怡安（AON）：2023國企改革觀察白皮書（88頁）.pdf

《怡安（AON）：2023國企改革觀察白皮書（88頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《怡安（AON）：2023國企改革觀察白皮書（88頁）.pdf（88頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、加快構建新發展格局提高國企核心競爭力 國企改革新觀察國企改革永遠在路上全國國有企業改革三年行動總結電視電話會精神目錄01 大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐 0402 聚焦主業、壓縮層級、提質增效，對標一流|國企組織轉型四大趨勢 1903 統一認知、管控明晰、聚焦人才丨如何應對國企人力資源數字化轉型三大難點 2504 引領、賦能、治理、催化丨解讀國企總部功能建設的四大方向 3005 與時俱進，開創國企人才建設新局面的四條建議 3606 深水行舟，奮楫篤行丨國企職業經理人制度建設的難題破解 3907 重視年輕干部成長，蓄好人才隊伍“源頭活水”丨國企后備選拔與培養實踐觀察 4508 效率為先，兼

2、顧公平丨國企改革“薪”動力 4909 增強組織能力，聚集優秀人才，激發國企孵化科技業務新動能 5410 開展ESG治理，推動國企高質量發展 6011 關鍵發現搶先看|國資背景產業投資機構HR管理實踐報告 6612 踐行健康中國 筑就健康國企|國企員工的健康管理與風險保障 7413 兵馬未動，糧草先行|國企出海人員風險與合規能力建設 7814 國有企業全面風險管理與風險減量 8115 中國企業“走出去”挑戰與應對 85 結構化信用風險解決方案助力海外投融資項目的開發黨的十八大以來，中央企業堅持社會主義市場經濟改革方向，縱深推進國企改革，全面建設并貫徹落實國企改革“1+N”文件體系，深入實施國企改

3、革三年行動，實現了國有企業改革歷史性突破，有力破解了一批體制機制障礙，有效解決了一批長期想解決而沒有解決的問題，大幅提升活力效率，在許多重要領域和關鍵環節實現系統性重塑、整體性重構，涌現出一批活力競相迸發、動力更加充沛的現代新國企。怡安認為，隨著改革三年行動主體任務基本完成，國企改革的決心、力度、范圍、深度、精準性和實效性將持續提升，未來將逐步向地方國企、下屬企業不斷滲透。如何主動迎變，構建創新且適配的體制機制，發揮更大的管理效能，是值得深入思考的重要課題。怡安結合對國企改革動態的持續觀察、對市場化程度較高的典型國企的改革案例分析，以國企集團、地產/建筑、產業金融、科技研發等領域國企的重點分析

4、，洞察國企管理提升的關鍵詞，明晰國企進一步改革的方向。大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐4大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐經營與改革導向做強做優、均衡式發展、一體化改革1組織管理：更清晰、更活力、更敏捷、更精簡明定位：組織定位層層明晰匹業務：管控模式因業務制宜 抓重點、優模式：大監督、協同發展、創新集約型組織、柔性團隊壓層級、精架構：壓縮管理層級、精簡組織架構、有收有放、精準管理2人才管理：更靈活、更創新、更有為、更一流促融合：從人才內生式培養發展為主，到強化兼顧外部引入融合管理 活用人：靈活選人用人，內部促活機制重科創：創新管理、專業精深契約化：任期制、監督體系、激勵約束管干部：業績論

5、英雄，有為干部，容錯機制識一流：世界一流企業家31.經營與改革導向：由做大做強轉向做強做優，均衡式發展、一體化改革是主要方向 隨著全球宏觀經濟進入“慢增長”時代，向管理要紅利成為企業經營管理的共識。在“對標世界一流”的要求中，對組織的核心能力構建更強調“均衡”，關注組織競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，對應當下與未來、內部與外部、發展與風控的綜合視角。在“國企改革三年行動”的要求中，對管理的各方面提出更高要求，國企實踐普遍關注扁平化、大部制、分類授權、鏈條壓縮、市場化、差異化管理，從組織架構、授權體系到用工方式、績效考核、薪酬激勵等管理機制的“組合拳”式一攬子方案，對管理變革進行循序

6、漸進的、全方位的考量，確保改革的平穩落地。大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐5薪酬管理：更精準、更高效、更均衡、更精細獎科技：支持科研創新、總額單列管理提人效：精配置、多渠道、促投產轉模式：從超額管理向更均衡的目標管理探索精管理：激勵約束并舉、精細化機制、防范風險5績效管理：更扎實、更科學、更協同夯基礎：打牢基礎補短板、成閉環：承戰略、重質量、細分類、強應用 促協同：匹配組織定位、協同共贏42.組織管理：明定位、匹業務、抓重點、優模式、壓層級、精架構2.1 明定位：基于授權清單，組織定位層層明晰，助力市場化經營機制構建 自國務院國資委授權放權清單印發，國資委牽頭落實向管“資本”的轉變，地方國

7、資逐步跟進，使國企總部成為“資本層”。國企總部在戰略規劃、人力資源管理、所屬/參股企業的管控及決策等各方面得到一定的授權后，對下級企業管理“松綁”，其二級單位通常成為“資產管理層”或“企業經營層”。清晰的定位帶來較明確的機構職責與管理邊界，促進國企進一步經營提效。2.2 匹業務：管控模式因業務制宜，形成偏集權或偏分權的2種差異化管控方式 對于業務相關性高、主業較聚焦的國企，往往更傾向于集權管理，以提升管理的效率及質量，減少職能重復建設的浪費；對于業務非相關性高、或以投資收益為經營目的的國企，往往傾向于分權管理，加強總部在戰略規劃及財務管控方面的能力。6大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐2.3

8、 抓重點、優模式：構建大監督體系、側重協同發展、創新集約型組織及柔性 團隊 國企的被授權程度提高后，開始調整管理關注點。在組織能力方面，通過構建協同管理的組織與機制、建設大監督體系，以兼顧發展與風控。在組織模式方面，嘗試設立集約型、虛擬、柔性的組織進行團隊管理，提供創新靈活高效的管理模式實現降本增效。2.4 壓層級、精架構：壓縮管理層級、精簡組織架構、有收有放、精準管理 較多國企在改革過程中開展了管理層級的壓縮以及各級組織架構的調整，同時對下屬企業的管理授權有收有放，管理更加精準。以地產行業為例，根據怡安2022年地產行業組織調研，層級壓縮、部門合并是房企組織變革的大趨勢，管理變革后通常為三級

9、管控模式：一級組織負責引領與統籌、二級組織發揮經營的作用、三級與四級組織主要負責執行，各級組織的授權事項與總部管控思路、事項重要性、管理風險性、組織定位及能力等各方面息息相關。大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐7 8大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐93.2 活用人：選人用人靈活，內部促活機制構建 為激發組織活力、鼓勵內部人才流動，發揮個人的最大潛能及價值，實現人崗匹配，完備的競聘及交流機制必不可少。同時，在人員流動以后，通常還需要考慮其崗位職責、薪酬績效管理的匹配度。3人才管理：促融合、活用人、重科創、契約化、管干部、識一流3.1 促融合：從人才內生式

10、培養發展為主，到強化兼顧外部引入融合管理 在國企市場化經營發展的要求下，選人用人方面，國企從外部招聘的職業經理人、專業骨干數量增多；發展路徑方面，業務拓展從依靠資源背景發展，走向市場競爭、戰略投資與企業收并購的道路，在經濟及行業調整期，更是適合國企“抄底”收并購的時機，收購兼并的成果往往還有一批管理團隊與員工。對于這批外部引入的新員工、與兼并收購后的團隊，如何對其意識理念、思維模式、行為準則、文化價值觀等進行融合，常是人才管理方面的關鍵話題。10大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐3.3 重科創：科技人才創新管理機制，鼓勵專業精深 為鼓勵企業創新、落實科技引領功能，國企對科技型關鍵人才的重視度

11、持續提高，逐漸構建起尊重與認可科技人才的管理體系，在組織管理模式、任務匹配機制、授權清單、職級體系、薪酬激勵機制等人力資源管理舉措的各方面實現創新管理。大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐113.4 契約化：職業經理人任期制管理，聯動監督考察、激勵約束機制 為引入優秀的企業領軍人才、行業專家、核心骨干，國企常采用職業經理人管理模式對相關人員進行管理，輔以績效考核要求、監督保障體系、能進能出通道與激勵約束并重機制。3.5 管干部：干部管理以業績論英雄，鼓勵有為干部 國企的干部管理是十分重要的話題，過往對干部在合規盡責及負面清單方面的管理更為嚴格。在三年行動提出市場化經營管理、創新發展的管理導向下

12、，國企開始探索干部管理的容錯機制、交流機制、競聘機制與退出機制，形成有助于內部營造比學趕超氛圍、提升干部闖勁活力的管理模式與做法。3.6 識一流：世界一流企業需要培養世界一流的企業家及骨干人才 根據怡安2022年企業領導力發展調研，在世界一流的500強企業中，高層管理者更關注經營承擔、跨界視野、自我認知與反思意識能力的強化，而對于高潛人才而言，敏捷學習、商業洞察、渴望成就是關鍵素質特征。12大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐 根據怡安2022年中國地產行業關鍵人才調研，房企管理層的能力要求整體從重開拓、出業績向重平衡、帶團隊轉變。地產國企在領導力要求方面，關注商業敏銳、推動變革、戰略思維、愿

13、景感召、授權督導、團隊激勵、賦能培養、追求卓越，與民企相比，在戰略思維與追求卓越兩項要求更加凸顯，原因是：戰略思維：國企在追求經濟效益的同時，還要兼顧政治責任和社會責任，為諸多國家核心產業提供支持，要求國企分析審視自身經營狀況，從全局角度制定契合國家戰略導向的發展目標，相對民企更加強調戰略思維；追求卓越：在監管趨緊大背景下，國企具有相對寬松的融資條件，強調把握機會、順勢而上，因此要求關鍵管理人才追求卓越，始終堅持高標準，自我加壓，持續突破，帶領企業勇攀高峰。為識別更適合“開疆拓土”或“守城耕耘”的干部、實現有效的“排兵布陣”，并有的放矢地培養高潛后備人才，企業往往定制設計不同層級的人才標準，通

14、過年度人才盤點更新人才梯隊信息。人才盤點標準通常結合過往業績展現與績效評級等顯性信息，與個人思維模式、性格特質等底層素質，通過多種盤點手段、評估工具進行綜合分析，根據盤點結果對不同類型的員工在選拔、任用、培育等方面實施差異化管理。大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐134.績效管理：夯基礎、補短板、成閉環、促協同4.1 夯基礎：三項制度改革推進的難點在于績效管理的做實 對國企而言，三項制度改革推進落實的難點，往往不在于機制流程的設計是否完善清晰，而是與績效管理的科學性、系統性深度關聯，績效考核做的是否合理、客觀、“扎實”，績效結果是否公平公正、令人信服，往往直接影響績效結果能不能強應用，尤其是

15、鏈接至“三能改革”中“能下、能出、能減”的應用。14大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐 4.2 補短板、成閉環：承戰略、重質量、細分類、強應用是績效管理提升的常見要點 基于怡安在國企三項制度改革、績效管理優化方面的項目經驗總結，國企在績效管理方面有6大常見問題，標桿國企在面對這些問題時，常見的解決思路與管理導向有：強化戰略銜接、組織分類考核、縮短考核周期、加大評級拉差、加強結果應用、做好賦能輔導等。對于多數穩健發展型國企而言，近年的績效考核指標管理趨勢呈現出規模體量導向轉為利潤與管理質量導向、由鼓勵目標超額突破轉為確保目標100%達成。同時，在科技創新、綠色發展、ESG方面的管理要求下，相關

16、指標常在國企總部及部分所屬企業中有所承接?？v觀市場化程度較高的典型國企案例，通常更強調指標量化、管理分類與結果應用。大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐154.3 促協同：構建協同共贏、與組織定位一致的牽引體系 多數國企集團已形成相關多元化的業務布局模式，在績效考核時，還需關注對下屬企業的分類管理、協同評價、長短期指標銜接互補設定等管理方式。在協同評價中，可考慮共擔指標、業績雙記等方式強化內部協同，促進總部與一線、傳統業務與新興業務的共贏。16大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐5.薪酬管理：獎科創、提人效、轉模式、精管理5.1 獎科創：支持科研創新，總額單列管理 為支持科研力量的投入，對科技

17、型企業的工資總額、及創新投入、技術研發、轉型升級等方面的支出予以單列支持，并鼓勵探索針對科研人員的員工持股、跟投、虛擬股權、超額利潤分享、科技成果轉化分紅等多種激勵機制。各地國資在此政策的基礎上亦做出不同程度的迭代深化，如某省國資委，在考核引導、收入分配、長效激勵機制方面對科技型企業、核心技術攻關團隊給予大力支持，包括將研發費用視為利潤加回，對核心技術攻關取得重大科創成果、或實現重大突破的企業給予年度考核加分，將承擔核心技術攻關項目團隊的工資總額實行單列管理，對科技型企業實施分紅激勵的支出進行單列等支持政策。在政策的引導與支持下，多家標桿國企在科技人才的薪酬管理方面實現了突破，如首席專家薪酬達

18、到主要負責人薪酬的一定倍數、技術崗位的薪酬差異超過普通崗位的5倍等。大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐17 5.2 提人效：經濟下行期，人效是關注要點 當前整體經濟環境處不平穩階段，部分國企面臨較大的增長壓力，甚至出現利潤下滑，工資總額的挑戰愈發顯著，為使工資總額“夠用”，凍薪縮編、人員分流、勞務外包等提升人效的方式成為國企的常見管理選擇。為牽引管理層關注人效提升，部分國企將多項人效相關指標的變化情況作為薪酬水平定位、工資總額內部分配的考慮因素之一。5.3 轉模式：雙百企業的超額分享探索任期制管理 對于雙百企業，其超額利潤分享機制的應用，需在突破目標利潤的前提下實施，而目標利潤的設定需綜合考

19、慮戰略規劃、業績考核指標、歷史經營數據與本行業平均利潤水平，在業績水平較歷史經營數據下滑的預判下，超額收益分享的門檻值難達成。部分國企考慮對其管理人員、核心骨干人才回歸任期制模式/目標管理制模式，匹配可達成的綜合業績或效能指標，通過業績薪酬雙對標、效能薪酬雙對標等，匹配行業財務與管理趨勢變化。5.4 精管理：激勵約束并舉，機制精細設計，風險防范加強 地產行業作為市場化程度較高、2022年受經濟周期及政策調控影響較顯著的行業之一，可作為當前市場環境下的代表性行業?；趯Φ禺a行業薪酬變化的持續調研觀察，怡安發現2022年六成房企無調薪預算、且當年不含晉升的行業平均調薪率為負值，在獎金分配方面較前幾

20、年亦出現顯著下滑，如何對薪酬資源做出針對性傾斜、“分分花在刀刃上”，比過往更為重要。參照關注經營風險的金融類國企管理實踐，其在風險抵押金、遞延支付、資產損失追究等約束機制的設計方面有較多可借鑒的實踐，有助國企在提升激勵的同時，有效防范管理風險。18大變局期，國企改革的機遇、挑戰與實踐結語乘著國企改革推進與深化的東風，國企可借此機會創新管理機制、解決歷史問題、激發組織活力、煥新企業面貌，通過組織管控、人才任用、績效管理、薪酬分配等機制的系統性重塑，深化建設現代化企業管理體系，邁向市場化經營道路，躋身世界一流行列。本文作者：羅明 Raymond Luo電話：020-3816 5799郵箱：陳宣瑜

21、Sherry Chen電話：020-3816 5732郵箱： 黨的二十大報告提出：高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。2022年是國企改革三年行動收官之年。在圓滿完成了本階段的國企改革任務之后，國企的下一步該怎么走？2023年1月12日，國務院國資委召開地方國資負責人會議，部署了以下七個方面的重點任務：推動提質增效穩增長；新一輪國企改革深化提升行動；加大國企科技創新工作力度；國有資本布局優化和結構調整；現代化產業體系建設；密切關注地方融資平臺風險；持續深化集中統一監管。我們從

22、中識別出“資本效率”、“勞動效率”、“分層分類”、“差異化管控”、“突出主業”、“戰略性重組與專業化整合”等標志性詞語，結合怡安在國企央企項目上的實踐與觀察，提煉出當前國企四大組織轉型關鍵趨勢。聚焦主業、壓縮層級、提質增效，對標一流國企組織轉型四大趨勢信息來源：國務院國資委公開信息，怡安人力資本管理咨詢聚焦主業、壓縮層級、提質增效，對標一流|國企組織轉型四大趨勢191.聚焦主業、整合發力2022年3月1日，國務院國資委召開國有企業瘦身健體專題推進會，提出：常態化存量法人壓減機制，嚴控新增法人 清理剝離“兩非”，化解“兩資”退出難題 打造精簡高效總部，減冗員、增活力 聚焦做強做優主業實業，嚴把新

23、增投資分則力散，專則力全。國資國企減少多元化業務投資，重新回歸主業，在自己的核心領域進行擴張。2.壓縮層級、瘦身健體近年來，國資國企通過總部“去機關化”、管控模式優化、組織架構精簡等方式推動組織變革，以實現精簡高效的目標。國務院國資委持續推進總部“去機關化”、瘦身健體。國務院國資委印發關于中央企業開展“總部機關化”問題專項整改工作的通知，要求各企業進一步明確總部職能，對標行業先進企業，深入推進總部組織機構改革，穩妥開展崗位編制調整，機構設置更加科學合理，人員配置更加精干高效；國務院國資委持續推動“瘦身健體”：常態化存量法人壓減機制；清理剝離“兩非”，化解“兩資”退出難題；打造精簡高效總部，減冗

24、員、增活力。減脂增肌、瘦身健體。央企與地方國企通過管服分離、管辦分離、壓縮層級與強化協同，持續推動組織轉型，提高組織效率，精簡總部人員。信息來源：國務院國資委公開信息，企業公開信息，怡安人力資本管理咨詢聚焦主業、壓縮層級、提質增效，對標一流|國企組織轉型四大趨勢20信息來源：國務院國資委公開信息，企業公開信息，怡安人力資本管理咨詢信息來源：企業公開信息，怡安人力資本管理咨詢3.提質增效、科技創新中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二三五年遠景目標的建議提出：我國已轉向高質量發展階段。但還存在創新能力不適應高質量發展要求的問題，怡安觀察到國企，尤其是國有科技企業在創新轉型、數字化

25、發展上的若干舉措。創新轉型、深耕沉淀?？萍紕撔率菄Y國企高質量發展的原動力。數字化是國資國企提質增效的有效手段怡安有完整的人力資源數字化建設的方法論，從業務目標、人力資源規劃愿景、組織及人員結構出發，綜合評估人員、數據、基礎設施、能力建設等方面，結合內部人力資源場景與技術，系統思考人力資源信息化建設方案。聚焦主業、壓縮層級、提質增效，對標一流|國企組織轉型四大趨勢21信息來源：智慧供應鏈白皮書，怡安人力資本管理咨詢4.對標一流、縮小差距2022年12月19日，國資委召開擴大會議，強調把建設世界一流企業作為基礎性、戰略性、引領性重大任務，分類施策全面對標，進一步深化“四個專項行動”，大力弘揚企業

26、家精神，加快向世界一流邁進。世界一流企業通常指在國際資源配置中占有主導地位的領軍企業，在全球行業發展中具有引領作用的企業，在全球產業發展中有話語權和影響力的企業。自改革開放始，中國企業“出?！庇?0年，對外投資存、流量均位列世界前三，但品牌全球影響力與世界第二大經濟體地位極不匹配，還存在“大而不強”、“全而不優”、“散而不精”等問題和短板。特別在當前復雜的宏觀局勢下，國企國際化進程也面臨了前所未有的挑戰。根據企業國際化調研發現，國際化企業有其自身的管理共性與差異性。信息來源：企業公開信息，怡安人力資本管理咨詢聚焦主業、壓縮層級、提質增效，對標一流|國企組織轉型四大趨勢22如何破局？一些優秀的國

27、資國企給出了他們自身的答案。從跟跑、并跑向領跑轉變。我們觀察到，國企的全球化組織轉型有以下趨勢：集團總部強化全球視角，平臺公司強調協同效率，專業公司以客戶為中心。中國電信，2015年開始進行國際化擴張轉型，提出了“成為世界級的電信設備與服務提供商”戰略目標，構建了完整的人才選拔、培養認證機制，并提供海外支持體系，以支撐海外人才管理。然而，我們不僅要向優秀的國資國企學習，也要向先進的民企外企學習，如美的、華為、三星等一批優秀國內外標桿企業。三星集團的“二次創業”經歷四個主要階段，將三星從韓國國內第一企業發展為國際一流企業信息來源：企業公開信息，怡安人力資本管理咨詢聚焦主業、壓縮層級、提質增效，對

28、標一流|國企組織轉型四大趨勢23美的集團，通過構建“2+4+N”的全球研發網絡，在全球招募研發人才，提升技術競爭力。截至21年3月底，美的在全球11個國家設有35個研究中心，形成“2+4+N”全球化研發網絡，構建“四級研發體系”全球研發布局和科學家人才體系，研發人員超過16000人。2：位于順德和上海的兩個全球性全品類創新園區 4：分布于美、日、德、意的4個全品類研發中心 N：29 個遍布世界的單品類研發中心美的美國研發中心（MARC）美的在海外成立的第一個研發中心 主要作用：一個產品推向市場的最前端和最后端。最前端是指圍繞本地用戶需求做創新概念，驗證可行性；最后端是指把產品推向市場 美的總部

29、充分放權，并提供大量資源支持本地的創新概念產品化 中心人才都是專業領域專家，并深入理解本地市場和用戶，熟知本地法律法規，可以快速確定一個想法在這里是否可行 以當地用戶為中心：美國用戶對產品品質、操作的便利性、功能的真正的實用性以及安全等方面都特別看重，如提升冰箱制冰能力以滿足美國用戶對于制冰的苛刻要求結語展望2023年，我國經濟運行有望總體回升。國企在鞏固和深化三年行動成果的基礎上，應當繼續以“高質量發展”為導向，提高企業活力效率，加大科技創新力度，提升核心競爭力，加快建設世界一流企業，更好發揮國有經濟支撐作用。本文作者：張鐸Jeffrey Zhang電話：020-3816 5811郵箱：劉寶

30、仁 Brian Liu電話：020-3865 5702郵箱：聚焦主業、壓縮層級、提質增效，對標一流|國企組織轉型四大趨勢242020年8月,國務院國資委發布了關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知，要求國有企業把握和引領技術革新，充分發揮國有經濟主導作用，通過數字化轉型搶占國際競爭制高點。通知中明確了國有企業數字化轉型的四大方向，即產品創新、生產運營、用戶服務和產業體系。其中，生產運營的數字化要求推進智慧辦公、智慧園區等建設，加快建設推廣共享服務中心，實現企業的提質增效。怡安認為，在這四大數字化轉型方向的背后需要強有力的內部運營管理體系的加持和支撐。企業需要同步加強職能體系的數字化管理和協同

31、能力，打通、融合前中后臺的數據要素，在提升運營效率的同時，發揮智慧決策的價值。人力資源的數字化轉型勢在必行且舉足輕重。統一認知、管控明晰、聚焦人才如何應對國企人力資源數字化轉型三大難點怡安對人力資源數字化的理解人力資源數字化轉型是一個融合了管理體系、業務流程、技術、數據、人才能力、代際發展需求等多要素的復雜變革，需要持續的時間與各方資源投入，且不斷優化、迭代和更新的過程。怡安認為企業的人力資源數字化轉型按照人員的數字化能力成熟度以及技術系統的成熟度分為電子化、信息化、互聯互通與數智化四個階段。1.第一階段是電子化階段，將人力資源各業務模塊產生的數據與信息收集并儲存在系統模塊內。例如員工在離職前

32、，線下或郵件辦理了各類表格的簽字審批后，在系統中注明員工的離職結果。在此階段中僅結果性數據能夠被記錄并保存使用。2.第二階段是信息化階段，梳理并優化線下或郵件流轉的信息收集和運營操作等流程，并結合系統功能實現線上運轉。例如員工在離職前，系統發起離職流程、調取不同模塊信息后完成系統審批流程。在此階段中能夠通過對原有流程的優化提升運營效率，同時能夠將過程性數據進行記錄和保存使用。3.第三階段是互聯互通階段，在人力資源系統的各模塊間實現數據聯通，避免信息孤島，例如績效數據、薪酬數據在人才發展模塊的應用。同時通過建設數據倉庫或數據平臺，實現人力資源系統與企業內其他系統，例如財務、業務、運營系統的協同打

33、通，實現各類數據的融合應用。除了橫向的數據聯通，在第三階段還需要關注企業管理與員工需求的縱向打通。在系統功能和統一認知、管控明晰、聚焦人才丨如何應對國企人力資源數字化轉型三大難點25國有企業人力資源數字化轉型的難點和應對之法與業務生產的數字化轉型相似，技術從來不是轉型的難點或門檻，企業自身的數字化領導力、管理體系成熟度和數字化人才儲備成為了決定企業人力資源數字化進程的關鍵。怡安發現，國有企業的人力資源數字化轉型通常面臨以下三大挑戰：1.意識與認知不足：缺少自上而下的統一規劃和重視認同人力資源數字化轉型作為近10年來被廣泛提及的話題，其與新技術的結合、適用的場景和發揮的價值意義對許多企業而言并不

34、熟悉，同時市場上成熟的人力資源數字化產品有限，導致了企業的不同用戶群體對人力資源數字化的理論體系與實踐應用認知不足，對其重要性的認識和價值認同尚無法實現由上至下的統一對齊。人力資源數字化受益于新技術的同時，其最終價值在于對人力資源場景的重塑和擴充，并不是簡單地通過“上系統”就能夠實現，而需要依賴于對人力資源未來應用場景的創新設計，以及對業務、組織和人的數據串聯進行系統性思考。企業管理者對人力資源數字化的復雜性和資源投入的預判偏差影響了人力資源數字化的推動。統一認知、管控明晰、聚焦人才丨如何應對國企人力資源數字化轉型三大難點 數字化產品設計時，不但考慮由上至下的管理訴求，還需要兼顧從員工習慣和偏

35、好出發的功能設計，從而能夠自動收集和生成更多員工行為數據。4.第四階段是數智化階段，深度結合數據和智能技術和數據建模分析，取代人為判斷或事務性的業務處理，從數據角度預測趨勢，支持不同業務場景的決策。26 應對建議2022年7月，國資委在第五屆數字中國建設峰會和第二屆國有企業數字化轉型論壇上提出的其中一項舉措明確要求數字化轉型實行“一把手”負責制，要求企業主要負責人高度重視、并在領導班子中明確專人分管，推動由上而下的轉型變革。上下共識才能確保人力資源數字化轉型的事半功倍和可持續推動。人力資源數字化規劃是企業統一認知的有效手段之一，應當明確企業人力資源數字化建設的價值、愿景和目標。怡安調研發現，市

36、場超過半數企業（56%）已制定或正在制定人力資源數字化轉型規劃。怡安基于對人力資源體系框架的理解和人力資源方案設計實施的實戰經驗，運用以下模型為企業設計人力資源數字化藍圖規劃與3-5年的實施路徑，幫助企業從道和術的層面明確人力資源數字化轉型方向，統一集團與分子公司、不同層級、不同職能間的理解認知，向同一轉型目標發力。2.管控原則不清：缺少在多元復雜性下對系統管控邊界的明晰由于國有企業集團業務的多樣化和組織形態的復雜性，如何將集團總部的管控定位和對未來組織形態的預判在人力資源數字化建設中體現是國有企業面臨且必須解決的一大難題。國有集團性企業對系統管控的邊界需要進行系統性地思考和設計，縱覽過往歷史

37、和未來趨勢，切忌就問題說問題。應對建議集團對人力資源數字化的系統管控原則可以從以下三方面著手：一是功能的管控原則。集團需要通盤考慮集團的管控定位、相關模塊的政策法規、以及功能的標準化或規?；目赡苄?，從而確定不同模塊的技術路線。從市場實踐觀察，在明確功能規劃和技術系統路線時，需要充分考慮和妥善安排系統遷移過程中功能并軌和歷史數據遷移的問題。二是流程的管控原則。在統一規劃建設的功能模塊中，明確哪些流程允許分子公司自行設計，通過流程管理的模塊集團實現不同流程的配置。集團需要充分理解不同分子公司的業務管理邏輯和人力統一認知、管控明晰、聚焦人才丨如何應對國企人力資源數字化轉型三大難點27業務體系，并明

38、確定制化流程設計與配置過程中的職責分工。三是數據的管控原則。結合集團的管控要求和人力資源數字化規劃中對數據應用的目標，明確哪些數據標準允許分子公司自定義，通過數據映射關系實現數據的整合打通。集團可以通過組織多輪研討會的方式，理解分子公司的業務產品特性和人員特性，溝通明確集團通用的數據標準與分子公司自定義數據標準之間的聯系。3.數字化人才匱乏：缺少具備數字化意識和能力的人才主導轉型企業數字化轉型過程中依賴于數字化人才的創造力，吸引、培養并儲備數字化人才是企業開展數字化的關鍵舉措之一，對國有企業的人力資源數字化亦是如此。人力資源數字化最終的價值體現依托于人力資源業務場景或企業運營的業務場景，需要深

39、厚的業務知識和經驗。除了需要高質量的信息技術人才，更需要在人力資源部培養具有數字化思維和數據分析意識的人力資源業務專家，主導人力資源的數字化轉型。國務院國資委發布的關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知中提出數字化轉型是涉及全員、全要素的創新活動，要營造勇于、樂于、善于數字化轉型的氛圍。應對建議在吸引、培養數字化人才前，企業首先需要明確能力要求。企業在數字化建設中往往要求人才具備SMAC（社交、移動、分析、云計算）和UPD（用戶、產品、設計）思維。在思維模式轉變的基礎上，發展建設數字化專業能力。怡安認為人力資源數字化轉型需要的能力可以歸納為業務能力、產品能力、數據能力、技術能力和數字化勝任力

40、。集團企業需要在人力資源數字化規劃中明確數字化人才的要求以及短中長期的數字化人才策略。根據人才策略，決定當下的人力資源數字化交付模式。統一認知、管控明晰、聚焦人才丨如何應對國企人力資源數字化轉型三大難點28構建人力資源數字化看板作為速贏項目，堅定轉型信心人力資源數字化轉型是全集團對于管理理念和技術應用的一次變革，在長期建設的過程中，需要甄別速贏項目，體現人力資源數字化的價值，堅定集團從上至下對人力資源數字化的信心。其中，人力資源數字化看板是很好體現人力數據價值的數字化產品，但需要關注管理者和人力資源專家的不同視角與不同需求。以UPD（用戶、產品、設計）思維設計數字看板，從用戶角度思考應用場景，

41、設計看板指標和呈現，從而發揮價值。從集團而言，關注的焦點往往在人（干部和人才）、錢（成本和效能）、風險（組織和人員），可以從這些維度出發，設計用戶定制化的指標和看板，強化人力數據應用和價值體現。本文作者：黃一婷 Tina Huang電話：021-2306 6655郵箱：統一認知、管控明晰、聚焦人才丨如何應對國企人力資源數字化轉型三大難點29黨的二十大報告指出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。其中，關于國有企業高質量發展有兩段重要論述：“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家

42、精神，加快建設世界一流企業?！扁舱J為，從二十大報告解讀未來國企總部的核心功能與關鍵任務，應突出“引領改革、賦能產業、特色治理、催化企業家”四大方向。引領、賦能、治理、催化解讀國企總部功能建設的四大方向引領、賦能、治理、催化丨解讀國企總部功能建設的四大方向1.下屬企業持續深化改革的引領者與推動者“深化國資國企改革”被放在首要位置，仍是未來核心工作。很多國企總部在過往三年已初步完成自身的體制機制改革，但下屬企業因發展階段、行業特性、歷史因素的差異性，在改革進程上參差不齊。國企總部仍需延續“1+N政策體系”的頂層設計與“國企改革三年行動方案”的施工圖設計，引領和推動各類型下屬企業，將企業改革重點任

43、務做深做實。一是統籌下屬企業的改革方案制定；二是推動重點難點問題的解決；三是總結推廣改革成功經驗和先進典型。怡安案例：某國有商業集團自上而下推動全面市場化改革某國有商業集團由多家商業流通企業重組整合而成，但整合之初即面臨艱巨的內外部挑戰：產業間協同性差，集團整體戰略難以落地執行；面臨互聯網、新零售模式的沖擊，原有經營管理機制僵化、業績持續低迷。怡安協助集團從總部戰略功能梳理與重組入手，自上而下推動全面市場化改革。首先，集團根據未來戰略方向與核心組織能力要求，梳理總部核心價值定位，將核心價值創造功能從原部門拆分，設置獨立部門。如將戰略、投資等功能從經營管理部拆分，設立戰略投資部，突出戰略規劃、投

44、后管理、創新業務孵化等功能；如將電子商務功能從信息管理部拆分，設立電商平臺子公司，統籌線上渠道管理與C端用戶運營。其次，針對每項核心功能，梳理縱向權責，加強總部對關鍵業務/職能條線的管控與賦能。最后，對新設立的核心部門推行市場化用人機制，以成建制引入職業經理人隊伍為主，以選拔內部基層單位優秀人才為輔。在總部組織機構改革的基礎上，由集團改革發展委員會牽頭，全面統籌推進下屬企業市場化改革。一方面，在崗位價值體系、職級體系、核心人才畫像、后備干部梯隊等方面由總部統籌建設，實現30引領、賦能、治理、催化丨解讀國企總部功能建設的四大方向全集團的拉通對齊，建立人才內部流動盤活的制度基礎。另一方面，總部牽頭

45、制定政策框架，下屬企業制定具體實施細則，根據不同企業業務情況及歷史因素實現重點突破。其中，對傳統業務子公司重點推行契約化職業經理人制度，實施與經營業績緊密掛鉤的增量激勵改革，激活核心經營層動力；對新業務子公司全面推行市場化對標的崗位職級體系與薪酬績效體系，大力引入市場化人才，打造創新型專業人才高地。怡安觀點總部組織機構改革往往是國企全面深化改革的先導環節。轉變總部定位、強化核心功能、引入關鍵人才是總部機構改革的“三部曲”?？偛吭谧陨砀母锘A上，需要及時跟進下屬企業改革，根據行業特點和當前短板，選取核心突破點，單點切入，多點跟進，有統有分，打好組合拳。2.高質量產業價值鏈的打造者與賦能者“國有企

46、業經濟布局優化與結構調整”與“國有資本和國有企業做強做優做大”指明了國企未來的業務發展格局?！皣匈Y本”前置于“國有企業”，體現從“管人、管事、管資產”到“管資本”的轉變；“做強做優”前置于“做大”，體現從片面做大規模到高質量發展的轉變。國企總部對業務發展的核心賦能作用是優化資本配置，培育創新產業，調整業務結構，打造多產業聯動、高質量發展的協同價值鏈。怡安案例：某地方投資平臺梳理產業價值鏈，明確總部核心賦能作用某地方投資平臺在過往發展中，已由重建設向重運營轉型，由政策類、公益類業務向市場化業務拓展，形成多元化的業務組合與集團化的組織形式。其困惑點在于：如何從機會式、分散式的業務組合中找到自身發

47、展主線，開展長遠戰略布局？如何定義總部價值，確保對多類型、多業態業務的引領與賦能？怡安協助集團開展戰略研討澄清，明確以資本運營公司為未來發展定位，以“類金融業務”為主體，以“新興產業投資”和“地產投資”為兩翼，向“產業運營”和“商業運營”延伸，形成一體兩翼兩延伸的業務組合布局。同時，按照價值發現、價值開發、價值變現三個核心環節，梳理符合自身資源稟賦與業務組合布局的價值創造鏈。明確集團總部應向主動資本經營型總部轉變，在價值創造鏈全過程發揮積極作用，從資本運營角度做強產業，以深耕產業為方向發展金融，通過實體產業與金融資本的深度融合，實現價值創造的煉金效應。為此，集團總部應具備投融資、運營增值、資本

48、運作三項核心能力，建立戰略投資、融資、投后管理、資源配置、風險控制五大中心，分別對不同業務類型子公司發揮不同賦能作用，如對開發建設類企業，主要開展市場拓展賦能、公共關系賦能與數字化賦能；對產投類企業，開展產業招商賦能、配套服務賦能、頭部人才賦能；對金融服務類企業，開展戰略賦能、資本賦能。31引領、賦能、治理、催化丨解讀國企總部功能建設的四大方向怡安觀點國企總部的價值定位應從管控向賦能轉變，需要以明確戰略發展主線與價值創造核心環節為基礎，合理配置核心資源，優化組合生產要素，根據下屬企業不同業務特點和發展階段，堅持價值導向、問題導向、目標導向，實行一企一策，從市場、品牌、數字、產業、人才、戰略、資

49、本等維度開展對下屬企業有重點的精準賦能，引領其不斷自我驅動、自我優化式發展。3.中國特色現代企業治理的構建者與履行者“完善中國特色現代企業制度”是中國式現代化在國企治理的具體表現?！艾F代”體現在公司治理，體現在董事會、監事會、經營層的權責分工與權力制衡；“特色”體現在黨的領導，體現在“黨建入章”，體現在黨委對三重一大事項的前置研究與討論。國企總部需要進一步厘清各級公司黨組織、董事會、經理層之間的權責邊界，完善各級子公司治理架構與治理機制，同時根據各類子公司股權結構，完善派出董監事管理。集團戰略導向的價值創造鏈示意圖集團總部向主動資本經營型總部轉型路徑圖32引領、賦能、治理、催化丨解讀國企總部功

50、能建設的四大方向怡安案例：某國有資本投資運營集團實現“一張清單、一套程序、三種模式”的全面治理體系升級某地方國企改組成立國有資本投資運營集團后，在治理體系上存在兩個待梳理清晰的問題：在集團治理層面，如何深化落實黨的領導，如何將黨委嵌入三會一層治理結構；在子企業治理層面，如何根據持股比例、功能定位的差異性，建立對子企業的差異化治理模式，配齊配強董事會、監事會等治理機構，從業務型管控過渡為治理型管控，真正實現從“管資產”到“管資本”的轉變。在總部層面，怡安協助集團梳理一張前置事項清單，建立一套標準化黨委前置程序。首先以“三重一大”為原則，梳理需要集團黨委前置研究審議的事項清單，包括戰略規劃與經營目

51、標管理、投資立項與重大投資變更、重大資產處置、財務預決算、融資決策與對外擔保、人工預算與重大人事任免等八大類七十余項具體事項，并細化具體額度、標準。其中，涉及子企業的重大事項，根據集團管控模式進行分級授權，權限內由集團黨委授權子企業黨支部前置審議，報集團黨委備案；權限外由集團黨委和子企業黨支部進行兩級審議。黨委前置審議決策流程圖在子企業層面，怡安協助集團根據股權結構、管控模式，明確虛化授權、部分授權、完全授權等三種子企業治理模式。完善三種治理模式下的董事會、監事會、專業委員會等治理層架構，同時規范建立派出董監事的選拔任命機制、權責機制與工作對接機制，重點從董事會業績、個人履職、專業能力三方面建

52、立考核激勵機制，推動外派董監事履職從“形式參與”到“盡職參與決策”。子企業治理模式分類圖33引領、賦能、治理、催化丨解讀國企總部功能建設的四大方向怡安觀點治理型管控是國企集團管控新模式，是在“管資本”轉型下的管控升級方向。集團總部需要以全面加強黨委領導為綱領，以資本紐帶和股權結構為基礎，以合規風控體系為保障，對子企業進行科學分類、分類治理與精準授權。通過梳理權責事項清單、配齊配強子企業三會一層治理架構、完善派出董監事選拔與考核等管理手段，一方面保障子企業經營自主權，一方面實現從總部層面對集團整體高質量發展的引領、治理與賦能。4.創新型企業家的發現者與催化者“弘揚企業家精神”是未來國企人力資本建

53、設的關鍵發力點。國企高質量發展，需要進一步淘汰落后產能，培育新產業、新業務，開拓新市場、新產品，推出新裝備、新設計，只有發揮企業家精神，才可能實現創新突破。國企總部作為干部管理的統籌機構，需要區別于傳統黨政干部管理，探索市場經濟規律與企業家成長規律，進一步優化領導人員選拔機制與考核激勵機制。怡安案例：某國企集團建立子企業經營層的三重畫像與五高機制某國企集團從傳統業務向2C屬性的互聯網+業務、2B屬性的產品/解決方案業務拓展，遇到的核心問題是：如何找到適合開拓創新型業務的核心經營層？過往從傳統業務選派有一定市場經驗的經營人員，可能在整體行業認知、創新開拓意識、攻堅克難精神等方面存在不足，在行業聚

54、焦、客戶定位、產品打造、市場拓展等方面缺乏自上而下的整體策略與打法，也讓新業務拓展陷入困境。怡安協助集團建立針對創新型企業家“履歷、能力、潛力”的三重畫像。履歷畫像看過去，看是否有做成新產品、新市場的成功經驗，是否經歷過重大危機逆境事件；能力畫像看現在，看是否有前瞻遠見、跨界思維、敏捷學習等核心能力素質，是否有調動集團資源、與一把手對話的內部影響力；潛力畫像看未來，看是否有內部創業、自我突破的成就意愿，是否有背水一戰的決心與堅毅品質。在三重畫像基礎上，綜合運用多種人才測評工具與盤點機制，讓內部企業家浮出水面。企業家三重人才畫像34引領、賦能、治理、催化丨解讀國企總部功能建設的四大方向 怡安觀點

55、優秀企業家根植于基因，而非單純依賴于后天培育。國企總部要注重關鍵少數，做創新型企業家的發現者與催化者，一方面找對人，根據業務拓展需求，完善企業家人才畫像與選拔機制；另一方面用好人，分析企業家成長規律與核心訴求，持續營造有利于企業家成長與潛能發揮的政策環境。此外，企業文化的更新與升級，也能為弘揚企業家精神提供強大驅動力，唯有文化重塑，才能在授權、制度、流程、規范等傳統國企文化中，真正注入突圍、跨界、敏捷、迭代的創新創業基因。在發現內部企業家同時，雙管齊下，大力引入市場化領軍人才。首先，分析與繪制戰略人才地圖，明確新業務領軍人才的行業分布、地理分布、核心訴求與來源渠道。其次，對內部選拔人才與外部引

56、入人才一視同仁，堅持以市場規則管理人、市場成效檢驗人，建立對領軍人才“高授權、高配置、高激勵、高福利、高要求”的五高機制，實現從身份管理到崗位管理，從穩定收入到高浮動收入，從能上不能下到能上能下、能進能出的轉變。領軍人才五高機制本文作者：馮為 William Feng電話：021-2306 6803郵箱：王若鵬 Albert Wang電話：021-2306 6526郵箱：35黨的二十大會議于2022年11月在北京勝利閉幕。隨之出爐的大會報告中，對干部隊伍的建設與未來發展方向提出了一系列新的指導與要求。對于正處于深化改革過程中的廣大國企而言，這些指導要求無疑為企業人才的選拔與培養指明了方向。然而

57、，人才建設通常都是一件知易行難的事。如何將指導意見落地并最終轉化為企業的人才管理成果，是每一位國企管理者下一步亟需思考的問題。在此，怡安為廣大國企有的放矢地歸納總結了部分觀察與建議，希望能夠為企業在人才管理的實踐過程中的關鍵要點提供一些參考。完善干部考核評價體系：“引導干部樹立和踐行正確政績觀，推動干部能上能下、能進能出，形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的良好局面?！庇^察與建議 1.企業應當確保人才考評內容和方式方法與時俱進，深刻理解國家對國企領導人員的考評要求，不能只是唯業績論，更需建立以過程、能力為導向的全面人才標準，以及以政治表現、能力素質、工作業績等為核心的全面評價體系。2.分層分類

58、構建全面科學的管理人才考評體系。積極排摸人才現狀，針對不同層級、不同職能的管理人才，從其實際表現、能力、潛力等方面著手，采用多元化的方式實施考核評估。圍繞分層分類的合理性、評價的全面性、評價方式的科學性等方面，落實對于管理人才的科學評價。建設高素質干部隊伍：“堅持德才兼備、以德為先、五湖四海、任人唯賢，樹立選人用人正確導向，選拔忠誠干凈擔當的高素質專業化干部?！庇^察與建議 1.建立周期性的人才盤點機制，形成科學選人的常態化實踐；周期性地對中基層干部人才隊伍、關鍵專業人才隊伍及高潛人員人才隊伍進行盤點評估，健全人才發掘機制。2.建立干部“能上能下”機制，把好干部入門關。在中基層的關鍵崗位晉升環節

59、引入人才測評，對于人才的“硬技能、軟實力”進行全面考察，作為晉升重要依據，并由人力資源與業務部門領導共同組成專業評價組，從而塑造科學選人、公正用人的人才選拔文化。國企改革新觀察 與時俱進，開創國企人才建設新局面的四條建議與時俱進，開創國企人才建設新局面的四條建議363.梳理組織內部科學用人文化，規范組織人才檔案，并在組織內部形成示范效應。例如，以集團為入口，落實各單位人才盤點工作，形成分子公司人才地圖檔案，為企業未來的人員配置打下基礎。關注年輕干部隊伍建設：“抓好后繼有人這個根本大計，健全培養選拔優秀年輕干部常態化工作機制?！庇^察與建議 1.考察人才現有表現的同時加強對于人才潛力的評估?；谝?/p>

60、有客觀成就指標（如：關鍵成就、履歷學歷、經驗經歷）和發展性指標（如：抗壓韌性、學習意識、合作開放等）對人才的能力及潛力進行綜合評估，擇優納入到青年人才隊伍中，不斷提高人才隊伍素質和水平。2.基于人才成長規律設計青年人才培養和發展機制。明確每個成長關鍵節點的成功因素和阻礙因素，根據共性和個性的知識及能力短板，構建體系化、有針對性的培養方案，通過專題培訓、考察活動、頂崗鍛煉、人才交流、跟班學習、基層鍛煉等多元化形式促進人才加速成長。3.超前儲備年輕干部并吸引優秀年輕人才，分層實施組織內不同單位或部門人才儲備計劃。例如，在已有的人才培養計劃的基礎上，增加針對年輕人員的系列性、階梯性培養計劃，形成集聚

61、效應、品牌效應和帶動效應，開發、盤活、管理、增值人才。同時，勾勒優秀畢業生畫像，定向招募優秀學生，實施管理培訓生計劃，從而吸引頂尖目標院校優秀畢業生。4.對青年人才實施動態化管理。采用人才池、人才庫等發展方式，對人才的成長進行專人專項的跟進，過程留痕。對優秀的人才及時提拔重用，對考評不理想的人才需要建立合理科學的機制進行提醒和監督。確保青年人才隊伍始終保持生態循環，真正實現“鐵打的營盤流水的兵”。提升人才數字化準備度：“加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群?！庇^察與建議 1.自“十四五”規劃明確提出加快數字化發展，國有企業的數字化建設進入發展的關鍵

62、時期，提升干部隊伍數字化準備度的工作顯得尤為重要而緊迫。企業的數字化發展水平與干部的數字化素養息息相關。因此，企業要敢于突破固有的工作模式，能創新、能“試錯”，探索出一條適合本企業的數字化發展路徑。2.注重數字化人才的發現及培養，夯實基礎。尋找發現對數字化技術保持敏感性和開放心態的管理人才，督促管理團隊了解并掌握企業數字化管理模式所需的新知識、新理論和新的實踐“風向標”。怡安在數字化人才方面做了大量探索，建議從人才的“學習力”、“敏捷性”、“好奇心”三方面著力發現數字化潛力人才。與時俱進，開創國企人才建設新局面的四條建議373.探索數字化人才管理工作。結合國企業務發展和企業管理的目標，積極探索

63、和應用數字化工具和解決方案，善于使用數字化手段。在傳統的人力資源管理系統上，建立以“人力資本”為概念的人力資源數字化分析體系。明確人才業務指標、能力指標、財務指標及組織運營指標之間的關系，做到有效的預測及預判。從而突破管理難點和卡點，逐步明確數字化服務企業發展的方法路徑。例如，實現人才檔案的數字化，通過數字人才標簽、數字人才推薦等方式發掘人才。當下，國企改革已進入關鍵階段，更需要企業深入貫徹并落實人才強國戰略，把“后繼有人”作為企業發展的百年大計，用心、用情加強國企人才的發掘及培養，努力開創企業管理人才工作新局面。本文作者：宋彬 Vincent Song電話：021-2306 6841郵箱：楊

64、夢 Mona Yang電話：021-2306 6766郵箱：與時俱進，開創國企人才建設新局面的四條建議38職業經理人制度是國企改革進入深水區的一項重要改革措施，是健全市場化經營機制的重要內容。自2002年起相關政策陸續出臺，并以試點推行，目前制度建設已進入落地完善階段。在多年服務國企的項目過程中，怡安總結了國企在推行職業經理人制度過程中的操作難點與建議，希望為準備探索或持續完善職業經理人改革的企業提供借鑒。職業經理人源于美國，是公司制發展的產物。在現代企業制度下，公司所有權和經營權分離，基于委托-代理關系，職業經理人應運而生。我國國有企業職業經理人制度，既吸收了西方現代企業制度兩權分離的優點，

65、又彰顯出特色，核心是以市場化改革為導向，貫徹黨管干部原則，以職業經理人的“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、制度化退出”工作為主線展開的體系設計。深水行舟，奮楫篤行國企職業經理人制度建設的難題破解相關制度建設難點，主要體現在以下幾個方面：難點一：職業經理人怎么選，如何體現市場化？核心思考以下三個問題，解答國企職業經理人市場化選聘的關鍵要素：1.哪些崗位可以選？國務院國有企業改革領導小組辦公室所印發的“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引明確主要涉及高管崗位。實踐中存在“雙軌制”做法，即對經營班子中的一個或幾個崗位，采取市場化選聘，按照職業經理人的方式進行管理，其余崗位仍按體制內的干部身份進行

66、委任?！半p軌制”下經營班子在激勵和管理上存在較大差異，容易造成內部不公，影響職業經理人作為，不利于發揮經營班子的整體功能，很難達到預期效果。怡安建議，經營班子成員應“全員同步上陣”，避免身份差異產生矛盾，更好發揮職業經理人團隊合力。以深圳市為例，相關政策明確市屬國企“全面推行職業經理人”，2021年已實現市屬一級企業經營班子選聘的全面市場化。深水行舟，奮楫篤行丨國企職業經理人制度建設的難題破解392.是否只有從外部市場選來的才算是市場化選聘？市場化應與“計劃”相對應，即以市場化需求和競爭手段實現，而不是以政府計劃與行政管制手段實現目的。市場化選聘的核心在于以崗定人，公開招聘、競爭上崗，契約聘任

67、。因此，選聘的市場化不以人才是否從市場中來而判定，即使是企業內部人選，只要其放棄原有干部身份而重新按規范流程“競聘”上崗，且雙向簽訂聘任契約的均可視為經市場化選聘的職業經理人。實踐發現，內外部渠道的崗位安排側重明顯，外部引進的職業經理人崗位多偏產品、研發、財務等專業技術類崗位，而內部轉化或推薦多聚焦綜合管理和業務類的崗位，如CEO、運營副總等。3.職業經理人選聘標準有哪些？轉換職業經理人，需要肩負更具挑戰的目標任務，帶領企業參與到更充分的市場競爭中去，與經營層過往要求不同，其任職標準以市場化為導向，更突出：前瞻的市場研判能力、變革領導能力、風險防范能力、數字化等能力；爭創一流的開拓創新意識、冒

68、險精神、國際化視野等素養；黨管干部原則下，較高政治素質，忠實代表和維護國有資產合法權益。怡安認為，不同行業、企業、職位對職業經理人的能力素質都有個性化的要求。企業需結合行業特點、自身戰略與企業文化等，在上述通用標準基礎上針對具體職位構建職業經理人能力素質模型，由此選聘的職業經理人才能符合企業長期發展的需要，也更容易適應和融入企業。深水行舟，奮楫篤行丨國企職業經理人制度建設的難題破解40難點二：職業經理人如何定薪，是否需要完全市場化？1.怎么定：通過“業績與薪酬雙對標”定薪酬基準水平，通過崗職明晰化與價值評 估制定差異化薪酬標準 職業經理人的薪酬以市場化為導向，基準水平主要按業績和薪酬與外部同業

69、進行對標確定的，通行的對標方法有“靜態對標、動態對標和混合對標”三種模式，怡安建議企業結合戰略規劃、行業市場預判等綜合考量選擇。崗位職責明晰是差異化薪酬的基礎，而任期內崗位分工是否可調整是普遍關心的問題。怡安認為，職業經理人不同于經營班子的管理，其一經聘任即匹配了整個任期內相應的權責利標準，無重大事項變更，建議崗位職責和分工一般不做大的調整，以確保職業經理人任期內價值輸出的連續性，促使職業經理人對業務有長期的投入和規劃。2.定哪些：“基本年薪+績效年薪+任期長期激勵”，突出長期激勵在市場化薪酬激勵中的“金手銬”作用 長期激勵工具主要可分為股權型與現金型，考慮到不同行業的激勵導向差異，可以選擇不

70、同的長期激勵工具。職業經理人長期激勵亦可基于公司或集團現有機制，進行承接設計。深水行舟，奮楫篤行丨國企職業經理人制度建設的難題破解413.職業經理人薪酬是否需要完全市場化？國有企業職業經理人薪酬體系需和企業現有制度對接，因受限薪制度等影響，職業經理人薪酬很難完全實現市場化。實踐中通常的做法是參考業績與薪酬雙對標的結果，結合企業實際情況劃定任期薪酬上限，未來通過業績不斷成長，逐步釋放薪酬資源。4.職業經理人的薪酬改革還應考慮哪些因素的影響？工資總額可能是職業經理人薪酬改革的卡脖子問題。職業經理人定薪以業績為導向，企業本身建立了工資總額效益聯動機制的，或可內部消化，但鑒于兩個機制并非完全匹配，仍可

71、能存在擠占其他人員的薪酬，加劇不平衡感的情況。怡安建議，對推行職業經理人制度的企業，在工資總額的規范中留有余地。例如，安徽高速地產項目公司開展職業經理人試點時，即將試點項目公司薪酬總額進行單列，不納入集團薪酬總額總盤子，為試點單位職業經理人制度的落地打下良好基礎。難點三：職業經理人如何契約化考核？1.考什么：除財務類指標外，還關注哪些內容 職業經理人考核方式包括年度考核和任期考核，指標設計需匹配公司戰略規劃，體現長期價值。除通?？家幠?、效益、股東回報等財務指標外，還關注研發投入、創新、風險控制等高質量持續發展類指標。深水行舟，奮楫篤行丨國企職業經理人制度建設的難題破解42 確定考核目標值時，需

72、考慮企業的發展狀況、經營預算和歷史業績，也要考慮行業發展狀況，將絕對目標值與相對指標相結合，合理設定。當行業普遍經營困難或下行趨勢下，相對指標可在一定程度上排除外部影響，相對客觀地反映出職業經理人的實際貢獻。2.如何考：如何真正體現個體貢獻差異，區別優劣？以上級單位考核責任傳導和戰略目標分解為基礎，設職業經理人共性考核指標；以崗位職責和分工為核心，設每個職業經理人差異化的分管考核指標，突出分管考核在個人整體考核指標中的權重，突出個體價值貢獻差異。此外，可通過設加分項等方式，適度打開得分彈性空間，釋放賽馬機會，拉開優劣差距。3.怎么用：明確標準，考核剛兌 通過考核結果的剛性兌現，真正實現“能上能

73、下、能進能出、能增能減”。一是明確考核兌現標準，清晰任期內考核結果的要求;二是嚴格落實，強化績效考核結果的應用。難點四：職業經理人如何制度化退出？職業經理人在退出時和企業之間存在雙向選擇的過程，在達到退出條件時，可視其個人情況，采取退職或退級解聘方式選擇到其他崗位上工作，為高層次人才更好地發揮作用創造更多條件，使人才盡其才、得其所。具體的退出機制需全面考慮職業經理人可能出現的退出情形，明確退出規則等，實現職業經理人“市場化來、市場化去”。深水行舟，奮楫篤行丨國企職業經理人制度建設的難題破解43 最后，職業經理人管理既要關注“點”上的問題，更要思考“面”上籌劃，不能將經理人的選拔、薪酬、考核等工

74、作割裂來看，而是要對職業經理人進行全生命周期管理，建立“選、用、考、退”聯動閉環制度，為職業經理人留得住提供良好制度環境。難點五：職業經理人管理責任的后顧之憂如何解決？依照公司法，職業經理人應當遵守法律、行政法規和公司章程，對公司負有忠實義務和勤勉義務，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。國有企業既要把關職業經理人的履職能力，也要調動職業經理人勤勉盡職的積極性，使之愿意付出自己的勞動和心血。職業經理人肯做事就難免會做錯事，而且做的越多，出錯的機率也就越大。在許多情況下，行為人即使盡到了合理的注意義務，仍不能避免疏忽和失誤，需承擔法律風險和責任追究。建立董事高管責任保險制度，應該成為國企吸引職業

75、經理人的基本要求。將非故意的責任豁免和轉移，才能進一步解決職業經理人履行職責的后顧之憂，調動其創新與冒險的動力。同時，董事高管責任保險的市場機制，也從商業層面促進國企在從事經營活動中，必須更加注重社會影響，誠實守信，接受社會公眾的監督。結語國有企業開展職業經理人制度建設，不是短期的應急，而是完善市場化機制的長期制度安排，企業要結合自身特點，系統規劃，分步實施，以激發企業活力和發展動力為目標，切實發揮職業經理人的積極性，讓他們在良好的氛圍下心無旁騖干事創業，在推動企業發展中實現職業理想。本文作者：楊萌萌 Sherry Yang電話：021-2306 6547郵箱：深水行舟，奮楫篤行丨國企職業經理

76、人制度建設的難題破解44“健全促進優秀年輕干部脫穎而出的制度措施”中國共產黨組織工作條例“年輕干部是黨和國家事業發展希望”習總書記2022年中央黨校中青年培訓開班講話根據黨中央指導思想，國有企業必須要堅定不移地做好干部年輕化，打造忠誠干凈擔當的高素質年輕干部隊伍，蓄好年輕干部隊伍“源頭活水”，持續為企業高質量發展注入新的生機活力。在怡安過往眾多為國企服務的項目中，不乏關于年輕干部人才選拔與培養領域的相關實踐。這次，我們將從以下這個典型項目案例入手，深入分析國企應當如何打造適合自身的年輕人才選拔與培養體系。重視年輕干部成長，蓄好人才隊伍“源頭活水”國企后備選拔與培養實踐觀察項目背景某國有企業經過

77、30余年的發展后，管理干部老齡化趨勢日益顯著、年輕員工大量流失，即將面臨干部隊伍斷層、人才青黃不接的不利局面。在此背景下，企業積極響應中央年輕干部培養的重要指示，加快年輕后備選拔培養的腳步，確保企業發展后繼有人。項目亮點1.以德廉為底色、以能力為本色，多維、立體、綜合評估隊伍現狀項目實踐秉持德才兼備、以德為先的重要原則，把好年輕后備選拔的第一關，確保人才池的“底色”干凈坦蕩。年輕后備最關鍵的是要具有實干的本領，在人才考察中要亮出“本色”，讓真正能成事、能干事的人浮出水面。因此，以能力為重要導向，首要評估年輕后備當前的能力成熟度，及與未來角色和崗位要求之間的差距，同時通過潛力測評預測未來的成長性

78、與應對更大挑戰的能力，并從性格特質和工作動機的角度找到激發動力、釋放活力的核心因素。關鍵啟示對青年人才的考察，要帶有綜合的視角和發展的眼光，不斷提高人才隊伍的素質和水平。重視年輕干部成長，蓄好人才隊伍“源頭活水”丨國企后備選拔與培養實踐觀察452.巧用工具組合，短平快精準評價與持續觀察共同“把好脈”項目實踐在人才測評領域，人才評價中心（AC）是信效度最高，并被諸多大型成熟企業采用的人才選拔方式，通過多種測評工具的組合對人才能力做出綜合評價。在以發展為導向的年輕后備選拔與培養項目中，兼顧效率和效果，遵循評價原理、簡化評價方式，通過BEI對后備能力現狀做出初步診斷，參照上級評分與前期內部評價結果，

79、發現差距最大的能力項，在上級訪談中進一步校準驗證并挖掘差距原因，實現短平快的人才能力診斷。同時，在后續為期半年的培養項目中，對年輕后備進行持續的觀察評價與能力成熟度校準。關鍵啟示年輕人才的選拔與培養，不是一朝一夕的事情，要敢于推陳出新將評價工具用活、將人才識別工作常態化，為人才隊伍建設“把好脈”。3.從工作中來到工作中去，注重場景化培養與實踐歷練項目實踐以“務實、見效”作為原則，以能力模型作為依據，通過多種方式從業務視角了解后備培養需求，還原真實業務場景、提煉真實業務挑戰，將能力要求轉化為業務需求，貫穿整個人才培養項目的始終。同時，通過IDP由部門提供崗位實踐與歷練的機會，將場景化培養中的所學

80、所練回歸到真實場景與挑戰中強化應用，從而讓培養項目走出課堂后仍能發揮實效、落地有聲。關鍵啟示人才培養要以終為始，關注人才需求與業務要求，尤其是，對于青年人才而言，能力與經驗都是從崗位上長出來的、從實踐中煉出來的，必須要將業務場景中的能力淬煉放在第一要位。重視年輕干部成長，蓄好人才隊伍“源頭活水”丨國企后備選拔與培養實踐觀察464.以IDP為載體，一人一策，讓部門成為人才培養與發展的第一責任人項目實踐銜接能力診斷結果，對群體共性能力短板采用項目制培養的形式集中發力，但對于較為分散的個性化發展需求，引入部門的力量、在崗位中進行培養是點對點突破的有效方法。在年輕后備賦能環節中，以IDP為載體，明確部

81、門培養責任與角色分工、賦能部門培養方法，并以圓桌會議的形式定期進行效果總結與反思復盤，對行為改變效果顯著的、單一能力提升效果顯著的優秀后備進行最佳人才成長路徑萃取，將項目實踐沉淀為組織經驗。關鍵啟示人才的培養和發展不只局限于課堂之上、更不是HR的獨家工作，員工80%的時間在日常崗位中，組織要注重部門人才培養意識與能力的提升，為青年人才創造良好的成長生態。關鍵效果在“德才兼備、以德為先”的策略引領下，通過人才選拔與培養機制的優化與固化，營造出優秀年輕后備不斷涌現的生動局面，從長遠的角度保證干部隊伍健康可持續發展。同時，打造平臺給予年輕后備更多鍛煉成長平臺與發展機會，錘煉意志品質、堅定理想信念、激

82、發快速成長。重視年輕干部成長，蓄好人才隊伍“源頭活水”丨國企后備選拔與培養實踐觀察47本文作者：蔡英碩 Yingshuo Cai電話：010-6587 9760郵箱：鄧章婷 Danny Deng電話：010-6587 9783郵箱：重視年輕干部成長，蓄好人才隊伍“源頭活水”丨國企后備選拔與培養實踐觀察48薪酬改革是國有企業三項改革中最敏感、也是與員工的切身利益息息相關的一環，薪酬改革的目的就是要建立適應國有企業發展要求、與業務相匹配、有競爭力的薪酬績效體系，保障企業的持續發展，提升企業競爭力。新一輪國企改革政策也明確了國企薪酬分配市場化改革的“風向標”，要求企業薪酬總額要與企業經營效益掛鉤，員

83、工薪酬要強化市場對標并體現崗位價值、能力差異、績效貢獻等因素。效率為先，兼顧公平國企改革“薪”動力1.加強薪酬總額與經濟效益的雙項聯動管理國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見中提到：“要改變企業單純以規模增長、做大為導向的粗放發展模式，要進一步把握三個點：經濟效益、勞動生產、國有資產保值增值率?！扁灿^察國企的工資總額管理，須進一步落實工資分配市場化的導向，進一步強化國企工資分配的自主權。尤其對于主業處于充分競爭行業和領域的商業類國有企業。對于工資總額的管控，要充分考慮企業的發展戰略和薪酬策略、年度生產經營目標和經濟效益；同時要綜合考慮勞動生產率提高和人工成本投入產出率、職工工資水平和市場

84、對標的情況。比如對主業處于充分競爭的行業和領域的商業類國有企業，主要選取能反映經濟效益和國有資本保值增值和市場競爭能力的指標。對于處于關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域、主要承擔重大專項任務的商業類國有企業，在主要選取反映經濟效益和國有資本保值增值指標的同時，根據實際情況增加營業收入、任務完成率等體現服務國家戰略、保障國家安全和國民經濟運行、發展前瞻性戰略性產業以及完成特殊任務等情況的指標。對主業以保障民生、服務社會、提供公共產品和服務為主的公益類國有企業、應主要選取反映成本控制、產品服務質量、營運效率和保障能力等情況的指標，兼顧體現經濟效益和國有資本保值增值的指標。效率為先，兼顧

85、公平丨國企改革“薪”動力49案例剖析怡安助力某國有集團薪酬總額設置時，針對不同類型的企業，差異化設置經濟聯動指標和效益指標的比例，堅持工資總額管理必須堅持工效掛鉤聯動、效益導向和維護公平相統一的原則。國企在制定薪酬總額預算時，除了關注行業分類和性質，來決定企業差異化的薪酬總額預算，行業本身所處的發展階段也需要重點關注。十四五規劃中提到，要聚焦新一代信息技術、生物技術、新能源、新材料、高端裝備、新能源汽車、綠色環保以及航空航天、海洋裝備等戰略性新興產業，加快關鍵核心技術創新應用，增強要素保障能力，培育壯大產業發展新動能。戰略新興行業，都是以科技創新為導向且大多尚處于發展初期的行業，還面臨著“卡脖

86、子”的問題。尤其在集團化的國有企業中，還面臨著這些戰略性新興產業和傳統產業之間的沖突和差異。如果對這些企業如果單純按照商業類競爭企業來進行管理，短期內薪酬總額預算將面臨較大壓力。如果繼續沿用傳統產業的薪酬策略，必然會出現與市場差距過大，造成人才斷層、流失的風險。怡安認為在進行薪酬總額的確定過程中，要體現薪酬對科技創新的支持，對重大項目、創新項目、創新團隊不按照單一經濟效益指標制定薪酬總額，且初期適度降低利潤指標的要求，根據研發成果的轉化、研發投入、市場占有率等情況綜合考慮，甚至可以給工資總額單列。通過薪酬資源的定向支持和傾斜，來支撐這些戰略新興行業的創新發展。效率為先，兼顧公平丨國企改革“薪”

87、動力502.因崗施策，建立市場化、差異化的薪酬管理機制2021年人社部所發布的技能人才薪酬分配指引中指出：“為崗位付酬、為能力付酬、為績效付酬的付酬因素?！扁灿^察很多國企在薪酬層面還有嚴重的“吃大鍋飯”的平均主義的傾向，付薪也存在論資排輩的情況。怡安在推動國有企業建立市場化的薪酬過程中，通過明確崗位職責和任職標準，推行崗位價值評估，建立“以崗定薪，以能調薪，以績變薪”的薪酬管理理念。國企的薪酬體系也需要引入適度的競爭機制，通過開展內外部薪酬調研，對標同行業同區域同等規模的企業，建立以薪酬比率（CR值）為基礎的市場化薪酬管理機制。要形成市場化薪酬管理，一是為崗位付薪。與崗位相關的薪酬構成上，要

88、關注崗位的價值，不同崗位上的員工，其價值貢獻不同，對應的薪酬標準也不同，并合理拉開關鍵崗位與其他崗位的差距。將員工的崗位薪級與員工的職級發展通道緊密結合，職級越高，所對應崗位的薪酬標準就越高，保證了員工薪酬水平的縱向“升級”。二是為能力付薪。處于同一崗位的員工，由于學歷、能力、技術水平等方面存在差異，其薪酬水平也應有差異。我們將員工的薪酬區間在能力層面包括學歷/技能等級、工齡、工作表現和職稱等，能力越強，工作經驗越豐富，工作業績越顯著，則所對應崗位的能力薪級就越高，保證了員工薪酬水平的橫向“升級”。三是為績效付薪。處于同一崗位的員工，工作績效不同，其薪酬水平應當有差異，要體現出薪酬與績效的差異

89、，讓薪酬給付與業績強關聯，強化高績效文化。效率為先，兼顧公平丨國企改革“薪”動力51案例剖析怡安助力某國有企業在薪酬三要素崗位、能力、績效在付薪過程中落實，建立基于職級和能級的動態薪酬管理體系。3.規范職位序列體系，強調員工的價值創造主體地位，支持技術人才發展2021年技能人才薪酬分配指引中指出，“技能人才職業發展通道，是在企業崗位體系的基礎上，形成橫向按工作性質、內容等劃分不同技能序列，縱向按技能人才專業知識、技術技能、資歷經驗、工作業績等因素劃分層級的有機系統，既體現技能人才個人能力，又反映崗位差別?！扁灿^察薪酬改革除了薪酬體系本身的優化，還需要配合崗位、職位管理的組合拳，為薪酬管理提供

90、堅實的基礎。越來越多的國企在企業內部設置區分管理序列和專業序列的雙通道發展路徑。在雙通道的基礎上，更是在專業序列中細分專業子序列，鼓勵各類人才通過不同的職業發展通道獲得成長和晉升。怡安在眾多集團性國企拓寬人才發展通道的實踐中發現，集團性國企在序列劃分普遍采取集團和子業務一體化的原則設計職位體系，但同時又采用集團總部和子業務分層分類差異化管理的原則。從橫向劃分來看，集團總部會制定職位序列劃分的大框架和原則，一般總共設置3-4層，下屬子業務單元可根據自身的業務特性，在集團大框架基礎上行選擇相適應的序列，并可以根據自身的公司戰略和行業特性個性化設置3-4級子序列。從縱向劃分來看，在專業序列上，通常會

91、打開專業序列的天花板，支持專業技術人才往上發展。同時針對3-4層子序列，還會進一步差異化設置技術子系列起頂點，滿足不同類型人才的發展需求。效率為先，兼顧公平丨國企改革“薪”動力52案例剖析怡安在幫助某大型國有工程院建立雙通道的職業發展路徑時，從集團視角進行頂層設計，設置了3級分層分類的職位序列，并在3級專業子序列上，延申專業序列發展通道，差異化設置專業子序列的起頂點。在此基礎上，針對不同序列匹配對應的薪酬區間，形成了基于職位體系的薪酬管理機制。怡安在深耕國有企業改革的實踐中發現，薪酬改革是國有企業人力資源改革的重要一環，但薪酬改革不是國企改革的“萬金油”，在做好薪酬改革的過程中，還要做好與薪酬

92、改革相關的聯動匹配機制。國企在推動薪酬改革時，一定要堅持市場導向、效率優先與兼顧公平的原則，從企業發展的整體戰略出發，從業務的視角進行內部分配制度改革的頂層設計，這樣才不會陷入“一葉障目”的困境，持續增強國企競爭力。本文作者：吳國驊 Gary Wu 電話：021-2306 6893郵箱：李曉佳 Melody Li電話：021-2306 6646郵箱：效率為先，兼顧公平丨國企改革“薪”動力53在黨的二十大報告中提到：“到2035年，我國發展的總體目標是：經濟實力、科技實力、綜合國力大幅躍升，人均國內生產總值邁上新的大臺階，達到中等發達國家水平；實現高水平科技自立自強，進入創新型國家前列?！痹谔岬?/p>

93、構建高水平社會主義市場經濟體制時又進一步要求“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力?！扁舱J為，科技實力已成為我國發展的總體目標之一，而科技實力的具體表現就是高水平科技的自立自強。我們可以清晰看到，在國家層面對于高水平科技自立自強的堅定信心以及對于進入到創新型國家前列的強烈決心。國家對于未來國有資本和國有企業做強、做優、做大的鮮明要求，意味著國有資本和國有企業在科技實力的建設和提升中將承擔越來越重要的角色，特別是如何圍繞實體經濟和產業發展的科技能力，進一步提升國有企業的核心科技競爭力以及建設相應的科技組織能力成為值得深入思考的

94、重要課題。增強組織能力，聚集優秀人才激發國企孵化科技業務新動能報告節選加快建設世界重要人才中心和創新高地，促進人才區域合理布局和協調發展，著力形成人才國際競爭的比較優勢。加快建設國家戰略人才力量，努力培養造就更多大師、戰略科學家、一流科技領軍人才和創新團隊、青年科技人才、卓越工程師、大國工匠、高技能人才。加強人才國際交流，用好用活各類人才。深化人才發展體制機制改革，真心愛才、悉心育才、傾心引才、精心用才，求賢若渴，不拘一格，把各方面優秀人才集聚到黨和人民事業中來。怡安觀點在核心技術面臨外部“卡脖子”的大背景下，機制深化是破解人才吸引難、人才培養難的有效途徑。機制既包括組織治理機制也包括激勵約束

95、機制和人才發展機制。首先在組織治理方面，國企要綜合考慮科技業務定位和發展階段等因素，逐步從管資產到管資本、從獎過程到獎結果、從總部管控到業務團隊充分授權轉變。同時，建立和相應發展階段相配套的激勵機制，以助推科技企業組織能力得到不斷加強。增強組織能力，聚集優秀人才，激發國企孵化科技業務新動能54進一步看，國有企業在孵化和強化科技創新業務的過程中，如何建立健全科技人才的吸引、培養、發展、激勵和保留等手段和機制，培育組織創新的文化和氛圍是企業科技創新能力的重要保障。首先，在職業發展機制層面，需要進一步打開職業天花板，“炸開金字塔頂”。目前，國有企業對建設職業發展雙通道已形成普遍共識，但是制度寫了不代

96、表實際做了，實際做了不代表做到位了。從咨詢實踐看，有的通道只是從原有“I”變化成小“h”，但仍是斷頭路，沒有真正實現大”H”，對于頂尖人才缺乏實質性吸引力。因此做實做透是后續機制深化的重要內容。此外，混改企業更多考慮借鑒領先的市場化企業的機制，采用更靈活的能力導向的任職資格評價標準，不拘一格聘人才。其次，在評價和激勵機制層面關注科技研究型人才和應用科技類人才特點的差異性，將彈性的創新空間、寬松的創新氛圍和與結果導向相結合的創新機制進行充分的結合。企業需要一方面思考如何制定適合研究型科技人才特點的配套的薪酬激勵機制，甚至是績效激勵回溯的機制，塑造研究型人才愿意創新、能夠創新和敢于創新的氛圍。另一

97、方面將開發類人才和項目節點以及市場結果更好的進行掛鉤，推動產品和技術開發人員不斷加強市場導向與客戶導向的意識，以適應目前市場上客用戶定制化產品與解決方案需求不斷加強的趨勢。增強組織能力，聚集優秀人才，激發國企孵化科技業務新動能55報告節選加強企業主導的產學研深度融合，強化目標導向，提高科技成果轉化和產業化水平。強化企業科技創新主體地位，發揮科技型骨干企業引領支撐作用，營造有利于科技型中小微企業成長的良好環境，推動創新鏈產業鏈資金鏈人才鏈深度融合。怡安觀點十八屆三中全會開啟新一輪國企改革，并提出“加強知識產權運用和保護，健全技術創新激勵機制”之后，相關部委陸續出臺了一系列支持科技創新的激勵政策，

98、主要包括2016年的4號文和133號文，以及2021年的超額利潤分享操作指引，對于國有科技型企業、混改試點企業、雙百企業和科改示范企業打開了多重激勵路徑，給予其核心骨干人才特別是科技型人才充分的激勵空間，進一步激發科技人才的創造性和積極性。案例1某國有企業集團下屬高科技業務隨著產品和技術的逐步成熟，近些年來開始向外不斷拓展市場，面對未來新的三年制定了新的戰略，企業將從原來的以內部服務為主到逐步走向市場，通過組織能力的建設完善，逐步成長為更為開放的對外服務平臺。因此，一方面原有的產品和解決方案需要進一步升級，隨著企業客戶群體的不斷拓展，需要不斷引進、培養與保留懂行業、懂業務場景，懂市場、懂客戶、

99、懂技術的核心人才（包括技術研發、項目管理、產品管理、營銷等各通道的人才）。另一方面面對外部客用戶定制化的要求，加強科技人員的市場意識和客戶導向，變得越來越重要。最后，面對新的戰略，多元的團隊，同時面對激烈的人才競爭，如何增加內部科技人才的目標感、成長感和價值感成為擺在高管面前的一道重要課題?；诳蛻粜碌膽鹇院兔媾R的挑戰，怡安首先開展了戰略解碼工作坊，通過“一個愿景一個聲音、上下同欲、軍中無戲言、質詢和提升”四個環節，承接公司戰略，充分發揮管理人員和專業人員的自驅力，上下銜接，左右咬合，互相質詢，相互提升，最終將戰略轉化為行動和目標，最終落地在個人PPC上。其次，科技人才不僅僅看重的是薪酬收入，

100、對于成長和發展的要求，對于氛圍和環境的要求都非?？粗?。通過對該公司前期診斷和結構化調研問卷，我們也發現，該公司科技人員非?？粗氐囊刂髟鰪娊M織能力，聚集優秀人才，激發國企孵化科技業務新動能56要包括：學習與發展、組織是否協同、公司內部創新的氛圍以及是否有公平的回報。怡安還幫助該公司各類人才建立了建立了如何實現跨序列發展的牽引體系。怡安發現，在科技企業中，人才通道體系設計中有兩點比較關鍵，首先是引導將技術做深做主專，讓真正適合做技術的人做好技術，做深技術，讓真正的技術大牛能夠長出來；其次通過人才標準、人才盤點、崗位實踐等相結合讓真正有潛質的人走向技術管理者崗位，真正要做好P（技術）和M（管理）的

101、分離。第三是未來發展牽引的問題，人才發展始終是高科技行業的關注重點，比如在部門技術領域發展通道頂點受限的情況下如何牽引人才通過業務場景的切換來去豐富自己的業務，比如華為和馬遜，也可以通過轉換序列來進行發展，特別是對于頂點比較低的序列（比如成熟技術）來說，需要給到科技人員牽引和轉換。因此在這家企業，我們將轉換的重點放在了技術和管理，技術和營銷，技術通道之間的轉換牽引。最后，怡安對該科技企業研發組織模式和激勵模式進行了變革。首先，怡安從市場業績影響、戰略重要度和創新難度三個維度確定細化的項目評級體系，以此為基礎對產品與技術開發類項目進行分級分類，進一步確定進入到科技項目激勵的具體項目。與此同時，怡

102、安還幫助該企業改變原有研發組織模式，從強職能弱項目過渡到以項目為主軸，以職能為支撐的強項目矩陣模式，強化了項目經理的責任與話語權。在此基礎上，我們為該企業設計了未來項目經理的賽馬和競聘機制，項目成員和項目經理之間采取互選機制，充分打破組織邊界，激活組織資源。在激勵模式上，變更原有的研發考核與激勵模式，未來研發人員將采取既和節點掛鉤，又和項目完成評價掛鉤，更重要的是和市場表現掛鉤，驅動產品和技術開發人員的市場意識，充分調動產品和技術開發人員的積極性。激勵具體模式如下：通過這些核心的機制以及相應配套的薪酬激勵機制，該公司戰略得到了有效的落地，對于人才的吸引力和保留大大增強，充分調動和激發了組織的活

103、力和人才的積極性，公司的各項業績也得到了進一步提升。增強組織能力，聚集優秀人才，激發國企孵化科技業務新動能57案例2通過這些核心的機制以及相應配套的薪酬激勵機制，該公司戰略得到了有效的落地，對于人才的吸引力和保留大大增強，充分調動和激發了組織的活力和人才的積極性，公司的各項業績也得到了進一步提升。某國有企業互聯網公司為了積極推進戰略轉型，重構零售業務價值鏈，整合線上和線下資源，提升全渠道綜合實力，吸引及保留核心人才，公司建立了與市場接軌的期權激勵方案，兼顧到了員工股權價值捆綁的管理訴求和行業風險過高帶來的出自壓力。在具體機制設計上，突出了三個重要特點：首先選擇期權作為激勵工具，適應互聯網人才的

104、普遍接受度、減少激勵對象的出資壓力、注重遠期價值增長收益；其次是參考國有監管審批精神，設置分期考核行權的歸屬機制，可匹配遠期目標達成調整激勵份額；同時設置了預留授予機制，兼顧人才引進周期，預留適當額度供后續新進人才激勵使用。從效果來看，借助期權激勵緩解員工出資壓力，充分利用資本杠桿形成價值創造共享文化。從進出管理角度，激勵對象行權前無需進行股權登記和變更，在一定時間內規避了股權進出管理的復雜性，同時能更好匹配公司資本規劃。在長期服務國企改革的過程中，我們看到了眾多領先國企推動變革的勇氣、信心與智慧。我們衷心希望，國有企業都能夠乘著高水平科技自立自強和國有企業深入改革的東風，能夠持續打造、增強和

105、升級科技組織的組織能力，怡安也將運用對于科技行業組織能力建設的洞察、方法和經驗為國有企業孵化、升級科技組織持續助力！增強組織能力，聚集優秀人才，激發國企孵化科技業務新動能58增強組織能力，聚集優秀人才，激發國企孵化科技業務新動能本文作者：施冬輝 Jackey Shi電話：021-2306 6743郵箱：楊峰 David Yang電話：021-2306 6857郵箱：董欣欣 Winnie Dong電話：021-2306 6830郵箱：59國企在中國經濟社會的發展中，承擔著壓艙石、發動機、穩定器的作用，因而被賦予了承擔戰略責任、政治責任、社會責任、環境責任、經濟責任、治理責任的國家要求，以及帶動并

106、實現經濟社會可持續發展的國民期望。開展ESG治理，推動國企高質量發展開展ESG治理，推動國企高質量發展時代召喚更負責任的國企可持續發展是時代的主題，對于中國來說，國企一直是可持續發展事業的主要參與者與有力推動者。自2007年國務院國資委首次發文推動央企履行社會責任以來，國企可持續發展事業經歷了概念導入、管理融合、披露優化、標準升級四個階段。隨著可持續發展理論持續深化，ESG標準不斷發展，以及“雙碳”、“走出去”、“共同富?！?、“防范金融系統性風險”等涉及經濟、環境、社會、治理等戰略目標與政策的提出，國務院國資委先后印發關于中央企業履行社會責任的指導意見、關于國有企業更好履行社會責任的指導意見、

107、提高央企控股上市公司質量工作方案等，并成立社會責任局，指導企業社會責任和ESG工作的開展和可持續發展事業的推動，指出國有企業應將社會責任融入企業戰略規劃、重大決策、經營管理、供應鏈管理及國際化經營等企業運營管理中，加強社會責任的溝通與保障，將ESG體系化發展與國企高質量發展深度綁定，定位為國企把握新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局的重要工具和載體。從關于國有企業更好履行社會責任的指導意見（下稱“意見”）中可以看到國資委將企業履行社會責任和開展社會責任工作定位為國企改革、企業經營、組織治理、組織變革的重要工具和抓手，將可持續發展的戰略思維、社會責任的方法和ESG的標準融入企業的要求作為國

108、企實現從一流國企向高質量發展國企邁進的重要指標和路徑。意見在企業的價值初心、核心議題、融入經營、宣傳溝通、組織治理五個方面進行了社會責任融入和賦能上做出指導，構建了以價值初心為起點、以核心議題工作為重點、以經營融入為觸點、以組織宣傳為落點、以組織治理為支撐點，以打造一流國企、實現國企高質量發展、貢獻可持續發展為目的的國企負責任發展邏輯。60開展ESG治理，推動國企高質量發展落實體系化ESG治理建設，推動企業高質量發展履行社會責任，促進可持續發展是意見對于國企實現高質量發展提出的發展要求。在此基礎上，伴隨著對于ESG標準和體系的研究和實踐在國內外逐步完善和推廣，關于國企如何開展可持續發展事業，國

109、資委在提高央企控股上市公司質量工作方案（下稱“方案”）提出了通過ESG體系化建設推動高質量發展實現的方法研究和指導意見，其中明確：ESG是英文Environmental（環境）、Social（社會）和Governance（治理）的縮寫，是一種關注企業環境、社會、治理績效而非財務績效的聘雇理念和企業評價標準。ESG脫胎于可持續發展的方法論，是可持續發展的要求應用到組織發展層面的標準建設體系，是幫助企業實現更高效率、更加公平、更有韌性發展的新世代發展范式。國資委在方案中以ESG治理為抓手，形成了“五化一定位”的路徑設計，將ESG定位在高格局治理，同時探索ESG在企業中戰略化、指標化、管理化、工具化

110、、透明化的融入，推動央企實現高質量發展，進一步破解部分央企控股上市公司創新發展能力不強、經營和治理不規范、市場配置資源功能發揮不充分、價值實現與價值創造不匹配等突出問題。定位高格局治理：要求企業從理念上、文化上將可持續發展理念、ESG范式納入企業的DNA中，從更高站位開展ESG治理工作，落實可持續發展事業。實現ESG戰略化：將ESG提升到戰略高度，通過制定符合新發展理念的戰略規劃實現ESG治理體系化的第一步。實施ESG指標化：要求央企能夠持續完善ESG治理機制，并且針對ESG戰略和治理規則制定合理的ESG指標績效，使得所控股的上市公司能夠成為典范企業。圖：意見指導下，國企負責任發展邏輯和工作內

111、容61開展ESG治理，推動國企高質量發展圖：方案設計下ESG治理體系化完善“五化一定位”路徑 落實ESG管理化：對央企提出了高質量ESG管理的要求，高質量的管理工作和管理機制體系建設是確保高質量信息披露、達成ESG績效評價、獲得ESG投資的核心條件。創新ESG工具化：要求央企將可持續發展思路，ESG評價標準作為企業評估和持續改善自身治理能力的工具，并將ESG作為分析企業經營風險與業務機遇、開展風險管理的抓手。提升ESG透明化：明確了ESG報告的重要性和價值，央企需要將ESG信息披露和報告編制工作作為每年重點工作完成，既要保證報告的專業性、又要確保報告的實質性和完整性。探索特色化ESG重點領域，

112、形成中國特色ESG標準體系方案的制定體現了推動央企實現高質量發展的重要目的之一是打造具備國際影響力的先進企業。其中，學習國外先行的ESG經驗、創新國內ESG實踐、引領國際ESG體系建設，是企業實現高質量發展的重點內容。當前國際上已經逐步發展形成了一系列具有影響力和代表性的可持續發展倡議、社會責任管理與披露框架、ESG標準和評估體系，包括SDGs可持續發展目標體系，GRI、SASB、TCFD社會責任信息披露框架，以及MSCI、DJSI、S&P、FTSE等國際資本市場主流的ESG評級與評價體系。橫向對比來看，國際上主流標準體系以企業治理與議題管理為內核的內驅型體系標準為主，重點關注財務與非財務信息

113、之間的關鍵聯系及企業現代治理能力。比較之下，意見和方案所聚焦的國企重點領域則在國際經驗的基礎上，更加重視國家方針、政策、戰略等宏觀語境下的外驅型體系標準，以發揮國企作為社會發展支柱、應對嚴峻復雜外部考驗與艱巨的改革發展任務，在經濟社會發展中承擔更多責任的角色。其中近年來重點領域與議題包括：62開展ESG治理，推動國企高質量發展參與怡安最佳ESG雇主調研的國有企業也在調研中反映了積極探索更具有中國特色的議題與標準體系的行動現狀，致力于肩負起探索和構建具有中國特色的ESG標準和創新實踐，持續推進服務雙碳目標、銜接鄉村振興、服務區域發展等國家戰略方針，持續提升企業發展質量，打造一流企業，實現高質量發

114、展。其中：推進生態文明建設，服務碳達峰碳中和目標：怡安調研的國企具體實踐中，超9成國有企業形成了綠色發展理念，大多數國有企業采取資源節約、能源調整等措施優化自身生產經營，部分企業實施了產業結構優化、低碳技術公關等措施升級自身產業能力，更有一部分企業對供應鏈伙伴、產業伙伴等提供資金支持等途徑將環境影響力發展到整個價值鏈。加強安全管理，防范風險隱患：怡安調研的國企具體實踐中，所有國企持續完善風險防控體系、建立風險管理制度、優化風險管理組織架構與指標體系，以增強安全風險防范能力，確保生產供應穩定。銜接鄉村振興大計促進共同富裕：怡安調研的國有企業積極將員工權益保障、鄉村振興、民運共同體等符合共同富裕大

115、戰略政策導向方面作為企業重點社會工作，平衡企業經濟責任和社會責任。履行主業責任，服務發展戰略：怡安調研的國有企業具體實踐中，所有企業都把業務相關的國家戰略轉化為企業戰略核心，落實主業責任，以業務發展為抓手尋找新的發展機遇，重塑企業業務布局、構建企業發展新格局，推進高質量發展。圖：意見、方案及政策指導下國企應關注的重點領域63開展ESG治理，推動國企高質量發展圖：怡安國企ESG治理完善路徑模型以ESG為抓手提升企業韌性，打造高質量發展企業正如多個國資委領導在講話中強調所強調的國企與社會責任、ESG之間的密切關系，“踐行ESG理念是國有企業的歷史責任，國資央企在黨和國家事業全局中具有特殊的地位和作

116、用，應當為中國本土的ESG發展發揮更多的表率作用”。2022年12月舉行的中央經濟會議也再次強調國企應履行社會責任，明確指出“處理好國企經濟責任和社會責任關系、完善中國特色國有企業現代公司治理”。這些要求和指導無一不體現了國家對于國企在可持續發展事業上的更多貢獻，以及對于企業ESG治理更快更好發展的總體規劃，這也代表、體現和回應了國有企業對于滿足人民群眾美好生活需求的目標初心。因此，過去長期以來僅僅追求GDP和經濟效益所帶來的整體性市場習慣也將逐步轉變。伴隨著時代的發展和人們思想的轉變，以及越來越多環境問題、社會問題、經濟問題的暴露，作為經濟社會發動機和壓艙石的國有企業對于可持續發展能力建設和

117、ESG治理能力建設的要求越發緊迫，具備能夠識別可持續發展新型風險能力的韌性團隊、形成可持續發展戰略體系、完善社會責任議題管理機制、提升ESG治理能力是企業未來需要長期推進的重點工作。怡安致力于提升決策質量，在全球范圍內通過專業服務，保障人們的安全并豐富他們的生活?；诙嗄陙碓趲椭局卫韮灮?、識別ESG風險、實施組織轉型、人才激勵與發展以及企業文化建設過程中所積累的豐富經驗，怡安認為未來充滿著不確定性，韌性是企業穿越不確定性未來的法寶，企業要實現高質量發展就離不開韌性的構建，ESG治理將有助于企業構建更可持續的韌性基礎?；诖?，怡安充分發揮深耕國內的本地化經驗和全球視野的國際化能力，開發了國企

118、ESG治理完善路徑模型：64開展ESG治理，推動國企高質量發展該模型能夠幫助國企在可持續發展時代下定位時代的不確定性、構建更具有韌性的團隊、探索新的利潤點、持續改進不足，以專業能力協助企業從容應對可持續發展挑戰，幫助企業在不確定性中尋求更加穩定的經營與發展。本文作者：諸君文 Joe Zhu電話：021-2306 6423郵箱：652022年，產業投資資本正在成為中國創投領域的重要力量。根據公開數據統計，有產業投資資本參與的投融資事件數量占比超過30%。隨著全球科技競爭愈發激烈，科技創新水平已成為企業甚至國家的核心競爭力。二十大報告中明確指出，以推動高質量發展為主體，堅持把發展經濟的著力點放在實

119、體經濟上，構建戰略新興產業集群，以新一代信息技術、人工智能、生物技術、新能源、新材料、高端裝備、綠色環保等作為經濟增長引擎。隨著“管資本”理念的實踐深入，大量國資背景政策型或產業投資基金也在近年加速成立，已逐步成為撬動社會資本杠桿、共同引領科技創新與高質量發展的主力軍。根據公開數據統計，2022年新設的大數額人民幣基金都與國資息息相關100億以上的私募股權投資基金中，94%是國資背景；50100億元的有近60%是國資背景；3050億的72%是國資背景。在不確定性的環境下，國資背景產業投資機構既需要服務好國家或地區產業布局戰略，又需要實現“社會效益”與“經濟效益”雙豐收，往往要求決策管理層與項目

120、執行層具備更前瞻的產業洞察能力、更深度的投后管理賦能與更強大的風險防控能力。如何在相關的政策框架下革故鼎新，因地制宜地創建符合國資特色、貼近產業需求、具備市場競爭力的人才管理與薪酬激勵策略，成為近年來國資背景產業投資機構的熱點話題。為此，怡安于2022年11月啟動了首個針對國資背景產業投資機構的人力資源管理實踐機制調研。2023新年伊始，匯集了完整調研結果數據及領先市場實踐案例的怡安國資背景產業投資機構人力資源管理實踐報告正式發布，以下謹將怡安的初步觀察與大家做簡要分享，詳細的數據分析結果仍以最終發布的報告為準。關鍵發現搶先看國資背景產業投資機構HR管理實踐報告關鍵發現搶先看丨國資背景產業投資

121、機構HR管理實踐報告66關鍵發現搶先看丨國資背景產業投資機構HR管理實踐報告熱點觀察1：業務運作方式和其他投資機構有哪些不同？管理規模更大、募資壓力更小、科創產業聚焦、項目投退協同、決策授權分層目前參與調研的機構中，資產管理規模超過100億的超出一半以上、且其中大部分超過300億，單項目平均規模多在15個億；但相對來說，國資背景產業投資機構的市場化募資壓力更小，有近4成的機構可從其國資背景控股股東（或集團/母公司）處獲得50%以上的投資資金，高者更可獲得70%以上資金支持。從投資賽道看，近年熱門的半導體/集成電路、新能源/節能環保、新能源汽車/自動駕駛、高端裝備智造、新材料等高新科技產業排名前

122、五；且投資方式整體更傾向直接做普通合伙人（GP）而不是做有限合伙人（LP），開展直接投資的機構數量占比遠超母基金投資。但直投項目的階段更偏中后期，做早期創業孵化/風險投資的機構數量占比相對較少，或更多以政策型引導基金牽引；約有1/4的機構直投與母基金投資并舉，以構建GP生態圈撬動更多社會資本共同參與戰略性、區域性產業布局。從項目機會來源看，本次參與調研機構的專業化、市場化程度較高，以團隊自身資源與專業能力獲取項目來源的企業占比最大；但值得注意的是，控股股東（或集團/母公司）的體系內推薦或指定項目，也是不容忽視的重要來源，占比第二；且當產業生態網絡構建成型后，可獲得被投企業推薦項目的機構占比也不

123、低、可與FA（財務顧問）等中介機構媲美。從項目退出渠道看，通過IPO上市或對外股權轉讓退出仍是主流，但也有近4成的機構表示所投項目將作為戰略投資長期持有、或被集團或體系內公司/上市主體收購兼并。因此，在項目投退過程中，國資背景產業投資機構能夠適度與控股股東/集團母體產業之間形成協同效應，或可成為集團性企業探索產業新賽道的先驅力量、或其尋求現有產業補強/整合機會的資源儲備，以投促產、以產帶投。由此，國資背景產業投資機構的投決機制設計，往往也更關注控股股東（或集團/母公司）的意見。約半數機構將全部項目的投資決策流程閉環在基金投委會，但仍有約半數機構會根據所投項目類型或規模大小對投資決策分層授權，戰

124、略重要性高或規模較大的項目將提請至控股股東（集團/母公司）層面征求審批意見。以組織宣傳為落點、以組織治理為支撐點，以打造一流國企、實現國企高質量發展、貢獻可持續發展為目的的國企負責任發展邏輯。熱點觀察2：人才畫像特點較其他投資機構有哪些差異？人才來源兼顧內部市場化、背景經驗傾向復合產業化、團隊資歷年輕化但頭腰梯隊稀缺產業投資的打法對投資機構本部的人員提出了更全面的職責要求，從財務投資的盡職調查、投后財務追蹤，向投后參與深度運營管理延伸，實現投資與運營賦能一體化。因此從本次參與調研機構的投資人員背景來看，具備“純產業”或“產業+金融投資”復合背景的人才相比“純金融投資”背景的更受67關鍵發現搶先

125、看丨國資背景產業投資機構HR管理實踐報告歡迎，在投資團隊總人數中的平均占比近6成。由于單個項目規模更大、戰略影響更深遠，國資背景產業投資機構對風險防控的重視程度也更高，在人才配置策略上也一定程度體現了對“歷史信任度”及“管理一體化”的要求，在以外部市場化招聘為主的同時兼顧“內部市場化“，平均約4成中后臺職能人員來自內部轉調崗（包括從控股股東或所屬集團、母公司體系內外派、或內部調崗等）。有趣的是，參與本次調研的機構設立時間大多在10年以內、員工平均司齡則大多在5年以內，且人才隊伍普遍年輕化、平均年齡不到35歲。雖然在人才梯隊結構上與同行最佳實踐一樣呈現“紡錘形”（如下圖）、基層和業務骨干力量充足

126、，但相比之下，高能級的業務人才和投后力量更為稀缺，部分機構“頭腰部”人才占比甚至遠低于同業下限。如何將年輕人才盡快培養提升，并能“留得住、用得好”、以構建人才護城河，或將成為未來業務發展的重中之重。在“管理干部”崗位數量有限的情況下，平行構建以“專業”晉升的雙通道并明晰晉升標準、提供賦能培訓，以發展促成長、以裂變優結構、以機制引人才，將有利于為業務開展提供隊伍保障。怡安觀察到，一些較為成功的市場化領先機構在人才梯隊培養和成長的過程中，一方面會讓年輕骨干人才通過擔任或協助被投企業公司董監事，更深入地參與討論業務戰略和運營的核心問題并提供建議，鼓勵其熟悉并開拓被投企業運營所需要的資源渠道、提升產業

127、能力；另一方面也會考慮打通投資機構本部與核心被投企業之間的人才流動通道，為優秀骨干人才提供更多歷練和發展的空間、人盡其才。例如，市場領先的3G資本鼓勵具備產業并購與企業運營能力的青年高潛人才直接下沉至被投運營企業擔任高管職位，或從核心被投企業的高能級核心人才中識別培養并開放跨平臺的流轉通道，推動“干中練、練中選”，使其在一定時間后有機會回到投資本部并晉升發展為合伙人。熱點觀察3：什么樣的薪酬策略和激勵組合更受青睞？工資總額掛鉤管理費收入/超額利潤，短期專項激勵與中長期Carry/跟投/持股并舉由于基金投資回收周期長、收益不確定性風險高、人力資本密集等特點，Carry（附帶權益）激勵、跟投與管理

128、公司持股等中長期激勵約束機制，通常是私募股權機構吸引并留用核心人才的主流68關鍵發現搶先看丨國資背景產業投資機構HR管理實踐報告關于Carry激勵，國家層面政策以原則性內容為主、暫無具體的操作指引；地方層面政策則在遵循國家政策目標的大前提下，探索更為靈活的獎勵機制。如南京提出，“建立投資項目和子基金增值收益分享機制，規定國有創投企業直投項目凈收益的3%可用于獎勵項目團隊，國有創投企業參與設立基金的基金份額增值收益（剔除門檻收益部分）的4%可用于獎勵基金管理人員。且上述獎勵兌現金額不計入下一年工資總額基數”（國有創投企業創新激勵管理辦法寧國資委202128號）。這在市場化的Carry激勵兌現與國

129、企工資總額管理要求之間，嫁接了時間窗口、打開了額度空間。但本次參與調研的國資背景產業投資機構中，除國有股東參股或合計控股（即無單一國有股東控股、但有多家合計控股）的機構外，其他均受到工資總額管理限制，且其中約半數機構是按“人員編制及人均漲幅”進行控制，與Carry激勵“多年累積、一次性爆發”的周期特點和兌現需要無法匹配。因此在本次調研中已經實施了Carry或超額收益激勵的機構中，大多是不受工資總額管理限制或按“管理費收入或利潤一定比例”進行總額管理的。這類機構從導向上更鼓勵規模做大、業績做強，當人均管理能效或投資業績達到更高水平時，團隊即有機會獲得更高激勵回報。而由此留出的工資總額彈性，也為國

130、資背景產業投資機構實施短期專項獎打開了空間，例如項目投成獎、募資獎、IPO上市專項獎勵等。關于跟投和持股機制，國家層面在2019年明確“支持國有創業投資企業、創業投資管理企業等新產業、新業態、新商業模式類企業的核心團隊持股和跟投”(改革國有資本授權經營體制方案國發20199號）；地方層面鼓勵政策則更早探索，如深圳進一步放寬新設立國有創業投資機構的單一員工持股比例，允許管理層和核心骨干持股比例占總股本的30%（深圳市促進創業投資行業發展的若干措施深府規201827號）。鑒于國家、地方對跟投和持股機制的支持鼓勵，國資背景產業投資機構可結合業務特點和管理目標，針對不同類型人員（決策管理層/項目負責人

131、/其他核心骨干；投資團隊/中后臺職能團隊）提出不同的跟投或持股要求（強制/自愿；按單個項目/按基金整體），差異化確定出資額度標準（按人群分類確定上下限；按絕對值法/比例法），并明確收益核算方式（如是否掛鉤業績對賭條件調整模式。本次參與調研的國資背景產業投資機構也不乏實踐。已有約4成機構通過Carry或超額收益激勵等現金激勵手段，鼓勵團隊提升項目收益；也有約4成機構實施了基金或項目跟投；而在尚未開展任何中長期激勵約束機制的機構中，約有3/4正在醞釀或有計劃補齊空白。國資背景產業投資機構的機制市場化，或已大勢所趨。69關鍵發現搶先看丨國資背景產業投資機構HR管理實踐報告收益水平）與退出流轉機制，建

132、立有效的激勵與風險約束機制。但從國資背景產業投資機構的年薪定位策略來看，往往可能存在“心有余而力不足”的個人出資能力與意愿瓶頸，部分機構甚至可能因“出不起”而“不敢投”，掣肘了業務發展。參與本次調研的機構中，投資團隊大部分參照控股股東/集團/母公司的薪酬體系標準，或對標被投企業所在相關行業的產業公司薪酬數據，即使引入市場化金融/投資機構薪酬數據對標的，也往往不敢逾越國資背景同業機構的中位水平，僅少數將中資民營與外資領先機構納入對標；中后臺職能團隊的年薪定位策略則相比投資團隊更為保守，有60%以上參照控股股東/集團/母公司的薪酬體系標準，這或許與前文提到的機構業務運作與人才畫像特點有關。但在國資

133、背景產業投資機構的后續成長發展中，面對頭腰部人才梯隊稀缺與業務高質量成長要求之間的矛盾，“先有雞還是先有蛋”，“體系內部平衡優先”還是“市場化競爭力優先”或許將成為不容忽視的議題。從體制特點來說，各方國資股東對股權機制創新似乎也更為謹慎，即使政策通道開放，本次參與調研的機構中也僅個別國資參股機構實施了管理公司持股。其實相比現金激勵，管理公司持股機制或許更具優勢，一方面能夠同步實現Carry激勵與跟投約束的效果，另一方面可以將現金發放轉化為股權分紅的形式兌現，不受工資總額管理的限制、也更有利于個人稅收的減負；此外，當隨著機構業務范圍與規模成長、逐步發展形成“傘形”架構時，個人出資綁定的標的從單個

134、基金或項目、升級到整個管理平臺，通常對高能級人才（如MD、合伙人級別）的身份認可度與留用、吸引力也更強。不過由于國企“上不持下”的政策紅線仍在，當重大戰略性產業投資項目投決需提請上級單位審批時，在上級單位任職并參與項目投決的委員會成員，或因身份限制無法通過跟投或管理公司持股實現風險共擔、導致權責利不匹配。虛擬跟投或經濟收益權跟投已成為個別敢于“吃螃蟹”的機構試點探索的方向。但在實際操作落地過程中，工資總額的管理問題、法律架構的創新設計及稅收壓力的管理優化等，仍有較多細節需要探討，例如是否可爭取到相關人員的虛擬跟投收益不納入上級單位工資總額基數，如何設計經濟收益權跟投的法律架構和協議條款方能滿足

135、“上不持下”的合規要求等。與薪酬激勵構成差異相配套的是，國資背景產業投資機構在衡量和評價整體年度績效表現時，也更鼓勵發揮社會杠桿效應和提升產業發展實力。除了傳統意義的財務指標如IRR、ROE、DPI等，被投企業的產業情況（如營收、利潤、行業排名、上市等）也成為重要考量。本次調研中我們也觀察到，個別機構為突出其產業布局與深度運營的導向要求，已嘗試將機構本部的超額利潤激勵提取基數，設計為按“運營超額收益”而不是只考慮“投資超額收益”。他山之石：淡馬錫案例解析淡馬錫成立于1974年，是新加披市場化運營國有資本的載體，也是世界頂尖的投資機構。根據其2022年發布的年度報告，淡馬錫投資組合凈值高達4,0

136、30億新元（近2萬億人民幣），近20年投資內部收益率為9.4%，自成立起的復合年化股東回報率高達16%。淡馬錫運用市場化的運行理念和體制機制，既實現了國有資產的保值增值，又助推了新加披工業化的發展、培育了具有代表性的新70關鍵發現搶先看丨國資背景產業投資機構HR管理實踐報告加披品牌和區域乃至全球的領先企業。薪酬激勵機制作為淡馬錫模式成功的機制保障之一，或可給本土國資背景產業投資機構提供經驗借鑒。淡馬錫薪酬體系由短期的基本薪酬和年度現金花紅、中期的財富增值花紅和長期的投資共享計劃構成，多元化構成是淡馬錫實現短中長期不同激勵訴求的重要手段。市場化的用人機制與付薪理念是淡馬錫激勵的特點之一，因此其對

137、標全球、區域和當地相關市場（特別是金融行業）制定基本薪酬，通過有競爭力的基本薪酬來吸引世界一流人才。年度現金花紅取決于公司、團隊和個人的業績表現，掛鉤財務目標和非財務目標，財務目標要求3年期股東總回報高于3年期的長期債務成本。財富增值花紅取決于公司投資組合回報和員工34年的業績表現及貢獻。財富增值實質上是將投資組合回報高于資金成本的部分拿出一部分與經營管理團隊分享，發放時通過公司賬戶和個人賬戶實現以豐補歉、風險平衡。每年公司財富增值（無論正數或負數）的一部分，會用來派發至員工的個人財富增值賬戶，如果個人財富增值賬戶的結余是正數，會根據不同級別和責任承擔大小，兌現不同比例（高管可兌現1/3，中層

138、可兌現1/2，其他人骨干可兌現2/3）。長期投資共享計劃是指員工獲得的以業績或時間為兌現條件的聯合投資單位，一般需要57年甚至更長時間才可兌現。聯合投資單位大部分來源于公司正數的財富增值轉換，小部分來源于年度運營預算的配比放大，其價值隨公司每年的股東總回報的變化可增可減，以此實現經營管理團隊與公司股東的長期利益綁定。借鑒1：風險回撥遞延兌現，或可以時間換空間，讓Carry激勵兌現適配工資總額管理要求風險回撥是指在財富增值和投資組合回報均為負數時進行花紅回撥，也就是說如果經營管理團隊的資產投資和運營為股東創造的價值為負，對應獎金也要追溯扣減、獎懲分明。財富增值花紅的遞延發放機制則為回撥操作提供可

139、行基礎，讓管理者在作投資決策時，更為關注公司長遠利益而非短期收益。激勵額度的“市場化“與“及時分配”讓團隊先“看得到”，但兌現發放的“節奏遞延”與“風險可控”也能讓71關鍵發現搶先看丨國資背景產業投資機構HR管理實踐報告團隊“留得住”。例如國資背景的產業投資機構或可將Carry激勵的結算與兌現周期與任期掛鉤，23個任期即可與一期基金的存續周期對應，任期內每年做超額收益的預提取核算、在有足額現金流支撐的前提下做分批預兌現、每個任期末則做風險回撥、23個任期做整體清算，既保留了激勵額度市場化計提的空間、也在風險可控的前提下便于工資總額的管理規劃。借鑒2：以獎金轉虛擬跟投，或可在實現風險約束時緩解個

140、人出資壓力并滿足政策合規要求淡馬錫以財富增值獎金轉聯合投資單位的本質，是“超額獎金轉虛擬跟投”。據統計，在財富增值較好的年份，淡馬錫高管的浮動薪酬合計占比可高達85%以上，而采用上述轉換機制可避免短期內過度激勵，長期則力出一孔、愿景一致。對國資背景產業投資機構來說，若要兼顧年薪標準的體系內平衡與全面薪酬的市場競爭力，或可參考采用類似短長結合的方式，配置中等年薪標準和高激勵性的中期獎金（不限于投成獎或超額收益激勵）、并提供轉跟投的有效通道，鼓勵團隊以“掙獎金”獲得更多跟投額度，在強化風險約束的同時也避免過高的出資壓力影響業務能力釋放。此外，淡馬錫長期跟投標的是跟隨公司整體價值變動的虛擬單位、而非

141、單個項目的實際股權或單個基金的實際份額，對本土國資背景產業投資機構來說，可滿足國企“上不持下”的政策紅線要求，同時也有助于橫向跨團隊的資源協同、縱向決策層到一線骨干的上下同欲。熱點觀察4：投后管理工作有哪些特點？關注頭部核心人才、賦能產業生態資源、嫁接核心管理體系、完善公司治理環境由于產業投資機構不僅是“資金提供者”、更是“產業陪跑者”，投后管理的重點向以被投企業運營價值創造為核心的投后賦能延申，對投后管理的深度和廣度都提出了更高的要求。本次參與調研的機構中，約有三成設置了專職的投后團隊。除了定期收集財務信息和經營情況，如何為被投企業提供資源賦能、如何對被投企業的高管薪酬激勵方案進行審閱評估，

142、也已成為投后管理的重點工作。值得關注的是，約有四分之一的企業對于ESG評價體系也已著手設計或計劃引入。如何明確投后賦能的目標、明晰責任、并通過合理有效的激勵機制傳遞給員工，是投后管理能否獲得成功的重要基礎。例如3G資本，通過運營改善提升投資回報，包括改選董事會、用前瞻產業研究影響戰略制定、導入企業文化和運營管理體系（例如嫁接資源、開拓市場）、重塑管理層。將優秀人才下沉到被投企業后，其薪隨崗動，其薪酬與各類激勵均下沉運營企業，鼓勵與企業更長期的綁定，但同時保留在投資本部層面的合伙人分紅。對國資背景的產業投資機構來說，或可參考3G資本將“上不持下”轉為“激勵下沉+下可持上”，以實現關鍵人才“派得出

143、、調得動、收得回”，在賦能被投企業產業能力的同時、也能為平臺本部儲備更具厚度的復合型人才資源。無論是戰略方向把控還是風險控制預防，國資背景產業投資機構向被投企業派駐董監事時，對人選的履職能力與專業化程度普遍提出更高要求，需要考慮產業資源、人財法的專業能力等，對不同被投企業如何適配派出。但由于投資機構人員配置相對精簡、中后臺人才來源的“內部市場化”程度較高，目前在派出人選時往往以“更高級別”作為優先考慮。在項目數量較多時，高級別人員的兼職董監事數量可能超出政策上限，履職精力也不足承壓。在此背景下，如何對被投企業采取分類管理策略、如何聯動機構內外部資源儲備足額的董監事人才庫、并強化對其專業履職能力

144、的賦能培訓與考核獎懲等，對國資背景產業投資機構體系化建立外派董監事管理制度，提出了新課題。72關鍵發現搶先看丨國資背景產業投資機構HR管理實踐報告關于怡安私募股權投資行業服務：怡安擁有強大的私募股權投資行業薪酬激勵數據庫、前沿的政策解讀與洞察能力以及豐富的國資背景私募股權投資機構人力資源管理實踐經驗，可提供人力資源管理策略設計、公司治理架構設計（含董事會架構與議事規則、項目投決機制、外派董監事管理機制等）、人才畫像與發展機制設計、績效考核與薪酬福利體系設計、中長期激勵約束機制設計（含carry、跟投與股權激勵等）等人力資源管理全域價值鏈服務；面向被投企業管理，怡安可提供完善的薪酬激勵實踐案例和

145、行業薪酬福利數據報告、全面的人力資源管理能力培訓、可持續的被投企業薪酬福利現狀年審及優化、貼合企業戰略發展和資本規劃需要的股權激勵方案設計、并購交易中的人力資源盡調等服務。如您對我們發布的國有背景產業投資機構人力資源實踐機制報告的更多細節或其他服務內容感興趣，可掃描下方二維碼或點擊“閱讀原文”留下您的聯系方式或聯系我們的顧問，我們將盡快聯系您！本文作者：李宇豪 Patrick Li電話：010-6587 9746郵箱：朱佳汶 Wendy Zhu電話：021-2306 6529郵箱：73在中共中央國務院印發的健康中國2030”規劃綱要中，提出了健康中國戰略的重大決策部署?；谌娼ㄔO社會主義現代

146、化國家的戰略安排，在2035年遠景目標和“十四五”時期經濟社會發展目標中明確指出，要建成文化強國、教育強國、人才強國、健康中國。國家在三個發展階段出臺多項政策，醫療體系的發展有效承接健康中國戰略，逐步建立全生命周期、可持續、多層次的醫療保障體系。我國社會保險制度遵循“廣覆蓋、?；?、多層次、可持續”的基本方針，但人口老齡化加劇與個人醫療負擔加重的情況下，國家大力支持醫療保障第二和第三支柱的大力發展就更加尤為重要，亦反映出商業保險保障力度與覆蓋明顯不足。踐行健康中國，筑就健康國企國企員工的健康管理與風險保障踐行健康中國，筑就健康國企國企員工的健康管理與風險保障74踐行健康中國，筑就健康國企國企員

147、工的健康管理與風險保障怡安認為，健康管理與風險保障已經成為國家政策導向與民生關心的重點話題，因此，構建完整高效的健康管理與風險保障體系成為了國有企業有效管理員工并提升生產力與人員效能的重要法寶。在踐行健康中國的過程中，國有企業通過健康管理體系的建立，聚焦與提升員工關懷與感受度，營造企業健康文化，有效保障勞動者的健康和福祉，最終達到企業控本增效和人才激勵的雙重目標?；阝矓祿{研發現，當企業給予員工更完善的全面健康保障體系時，員工保留與敬業度得分越高，暨帶來更優的業務回報。怡安觀察對于國有企業來講，如何做好健康管理與風險保障的頂層設計，踐行健康中國偉大目標，仍面臨諸多挑戰：如何通過有效的健康管

148、理手段，實現成本控制并提高人工效能？后疫情時代，如何更有效的體現員工關懷，提升員工的感受度，解決員工的后顧之憂？并體現健康幸福企業文化落地與雇主品牌建設？如何滿足員工多元化與個性化主張，實現員工精準關愛，把健康與福利作為激勵與保留核心人才的關鍵手段？如何打造數字與信息化健康管理模式，順應企業數字化轉型的步伐，并更高效的增加員工體驗與健康關懷？發展趨勢與怡安觀點怡安在后疫情時代的人力資源管理探索中發現，企業越來越注重構建完善的健康管理體系，并高度匹配人力資源策略與規劃。1.構建全面健康管理與風險保障體系，提升薪酬福利投資回報率 60%更熱愛他們的工作22%更高利潤率10%更好客戶的滿意度32%更

149、可能留在現在的公司21%更高產出75 通過全面五大健康維度詮釋國有企業健康新主張，落實企業內部健康管理策略，增強員工滿意度及幸福感；將健康與關愛相關服務形成內部統一符號，以建立雇主全面健康品牌形象；以活動為紐帶，引導員工主動參與，廣泛傳播健康理念；3.重視健康福利與人才發展的有效結合，實現精準關愛，匹配員工個性化與多元化訴求 構建：結合健康與福利中長期規劃，有效結合健康和保險模塊，將被動就醫理賠轉換為主動健康干預，建立全面健康與風險保障體系 控本：通過保險數據、員工健康信息等多維數據交叉分析，提取高檢出與高理賠疾病并優化保障方案，主動干預健康風險，賠付降低，實現成本控制；增效：打造健康文化，提

150、升對健康宣傳與與員工溝通，提升員工感受與敬業度實現提效；2.樹立雇主健康主張理念，助力雇主品牌建設 不同維度的員工群體的需求是差異化和多元化的，既往普惠性的福利保障體系已無法滿足員工的個性化訴求。更加精準的健康關愛方案能更高效提升員工感受度與安全感，穩定員工隊伍；踐行健康中國，筑就健康國企國企員工的健康管理與風險保障76 怡安全面健康管理數字化平臺，納入健康、福利、保障等模塊，并可接口企業信息化系統，提高員工體驗感；平臺實施不僅作為福利選擇工具，更是福利主動溝通的媒介，使員工主動參與、體驗，選擇適合自己的福利。結語：員工是企業的第一生產力，后疫情時代企業更需要長期規劃的健康管理視角，企業領導者

151、已經意識到，關愛員工健康是成就企業健康茁壯發展的重要基石，健康管理與和生產力的有效結合，才能更高效的提升企業組織效率與商業回報。針對關鍵人才，基于差異化的健康管理與福利措施，有效實現優秀人才激勵與留用；更多企業關注彈性福利模式，積分模式打通各福利模塊，給予員工自主選擇權，使福利發揮更積極的激勵作用；4.企業數字化轉型與升級的浪潮下，健康管理與員工體驗的高效勢必要通過科技平臺實現本文作者：鞏浩 Jason Gong電話：010-5632 8582郵箱： 付斌 Taylor Fu電話：010-5632 8622郵箱：taylor.fuaon-踐行健康中國，筑就健康國企國企員工的健康管理與風險保障7

152、7隨著中資企業走出去的步伐加速，企業的海外業務從最早以收并購為主的交易到逐步進入全面管理運營階段。在業務系統化延展和趨向成熟的過程中，與業務發展速度相比，多數企業在體系化風險管理上的能力建設是相對滯后的。如何高效應對可能發生的問題，及時調整策略，提前識別風險及應對措施，是目前出海企業需要未雨綢繆的問題。國企作為中資出海的先鋒主力軍，必須保證國有及關聯主體海外運營的合規性及人員的安全性，在出海過程中不斷加強優化全球合規體系建設，同時為人員出海提供多層次多維度的風險保障。國企出海在人員風險與合規上的常見問題 對人員風險預判與控制能力不足 管理機制與角色缺位 本地化與落地程度受限針對這些常見問題，怡

153、安根據多年陪伴國企出海的經驗與實踐，在人員風險與合規問題上總結了以下發展方向：1、謀定后動，糧草先行：搭建全球人力合規體系，磨刀不誤砍柴工2、養兵千日，預案儲備：提高人員風控能力，兵馬作戰，后顧無虞兵馬未動，糧草先行國企出海人員風險與合規能力建設兵馬未動，糧草先行國企出海人員風險與合規能力建設一、全球人力資源合規建設人力資源是對大合規體系的重要承接，尤其針對海外業務，更需要人力資源將合規管理嵌入業務流程，除了識別風險，還要能夠實時預警風險。企業應從海外人力資源合規體系與管理框架的搭建出發，明確人力資源在合規框架下的角色定位與管理重點，建議從總部層面統籌海外人力資源合規框架。78兵馬未動，糧草先

154、行國企出海人員風險與合規能力建設1.1 歸本位：明確人力資源在海外合規中的角色與定位1.3 照鏡子：以歷史為鏡，規避前車之鑒1.2 搭框架：規劃海外人力資源合規工作重點79兵馬未動，糧草先行國企出海人員風險與合規能力建設二、海外人員風險保障海外人員風險保障一直是AON與國企探討的熱題。特別是在響應一帶一路及政府援建項目的國企，通常會涉及到員工前往醫療資源匱乏，傳染病盛行，綁架勒索事件頻發的國家和地區，只有做到事前避免風險，事中協調資源，事后轉移損失，才能支持揚帆遠洋的國企出海事業。Aon也致力于打造事前+事中+事后的管理閉環，打破企業與供應商之間的零和博弈，將更多的資源投入事前環節，降低理賠率

155、的同時有效控制保費成本。2.1 利其器：從事前、事中、事后規劃海外人員風險保障全景2.2 善其事：根據當地實際情況落地人員風險保障方案本文作者：曾茂 Ivy Zeng電話：0755-8436 3947郵箱：ivy.zengaon-80國有企業全面風險管理與風險減量一、國有企業全面風險管理現今我國的國有企業在風險管控層面至少需具備3種有效的機制建設，即風險管理、內部控制、合規管理三項內容，這些機制都是為了讓我們的國有企業更好地管控風險、創造價值，在機制與體系的工作內容上，也存在很大的共性。中國國有企業風險管理實踐的全面展開是以2006年國務院國資委發布的中央企業全面風險管理指引為標志，而后各地方

156、國資委也陸續擬定了地方性全面風險管理指引性文件。而企業內部控制實踐的全面展開是以財政部2008年發布的企業內部控制基本規范為標志。到了2018年，國務院國資委出臺了中央企業合規管理指引（試行）辦法，并于1年之后出臺了以“強內控、防風險、促合規”為原則的政策意見（101號文）。在經過了三年多的試行經驗，在2022年國務院國資委決定將2018年出臺的中央企業合規管理指引（試行）版本轉正，以國資委第42號令的方式發布了正式版中央企業合規管理辦法，2022年10月1日生效。2006年至今，是中國國有企業建立現代化企業管理體系的重要發展階段，中怡也伴隨著中國企業，走過了從引入風險管理概念，到幫助企業全面

157、建立管理體系，再到跟企業一起，不斷從經營實踐中摸索優化經驗的過程。這三大管理體系的發展和完善不僅見證了中國國有企業新時代現代化管理水平的提升，更體現了國家對中國國有企業的深刻期許。我國經濟在過去的四十年中高速發展，其中一個重要原因是得益于我們不墨守成規、敢于突破，即使沒有管理體系或者規則不清晰的時候，也可以先“摸著石頭過河”。自21世紀第二個十年起，我國的經濟進入了一個新的階段，但是作為世界第二大經濟體，我們的企業，尤其是占據中國經濟最重要地位的國有企業，在管理水平、制度建設、合規等方面，與國際頭部優秀企業相比仍存在不小的差距。中怡自2003年開始，致力于為中國國有企業提供先進的全面風險管理技

158、術與咨詢服務，從金融保險、管理咨詢、人力資源服務等方面，幫助國有企業建立完善全面風險管理體系、內部控制體系、ESG風險分析、業務持續性管理、人力資本解決方案與合規管理體系，并在企業內部，通過風險量化、管理信息化咨詢、風險預警等高效科學的服務，幫助企業解決管理體系覆蓋面不全、效率低下、管理體系之間的割裂等痛點，讓企業內部管理制度能夠形成有機整體，降本增效，助力國有企業的改革與發展。過去的三年，因新型冠狀病毒疫情和地緣政治經濟的動蕩等因素影響，全球經濟增長乏力，部分國國有企業全面風險管理與風險減量81家和地區出現了經濟衰退的跡象，這也為中國企業在全球化競爭中帶來了發展的新形勢和新挑戰。中怡愿幫助國

159、有企業，在日益復雜、高度不確定的環境中，打破各風控職能邊界，用我們專業的服務與科學的技術手段幫助國有企業用更高效的方式推動風控融合體系運行，形成“多位一體”的全面風控體系，為企業實現戰略及經營目標保駕護航。二、風險減量1.風險減量的涵義風險減量，指的是一系列采取風險控制手段提高風險質量的風險管理方法，減的是被保險人發生損失的可能性和發生損失后的嚴重性，進而降低整個社會的風險發生頻率和風險發生所造成的損失規模。量的對象既包括被保險人，也包括整個社會。與傳統保險業務所發揮的風險轉移作用相比，風險減量具有更積極、更高效的作用。兩者不同點在于，保險業務只是為客戶轉移風險，卻并未將風險總量“減量”，尤其

160、是未將整個社會的風險減量。而風險減量可以提高被保險人以及整個社會的抗風險能力，降低整個社會的風險成本，能夠將風險總量減少。在中國銀保監會辦公廳關于財產保險業積極開展風險減量服務的意見（銀保監辦發20237號）的開篇，即明確了風險減量的上述作用，并將風險減量服務作為財產保險業服務實體經濟發展的有效手段之一。中怡作為全球領先的保險經紀公司，其業務范圍就包括“為委托人提供防災防損、風險評估、風險咨詢服務”?？梢哉f，提供專業的風險減量服務，是中怡與生俱來、矢志不渝的責任和使命。中怡高質量的風險管理團隊，始終致力于為委托人提供高水平的風險管理服務，在探索具有新時代中國特色、適應中國國企的風險減量服務過程

161、中，立足本土，不斷創新，已經形成中怡特色的風險減量服務體系，并一直保持著行業領先地位。財產保險業的風險減量服務傳統服務形式高質量發展發展趨勢需求來源被保險人保險行業承保前風險查勘評估承保后風險控制服務整個社會專業化精細化定制化新技術創新新經濟發展走出去戰略數字化應用國有企業全面風險管理與風險減量822.風險減量的傳統服務形式財產保險最初的風險控制、風險減量服務是隨著核保業務開展的，也就是承保前的風險查勘和風險評估服務。其目的是準確評估被保險人真實的風險質量，為財產保險厘定承保費率和條款提供必要的說明依據。針對評估過程中發現的高風險隱患，提供相應的改善建議。這一階段的風險減量服務，從屬于保險公司

162、的風險評估和營銷業務，主要關注的風險類型是火災和自然災害。當業務承保下來，被保險人對承保費率、保險公司對賠付率都會有更高的期望值，都意識到可通過風險控制手段，以風險減量為目標，可以實現雙贏的目的。這一階段的風險減量服務就更貼近被保險人的需求，具有更好的可實施性、更高的效率，從而擴展出更多的服務形式，包括風險評估、教育培訓、隱患排查、建議跟蹤、專項改善等內容。這也是銀保監會意見中對擴展服務內容的指引。隨著財產保險業務的拓展，風險減量服務也逐漸延伸到車險、農險、企財險、家財險、工程險、貨運險，以及安全生產責任保險、食品安全責任保險、環境污染責任保險等責任保險等各類財產保險業務中。3.風險減量的高質

163、量發展當被保險人自身的風險管理已達到較高水平，風險減量服務就需要朝著專業化、精細化、定制化方向深入發展，實現高質量的服務交付能力，這也是當前中國國企基于風險現狀的普遍需求。通過充分挖掘需求，深度定制，保險雙方可以將風險減量服務嵌入到企業管理與生產流程中，為企業提供專業的一攬子風險減量服務，構建出風險減量服務新模式。在這一階段，出現了更豐富的服務形式，更專業的人才渠道，更高效的服務鏈條，更多的服務機構。中怡充分圍繞國企客戶需求，將本土服務優勢與海外專業力量相結合，不斷創新風險減量服務內容，深耕細分市場，挖掘新技術、新經濟發展產生的風險減量需求。近年來，中怡采用微信公眾號、風險預警平臺、移動客戶端

164、、視頻直播等形式，應用計算機仿真、火災數值模擬、數據遠程采集、風險地圖等技術，為不同的客戶定制風險減量服務。尤其是針對大型國有企業，探索出常規風險控制服務加專項風險減量服務的體系，不斷豐富服務供給形式，做深做實做細服務內容。4.風險減量的發展趨勢當服務的客戶數量、行業范圍積累到相當程度，數據信息則成為下一個待挖掘的服務內容?；趪鴥饶酥寥虻臄祿颖?，建立各類業務風險數據庫，結合基礎研究的定量分析和數據分析，應用可視化技術的輸出成果，可以提供更深入和更全面的風險量化分析，也為風險減量的測算、衡量、對比提供詳實的依據和直觀的輸出?？梢灶A見的是，風險減量與數字化應用的結合，必然將傳統的風險控制服務

165、提升到一個更高的應用水平。在這方面，中怡已經走在行業前列。在國家“走出去”戰略的指引下，中國的國企正在為實現我國經濟與社會長遠發展、促進與世界各國共同發展的目標奮斗。風險總量早已不局限在中國境內，已經擴大到世界各地。財產保險的風險減量服務也應有更大的視野格局和更強的服務能力。中怡的風險控制和風險減量服務，源于早期海外國有企業全面風險管理與風險減量83客戶在中國境內的投保需求，主要運用海外財產保險行業的風險控制技術。二十年來，中怡基于對中國本土企業，尤其是對國企的深刻了解，將國外先進技術驗和中國國有企業現狀需求相結合，走過了“照搬、學習、消化、創新、輸出”的路程，能為更多走出去的國有企業提供全球

166、范圍內的風險減量服務。中怡和中國國企一起成長和發展，從自己的基因中找到不忘初心的信念，從自身的使命中找到篤行不怠的責任。中怡將積極響應銀保監會意見的號召，以市場需求為導向，充分發揮專業服務優勢，積極開展風險減量服務，堅持高質量發展，助力中國經濟行穩致遠。國有企業全面風險管理與風險減量本文作者：賈樂波 Lebo Jia電話：010-5632 8721郵箱：lebo.jiaaon-84中國企業“走出去”挑戰與應對 結構化信用風險解決方案助力海外投融資項目的開發隨著 “一帶一路”倡議的不斷推進，傳統的對外工程承包業務發展模式面臨挑戰，未來的商業模式由傳統的工程總承包向投建營一體化、特許經營等轉型升級

167、，整體海外經營不斷向國際工程承包產業鏈高端邁進，中國的對外承包工程企業在整個產業鏈中有很大的提升，已經從傳統的工程承包企業向開發商和業主而發展。中國企業不斷地在探索多元化地區發展，在新興市場的投資就顯得尤為重要。然而新興市場的商業活動，包括資產收購、簽訂合約、貸款以及供應鏈等，都可能受到外部宏觀經濟沖擊或地緣政治不確定性的不利影響。在日益動蕩的政治環境中，企業在新興市場面臨的風險可能導致成本增加、資產損失、罰款、被迫停工停產和利潤損失等嚴重影響企業的資產負債表。而政治風險可能來自于政府、擔保方，或交易對手方不可預見的一些行為或不作為。不可預期的政治事件可能導致以下情況發生:企業資產被政府征收、

168、征用或國有化；政府頒布禁運令或取消企業的進出口執照；恐怖攻擊、內亂、戰爭或其他暴力事件；外匯管制、限制資金外流的政策；政府或國有企業的債務違約；履約保證金或保函因為不合理或其他政治理由被沒收；特許經營權被政府撤銷。雖然項目融資的一大優勢在于它是資產負債表項目外融資，但公司融資，即，由開發商或承包商的母公司提供擔保，依賴公司整體的資產負債表及現金流狀況，而非項目自身的情況的模式，依然占據海外項目融資的絕大多數。這種融資模式會增加公司的財務杠桿和資產負債率。擔保的金額越大，期限越長，對企業資產負債表的壓力就越大。過高的資產負債會限制企業未來籌集更多資金的能力。而政治、信用風險保險不僅可以轉移企業海

169、外投資經營所面臨的風險，也具有優化資本流動、改善負債的功能。它也是一個非常具有成本效益的金融工具，在促進融資交易，推動海外基建項目開發方面所起到重要的作用。近年來，我們欣喜地發現商業保險市場對于政治、信用風險的參與程度越來越高；央企國企在中型新能源、改善民生的項目中也在積極探討商業市場的可行性。中國企業“走出去”挑戰與應對結構化信用風險解決方案助力海外投融資項目的開發85政治、信用風險保險在海外項目中的應用項目融資通常被用在新興市場開發復雜的基礎設施建設項目，而合理的風險分配是這種融資模式的一個核心原則。每一個風險，例如，融資、工程建設或供應鏈風險，都應由最適合承擔和管理該風險的相關方來承擔。

170、然而，項目參與方并不總是具有完全承擔這些風險的承受能力或意愿，而造成基礎設施項目工期延誤甚至失敗的一個常見原因在于公共部門和私營部門等各方對風險管理這一重要環節未能協調一致，設置的風險分配機制不夠合理、不盡完善。在這種情況下，政治、信用風險保險可以發揮重要作用，以彌補整個項目生態系統面臨的風險分配不足的問題，從而提高項目的可融性。國際工程承包領域的EPC+F 模式（設計、采購、施工+融資）是一種常見的模式。盡管對外承包工程的轉型升級，“一帶一路”未來的發展需要更多的投建營，PPP,BOT 等類型的項目，但EPC+F 模式在解決業主的資金來源、推動項目的落地、促進工程承包業務發展方面起到了積極的

171、作用。例如，在短期融資的光伏等新能源項目中，EPC+F 模式應用廣泛，業主需要承包商通過墊資施工來承攬項目的情況很常見，承包企業帶資、特別是墊資做項目成為拉動海外工程承包項目的抓手。此類融資方式給承包企業帶來較大的政治和商業風險，新能源項目經常會遇到這樣的問題：項目業主因資金暫時困難，需要承包商墊資來建設，約定業主對建設期間形成的每期量單工程款以及因承包商墊資產生的資金成本無需立即支付，待工程完工后延期支付。而有些企業不愿承擔項目開發和建設期的風險，只考慮收購那些成熟的光伏項目，即，收購那些已經建設完工、上網發電的項目。因此，項目開發和建設過程中的一切風險，特別是融資風險也留給了承包企業。承包

172、商無力承擔幾千萬甚至上億美元的墊付款，且需要在項目并網發電后一定期限內才能獲得資金，這對于承包企業來說難以承受，因此需要通過融資的方式來解決建設期的墊資問題。除常規的項目業主的預付款、擔保要求等融資必要條件以外，政治、信用風險保險也是實現銀行融資的前提條件。在亞洲，怡安(Aon)目前參與并服務的基建、電力項目中，可再生能源項目占據了很大的份額。保險市場希望能更多元化地支持能源類的基建項目，特別是要加大為可再生能源的融資項目提供支持，為這類項目提供政治和信用風險的保險保障，以促進融資交易的達成，推動項目落地，從而能夠減少對化石能源項目的依賴，踐行中國政府提出的“30、60雙碳能源轉型計劃”。中國

173、企業“走出去”挑戰與應對結構化信用風險解決方案助力海外投融資項目的開發86對“走出去”企業的建議“一帶一路”倡議提出后，中國對外承包工程行業發展迅速，在中國企業的海外競爭力不斷提升的同時，中國政府因勢利導，適時提出了“第三方市場合作”。我們可以利用西方發達國家企業的先進管理理念，比如，他們的設計、咨詢優勢、項目管理優勢和金融優勢，大家優勢互補，共同開拓第三方市場（引自：中國對外工程承包商會）。這是中外企業跨國合作的新模式，契合當前不同類型國家的發展需求，為深化多邊合作、實現共同發展提供了解決方案。第三方市場合作對推動經濟全球化、構建開放型世界經濟具有重要意義，還為高質量共建“一帶一路”提供了新

174、的路徑模式。中國的海外投資金額每年約為1400億美元，對外承包工程新簽合同金額達到每年2500億美元，因此，對于政治、信用保險產品的需求非常大，而國際金融市場上有很多提供這類產品的保險市場可以供“走出去”的中資企業來使用。充分利用這些國際金融資源，可以助力企業海外項目的推進，亞洲基礎設施投資銀行（AIIB）、亞洲開發銀行（ADB）行，美洲開發銀行(IDB)、世界銀行旗下的多邊擔保機構（MIGA)、伊斯蘭出口信用保險機構（ICIEC）、阿拉伯出口信用保險機構（DHAMAN）、非洲貿易信用保險機構（ATI）、主要國家的出口信用保險機構、以及國際商業保險市場等都可以提供一些擔?；蛘?、信用風險保險的

175、解決方案。更好地發揮結構化信用風險解決方案的作用，開拓并利用國際多邊和商業保險市場，落實“第三方市場合作”，撬動更多國際金融資源，可有效管控風險，并助力中國企業海外投融資項目的開發和落地。中國企業“走出去”挑戰與應對結構化信用風險解決方案助力海外投融資項目的開發本文作者：黃利君 Eason Huang電話：010-5632 8617郵箱：eason.huangaon- 錢宗為 Billy Qian電話：021-3865 8002郵箱：billy.qianaon-87關于怡安人力資本管理咨詢 怡安人力資本管理咨詢扎根中國市場近三十年，在組織能力與人才戰略、績效與薪酬管理、人才測評與發展、健康與福

176、利管理等領域的研究與實踐兼具廣度和深度。怡安的數字化工具與人力資本分析能力正在為中國市場的上千家領先國企、民企與外資企業提供創新的、不斷迭代的解決方案，助力企業實現組織與人力資源的數字化轉型。如需了解更多信息，請訪問：關于中怡保險經紀 2003年，中怡保險經紀有限責任公司（簡稱“中怡保險經紀”）獲中國保險監督管理委員會批準開業。中怡保險經紀是首家獲準在中國境內從事保險、再保險經紀和風險管理咨詢業務的中外合資保險經紀公司。合資雙方分別為提供廣泛的風險管理、退休計劃及健康福利方案的世界領先的專業服務公司怡安集團（簡稱“怡安”），以及中國大型企業集團中糧集團有限公司（簡稱“中糧”）。中怡保險經紀總部位于上海，先后在北京、上海、南京、廣州、成都、深圳、杭州和濟南設立分公司。如今，中怡保險經紀已經成為一家在風險管理、保險及再保險經紀領域處于領先地位的綜合服務提供商，在全國擁有超700名員工。如需了解更多信息，請訪問：www.aon-2023怡安版權所有本文件所含信息僅用于一般性目的，并不針對任何個人與實體。我們始終致力于提供準確、及時、來源可靠的信息，但我們無法完全保證本文件所含信息在被用戶接收之時以及未來仍舊絕對準確。任何個人與實體不應在缺少合適的專業建議與針對性調研的前提下僅基于本文所含信息做出決策與行動。關注怡安人力資本關注中怡保險經紀