之初定位為成本中心，在信息科技建設方面的投入十分有限。子公司層面也面臨同樣的挑戰。在團隊層面，大多數中小金融機構雖然建立了獨立的信息科技部門與團隊，但由于市場化機制不足，難以與互聯網和科技公司爭搶頂尖

35、IT人才，加之除總部位于一線城市的金控公司之外，其他城市的數字化人才有限，從而導致科技團隊整體能力有限。在資源層面，很多新技術的初期投入十分巨大，子公司難以獨立開發新技術，亦希望通過集團統籌支持，與集團和其他兄弟公司共同開發、共享成果。3.數字化文化與理念亟待提升數字化文化與理念亟待提升很多地方金控的管理層出身于政府機關或傳統行業，受傳統經營管理理念和體制機制的制約，短期內很難擺脫原有傳統管理文化。部分地方金控公司對數字化轉型的認知局限于基礎管理系統建設，多停留在線上化層面，尚未了解數字化賦能為金控及下屬企業帶來的效益，對于數字化轉型的目標及其成果未能深入理解，對于數字化建設所需時間成本、資金

36、成本存在疑慮和畏難情緒。4.數據共享合規的技術問題突出數據共享合規的技術問題突出金控公司作為金融機構，十分重視客戶信息保護，金控辦法要求金控公司在充分發揮協同效應時，需重點關注客戶數據共享和個人隱私保護。金控公司在開展業務協同和客戶數據共享工作時，需關注對于個人信息委托處理、共同處理、共享處理的責任和風險防范，完善隱私政策說明書，獲得客戶許可，在保障消費者知情權的前提下，保證金融機構免責。邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對17邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對185.2 應對建議：定制基于先進實踐的數字化建設策略與方案1.金控數字化建設策略金控數字化建設策略流程優化數字化隊伍建設子公司配套

37、改造數字化轉型項目管理系統實施戰略制定戰略任務分解管控體系設計客戶經營體系設計風險管理設計數字化現狀評估數字化頂層設計IT架構設計路線圖設計1數字化數字化規劃規劃342管控管控規劃規劃戰略戰略規劃規劃數字化數字化轉型轉型落地落地2.金控數字化轉型解決方案金控數字化轉型解決方案數字化體驗數字化體驗面向A（銷售人員）B（合作機構）C（客戶）D（決策層）E（員工）五大用戶方向，通過“超級APP”“數字化展業平臺”“生態合作平臺”“協同工作平臺”四大渠道提升用戶數字化體驗。專業化經營專業化經營通過貫徹數據驅動客戶洞察、線上線下全渠道協同、數字化運營及核心平臺服務化舉措，實現專業子公司打造“數字信托”“

38、數字資管”“數字普惠”“數字基金”的愿景。中臺化賦能中臺化賦能通過集中建設客戶中臺、風控中臺、全域數據中臺、技術中臺（包含數字技術平臺、統一技術平臺、集團云平臺）對專業子公司進行統一賦能。數字化支撐數字化支撐從業務和IT兩方面入手，通過保障管控模式、客戶經營模式、風險管理、流程優化、IT治理、數字化能力中心、敏捷及資源投入支撐數字化。案例四：中航產融數字化建設實施案例四：中航產融數字化建設實施中航產融結合自身業務現狀及資源稟賦，構建特色化模式，明確發展階段及未來發展方向，分階段釋放數字化價值。數字化轉型離不開自上而下的頂層設計。關鍵舉措的識別更離不開對于自身戰略定位與管控模式的精準分析，中航產

39、融數字化頂層設計具有如下特色：將數字化列入戰略高度將數字化列入戰略高度：中航產融“十四五”規劃明確戰略定位為“立足航空產業，運用科技賦能，致力于成為一流的產業-金融集成服務商”，將數字化提升到前所未有的戰略高度。成立數字化轉型委員會成立數字化轉型委員會：為滿足數字化轉型需要，有序推進數字化轉型工作，成立一把手牽頭，涵蓋產融及所屬單位領導的數字化轉型委員會進行重大事項決策，并配置數字化執行小組負責日常工作。數字化規劃先行數字化規劃先行：為更好的實現“十四五”規劃制定的戰略任務，在充分調研總部及子公司基礎上，制定中航產融數字化戰略中航產融數字化藍圖充分考慮產融特點，結合產融實際情況設計定制化藍圖。

40、充分考慮產融特點充分考慮產融特點：以數字中航為愿景，希望通過賦能產融轉型發展、提升數字化建設能力，實現“三新三化”的業務及技術目標，即新體驗、新產融、新管控、中臺化、敏捷化、智能化。制定“四橫六縱”數字化藍圖（見下圖）。在服務產業方面，“四橫”分別通過支持產業鏈客戶經營、產業風險監測、產業研究與產業投資、產業數據分析等服務產業發展，“六縱”通過產業駕駛艙展示、產業人員調配、產業財務數據分析、產業項目數據審計、產業合規檢查等實現管理賦能。分階段釋放數字化價值分階段釋放數字化價值：實施路徑共分三階段，第一階段目標為夯實基礎，數據貫通，第二階段目標為管控賦能，全面建設，第三階段目標為建立生態，智能升

41、級。管控體系管控體系、流程制度建設同步推行流程制度建設同步推行：單純的系統建設并不能有力的推動數字化工作有序進行，中航產融在進行數字化轉型頂層設計的同時，推進了管控體系建設，厘清總部與成員單位的管控界面切分，同時通過流程梳理與制度建設，將管控體系在流程層面進行落實，同時為數字化轉型提供了流程輸入。3更多金控數字化的專題研究和案例，請參看普華永道、中航產融、華為云：金控數字化研究報告 新管控 新賦能 新協同。邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對19邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對20中臺中臺（四橫）前臺前臺產融共享系統產融共享系統所屬單位系統所屬單位系統信托專有業務系統展業APP企業微信基礎

42、設施基礎設施私有云數字化技術平臺租賃專有業務系統證券專有業務系統期貨專有業務系統保險專有業務系統客戶中臺客戶關系管理系統客戶中心開放平臺后臺后臺（六縱）經營分析系統人力系統財務系統云融辦公法律合規系統數字化審計風控中臺風險分析與監測平臺授信管理系統關聯交易管理系統投資中臺投資管理系統投研平臺數據中臺數據湖數據集市數據服務模型實驗室數據管控數據資產管理結語：繼往開來普華永道認為，隨著金控牌照的分批落地，地方金控牌照的落地也會加速。對于地方金控而言，當前是挑戰與機遇并存的關鍵時期。為了順應未來趨勢，在地方經濟金融發展以及金控申牌的競爭中贏得先機，普華永道建議，對于有意申請金控牌照的地方政府平臺機構

43、來說，應盡早做好研究論證和戰略選擇，爭取地方政府支持，理順股權與治理，正視挑戰，抓住機會，做好布局，迎接金控新時代。普華永道在過去幾年里積累了大量不同類型金控公司的戰略與申牌、管控授權、組織人力、合規風控、以及數字化轉型的本土案例，通過分享經驗，助力地方金控，一起迎接金控新時代的機遇。聯系我們張立鈞張立鈞普華永道中國金融業主管合伙人普華永道中國區域經濟主管合伙人+86(755)8261 王建平王建平普華永道中國金融業管理咨詢主管合伙人+86(21)2323 范勇敏范勇敏普華永道中國金融業管理咨詢合伙人+86(21)2323 感謝參與報告編寫的成員：梁娟娟、戴正宜、徐娟、蔣東辰陳靜陳靜普華永道中

44、國國企業務主管合伙人+86(10)6533 周瑾周瑾普華永道中國金融業管理咨詢合伙人+86(10)6533 邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對21邁向新時代的地方金控公司：挑戰及應對22普華永道長期跟蹤金控領域專項議題，定期出版研究報告金融控股公司監管辦金融控股公司監管辦法下應對與轉型法下應對與轉型金控平臺四大金控平臺四大制勝之道制勝之道產融產融2025：共生共贏，：共生共贏，從容應變從容應變新監管背景下金控集新監管背景下金控集團戰略管控進行時團戰略管控進行時（2020年9月）（2020年9月）（2020年1月）（2017年2月）從戰略重構到能力重從戰略重構到能力重塑，金控公司開啟新塑，金控公司開啟新旅程旅程（2022年1月）（2021年11月）金控數字化研究報告金控數字化研究報告金控公司全面風險管金控公司全面風險管理研究白皮書理研究白皮書（2022年5月）金控公司關聯交易監金控公司關聯交易監管的“升維進階”與管的“升維進階”與應對策略應對策略（2022年9月）本文僅為提供一般性信息之目的，不應用于替代專業咨詢者提供的咨詢意見。2022 普華永道。版權所有。普華永道系指普華永道網絡及/或普華永道網絡中各自獨立的成員機構。詳情請進入