蓋雅工場：勞動力觀察（第十期）-2021勞動力管理大會嘉賓演講稿合輯（61頁）.pdf

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1、第10期靈活用工賦予企業與個人無限的可能性讓新生代更有尊嚴地工作，更體面地賺錢即使我們在致力自動化，人也永遠是工作的中心HR需要有想法，而不是懂算法人口流動趨勢不會逆轉，我們要放棄幻想雖然叫“人力資源部門”，但實際是既沒有人力，又沒有資源管理是一門藝術，但科學讓藝術的準確率更高很多三支柱沒有成功，是因為沒有真正把HRBP解放出來機器績效提升之后，人的績效反而變得沒那么重要讓超過“1”的人不吃虧，讓小于“1”的人快速優化 嘉 賓 演 講 稿 合 輯2021 勞動力管理大會蓋雅工場總部（蘇州）蘇州市高新區竹園路209號1號樓3樓蘇州市工業園區星湖街328號創意產業園10棟601蘇州市高新區獅山路2

2、2號人才廣場24層上海分公司上海市靜安區天目西路547號聯通國際大廈1207北京分公司北京市朝陽區關東店北街30號孚興寫字樓C座105深圳分公司深圳市南山區深南大道9680號大沖商務中心A棟506室廣州分公司廣州市天河區天河路490號壬豐大廈東塔3119室杭州分公司杭州市拱墅區祥茂路166號華滋科欣設計創意園2幢10層1002電話武漢分公司湖北省武漢市江夏區光谷大道金融港A3棟201室400-629-6868勞動力管理，蓋雅搞得定2021|勞動力觀察|022021勞動力管理大會特刊01|勞動力觀察|20212021年6月8日，上海靜安香格里拉，1000余名企業管理者及人力資源從業者。2021年

3、6月22日，北京幻藝術中心，500余名企業管理者及人力資源從業者。在大家的參與和支持下，由蓋雅工場、蓋雅學苑精心籌辦的“數字化轉型與組織新動能2021勞動力管理大會”在上海、北京接踵落下帷幕。盛會總是令人心動，絢爛的燈光、沉浸式的舞臺、震撼的視頻、琳瑯的布展、好玩的互動，以及最為靈魂的嘉賓演講。但當繁華落幕、當巔峰體驗褪去，我們依然希望有些聲音能夠長留，有些思考能夠延續，有些探索能夠前行。所以，我們將演講嘉賓的演講內容梳理成筆記文章，印制成這本特刊。期待你在回味盛會時，不止繞梁余音，更可案頭常翻。如本文標題所言，這是一個人人喊“VUCA”的時代。盡管VUCA早已不是什么耀眼新詞，它卻在一點點地

4、滲入這個時代，于每一個當下生動演繹著。人口趨勢的時代變遷、新一代勞動者的自我覺醒、信息技術的迅猛迭代、疫情對工作方式的巨大沖擊易變性、不確定性、復雜性、模糊性的時代環境，沖擊著企業勞動力管理的方方面面。將紛繁的信息和感知抽絲剝繭后，我們想把目光聚焦到一個詞組數字化轉型與組織新動能這正是“2021勞動力管理大會”的主題。數字化轉型究竟是什么？它會為組織帶來怎樣的新動能？又會對組織提出怎樣的新要求？人力資源部如何通過數字化轉型，踐行價值、重塑角色？15位分享嘉賓帶著他們的思考和實踐，登上了“2021勞動力管理大會”的舞臺。他們有的來自高校，有的來自研究機構，更多來自企業；他們有的是學者、有的是頂級

5、咨詢師，有的是業務負責人，更多是人力資源負責人；他們來自制造、餐飲、物流、地產、時裝、汽車、互聯網等諸多行業。借由他們毫無保留、真誠透徹的分享，我們看到數字化轉型的畫卷正在企業實踐中徐徐展開；也看到諸多企業為了駕馭數字化，對組織系統的全面升級更彈性的用工方式、更敏捷的組織形態、更指向市場的工作流程、更數據導向的決策方式、更回歸于人的領導方式。再次感謝所有分享嘉賓，他們是數字時代的逐浪前行者，是真正的思考者和實踐者。我們也相信，眾多從業者的上下求索，將會推動時代洪流滔滔向前，將會帶來中國企業管理水平的巨大躍進，將會幫助國內人力資源部的轉型變遷、蓬勃生長。謹以這本筆記，與愿意思考的你一同成長。蓋雅

6、工場、蓋雅學苑2021年7月在VUCA時代逐浪前行向思考者和實踐者致敬勞動力管理，需要有溫度地數字化三支柱轉型想成功，一定要解放HRBP布局物聯網的京東方，怎樣變革人才培養模式？數字化轉型的全新方法論，數字化魔方從最新人口流動看中國社會大變局多重用工模式下，綠城的數字化實踐機器換人后，“人”依然是徐福記的核心HR更要有想法，而不是懂算法網紅餐飲，如何平衡組織效能與員工幸福感用科學分析探索人員的管理藝術餐飲行業如何通過運營優化，提升人效？數字化時代，人才運營“新玩法”P03P14P25P34P43P54People Analytics成功的四把標尺P64P72P78P89P98P106P1162

7、021|勞動力觀察|04勞動力管理，蓋雅搞得定人口流動趨勢不會逆轉，我們要放棄幻想。陸銘，上海交通大學安泰經濟管理學院特聘教授、教育部長江學者、中國發展研究院執行院長、中國城市治理研究院研究員、上海國際金融與經濟研究院研究員。從最新人口流動看中國社會大變局擔心。從數據結果來看，跨省流動占到流動人口的三分之一左右。也有很多人在幻想著中國的未來，沿海地區生產成本上升后，大量產業轉移到中國中西部以后，人口回流了；鄉村振興運動以后，城鎮化進程停止了；戶籍制度改革不用改，改著改著他們也不來了。但事實上這些仍是長期趨勢，我們要放棄幻想。首先，我們一同看一下十年間的人口流向。上海和廣東的對比情況是，上海常住

8、人口統計是2487萬，過去十年間增長了185萬。廣東人口是1.26億，十年間增加了2171萬。另外，廣東大量人口流入就流入到珠三角，尤其是廣東和深圳的周圍，而廣東外圍卻出現人口負增長。其次，我們再觀察一下城市發展。傳統中國思維角度，上海是“一個城市”，城市達到2000多萬后，便采取控制人口的戰略。我們需要跳出傳統思維來重新思考，通過這兩個夜晚燈光圖回答兩個問題。根據國家統計局年度社會和經濟發展公告，到2020年，中國城鎮化率是60%左右。但此次七普數據告訴我們，城鎮化率已經達到了64%。從年度報告到普查數據，城鎮化提高了4個百分點。之前社會各界的“反城鎮化”想法被重重打臉了。例如城鎮化會帶來社

9、會風險、城鎮化會峰頂、城鎮化大概在60%左右就不會再進展了、城鎮化的動力都已經沒有了現在看來，完全沒有擔心的必要。真正遠超大家預期的結果是人口流動規模。年度數據預告的流動人口規模是2.7億-2.8億，但七普數據之后，發現了人戶分離統計口徑的問題只有當人戶分離出現在縣之間的時候，才算作流動人口。實際流動人口的規模達到了3.7億。換而言之，此次人口普查的數據比平常年度公布的數據整整多出1個億，不能小看這1個億，中國才14個億。而且，去年10、11月人口普查的時候疫情的沖擊還沒有完全恢復，數據只會是低估的。很多人認為城鎮化人口流動已經到頂了，甚至有人說出現“農民工的回流”的情況，其實完全沒有必要今天

10、我的分享內容相對宏觀，借這個機會與大家一起分析一下七普人口數據背后展現的人口發展方向。人口流動規模超預期2021|勞動力觀察|06勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊05|勞動力觀察|2021上海到底是不是“一個城市”？在國際比較的視野里，中國地級市、直轄市的范圍基本包含著幾十個歐洲、美國、日本定義下的“市”。例如，日本第二大城市橫濱，橫濱與第一大城市東京的距離是35公里，從上海的視角，其實是人民廣場到松江的距離。但上海和周邊的城市都沒有連成片發展，在上海和江蘇中間還有一道黑黑的邊。廣州和佛山是不是兩個城市？理論上，廣州、佛山是兩個城市，但通過燈光圖，會發現廣州、深圳、佛山呈現出連

11、片發展的現象。單獨看廣州和佛山，廣州人口1800萬，佛山人口950萬，但廣州和佛山人口總和是2818萬，超過上海。廣州和佛山的關系可等同于上海浦東和浦西的關系。所以，上海如果真要控制人口很容易，讓浦東獨立。再看深圳和東莞，分別是1000萬和1700多萬，人口總和是2800萬左右，也超過上海。雖然深圳和東莞的面積總和只有上海的三分之二，但是深圳和東莞之間也無自然邊界，完全是連接狀態。通過這些比較，我們可以重新回歸思考以上海為代表的長三角發展，并延伸至中國對其他大城市人口發展態勢的判斷。具體看一下上海的人口結構：1.上海60歲以上老齡化人口占比23.38%，15到59歲的人口占66.8%。上海在人

12、口出現老齡化的時候，勞動年齡人口占比卻高于全國平均值。換言之，大量年輕勞動力進入上海補充勞動力。上海勞動人口中超過一半是沒有戶籍的外來人口“超過一半的外來人口”不包括已經拿到上海市戶籍的外地人。2.與此同時，上海0到14歲學齡人口占比僅9.8%，是全國唯一一個低于10%的地區，排在第二位的是北京。0到14歲的比重和15到59歲比重支架的差額反映什么信息？這是什么原因呢？背后反映的是少子化問題。大量打工者在上海打工，但上海沒有接納他們的孩子在上海接受教育。這也是當前中國面臨的非常嚴重的社會問題，“留守兒童”問題。根據測算，中國留守兒童的20%，其父母在一線城市工作。這是非常明顯的沖突，一方面，人

13、口老齡化需要大量外來勞動力補充；另一方面，對外來人口的子女公共服務、教育不足。主持人剛剛提到“中國家庭規模降到了3億以上“，很大程度上便與人口大規模流動有關，人口流動以后人口流動=區域發展不平衡？導致了家庭的分居，尤其是年輕一代和父母分居?？傊?，發展一定會帶來爭議，爭議也是讓大家對未來人口流動的趨勢做出有分歧的判斷。提到人口流動，我們不可避免地會聯想到背后的原因，最先想到的可能就是區域發展不平衡。但人口流動就意味著區域發展不平衡嗎？我們關注地區間的發展不平衡問題，到底在關注的是總量不平衡還是人均不平衡？我們口頭上談論區域發展不平衡是指“總量”，如果換“人均”角度，我們觀察的結果會完全不一樣。首

14、先，最明顯的便是南北差距，2020下半年中國還掀起了一場關于“南北差距”的討論，坊間一種說法是中國經濟最活躍的地區是“南宋地區”，這種視角仍是關注經濟增長的總量差別。南宋地區是中國經濟條件最好的地方、市場化程度最高的地方，增長速度快完全是意料之中。然后，我們再看人均數據中國北方城市的人均GDP除以南方城市的人均GDP。改革開放的起點比值在1.5左右?；氐?0年前，主要因為中國計劃經濟時期，北方城市重工業的發展，人均發展水平大幅領先于南方。經過40年發展，90年代中期時，南北方基本是“1”，完全是平衡的狀態。所以，從人均角度來看，南北差距基本不存在。如果承認現在南北方有差距，我們需要思考差距的來

15、源是什么。我認為所謂的“南北差距”很大程度上是地理問題。中國南方擁有大江大河，尤其是長江，我把長江武漢以東的沿江港口+舟山+寧波+珠三角地區的大港口從南方樣本里拿掉，當我把港口樣本拿掉以后，南北差距又回到1的水平。通過亞洲船舶地理位置分布衛星圖，不難看出：長江的力量是導致中國經濟發展區域格局非常重要的因素，長江經濟帶占中國GDP的40%。這依舊是未來中國區域發展、人口流動空間布局的決定性因素。2021|勞動力觀察|08勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊07|勞動力觀察|2021未來中國發展，在聚集中走向平衡關于中國未來的發展走向，我們可以通過對中國、美國、日本的比較，先看美國：藍

16、線是美國城市和城市之間GDP規模的差距，數據非常高。說明美國GDP集中在少數地方。紅線是美國城市和城市之間人口規模差距，也很高。說明美國人口也是集中在少數地方，這也是區域間發展不平衡的問題。黃線是美國城市和城市之間人均GDP差距，非常低，在人均意義上幾乎是平衡發展的，雖然高度集聚。我們可以思考一個問題，當人口和經濟都高度集中在少數地區的時候，人均會怎么樣？這是中國人思考問題時很大的盲點。日本與美國相似，藍線是日本城市和城市之間的GDP總量差距，雖然不如美國高，但也很高。紅線是人口規模差距，與美國一樣也很高，這兩條線挨得很近，所以日本的城市和城市間的人均GDP差距和美國一樣，非常低。我將此稱之為

17、“集聚中走向人均意義上的平衡”。中國城市和地區之間的地理條件差異比日本要大，甚至超過美國。真正的問題不是GDP高度集中，而是紅線所代表的人口集中程度遠低于GDP的集中程度，這就導致地區間人均GDP的差距。人自然會往收入高的地方流動，雖然中國人均GDP差距遠遠高于日本和美國，但是黃線在慢慢下降。什么原因導致的呢？因為紅色的線在慢慢上升。換而言之，人口流動過程中，當人口向少數地區集中的時候，人均GDP規模在縮小，這就是“集聚中走向平衡”的發展趨勢。而且會是長期現象。再看一下美國和中國的對比，藍色柱子是美國每個州占GDP中的份額，高度集中在少數地區，前三個州占有美國GDP的30%。紅線是美國每個州在

18、全美人口中所占的份額，是高度集中的，并且每個州的人口份額和GDP份額幾乎是一致的。并且美國會出現區域中高度分工，人多的地方發展現代制造業、服務業，人少的地方做大農場、旅游業、自然資源型的產業，區域之間實現協調發展。以美國作為對比，中國出現的情況卻是藍色柱子和紅線的不一致。最近人口普查數據公布后，我的合作者用最近七普數據做了圖，與目前的圖進行對比，趨勢表明線已經慢慢向柱子靠攏，每個省份的人均GDP慢慢趨于均等化。目前為止國家還未公布全國范圍內完整每個市、每個縣的人口數據，所以沒有辦法做圖。我們通過2015年的小普查，觀察一下中國人口流動方向，紅色表示是人口流入，藍色是表示人口流出。人口流入的地方

19、就是沿海地區、東南沿海地區，主要是長三角、珠三角。中國中西部周圍，紅色地方大量集中的主要是省會城市，以及少數經濟發達但不是省會城市，比如大連。越是遠離沿海、遠離中心城市外圍，人口流出越多，人口是負增長的。2021|勞動力觀察|10勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊09|勞動力觀察|2021應對人口空間布局變化，改革要下決心面向中國未來人口空間布局大變化，我們首先還是需要放棄幻想，下定改革決心。今天所看到的趨勢不是短暫的，也不要再認為未來城市化會逆轉、農村回流等等。今天的制度要為人口的長期流動而準備，而不是做好要回流的準備。展望未來，我做了預測。假設到2035中國可以實現勞動力的自

20、由流動，未來京津冀、長三角、珠三角人口會是中國的集聚點，越是遠離中心城市，人口相對較少。中國人口在中西部圍繞著國家級中心城市和大城市布局，圈較小的區域會成為人口負增長的地區。這是不是區域發展不平衡？根據預測，當未來中國人口分布達到這樣狀態時，中國城市間的人均GDP差距將縮小到日本和美國的水平，中國會成為了現代化國家效率和區間協調發展兼具，人均GDP水平幾乎一樣。2020年，在深化生產要素、市場化改革的指導意見里，明確提出要推動超大和特大城市調整和完善積分落戶制度，探索在長三角、珠三角等城市群建立起戶籍準入年限的同城化累計互認。接下來，在城市群內部可能發生的情況是：以珠三角為例，在其他地方待了五

21、年，又在廣州待了三年，在廣州申請積分落戶的時候可以累計為八年，意味著在城市群內部可以逐漸實現積分落戶的同城化，方便人口自由流動。未來的中國將試行以經常居住地登記戶籍制度，中央明確提出要推動公共服務資源按照常住人口進行配置。面對七普數據所體現出來的人口紅利逐漸消失的問題，跨地區城鄉間的人口流動可為制造業、服務業源源不斷地補充勞動力。在總量人口紅利已經消失的情況下，人口流動所帶來的空間布局變化，可以延長制造業和服務業的人口紅利?！笆奈濉逼陂g國家明確，要重點推進在城市常住人口500萬以上的特大和超大城市的戶籍制度改革，大幅度提高積分落戶標準里社保繳納年限和長期居住年限在積分落戶中的權限。慢慢調低教

22、育標準，應對目前的人口空間布局，我的幾個想法與大家簡單分享一下。為農民工群體在城市落戶創造條件。中國正在面臨老齡化和少子化問題，首先需要解決的問題便是戶籍制度帶來的人口流動更加自由，著眼長遠，還是要靠教育。根據OECD國家數據顯示，人均受教育年限在13-14年，而此次人口普查的數據顯示，勞動年齡以上的人口人均受教育年限是10年左右，距離高收入國家的平均水平大概低了3到4年。補足差距還需要回歸于高中階段教育，大量農民工群體接受的是初中以下的義務階段教育。中國如果要提高人力資源水平，邁上人力資源大國，非常重要的工作是要提高農村戶籍孩子的教育投入。因為哪怕沒有義務教育十二年，城里人的孩子肯定要讀高中

23、，至少是職業教育高中。但大量農民工群體的孩子教育是放在老家好，還是放在父母所在的城市？農民工群體用自己的選擇告訴我們答案，在長三角地區打工的農村戶籍的父母，即使不能把孩子放在所在城市接受教育，也會削減腦袋把孩子送進老家所在的縣城地級市、省城讀書。如果接下來再不順應這樣的需求增加教育的投入，就不利于把下一代人力資本進行提高，建設人力資源大國。當人口逐漸自由流動，并且出現流動趨勢的時候，土地制度也會發生變化。去年，中共中央發布的生產要素市場化改革指導意見中提出要完善土地計劃管理，增強土地管理靈活性，為優勢地區提供發展空間。這意味著在人口流入的地方可以獲得更多的居住土地供應。這已得到了中央層面的重視

24、，是多年呼吁產生的政策變化。從去年的12月，中共中央經濟工作會議到今年兩會期間，都單獨提到要在土地和住房政策要一城一策，應對特大城市的住房供應問題。在人口持續流入和房價高的城市增加建設用地供應，加強低效利用的工業和商服用地轉化為住宅用地的靈活性。上海正在研究和制定未來允許閑置的商服用地向居住用地轉換的政策。建設更多的商品房和公租房，也已轉化為中央政策，在大城市里要增大住房租賃房的供應，并且在用地的供應商傾向于租賃房。適度放松容積率管治，在有限的土地上提供更多的住房。在保障安全的情況下，對類似的城中村等低城市居住形態增加包容度，使得低收入的群體在城市里落腳從而找到深化戶籍制度改革加強流動人口子女

25、的教育投資“地隨人走”成為趨勢，超大城市需擺脫“開發強度”桎梏合適的發展空間。2021|勞動力觀察|12勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊11|勞動力觀察|2021收縮城市和農村減量規劃一個地方人口增長，便會帶來另外一個地方的人口流出。人口流出的地一類是農村，另一類是收縮城市。收縮城市是指如果地區連續幾年人口負增長。很多人想著在人口流出地加大投資，認為未來要回流。我勸你早早放棄幻想，人是可以流動的，當你在老家投資的時候，中國還有其他發展的更好的地方，創造的就業機會更多、收入水平更高、服務質量在提高、環境在改善。根據我們的估測，今年人口負增長的地區未來基本全是負增長，一部分人口持平

26、的地方也會逐漸轉為負增長。收縮城市和農村未來的發展就要有準備特別是在大城市周圍的都市圈逐漸城市化，比如像上海的周邊、長三角逐漸城鎮化，特別是靠近大城市的地方，要落實集體經營性建設，提高農村發展的機會，同時增加住房供應，緩解住房短缺的問題。法律上已經允許做了，但是在政策層面還存在保守勢力，目前還沒有全面推開，處在試點狀況。我相信只要一件事情寫在法律里，并且符合城市化未來發展趨勢的話，大家不用太擔心，實施只是時間問題。很多朋友不太同意我的話，在農村地區加大投入可以提高公平。這也是對的，農村地區依然存在需要教育的孩子，我們的確要提高教育公平性。但是當大量人口已向大城市集中時，同樣的投入借助于城市規模

27、經濟效應可以提高教育質量和回報。研究發現進城時間越早就對城市的融入越好，就有越高的概率進入到現代服務業工作，就有越高的概率進行企業的創業，收入就更高。農民工進城問題以及對子女教育的問題不止是教育的問題，而是順應中國未來現代化發展，讓農二代、農三代盡早進城融入城市的問題。否則我們耽誤的不僅是教育，耽誤的是農民工進城對社會的融入，以及對未來中國現代化成果的分享。由此一來會出現對教育的需求，超大城市一定要結合政府、市場、社會三方力量，加大投入。在人口流入大城市會出現大量建學校的需求，尤其是高中，今天的高中階段教育仍然不向著外地人孩子進行開放。最為痛苦的一種情況是有很多外來人口孩子出生在上?；虮本?，如

28、果學習成績差就算了，讀讀技校甚至不讀了，初中畢業直接工作，但是如果孩子學習成績很好，回到老家當地教育不對接，留在大城市，體制卻不能接納這樣優秀的農二代讀高中，進入大學教育。如果不重視，將來大城市可能會沒有學校用地。例如，深圳對外地人非常開放，前些年戶籍制度相對比較寬松，但深圳突然發現他想去接納外地人的時候，造學校的地沒有了。怎么辦呢？可以想辦法讓閑置的商務樓轉化為學校，教育部門說操場建在哪里？深圳說可以學香港的經驗，把操場造在樓頂，但教育部不許。不止于北京、上海，也包括蘇州、昆山這樣的地區，如果不進行公共服務的投入，等到哪一天要進行公共服務投入的時候，建學校的用地可能都會沒有。醫院可以改商務樓

29、建醫院，但學校很難。這也是為什么最近深圳“改革倒退“，把戶籍申請落戶的門檻提高了。人口凈流出的地方需要做好幾點準備如果這個地方是遠離大城市周圍的，相對邊緣的地理條件不太好的地方怎么辦？1.建設用地可用來跨地區交易。全國層面將建立全國建設用地指標和農村建設用地復耕為農業建設用地所產生的指標交易平臺，如果欠發達地區有些指標用不完或者農村經營建設用地復耕為農業用地產生了一些指標，指標可進行跨地區流轉。2.減量供應基礎設施。欠發達地區造了很多路，造好了以后沒車跑成了欠發達地區地方政府債務的來源。如果不做減量發展，路還要繼續投入、繼續維護。做減量發展的話，路可以省錢了，減少支出壓力。當道路變窄的時候，建

30、設用地將恢復成農業用地、生態用地。3.注重公共服務投入的公平性和效率。農村地區人會越來越少，有的甚至只剩一位老人，是否有必要在那里建養老院。國家層面需要思考的問題是人口流出地的公共服務要向中心城區集中，提高公共服務提供的質量及效率，在效率和平等之間達到更好的平衡。4.深化改革農村用地。今天仍有很多人幻想未來農民工都要回農村，并在為此做準備。要放棄幻想，農二代、農三代他們從小生活在城市里，缺乏對農村的概念，絕對不會回去。我們應該為他們留在城市做好準備。2021勞動力管理大會特刊13|勞動力觀察|2021讓新生代更有尊嚴地工作，更體面地賺錢。章新波，蓋雅工場聯合創始人兼CEO。他們離開后，農村怎么

31、辦？其實不是特別需要擔心的問題。農業用地已經可以在既有的產權安排下進行流轉、轉包、規?；洜I。重點是宅基地，今天所實行的改革是所有權、承包權、經營權三權分離的農業土地改革，接下來改革要思考的問題是宅基地的屬性和權利是否變成讓農民分享交易和受益權。迄今為止，農村宅基地僅僅允許在同村的村民進行交易，在貧困或極度貧困地區允許即將倒塌的閑置的宅基地轉為農業用地，把宅基地所對應的指標進行整理，進行跨地區、跨省的流轉。相信隨著農村人口進一步城鎮化、進一步負增長，接下來會有越來越多的宅基地出現閑置，閑置的宅基地如何轉化為指標進行跨地區的配置？一方面讓人口流出地（特別是農民）享受城鎮化分享的收益；另一方面讓人

32、口流入地有更多的建設用地進行產業發展，容納更多的人口這將是接下來農村土地制度改革的方向。視頻顯示了，中國人口從1960年開始持續變化過程。60年代，中國人口結構很簡單，呈“三角形”，雖然中間有幾年自然災害導致人口負增長，但很快就2021|勞動力觀察|16勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊15|勞動力觀察|2021勞動力管理，需要有溫度地數字化“人口紅利”漸趨長尾，勞動者紅利興起七普調查結果出爐后，很多人說中國的人口紅利消失了，人口總量不再增長了，甚至質疑中國人口數量處于下滑趨勢，同時勞動力人口數快速下滑。是不是這樣呢？蓋雅根據七普數據總結了人口五大趨勢。圖表顯示的是每年人口出生增

33、長的狀況。每年出生人口從2017年的1700萬、2018年的1500萬，到2019年的1400萬、2020年的1200萬。這幾年，每年人口死亡人數差不多在950萬上下，基本可以得出每年人口凈增長在什么水平，從原來的700萬、500萬、400萬到200萬。人口增長的拐點很有可能在接下幾年中出現，人口確實會進入負增長狀態。人口趨勢一：人口增速顯著下降很多人會很奇怪：蓋雅是軟件公司，突然談人口問題、人口結構問題，與你們有什么關系？實際上，蓋雅這十幾年來的發展是跟隨中國人口結構的變化而變化的。2009年蓋雅創立，這一年，中國大量人口從制造業向服務業轉移，以及從國內向海外轉移，我們開始構建全行業服務能力

34、、海外服務能力。這十幾年，我們一直在觀察人口結構的變化。先給大家看一段視頻，前段時間發在我的視頻號上，引起了很大反響。關注視頻號“蓋雅普森”，查看置頂視頻變成爆發式發展，國家開始提倡“優生優育、晚婚晚育”。80年代，中國開始實行計劃生育，人口出生放緩，結構慢慢往“錐子型”發展。90年代，中間階段開始增長，中國在不斷地優化人口結構。但相信大家看視頻的時候會發現趨勢根本不可逆轉，一旦進入“錐子型”以后，甚至有可能變成“倒三角”。視頻的數據統計是截至2019年，不管是男性還是女性，結構變化是非常一致的。很多人在我視頻號留言說非常震撼，感受到中國人口變遷的趨勢式狀況。2010年2011年2012年20

35、13年2014年2015年2016年2017年2018年2019年過去十年人口趨勢過去十年出生人口數（萬人）11.911.9312.112.0812.3712.077.165.217.114.9612.957.095.8612.437.115.3210.947.133.8110.487.143.347.117.147.157.164.924.794.794.95出生人口數（%）出生人口率（%）人口死亡率（%）人口自然增長率（%）15881600168716551786172315231465164016352010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018

36、年2019年2021|勞動力觀察|18勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊17|勞動力觀察|2021人口老齡化明顯加劇，勞動人口數量減少。與六普相比，七普數據顯示：擁有大學文化程度的人口增加了73%，高中以上文化程度人口增加了7.5%。2019年以來，參加高考的人數開始突破千萬，今年為1078萬。去年大學畢業生有800多萬?？梢?000多萬參加高考的同學，80%都能上大學。國家在擴張普通教育的過程中大大拉高了教育水平。反過來，職業教育（中職高職）的對等性在下降。如何把普通教育和職業教育拉到相對平等的水平上，這才是未來緩解勞動力的關鍵要素。什么叫低齡老年人？60歲到69歲這一波有能力

37、有意愿也有體力從事工作的人。人口趨勢二：勞動人口快速減少，特別是新生代勞動力越來越少16.62171213120531568170313432378296927212771196625352790271027672808264026452514231522511971210321382030212323082259229316.516.516.416.516.516.716.816.816.974.574.474.173.973.472.571.871.270.78.99.19.49.710.110.510.811.411.912.6732010年2011年2012年2013年2014年201

38、5年16172016年2017年2018年2019年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年0-14歲占比15-64歲占比65歲及以上占比出生人數*國家統計局實時查詢數據*摘編自國家統計局中國統計摘要20206875014人口趨勢三：勞動者受教育程度在快速提升人口趨勢四：“低齡老年人”人口持續增加人口趨勢五：人口持續往城市特別是三大城市圈聚集1952-1980歷年出生人口數（萬人）1980197919781977197619751974

39、19731972197119701969196819671966196519641963196219611960195919581957195619551954195319521962-19804.7億1952-19611.9億可以預見將來退休年齡一定會延遲，“低齡老年人”進入職場將成為新的趨勢。目前60歲到69歲有1.9億人，41歲到59歲有4.7億人。城鎮化程度加深，城市越大，人口涌入越大。農村、三四線城市人口呈負增長?；谏厦嫖鍌€趨勢，我們可以換個角度看人口紅利。由于城鎮化程度加深、工作時間周期的延長以及人員素質提升，我認為中國勞動人口的質量在提升。人口紅利是企業角度的說法，企業很難再以

40、原來簡單粗暴低成本的方式獲得大量的人口數量、勞動數量。對勞動者而言，其價值將更加被認可。換言之，人口紅利并不處于消失的狀態，而是慢慢趨于長尾，勞動者紅利正在到來。2021|勞動力觀察|20勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊19|勞動力觀察|2021未來勞動力管理需要有溫度地數字化算對人我們選了三部在當時年代比較經典的影視作品，看過去30年勞動者的變遷。外來妹，90年代大量人口進入產線工作，工人是主流的行業趨勢。杜拉拉升職記，新世紀“白骨精”80后進入職場。二十不惑，幾個主人公會做主播、策劃等時間相對靈活的工作，有更多的時間進行新的思考。從這幾部電視劇，我們會更加深刻地意識到當下的

41、勞動力環境：勞動者紅利在興起，年輕人會越來越吃香，這一代中國年輕人有可能是全世界最好的年輕人，他們在以非常平等的視角看整個世界。中年人也不用過于恐慌，之前說職場人士過了35歲40歲就不吃香了，但未來勞動者數量的下降，讓我們能夠有更多機會去彌補很多狀況。有些領域、有些崗位老年人會被重新啟用。今天早上在朋友圈看到一張圖，有家快餐店拉了個招聘橫幅“長期招聘學生退休兼職”。很有意思，快餐店要年輕人，要年紀大的，二胎媽媽平時過來工作也要，什么樣的勞動者都可以進入門店工作。對于企業內部管理而言，未來會面臨什么樣的勞動力管理和員工體系？1.各位HR將面臨“五代同堂”的管理局面，60后、70后、80后、90后

42、、00后在組織中同時存在。這群人的訴求差異很大。2.很多行業存在手工、自動化并存的局面，企業有大量手工操作者，也有大量自動化技術人員。怎么管理好這些員工？3.企業有大量自己的員工，同時會有大量的靈活用工。靈活用工和自有員工如何合理分配，如何管理？4.中國企業變得越來越大，集團下有不同的行業（制造、酒店、地產、零售、醫院），有不同的崗位（促銷員、工人、保安、保潔）。不同的角色該用什么樣的體系來管理？5.企業會跨區域和國別，比如在一二線城市、三四線城市設立分公司，甚至不少中國公司走向海外，把中國模式輸出海外。海外員工和國內員工怎么管理？七普數據本來3月份要發布，后來4月份沒發，到了5月份才發布。過

43、程中，老百姓有很多猜想：都做了這么多年統計了，統計人口有這么難嗎？統計系統很先進，為什么人口數據遲遲不出來？人口數據統計難不難我不知道，但我知道企業統計員工數據難不難。問大家幾個問題：目前各位公司有多少人？編制有多少？實際多少？全職多少？非全職有多少？今天，各位的公司在崗有多少人？假設公司10000人，今天在崗的是8500人還是8800人，為什么是8500人？6月份第一周過去了，大概要支付多少公司成本，公司成本在預算內還是預算外？在預算內是哪些部門做得好，哪些車間做得好？預算外是哪些部門做得好，哪些車間做得好？不知道這些數據大家多長時間能拿到，現在能回答，還是一周、一個月，甚至一個季度能拿到？

44、這兩年人力資源服務高速興起，但沒有一家人力資源服務商能解決所有的問題，企業需要對接大量大型、中型、小型、中店、小門店的人力資源服務機構。學校教育提升，比如中職、高職、定點培養等。同時，因為勞動者數量的下降，企業需要建立自己的勞動力蓄水池。因為上面這些問題讓管理的復雜度提升了，這兩年蓋雅一直在提“勞動力是核心競爭力”。對于HR來講，什么方式才是應對復雜管理的關鍵要務？過去，我們也一直提的概念是數字化，但2019年開始就開始提傳統行業要向互聯網學習數字化，要有溫度地向他們學習數字化。像滴滴司機、外賣小哥等群體，背后是巨大的勞動力管理平臺在管理支撐。滴滴司機3000萬人，外賣小哥接近1000萬人，沒

45、有人在管理，全是算法在管理。因為互聯網公司本身的高度競爭和內卷，導致算法讓人性有偏差。拋開這一點，不妨礙我們用非常有溫度的方式向To C互聯網學習數字化。企業向To C互聯網學習數字化的過程中，我總結了可以參考借鑒的四個步驟：算對人知道人用對人云用人。2021|勞動力觀察|22勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊21|勞動力觀察|2021知道人用對人員工技能矩陣：直觀了解班組內各成員掌握技能動態變化，為員工培訓認證計劃安排提供數據參考；將技能等級分為4檔，評定等級為3/4時，如果三個月未操作更新，則能力等級需降為2/4，視為熟練度降低，數據聯動系統，控制員工設備開機資質。知道人之后

46、，如何用對？要安排合適的人在合適的時間、合適的地點，以合適的成本從事合適的任務。各位想象一下，如果你是一線的班組長或一線門店的店長，管理10位全職員工20位兼職員工。給各位一個任務，下個禮拜一到禮拜天，早上7點到晚上11點，需要對這30個人進行排班。請問你多長時間可以給出最優解？不同的目標下會有不同的解法，怎樣才是30個人排兵布陣最好的方式？這時候就是算法數學題，算法在人力資源領域對人效率的使用上將會發揮巨大的作用。如何把算法運用到人的身上？同樣也是向To C學習。根據企業希望達到的不同的排兵布陣的目標：員工滿意度最高、成本最低、客戶滿意度最高等要求，系統自動給出90分的解。原來，有些經驗豐富

47、的管理者可以把90分調整到100分，經驗不豐富的只能做到70分80分，現在完全可以聽系統的。重視員工體驗被認可員工技能熟練度達到級別可自動識別上崗-有尊嚴地工作數字化第一步要做的事情就是讓數據精確、實時、自動。這件事情搞定了后，企業管理者可以隨時了解業務變化，這樣就會隨時做出決策，決策質量和效率會大大提升。雇傭這么多人，企業知不知道這些人的實際狀況，比如這些人有哪些技能、喜好，甚至愿意跟哪些人很好地相處？他和誰搭檔效率會更高？“知道人”會真正知道他在公司發揮出最佳效用時應該給他什么樣的環境跟方案及選擇。知道人之后，要給他更多的反饋、更好的體驗，尤其是讓新生代更有尊嚴地工作，更體面地賺錢，讓他知

48、道這是很公平的事情。比如，你不愿意加班，主管盡量給你排白班；你是新入職的員工，不讓你當夜間的保安等等，都提前安排好。同時要向To C學習的地方是，盡可能把信息透明，讓員工知道他今天干了多少活，應該拿到多少錢等等。如何讓一線管理者、一線員工看到這些信息并關注？比如有些滴滴司機會因為里程到了某個程度，獲得一枚徽章。以此類推，我們可以通過工作時間累積的多少，對叉車師、焊工、咖啡師進行認證。經過認證，你到了某種程度，可以開啟新一階的工作了。激勵在傳統行業勞動力管理層面存在巨大的可優化、可改造空間。強烈推薦企業由原來的月薪制向周薪、日薪制嘗試，讓員工盡快得到即時的滿足，尤其體力工作者即時滿足大于對知識工

49、作者的延時滿足。系統登錄時根據設備資質數據進行控制員工是否可以開機確保具備何時技能的員工到何時的產線參與合適的工序每晚同步一次生產、設備、員工資質信息維護系統人臉識別資質驗證設備開機操作技能培訓維護員工技能等級動態更新崗位能力矩陣報表認證要更加合規。傳統的用工習慣中，合規這件事情是“事后”的，比如大量公司說有些員工一個月的加班是超的，但實際上，作為HR需要事先知道這個月哪些員工的加班費超了、哪些不合規是可控的，哪些是不可控的，從“事后管理”變成“事前管理”，防患于未然。第一步：預測未來銷售和業務量第二步：預估未來的工作量和任務準確率 80%以上準確率 87%以上2021|勞動力觀察|24勞動力

50、管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊23|勞動力觀察|2021云用人現在越來越多的系統往SaaS化、云端走，但是目前數字化過程遠遠不夠。SaaS不只是企業內部使用，更是社會全流程的應用?，F在我們已經可以看到越來越多社會化體系建設，雖然沒法像滴滴、餓了么一樣建立全社會的用工平臺，但行業及企業內部開始形成共享機制。雖然份額不高，但這已經是發展趨勢了。相信將來在各個行業、各個領域內都會產生。我們已經建立了蓋雅工夫平臺，將企業、人力資源服務商、學校、人力資源中介機構及大量的勞動者連接起來，盡可能提升招人、用人效率，消除信息不對稱。比如，超市領域要把理貨崗位抽象化，變成像滴滴搶單的任務一樣，發布給

51、企業里的促銷員，讓他自己來搶，從而形成靈活的自動化機制。勞動力數字化的四個步驟：算對人、知道人、用對人、云用人。我自己設想未來是不是有一個階段是不用人，人被機器所替代。這個話題可以留到明年、后年再探討。這十幾年，蓋雅希望通過數字化能力解決大量勞動密集型企業HR所關心的問題：公司在這個時間點到底需要多少人工作，實際有多少人在工作，這些人做得怎么樣。我們把它變成自動、實時、精確的方案，以方便各位決策者做高質量決策。第三步：按目標找出最優解的用工方案和人準確率 92%以上優化方案A 效益優先6,224排班總時數112,104排班總成本777排班總數115休息總數5,824全職工時數400小時工時數優

52、化方案B 成本優先2,860排班總時數73,840排班總成本357排班總數178休息總數2,700全職工時數160小時工時數優化方案C 員工滿意度優先5,712排班總時數90,883排班總成本713排班總數179休息總數5,392全職工時數160小時工時數人力畫像用工缺口任務匹配技能標簽智慧用工人效分析人力循環核心人事智能排班考勤工時員工績效銷售激勵薪酬福利勞動力分析Gaia WFM蓋雅勞動力管理GaiaFlexi蓋雅工夫平臺企業Gaia WFM勞務公司勞動者Gaia Flexi2021|勞動力觀察|26勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊09|勞動力觀察|2021我們期望讓最一線

53、的操作員工，也能獲得和office員工一樣的HR服務體驗。三支柱轉型想成功，一定要解放HRBP轉型背景：中外運的復雜組織架構中國外運的戰略和愿景是“建成世界一流的智慧物流的平臺型企業”。過去是科層式的組織，未來要變成平臺型組織。人力資源部先行進行了“平臺化變革”的實驗。這篇演講從重構業務、組織重建、運營重塑三個方面，分享中外運人力資源部的變革實驗。中國外運（全稱“中國外運股份有限公司”）是一家老牌央企，1950年中國外運成立，當時叫“中國對外貿易運輸（集團）總公司”。2003年，中國外運把沿海比較優質的資產打包在香港上市，實現了真正的市場化。2015年，招商局與中國外運長航實施戰略重組，中國外

54、運長航整體并入招商局集團。中國外運成為招商局集團的下屬公司。2019年，實現A+H股上市。2020年，公司規模800多億，員工規模36000多人，在境內擁有上千家機構，是大型B2B綜合物流服務提供商。大家可以詳細了解下中國外運的組織架構，這決定了人力資源變革的難度。作為1950年成立的央企，中國外運組織架構很龐大：在境內有上千家機構，在大部分地級市都有子公司。在境外有77個網點，分布在39個國家和地區。同時內部組織架構又很復雜，分兩類公司：1.區域公司。按照華東、華南、華北、東北、華中劃分區域公司。區域公司有下屬的省公司，而省公司項下又會有地市級公司。如此從上自下的架構至少是四、五級。2.專業

55、公司。專門做一類業務的公司，比如化工物流專門做化工品運輸，也會在全國設不同網點。如此一來，我們在上海就會有區域公司總部、區域下屬的三級公司，還有專業公司的網點。光在上海，就有二十多家獨立運營的公司。中國外運的戰略和愿景是“建成世界一流的智慧物流平臺型企業”。過去我們是科層式的組織，未來要變成平臺型組織，這個變革難度非常大。從人力資源的業務出發，我們先進行了“平臺化變革”的實驗。我今天會從三個方面分享人力資源部的“平臺化”變革業務重構、組織重建、運營重塑。李灝源，中國外運人力資源副總經理。2021|勞動力觀察|28勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊27|勞動力觀察|2021重構業務

56、：人力資源中臺+三支柱第一個挑戰，來自人力資源部的組織與模式。中外運過去的架構是科層式組織，小前臺、弱后臺，每個組織基本都獨立運營。未來要建成平臺型組織，很可能在組織架構上，會變成矩陣式管理，最終可能要往網絡化組織轉型。1000多家獨立運作的機構一起做轉型，這很有難度。人力資源變革的四個挑戰同一個區域，不同公司之間獨立運作，所以沒辦法共用HR資源。第二個挑戰，來自HR的工作內容和價值創造。不管總部、區域公司、三級公司、四級公司，所有HR同事絕大部分時間都在做事務性工作，而這些事務性工作很難形成規模效應。過去傳統的人力資源都是按模塊劃分的，任何一位同事都需要縱向流程從頭做到尾，薪酬方案、發薪、跑

57、社保都是一個人完成。在一些下屬公司，可能一個公司只有一個HR，要負責薪酬、培訓、績效考核所有模塊。目前未來實現人力資本管理員工“核心”能力的發展“知識性員工”的發展人才的獲得、發展、合理配置與評估提供有效的人力資源專業服務提供傳統的人力資本服務適應業務的變化開展新的人力資本服務進行人力資源行政事物人事管理薪酬計算福利發放.10%戰略功能30%專業服務60%行政事務20%戰略功能50%專業服務30%行政事務事務操作政策執行者員工控制者戰略伙伴管理專家員工諫言者變革推動者注：具體的比例數值僅為示例主要角色在上海，我們有20多家公司，就意味著有20多個同事每個月都要跑社保、要自己算工資、發工資。這也

58、導致了：HR部門在專業性工作上專業度不夠。HR同事要發工資、跑社保，怎么有時間做績效考核、人才盤點呢？事務性工作缺乏規模效應，專業性工作又缺少對于業務一線的賦能。第三個挑戰，來自流程、體驗和人員能力。下屬公司的HR行政人員的變動性很大，今天這個人在，入職按這個流程做；明天換了人，就按另一個流程來做，服務很難標準化。越往一線HR同事，越要什么都做，越容易哪個模塊都做不精。能把事情做完就不錯了，怎么能做得專業呢？這不能怪一線同事，這是機制和模式的問題。股東價值第四個挑戰，來自數字技術的外部沖擊。很多公司都用數字化技術改變HR，所以我們也在思考怎么用數字化技術改變我們的HR業務。我們把數字化轉型的分

59、為三個階段：首先是線上化、流程化。中外運已經在人力資源信息化上做了很長時間。我們2009年就開始做人力資源信息化，公司30000多人、1000多個組織都用一套人力資源信息系統，信息化程度還不錯。然后是數字化、體驗化。包括服務體驗、產品界面、個性學習、管理可視、全生命周期的人才發展等內容。最后是生態化、智能化。包括績效預測、人才角色、戰略牽引、驅動創新、企業內外部人才服務等內容。DHR服務體驗、產品界面、個性學習、管理可視賦能員工、激活組織、全生命周期的人才發展eHR賦能引領1.0線上化、流程化2.0數字化、體驗化3.0生態化、智慧化流程再造、數據治理、服務標準、管理規范工作集約、操作合規、運營

60、高效iHR績效預測、人才決策、戰略牽引、驅動創新企業內外部人才服務2021|勞動力觀察|30勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊29|勞動力觀察|2021重建組織：如何搭建共享中心？“1+N”去中心化模式基于以上挑戰，我們想把HR業務從過去按模塊劃分，往“三支柱”轉型。而且我們在做三支柱轉型時，同步把人力資源中臺搭了起來。我們的人力資源中臺有三部分：1.共享中心，基礎的操作服務都放在共享中心。轉型的關鍵：把HRBP真正解放出來中國外運目前大體處于第一階段和第二階段之間，在第三階段也有了一些產出。在線合伙人在線自雇員工客戶基層公司HRBP基層公司HRBP省公司HRBP事業部HRBP事

61、業部HRBP事業部HRBP事業群HRBP區域公司HRBP運之家（服務員工）運才報（支撐戰略）運智匯（賦能業務）共享服務中心SSC知識分享中心解決方案中心SOE管理決策層專業公司HRBP供應商2.解決方案中心，主要是COE部分。3.知識分享中心，也可以理解為培訓賦能中心。搭建人力資源中臺的出發點是什么？是要讓事務性工作更有規模效應，要把所有人都從事務性工作中解放出來。我們做中臺的第一步是把共享中心搭起來。中外運在全國有1000多家機構，如此分散，怎么搭共享中心？這是難度相對比較大的點。過去很多公司也在做三支柱，但成功的并不多，問題主要有三點：1.COE專家中心不接地氣。2.HRBP和業務銜接不夠

62、。3.SSC共享中心的服務不夠高效。其中，最為關鍵的是“一定要把HRBP解放出來”。很多三支柱沒有成功，是因為沒有真正把HRBP解放出來，BP既要做很多事務性的工作、又要做策略性的工作。如果解決方案中心沒有把方案的顆粒度做得特別細，SSC服務也不夠到位，BP就沒辦法真正和業務銜接。我們在做三支柱和中臺時的理念就是：HRBP是客戶，他是飯店里點菜的人，永遠只點菜，自己不去采購原材料也不去炒菜。專家中心的人負責采購原材料，他們要把所有解決方案做到顆粒度最細，要能讓HRBP不需要動手改方案、不需要創新翻譯、不需要重新改造，而是直接拿了就能用。比如解決方案中心提供的招聘工具，會要求顆粒度細到每一個崗位

63、級別的積木化解決方案，保證BP可以直接組合起來就用。SSC的同事則負責炒菜。BP只要懂得選就可以了。如果BP還要做方案、做執行，他就沒有時間和業務做銜接，和之前在一個公司里一個HR負責多個模塊并無差別。我們搭建的中臺，要同時給各個層級的BP做服務，不再是一層一層服務，不再是中臺給區域公司BP做服務，區域公司的BP再指導下屬公司。我們期望最一線的HRBP可以直接在平臺上獲得服務、拿到方案，這才是最好的終極形態。我們全國各地有上千家公司，原本是科層式多級架構，怎么搭共享中心呢？（相比共享中心的搭建，解決方案中心和培訓賦能中心相對容易一些。）慣常會采用的模式是兩種：一種是大集中的模式，有一個大中心統

64、一提供服務，很多500強及其他大公司都這樣做；另一種方式是相對分散些，由幾個中心來服務周邊。我們的模式是“1+N”去中心化。我們在全國設5-6個分中心，設完后分中心又往外輻射，員工比較多的城市都會做相應配置并設置共享中心的同事。SSC的同事base在當地，匯報關系是分中心。之所以做分布實施，一方面是因為我們已經在全國各地擁有了人力資源的同事，最大化利用現有資源是最好的選擇。所以現在共享中心的同事，絕大部分是過去的模塊HR同事轉型過來的。2021|勞動力觀察|32勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊31|勞動力觀察|2021共享中心的前、中、后臺重塑運營：四類HR數字化產品我們把HR

65、的數字化產品，分為四類：1.員工的魔法棒，一棒在手，隨時隨地，盡在掌握。2.直線經理的傳感器，有效賦能，上傳下達，上下同欲。3.高管的指南針，明確方向，精準指揮。4.HR從業者的機械手，高效服務，釋放活力，一專多能。做數字化產品時會有很多考量。從員工端出發，我們的考量是“專業、便捷、有溫度”這也是人力資源部的口號。另外我們也相信，做HR服務一定要有好的員工體驗，如果不在當地，很難實現特別好的體驗。所以這種模式是規模效應和員工體驗的平衡。依賴移動互聯技術，我們也能夠實現共享中心服務的較好標準化：這有點像滴滴、美團，員工需要HR服務時，直接拿手機提出業務需求就行了，系統直接把業務需求派到離他最近的

66、HRSSC同事那里。這相當于在全國搭了共享中心服務網絡，給全國各地同事做服務。我們來看一下共享中心的系統架構，分為前-中-后臺三部分。前臺是自主服務交互端，中臺是智能共享+流程平臺，后臺是人力資源數據管理平臺。核心用戶層員工|管理者|HRBP服務渠道層數：數據服務網：在線服務臺：HR服務臺機：人機互動人：分級服務應用場景層移動端|PC端|智能終端機共享管理平臺北京|廣州|青島|上海|深圳|大連|成都產品|交付|質量|標準|體驗|效率薪酬社保|證明開具|人事手續|文件投遞信息查詢|智能問答|工卡印制|考勤休假薪酬社保|證明開具|人事手續|文件投遞信息查詢|智能問答|工卡印制|考勤休假薪酬福利流轉

67、|入離轉調續|HR審批|RPA監控預警看板|證明開具|上級匯報者組織機構|職務信息|人員信息|合同協議薪資福利|考勤假期|干部信息|外事管理平臺|多入口運營中心|多操作網點界面|多場景能力價值層統一服務|體系管理規模效應|高效標準7x24小時|信息觸達SOP服務|SLA交付沉淀數據|知識圖譜培養賦能|文化塑造流程再造|降本增效品質服務|體驗提升聚焦戰略|沉淀文化系統架構層前臺：自助服務交互端中臺：智能共享+流程平臺后臺：人力資源數據管理平臺在前臺，我們可以實現多個場景，包括移動端、PC端、智能終端機為員工提供服務；同時還可以實現一個運營網點、多個操作中心做服務。一個界面多個場景，一個員工只要進

68、入一個界面里都可以獲得各種人力資源服務。目前共享中心的服務涉及員工入離調轉、社保、薪酬、考勤、eHR系統維護等多個方面。重點講一下eHR系統維護：此前我們數據質量不好，主要因為數據操作層級太低了，所以現在所有eHR系統全部由共享中心做，就能保證數據是統一的標準，數據質量獲得了明顯提升。同時，我們在做人力資源共享中心時，特別注重品牌建設，會有自己的HR產品共享中心產品是“運之家”，在線學習的產品是“運智匯”，BI是“運財報”，我們很注重這些產品的持續運營。招聘內部招聘社交招聘ATS招聘入職報到須知和歡迎信入職手續辦理（電子簽）自助制卡勞動合同簽署辦公空間服務共享工位智能客服智能問答機器人人工服務

69、日常人事服務信息修改轉正審批變動辦理假勤管理移動績效人事證明戶籍管理薪酬社保服務薪酬福利保險公積金收入證明自助服務智能服務終端機積分兌換柜文件傳遞柜離職離職手續辦理離職感謝卡駐場服務小運來了差旅報銷差旅申請費用報銷員工就餐自助制卡用餐刷卡培訓運智匯預入職完善信息提交資質證件等信息計算機設備辦公工位、電話中外運的同事分布在各個地方，過去如果遇到好的HR就能獲得好的服務，如果遇到不是特別專業的HR，可能就沒辦法獲得專業的服務。所以，我們的理念是讓最一線的操作員工也能獲得和office員工一樣的HR服務體驗。這是一張我們HR數字化產品的全景圖，貫穿了員工入職到離職全模塊的數字化、移動化。招聘移動端：

70、我們有移動端招聘，有內部招聘平臺。員工都能拿手機做內部招聘，內部崗位放出來后都可以直接用手機申請。入職移動端：入職分兩個動作，首先是預入職，員工正式入職前，會先收到鏈接，應聘者通過小程序可以預先把信息填好、各種證明傳好、電腦選型選好。把入職流程前置后，員工入職當天就會在手機2021勞動力管理大會特刊09|勞動力觀察|20212021勞動力管理大會特刊33|勞動力觀察|2021要根據發展階段中的關鍵節點，設計系統的人才培養路徑?！八膫€顛覆”和“四個支撐”端收到入職導航圖，按照導航圖一個個點入職就好，不用像原來拿一張紙一個一個部門簽字，這大大縮短了入職時間。另外，我們的智能終端機可以收取員工的入職

71、材料，并且自動掃描進系統，還能自主打工牌，實現無人入職。智能問答機器人移動端：任何與人力資源政策相關的問題，都可以通過移動端機器人解決。如果智能問答機器人解決不了，系統會彈鏈接告知應聯系誰、聯系方式是什么。在線學習移動端：我們還將在線學習的所有課程配上積分，積分可在智能終端的機器中兌換小獎品、小玩具、食品。移動考勤：這里要重點感謝蓋雅。過去1000多家機構各自進行考勤，考勤信息和共享信息的交互量太大，效率很低?，F在我們把30000多人的考勤都使用蓋雅系統，和eHR系統對接，實現共享中心效率的有效提升考勤非常重要，如果不解決考勤問題，30000多人的共享中心算薪就沒法高效實現。移動績效：績效考核

72、、績效反饋也全部可以在移動端做。BI看板的移動端：人才畫像、人力資源數據也都實現了移動端，高管拿著手機點運財報，就可知道實時人員數據、效率數據、人才畫像、測評數據等?；旧?，員工入離調轉、考勤、薪酬數據查詢、修改個人信息、收入證明、在職證明開具等等所有事務都能通過移動端搞定。需要注意的是，做人力資源共享一定要特別注意數據和流程，我們的理念是，任何數據必須只能有一個源頭。最后和大家分享幾點心得。首先是做人力資源數字化、三支柱轉型的“四個顛覆”：1.決策機制顛覆。過去所有都是拍腦袋決定的，而現在是靠數據決策。2.運營模式顛覆。過去HR從上到下每個公司自己管自己的，但現在從上到下是大的人力資源運營平

73、臺，BP也在做組合，運營模式在改變。3.組織形態顛覆。做成了一個平臺+N個小前端。4.人力結構顛覆。該做專業性工作就做專業性工作，該做全模塊BP的就做全模塊BP。其次是做人力資源數字化、三支柱轉型“四個支撐”：1.流程支撐，要有流程平臺去跑。2.平臺支撐，要有很好的HR底座。3.數據支撐，保證數據是一致的。4.IT技術支撐。陳雷川，京東方集團HRVP。2021勞動力管理大會特刊35|勞動力觀察|20212021|勞動力觀察|36勞動力管理，蓋雅搞得定布局物聯網的京東方，怎樣變革人才培養模式？京東方，布局物聯網業務轉型，呼吁變革人才培養模式基于戰略布局，規劃人才發展系統經過最近十幾年的發展，京東

74、方在半導體顯示行業達到了全球領先位置。在半導體顯示行業中，京東方的市場份額將近30%。去年完成了半導體顯示行業最大的國內并購，對中電熊貓旗下兩條面板產線完成并購，營收突破1300億。2021年，整體市場狀況比較樂觀，營收會繼續保持高速增長。今天我帶來的分享，是基于京東方在物聯網業務轉型背景下，對人才發展體系建設的新思考。京東方將自己定位為一家為信息交互和人類健康提供智慧端口產品和專業服務的物聯網公司。京東方正在按“1+4+N”的航母事業群進行生態布局?！?”是最大的主營業務，依然占到整體營收的將近90%?！?”是除主營業務外，在Mini LED、傳感器、智慧互聯、智慧醫工四個領域的布局，會成為

75、京東方下一個十年著力突破的業務領域。母艦龍頭引領LCD/OLED持續穩定高盈利提升整機與器件業務整合競爭優勢明確航道、快速發展傳感：技術沉淀、產業孵化Mini LED：工藝打通、規模增長智慧系統：模式厘清、戰略聚焦智慧醫工：服務閉環、品牌樹立生態構建利用基金資本布局強化戰略生態合作拓展物聯網細分場景巡洋艦層其他艦層“一個、數字化、可視“的京東方一個標準化流程一個標準的數據一個標準的系統1+4N營 收 千 億 美 元“N”是要在上下游、生態鏈的環境中和供應商、客戶、生態鏈合作伙伴建立整體生態圈。京東方2030年的營收目標是7000億人民幣，其中來自主營業務半導體顯示的收入最多能占其中的3000億

76、，剩下的4000億需要來自Mini LED、傳感器、智慧物聯、智慧醫工四個創新事業領域。在轉型業務的背景下，京東方需要考慮新的人才培養路徑。因為相比以往在主營業務發展過程中的場景，轉型業務挑戰中的人才培養場景發生了較大變化。原來京東方主營業務人才培養模式相對成型，比如新建一條液晶面板產線，我們會組成核心經營團隊，在核心經營團隊的基礎上每年會招收大量應屆畢業生，并且應屆畢業生的門檻定得相對較高。2018年，我們在全國的應屆畢業生招聘量達到5500人的峰值。但這兩年應屆畢業生招聘量有所下降，就是因為我們原來面板產線的快速擴張，對人才獲取有比較高的要求。原來一條產線從項目建設期開始到穩定運營，一般按

77、三年為一周期。在完整的項目建設期，到轉入運營的這三年時間中，其實可以對人才進行相應比較系統的培養，而且這是一個比較完整的項目歷練，這種人才培養模式在京東方已經相對比較成熟了。但物聯網業務涉及到不同應用的細分場景，所需要的人才培養模式相比過去主營業務中的人才培養模式，需要做出相應的調整和變化。在物聯網行業中有許多頭部企業，京東方在這個行業中還要追趕這些頭部企業。因此，在業務挑戰的基礎之上，一方面要發揮外部引入的關鍵人才的作用，另一方面也要讓系統的人才培養路徑在新事業中落地，形成比較成熟的人才成長路徑圖。這既需要結合對人才大數據系統的整體應用，包括對人才的評價、人才特質的分析，也需要結合崗位和人才

78、畫像的要求，找到發展階段中的關鍵節點，根據關鍵節點進行系統的人才培養方案的設計，最終達到理想中的效果。我們接下來會詳細介紹京東方基于新業務的人才發展系統是如何規劃的?；谶@樣的業務戰略布局，先看一下京東方的人才發展系統的整體規劃。五年前，京東方開始在HR信息系統上加大投入：更換底層系統，并通過自己的力量開發了很多其他HR應用系統，包括績效、360評價、職級系統以及有接口的外圍系統等?；谶@樣的底層架構，我們搭建了完整的人才發展人才盤點報告，包括個人能力的特點、綜合評價方式、后續使用發展建議等，也能對人才進行系統的九宮格盤點，對評價進行多維度驗證，對崗位繼任者做相應的盤點，從而形成繼任者計劃。體

79、系，提供一體化人才管理方式，包括組織管理、評估標準、人才評價、人崗匹配與任用、人才發展和培養。通過核心HR系統和其他應用系統的開發和支持，我們形成了一套比較完整的人才發展管理數據體系，為系統的人才培養規劃、綜合的人才畫像管理，以及人才池管理奠定了良好基礎。以人才發展系統為基礎，企業可以利用現有的數據源，對人才畫像進行相對比較精準的錨定。從而在人力資源和業務發展的方向規劃上，尤其是對人未來幾年中，京東方面臨著物聯網轉型的巨大挑戰。而在轉型業務中，關鍵人才的成長和發展則是重中之重。在京東方的物聯網業務領域，從組織角度搭建了“前中后臺”架構：前臺是分布在各個區域的創新中心，主要以銷售+交付+方案作為

80、前端市場組織；中臺是基于物聯網不同細分應用場景下，產品研發和技術開發的組織，現在聚焦在智慧零售、智慧金融、智慧車聯、智慧醫工、智慧城市、工業互聯網等細分物聯網領域。我們發現，目前的人才結構和物聯網轉型不太適配。特別在關鍵人才的管理上，面臨三大挑戰：如何錨定領軍人物，找準關鍵人才的培養人群。如何讓關鍵人才有比較好的成長路徑。如何在關鍵人才的成長過程中匹配相應的資源。我們通過4K人才畫像，確定在關鍵崗位上應該具備的人才特質。Key Achievement 關鍵成就，和在當前競爭環境下是否能取得預期績效有關。Key Experience 關鍵歷練，如何在物聯網轉型的細分市場中應對新的挑戰，讓過往經驗

81、在新環境中發揮出應有的價值。Key Competency 關鍵特質，在過往能力的形成中，有哪些能力可以在新的業務環境下實現有效遷移。Key Growth Path 關鍵成長路徑，以三個關鍵挑戰為基礎，最終找到關鍵崗位的關鍵成長路徑。其中，關鍵成長路徑的具體方法論是：通過分析所處業務的發展階段以及業務分類，構建2021|勞動力觀察|38勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊37|勞動力觀察|2021基于業務挑戰，構建人才畫像物聯網轉型背景下，關鍵人才管理的三大挑戰通過4K畫像，錨定關鍵崗位人才組織/崗位管理評估標準管理組織管理組織診斷組織設計組織調整崗位管理族群與序列管理標準崗位與崗位

82、關鍵崗位崗位標準崗位說明書任職資格管理崗位標簽管理人才池管理內部人才市場高潛人才池后備人才池專家人才池人才標簽管理人才培養與發展管理發展通道管理發展計劃管理（IDP）培訓需求管理高潛人才培養管理輪崗管理人才退出管理人才標準BOE素質模型核心人才畫像測評中心測評工具庫測評師隊伍管理測評活動管理人才評價管理人才匹配與任用管理干部儲備管理繼任人管理人才梯隊管理干部儲備管理VP任期管理內部競聘管理BOE U學習平臺/各事業培訓人才搜索崗位推薦內部人才流動機制人崗匹配管理引進技術：AI算法對接內外部系統：人才管理一體化核心人事（PS）專利系統 北森測評系統項目管理系統績效系統招聘系統HR portal其

83、他.人力資源管理人資資源策略組織戰略目標業務策略才結構，有清晰的判定，實現對人才的系統培養。以360測評為例，在人才評估過程中，通過大數據對比，發現人員重合度出現頻率比較高。為后續發掘具體原因、對員工進行相應調整提供了堅實的數據基礎。在人才大數據形成的過程中，除了基于現有的核心HR系統，在過去3-5年內，京東方逐步將線下的人才盤點方式進行了線上化系統處理，實現了基本人才盤點報告的實時輸出。2021|勞動力觀察|40勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊39|勞動力觀察|2021將4K人才畫像，應用于三大場景將4K人才畫像，運用于CEO的培養和發展將4K人才畫像，運用于高潛人才的選拔基

84、于業務屬性的挑戰框架。在此基礎上，根據業務挑戰，萃取相應的業務屬性，并精準定位發展階段。通過行業對標和訪談獲取業務挑戰，并深入匹配出業應對挑戰所需的關鍵要素。在實際應用中，4K分別意味著什么呢？“關鍵成就”主要是員工在行業中，過往的業務績效、管理績效、個人成就?！瓣P鍵歷練”主要是員工在崗位、業務、管理及創新方面的經驗，是否可以接受崗位挑戰，取得相應成果?！瓣P鍵特質”是基于京東方領導力的素質模型（SCORE模型），結合物聯網的應用場景，對業務挑戰進行進一步場景化的描述，對應得出每個業務挑戰所需要的關鍵特質?！瓣P鍵路徑”是根據高潛員工在逐步成長為CEO的過程中，所需要的不同階段的歷練，得到賦能的關

85、鍵方向?；?K人才畫像，我們歸納出三個應用場景：是團隊CEO角色的培養和發展，二是物聯網轉型業務中核心團隊的分析，三是物聯網轉型業務中高潛人才的培養。今天我主要圍繞第一點和第三點和大家做進一步的分享。圍繞CEO的人才畫像，細分出五個主要場景。1.在客戶導向的過程中形成前中后臺運營機制。2020年，京東方從集團層面推動了前中后臺組織轉型，原來前中后臺的架構是互聯網公司阿里提出來的。但是在以制造型為主的企業推動前中后臺，京東方算是在行業中算是比較領先的。2.聚焦物聯網轉型中可以發力的重點領域。比如在智慧零售、智慧金融、智慧車聯、智慧醫工、智慧城市、工業互聯網等領域，京東方已經積累了一定優勢。3.

86、戰略實施路徑的設計。4.對聚焦領域中的關鍵客戶，如何取得突破，逐步確定影響力。5.團隊的整合能力。由此，我們對CEO的人才畫像給出了“關鍵成就關鍵歷練關鍵特質”全景的描述，對在京東方的物聯網轉型業務中CEO角色的要求，進行了比較明確的分析，包括在成就方面要達成的KPI，在關鍵歷練方面需要重點突破的業務挑戰領域，以及成為合格CEO的所需要的底層特質?；诖?，我們可以規劃一個前臺CEO的關鍵成長路徑，從基礎的銷售崗、交付崗，到銷售戰隊負責人或創新中心負責人，最終成長為前臺CEO。最后，想和大家分享一下，在智慧系統創新事業中，對高潛人才的選拔、培養和使用。新事業的發展過程中，人才主要來自兩類，一是外

87、部核心崗位人才引進，二是內部人才培養。從高潛人才的角度，我們還是更想強調，如何從內部發掘出更多具有潛質的核心崗位后備人員，進行系統培養。在人員選擇和培養過程中，我們首先以業務戰略為要求作為出發點，然后聚焦人群在90后、業績優秀、各事業對創新事業有傾向性的人員中進行篩選。目前，京東方集團的員工有近11萬人，其中三分之二左右屬于一線技術工人，剩下的三分之一屬于管理和專業技術人員，在這個群體中，90后占到70%，近2萬人。通過對人群認知的測評分析，可以看到員工的明顯特點，比如入選人員的數字推理能力優秀人數占比較高。在動機測評中，排名靠前的90后的特點是：自我價值觀、成就動機占有比較明顯的優勢，我們認

88、為這也比較符合創新事業轉型對人員的要求。通過OPQ性格分析，可以看到入選人群有三個明顯優勢：他們比較喜歡主導局面，擅長抽象思維，具有長遠眼光。這些特質和物聯網轉型業務的要求也存在關聯。2021|勞動力觀察|42勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊41|勞動力觀察|2021從2020年8月份到年底，我們已經完成了第一階段的人員篩選和線上社群的學習。在篩選過程中，我們引入了認知測試和職業性格（OPQ）測試，同時在復試中引入了動機、特質、商業案例的分析和商戰模擬。最后共有近500多人入選。第一階段學習完成后，我們又篩選出近150人進入第二階段的培養及選拔，以及后續任用。實際上我們開始選拔

89、的初始人員超過10000人，定向篩選了超過4000人，測評選拔有1000多人，進入到第一階段社群學習的超過500人，現在第二階段聚焦培養的有將近150人左右。第一階段的社群學習，主要應用了以上手段、方法，包括案例分析、商業調研與計劃書。我們把所有參加線上學習的學員組成了將近60個戰隊，在一天內完成了60個戰隊商業計劃書的路演，給戰隊提供的選題也是圍繞著物聯網轉型業務中比較有挑戰性的主題，過程中也鼓勵參與人員跨界組隊，進行課題研究和分析。第一階段完成后，對學員進行綜合評估，發現排名靠前的優秀學員，在工作動力、思維品質、合作意識等方面有明顯優勢。同時也能看到相應的短板，比如說商業意識和經營思維，這

90、將是第二階段的培養重點。所以在第二階段，將著力圍繞思維模式的升級對這批高潛人才進行相對系統的培養，而且第二期的人員培養集中在線下進行，以更好地保障培養效果，也便于在測評時引入更多的方式和方法，如案例分析、小組討論、團隊任務等多種手段。從培養的角度來看，課堂中的案例、主題以及涉及到的具體的學習計劃，也可以被針對性安排。培養完成后，我們會把一部分人放到繼任者序列，也會根據對管理者后備培養的要求進行跨組織輪崗，另一部分人會放到重點項目中進行崗位上的歷練，這樣可以讓不同類別的人群在培養之后可以得到進一步成長和發展的機會。以高潛人才系統的培養作為積累，我們可以對事業核心崗位的CEO，包括N層、N-1層、

91、N-2層的人員進行系統的布局和考慮，這樣也可以為物聯網轉型業務提供更好的人才支持。2021勞動力管理大會特刊09|勞動力觀察|20212021|勞動力觀察|44勞動力管理，蓋雅搞得定組織績效分成人的績效和機器的績效，機器績效提升后，人的績效反而沒那么重要。數字化轉型、人力資源數字化轉型話題是非常復雜的話題。過去四五年，我的主要精力基本都用于數字化轉型領域。時隔多年后，很高興有機會來到蓋雅的活動現場。今天用非常有限的時間與大家分享一下我對數字化，尤其是對人力資源數字化的理解。無論是過去常談的企業戰略轉型、運營轉型，還是現在常談的數字化轉型，提到“轉型”，往往都意味著企業主動求變、主動求新的過程。

92、在發展過程中，企業會經歷四個階段和管理水平上的三次飛躍。過去，中國絕大多數企業處于第一階段，從簡單組織往標準化、規范型組織邁進，管理理念和管理流程會有很大的提升。與人力資源體系對應，通常到第三階段，多元化、多業態或多區域管控時，企業才會將HR三支柱、HRBP概念真正落地。只有非常少數的優秀企業，能做到生態型的企業，也就是第四階段。每一輪的管理迭代、管理轉型，即是企業內部的鎮痛，也是鎮痛后取得飛躍的過程。從第一階段進入到第二階段時，很多企業開始考慮數字化轉型。數字化轉型的確是非常好的工具，通過類似蓋雅這種工具，可快速對齊行業高平均水平。從第二階段到第三階段，企業收入從百億量級做到千億量級時，較多

93、的精力會投入于數字化。對于數字化程度不高的企業，數字化能夠很快解決營收增長的問題，但內部運營的提升、利潤率和營銷效率的提升則需要時間發酵。早期進行數字化轉型的企業，營收利潤增長非常明顯。數字化轉型的全新方法論，數字化魔方什么是人力資源數字化轉型？韋瑋，擁有20年資深管理經驗的咨詢顧問，SAP大中華區前副總裁，麥肯錫商學院前聯合創始人及首任院長。2021|勞動力觀察|46勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊45|勞動力觀察|2021為什么數字化的失敗率很高？傳統數字化轉型方法論不適用了？很多人私下問我關于數字化轉型，有哪些企業值得學習，我推薦傳統企業。這與今天蓋雅的勞動力管理主題以及

94、和在座很多企業非常有關系，越是勞動密集型企業，越需要大力提升數字化的投入，數字化投入也將起到更大效應。這些企業通過數字化技術完全改變了行業的交付模式、管理模式，創造了新行業。為什么數字化的失敗率如此之高？過去兩三年時間，我走訪了上百家企業家，開展了很多調研，發現最主要的原因是來自于專業人才、專業方法論。數字化轉型前，很多企業都會成立數字化領導小組，那么領導小組的負責人應該由誰擔任？團隊成員如何組成？在公司內部從哪里尋找數字化人才？內部與外部如何結合？不知大家是否關注了麥肯錫2020關于數字化轉型的報告全球“燈塔工廠”網絡：來自第四次工業革命前沿的最新洞見。數據顯示，大部分企業的數字化成功率低于

95、16%，而且參與調研基本都是頭部企業。在我看來，數字化轉型真實的成功率遠遠低于16%。關于數字化轉型的方法論，在對140家企業進行管理咨詢時，我通常運用的是下圖左邊的方法論，也是經典的管理咨詢方法論，即提出假設，然后對標行業最佳實踐。但數字化時代來臨后，行業最佳實踐慢慢銷聲匿跡了，過去做很多行業最佳實踐經驗的對標、假設的認證，得出解決方案，經驗在這個過程中扮演重要角色。而現在，需要通過提煉核心數字資產，完成數字化愿景設計，每家企業都有核心業務、核心資產能夠被數字化、被AI用IT工具更好地進行提煉。如下圖，中間橙色格子是通過企業內部核心的數字資產（數字化能力）延展設計數字化戰略，圍繞它形成企業的

96、各個職能。這些問題的確是困擾企業邁出數字化的重要方面，但缺乏系統性的方法論指導才是數字化轉型成敗的主要因素。數字化轉型企業通常有三種類型：技術轉型、業務轉型、人才轉型。但實際上，往往是三者相結合共同的轉型。如果一家企業做數字化轉型只從IT或是只從業務角度考慮，會存在很大問題。例如，用數字化提升供應鏈效率，由誰來牽頭？是放在大區？還是運營部門？是總部PMO？還是總部戰略部？或是IT部門？我接觸到一家客戶是由CHRO來牽頭，因為供應鏈變革中涉及到大量人的能力變化，以及大量與人有關的流程變化，而且區域、門店絕大多數都是人。最終，HR帶領著企業順利完成第一個數字化轉型的任務。當HR主導時，是從人才變化

97、、組織能力提升、人的能力改變角度思考數字化轉型。進而補充了技術和業務轉型兩個環節，所以數字化轉型是人、技術和業務共同驅動的過程。2021|勞動力觀察|48勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊47|勞動力觀察|2021數字化轉型全新方法論數字化魔方數字化魔方包含數字化轉型過程中三種典型的場景。與人力資源相關的主要是降本增效、極致體驗（內部體驗、外部體驗）人力資源如何反向推動外部客戶體驗，外部體驗反向推動內部體驗，最終推動融合創新，融合創新是數字化轉型的最難部分。以貝殼為例具體分析。按照零售估值、互聯網估值，會發現資本市場對貝殼的估值非常高。貝殼是鏈家的升級，它已經不再是一家房地產中介

98、，更像零售門店，只是銷售的是房子而非礦泉水。從2004年，貝殼開始做管理改善時，2008年用“樓盤字典”把核心房源、買賣房信息進行數字化沉淀，對企業而言，數字化對8個職能的提升和改善會產生重要作用，比如增長、運營、財務、人才、技術?；诖?，形成“三層三縱”的結構?！绊攲印毙枰紤]核心數字化戰略之間在戰略層面的協同；“中間層”打通業務和數據，例如很多企業會搭建的業務中臺、數據中臺、EA、企業架構；“底層”是賦能層，做任何數字化轉型過程中，無論哪個職能領域，底層人的行為、數字化文化及相關數字化能力都要做到同步改善。因此，三層三縱形成數字化魔方概念。去年我們團隊寫了數字化魔方一書，也是2020年數字

99、化領域的第一暢銷書，如果大家對數字化魔方概念感興趣，可以再通過書來了解。2008年將核心數字化資產打通，并圍繞此構建了一套數字化轉型體系。2011年還沒有數字化轉型概念，是數字化的初期階段，被談及的概念主要是“線上線下打通”、“O2O”，鏈家和貝殼的數字化成熟度明顯高于行業平均水平。依據“三層三縱”27個格子，每年每個格子的顏色都會慢慢變深，通過一些措施不斷提升數字化成熟度，甚至在單點上的一些事情，比如做一件事情提升人力資源效率。因為人力資源效率會牽引運營效率改善，最終我們會發現某一個點上數字化投入會把周圍相關板塊的數字化深度帶起來。通過這個過程，追蹤每年數字化舉措是否能夠產生應該有的效果，不

100、斷評估已經落實的管理舉措、數字化投入產生哪些效果。2021|勞動力觀察|50勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊49|勞動力觀察|2021HR數字化和業務打通的3個關鍵因素AI來了，組織該如何設計？大家從這個案例中可以看出什么？未來企業內部專家、供應鏈專家、運營專家、營銷專家路在哪里？人的能力提升可通過機器的輔助突破瓶頸，從33%到40%，但機器更可怕，會完成人無法達成的突破。去年年初，在青島政府論壇上，因為青島是用人大省，政府特別擔心AI參與工作后人會失業，我表示：人不會失業，人全部會轉型，80%的工作都會被迭代。（1）從量化的角度提升客戶體驗。（2）提升運營效率。（3）重要的是

101、做到深度量化的人力管理，這也是蓋雅等企業推動行業進步的部分。機器的效率遠大于人的效率，但如何讓機器和人共存？如何檢視組織效率，如何讓人跟上機器的效率？以國內頭部零售便利店為例，我們具體看一下這個過程。零售便利店KPI的重要指標是選品，企業常用的有3000個SKU，以識別靠近學校和社區的門店中，有多少3-5歲的小朋友經常光顧，然后根據人群特征測算選品率。選品的方法論是將行業大拿（例如711）召集到一起，選出來幾個門店做實驗選品。如果沒有任何數字化產品幫助，大拿選品的正確率是33.5%，這也是國內最高水平。然后他們用AI耗費一年多的時間開發出了選品模型后，并進行測試。第一次測算正確率是71.5%，

102、讓“大拿團隊”成為選品內部COE團隊，一方面不斷喂養AI，讓AI不斷升級；另一方面將AI提供的輔助決策和人的決策結合在一起。2021年時讓大拿們根據機器反哺的概念補充和修正決策，新一輪人工決策正確率是40%。拋開這些選擇，讓機器直接判斷的準確率是95%。80%的工作會從“人類專門活動”慢慢遷移到“人機協作”，例如AI設計、企業內部架構設計等，進而使得人機共存，效率會得到很大提升。下圖中，最左邊“人類專門活動”是傳統的OT概念，當有AI存在的情況下會加出很多新的角色和新的職能，流程隨之會發生變化，新的角色也會出現。如下圖，中間是運營團隊的模型，右邊是戰略團隊的模型，交互方式存在很大差異，有的內部

103、信息被充分溝通，再與外部單點連接；有的內部則相對松散，外部連接比較多。不同的溝通風格會決定企業的文化以及數字化的方向。因此，進行數字化設計時，企業也就考慮到行為特征分析，基于此設計組織能力、組織架構，例如一些經常希望識別企業內部影響力比較高的人，一些企業進行比較重要的組織溝通、戰略溝通時希望通過合適的模型，把瓶頸、卡口找出來。處于數字化轉型的時代，我們應該怎么擁抱它？簡單與大家分享一下我的一些想法。（1）大膽和好奇心很多企業數字化都是把人力資源數字化轉型放在非常重要的地位，今年與一些頭部企業設計數字化戰略時，他們將將近30-40%的預算放在人力資源數字化領域，是僅次于營銷的數字化預算。人力資源

104、同事、CHRO們成為數字化領導小組非常重要的組成部分，甚至有企業的HR領導直接擔任了數字化小組的負責人。門店運營的改善、門店店長行為的改變到底是運行的數字化？人力資源的數字化，應該由大區負責還是CHRO來負責？2021|勞動力觀察|52勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊51|勞動力觀察|2021HR如何擁抱數字化轉型？大家非常熟悉組織能力矩陣，一家企業做能力模型時，看到某一個單項能力，比如采購、運營、供應鏈管理能力，需要哪些專業技能、哪些知識、哪些素質，然后角色和能力匹配。過去的能力矩陣完全基于流程中的角色來定義。但企業面對這張圖時（下圖），他們標注了紅色，紅色意味著是今年年底前

105、將被迭代的能力。例如，對一家企業而言，門店運營中很多非常重要的支持，也有很多店長決策，做流程時有四五個大控制點。當把流程畫出來后，四五個控制點中，過去有4-5個人，而現在至少有2個控制點被攝像頭取代，攝像頭一掃就會告訴人應該怎么操作，這個產品是入還是不入，擺放在哪里。原來需要人做復雜判斷，甚至有兩個關鍵環節要做決策的，現在攝像頭可直接替代。通過數字化升級改造，有很多企業會上一套數字化系統、算法，黃色部分將在明年年底被全部替代?；诖?，企業組織、架構、角色、流程會發生很大變化，這也是很多企業目前在升級的新組織能力矩陣。在迭代新組織能力矩陣時，一定要把AI、HR數字化技術認作為“超級員工”。原來部

106、門里有5個人，現在是5個人加一個“超人”，要更好地用“超人”，重新設計組織能力和組織績效。組織績效分成人的績效和機器的績效，機器的績效提升之后，人的績效反而變得沒那么重要，KPI也會發生很大變化，所以組織能力矩陣、績效設計、組織流程也會發生變化。通過具象化、可視化的企業溝通過程、交互過程分析等，數字化可以幫助企業更好地完成組織設計，突破過去戰略落地中存在的瓶頸，或戰略溝通到某個層級就斷檔或者發生偏移的情況。2021勞動力管理大會特刊53|勞動力觀察|2021靈活用工賦予企業與個人無限可能性，包括重塑管理模式、評價機制、用工邏輯，甚至是組織架構。我認為都是對的，要看哪個職能哪個leader有更大

107、的包容心，把職能打通。數字化是非常好的時代，但要有包容心和好奇心，擁抱數字化的變化。（2）充分借力數字生態相比美國，中國有非常好的數字化生態環境，除大量數字化原住民之外，數據沉淀、基礎設施、國內廠商，都可迅速幫企業某一領域的數字化能力補齊，快速改善運營效率。因此，企業也要充分借助國內廠商、外部數字化工具和技術，建立數字生態，提升企業數字化能力。我們要充分利用數字化生態，我不建議頭部大廠自己開發很多數字化產品，大部分自研的ROI慘不忍睹。（3）打造敏捷組織很多企業都在打造敏捷組織，超級員工AI出現后，我們可以把它當作“超人”?！俺恕泵磕?、每月都在成長，當它快速成長時，組織該怎么變？正常情況下，

108、組織架構是一個月、三個月變一次，我們需要思考的是組織能否達到敏捷的效率，如何做敏捷提升？（4）關注政策和監管規定每年都有很多關于數字化的新政策，需要我們時刻關注，緊貼政策進行調整。楊路，綠城物業服務集團本體共享中心副總經理。2021|勞動力觀察|56勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊2021勞動力管理大會特刊55|勞動力觀察|2021多重用工模式下，綠城的數字化實踐靈活用工模式初探索：從“時間付薪”向“結果付薪”轉變綠城成立于1998年，2001年開始進行市場化運作，2007年實施園區生活服務體系，2014年布局智慧園區服務體系，2016年港股上市。截至2020年12月31日，綠

109、城服務已進駐全國30個省份（直轄市、自治區）187個城市，接管、咨詢及代管的合同數目逾3300個，總合同面積約5.35億平方米。2020年，更是突破百億營收大關，達到101.06億元。綠城隨需而定，致力于營造清晰有感的體驗氛圍，構建滿足不同用戶需求的美好服務體驗圈。在基礎物業服務外，同步開展老、少、康、到、教育、零售等服務。在用工模式探索初期，我們確立了兩個核心目標：勞動力的補充：作為傳統雇傭模式的補充，有效導入勞動力資源。新賽道的支撐：支撐養老、健康、早教、零售、資產租售、二手房置換等其他新業務的靈活開展。一是增量問題，二是是擴面提質的問題。兼職、合伙人、自由職業、實習、返聘、實習生等，都是

110、我們認為的“靈活用工”概念，靈活是指我們與勞動者、合作者之間的關系是靈活的，而不只是傳統意義上滴滴、外賣送餐員等方式。靈活用工在互聯網行業非?；馃?，但在傳統服務行業，勞動密集型的“以雇傭為主、勞務派遣為輔”的企業內，真正打破現有的用工模式，難度還是很大。2019年年中，企業從“兼職”模式試水，在當地尋找有充足閑暇時間又希望掙取兼職收入的人，把他們當做臨時人員補充到公司一些零售推廣、階段工作上，嘗試改變項目上的用工模式。但我們發現，這種模式執行過程中的挑戰既不在于15天一次的工資結算，也不在于每天的工作時長4小時限制，而是在于以工作時間計酬。2021年，綠城明確提出“5年500億”的經營目標。這

111、是充分的戰略自信，但要達到500億營收，人員的充足保障極具挑戰。為突破傳統的用工模式，綠城開始探索更多樣、更靈活的用工模式，這也是我今天將和大家分享的內容。挑戰在于很難衡量兼職員工3小時和4小時完成的實際工作量和價值分別是多少，加之這些“員工”都是兼職的工作方式，企業對他們的管控和評價方式并不全面。同時兼職的單時薪比自由員工高，兼職人員和全職人員一起工作，極易產生內外部矛盾。我們認識到，倘若要有效開展靈活用工方式，一定要基于一個核心點，這個核心點就是要做好“量化”。要改變評價機制，從“時間付薪”變為“結果付薪”。結果量化方面，綠城有兩個嘗試。首先，要實現“量化”突破，我們在第二階段聚焦工程條線

112、的工作開展改革，我們將工程維保計劃和工程年度計劃單獨列出，逐一核算工作量，明確每項工作的標準耗時是多少。有了耗時的量化數據，就容易推行付酬的改革。隨即我們將試點工程人員的工資核算模式轉變為工單方式以工單計酬。這種模式改變了原先按照出勤時間計酬的方式，工程人員實際工資和產出形成正相關，完成多少工單，獲得多少回報。2021|勞動力觀察|58勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊57|勞動力觀察|2021靈活用工模式成型：“找得到人”，也“干得出活”把“時間付薪”變成“結果付薪”后，快速提升了人效。這在實際過程中獲得很好的反饋。內部項目試點初期便收到了比較好的效果：項目人員提效20%，收入

113、增加20%，項目成本節約了10%。然后，基于工程的派接單邏輯，我們快速上線了派接單小程序，開始嘗試將部分非核心工作開放給社會人員。這樣既能有效降低項目的人員成本，也更便于用更專業的人做更專業的事。有了工程試點的經驗積累，我們開始嘗試保潔工單的試點工作。我們將保潔的工作進行“基于工作項”的拆分，把所有物業服務合同里規定的保潔工作內容逐一進行拆解、核算，以內部工單分配的形式進行運作。針對保潔體量大且繁雜的特點，企業加強了的計劃管理功能模塊，對項目上所有臨時工作及完成情況進行完整跟蹤。人力資源管理和員工收入也因此得到大幅改善。確立了量化模式，后續的視角更加聚焦：找得到人干得出活如何擴口讓更多人便捷地

114、進入平臺？如何讓平臺上的勞動者做出更好的成績，得到更好的回報，產生最大的價值？解決這些問題，靈活用工平臺及模式才算成型。2021|勞動力觀察|60勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊59|勞動力觀察|2021在入口端，企業根據實際需要設計不同的工單模式實現工作和人員的匹配：一是長期合作人員派單模式。增強與人員溝通，建立了相對穩定的長期合作，每天由平臺定向派發的工作單，減少匹配難度。二是搶單模式。時間完全不可控時，我們會以分散單的方式由平臺主動匹配，以區域、時間段、喜好的方式實現撮合。在出口端，我們更加側重標準化操作流程：持續快速賦能。持續完善APP，將作業標準和工作內容很簡化地掛在

115、線上，讓平臺人員3分鐘內就知道具體這件事情怎么做，通過這種方式拉低交付門檻的同時，保證了完成標準認知的統一。目前平臺上除工程、保潔外，還會有園區產品銷售人員、自由經紀人，甚至還有太極拳教練等一系列和生活服務相關的人員進行服務鏈接和能力串聯?，F有平臺入駐已超萬人，我們當下重要的問題是如何做好保障。平臺上入駐人員和我們是非雇傭關系，但并不代表平臺、企業對他們沒有保障的義務，我們在平臺推廣的過程中與保險公司同步設計了“平臺險”，為平臺上所有接單人員進行購買，使其得到應有的保障。尊重并使勞動者真正得到保障，才會使其與企業形成強關聯。靈活用工，并不能弱化企業的責任。我們所考慮靈活用工邏輯基于工作結果的量

116、化，而工作結果的量化最大程度改變績效考核模式，甚至是內部管理機制。舉個例子，項目上保潔人員也有各種績效考核？如儀容儀表、穿著工服、遇見業主有無主動打招呼等。但這些和工作產出存在強關聯嗎？如果沒有，那針對新模式下的保潔人員考核的意義是什么？如果把用工模式基于工作結果回溯，會發現靈活用工給我們非常多新的視角、新的可能性。量化的意義絕不僅僅是通過數值進行差異化使用、工單優化組合等，更大的價值在于信息化部分的呈現。2021|勞動力觀察|62勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊61|勞動力觀察|2021靈活用工數字化平臺，讓“1+1+1N”切換另一個視角，我們一同看看靈活用工過程中數字化平臺

117、如何定義、數字化建設如何推進。我們所規劃的靈智平臺運用范圍不僅限于自管員工、勞務員工、業務外包人員，勢必將擴展到實習、兼職、返聘、臨時工、第三方派駐員工等。綠城希望靈智平臺能夠將所有服務參與者都納入并進來有效運營。靈智平臺的設計思路包括兩個核心點：便捷價值的創造過程。我們不希望它只是管控工具，而是運營工具。需要平臺首先方便參與者快速實現價值。實現持續的賦能疊加。平臺只有讓各方使用者變得更好，才展現價值。平臺和企業間建立相互學習的概念時，將會產生賦能的疊加產生價值。關于用戶體驗維度的思考還包括：派單和接單。一個員工反復做同類工作時效率最高。因此，我們構建工單模式時，設計了派單和搶單模式的嵌套。項

118、目會優先給預定人選指定派單，當指定人員無法接單時，單子才會進入公共池按照搶單模式操作。議價機制。服務業會有很多非標問題，例如提前溝通好這塊區域清掃是100元，但剛巧有裝修，打翻半桶油漆，100元肯定就不夠了。針對類似這些情況，平臺增設了議價邏輯，接單人員在完成工單內容后擁有二次議價和確認的機會，通過這種方式擴大了工單標化的包容度。計劃跟蹤。假如工作由雇傭人員進行需要5名員工，但靈活用工后可能拆分由10名甚至15名進行交付。管理難度增大，管理內容也不是簡單的出勤管理，所以需要不斷強化計劃管控的理念，即系統通過不斷學習和記錄，形成每項工作的派發周期。例如，如果是這件工作都是3天派單一次，系統監測發

119、現3天周期到了，會提醒你：這單上次指派給了誰？需不需要再給他匹配？系統會主動學習并不斷完善這些機制，完成計劃管理的工作。上圖中的三個圖表，是一個將同類型的不同工作做對比。舉個例子，參與單元廳清掃的保潔有20個人，每個人的完成時間不一樣，如果積累到一定量了，平臺就會學習到一個單元廳清掃需要的動態合理時間，我們不僅可以基于此知道看似相同的不同區域的打掃耗時，更有可能知道季節、早晚打掃等維度對耗時的影響。利用作業數據不斷完善人力配置模型，實現平臺和企業的業務賦能。平臺會給到企業很多報告，例如哪一塊業務的時間超過標準時長、哪些人員的工作效率不高，從而幫助企業優化人員配置。同樣，項目人員也會為平臺反饋改

120、善建議，比如具體的人效指標和保潔工單完成的數量級變化，由此驗證哪些舉措有效、哪些無效，形成與使用者之間的相互賦能。通過個人作業及評價數據的持續積累，實現平臺與個人的雙重能力提升。對平臺來講，如何找到能力更強、效率更高、更具性價比的勞動者是它的困局。平臺邏輯通常是，通過評價數據把傳統的人力資源績效概念模糊化，通過量化數據、持續反饋評價篩選人員。這與“五星好評”類似，客戶要求的點高，給出的單價相應也高，我們會主動匹配評價分數更高、工作效率更高、技能反饋評價更優的員工。一方面讓好的員工得到了更好的機會，獲得更好的價值體現；另一方面也讓平臺能力得到縱深的拉伸。為什么有“1+1+1N”的概念？傳統認知中

121、，所有管理都是把員工當做“1”來看的，編制是多少、在職是多少、缺編是多少，所有人都是“1”。但實際情況是什么？一旦應用績效評估會發現有的人是0.8，有的人是1.2，這個系數是績效評2021勞動力管理大會特刊63|勞動力觀察|2021技術應用為管理提供了新思路，要從干預式管理，變成被動式管理。虞湛，徐福記營運總經理。價值，但每一個勞動者實際產出多少個人的價值，獲得了等同于幾個人的回報，我們并不知道。所以，靈智平臺的邏輯是：希望通過持續的量化數據把每個員工的“1”體現出真正的價值。讓超過“1”的人不吃虧，讓小于“1”的人快速進行優化和盤點，這是我們一直努力的方向。我們關注的數據核心點是業務數據和結

122、算數據。業務數據關注的是工單完成的過程、結果評價、耗時等一系列內容；而結算數據的價值是讓業務過程數據通過最終結算形成量化。如果所有模型都是基于結算數據和業務數據而設計的，就能不斷地和員工產生交互，進行專項賦能和社群運作。靈活用工賦予企業與個人無限的可能性，包括重塑內部管理模式、評價機制、用工邏輯，甚至今后組織架構的設計方式。企業需要做的是完善量化機制，而非簡單的數字化動作。數據本身沒有價值，只有和業務結合，才會有價值。2021|勞動力觀察|66勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊2021勞動力管理大會特刊65|勞動力觀察|2021機器換人后，“人”依然是徐福記的核心徐福記，和它復雜

123、的運營體系說到“徐福記”三個字，相信在座很多人應該非常熟悉，剛才坐在我旁邊的這位女士聽到徐福記非常興奮，說從小就吃徐福記。先借此機會簡單介紹下徐福記是什么樣的品牌，徐記食品有限公司是什么樣的公司：1992年，臺灣徐氏家族四兄弟在中國廣東東莞創立了這家食品公司。1994年，徐福記三個字作為品牌，首次注冊成功。1997年，新加坡匯亞集團參與加入到徐福記的發展中，為徐福記提供管理上的輸入、資金上的支持，幫助徐福記快速發展。2000年，徐福記在中國率先成立了專屬直營分銷渠道。2004年，徐福記是第一個把沙琪瑪自動化的公司，之前沙琪瑪的生產都是手工生產或者作坊式生產。2006年，徐福記在新加坡注冊上市。

124、2011年，徐福記為實現“百年品牌”愿景，和雀巢“聯姻”。2014年，雀巢在徐福記東莞生產基地設立了專屬的研發中心。2015年，徐福記檢測中心正式成立。2020年，徐福記發布智能營運的藍圖。提到徐福記，大家會想到很多零食產品，會喚起很多甜蜜的回憶。徐福記最主要的五大系列產品分別是：沙琪瑪、糖果、糕點、巧克力、果凍。每年過年大家都愿意試一試徐福記的新年糖。徐福記是一家非常大、也超級復雜的公司。我們在全國擁有超過140家銷售公司（包括營業所），同時有10000+員工（大多數是銷售人員，制造人員占一部分），管理超過200000個終端零售門店。營運中心在徐福記扮演什么樣的角色呢？營運中心包括了采購、制

125、造、供應鏈等環節：在產品生產價值鏈里，從供應商選擇、采購價格談判制定都是由采購部門（前端）負責的；生產產品用的原物料會由供應商送至徐福記工廠，再被收入原物料倉庫；在原物料倉庫，會再根據工單把原物料下發到生產制造系統；生產制造系統會再把原料、物料變成最終產品，交付到中心倉庫；中心倉庫再通過自有和第三方物流倉儲體系，運到全國各地分庫里，再由分庫送到各個客戶、門店當中。我們原料超過1000種，包裝材料品種超過4000種，SKU超過1000多種，這在很多其他行業的同仁看來，或許不是特別可怕的數字。但大家要清楚，對于食品企業，1000多個SKU每年還要面臨30%產品的更新、創新，所以流動速度非?？?。制造

126、系統有龐大的制造體系支撐復雜性，有多家工廠，有上百條生產線，旺季時在職工人數相當驚人。我們過去把工廠人數從15000人減到5000人，但5000人依然是龐大的數字。我們一年需要生產超過20萬噸的產品，并且運送到全國100多個分庫里，每天的運作量非常大。這些鏈條，都是想說明在復雜的系統里怎樣保證供應？怎樣讓營運有效運轉？這是一個需要大家不斷優化的課題。2021|勞動力觀察|68勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊67|勞動力觀察|2021徐福記的數字化轉型藍圖徐福記從2012年開始真正談數字化、智能化轉型，2018年開始真正嘗試數字化、智能化轉型，2020年發布徐福記智能營運的藍圖。

127、我們對于數字化、智能化有自己的藍圖，希望營運采購制造供應鏈體系都是通過數據做鏈接的。要完成愿景，更多想從自動化、數據化，通過數據做智能決策，幫助使得營運用數字來鏈接。底下是兩個基礎，更多說的是精益運營和一定程度機器換人用好人激活人今天在座很多是人力資源從業者，我想重點和大家探討的是，所有的工作中人永遠是中心，即使我們在致力自動化、數字化轉型。徐福記在2015年提出了自動化，更多是為了應對不斷提升的人力成本，為了提升產品的競爭力。早先徐福記是非常傳統的制造業，生產基地在東的自動化，因為它是基礎。從實現路徑來看，主要是通過四個步驟：（1）精益生產，包含卓越運營、5S、TPM、JIT等內容。（2）自

128、動化，制造和物流的路徑優化，大數據分析、云計算的相關應用。（3）數字化，聚焦于透明化供應鏈、物聯網、運輸管理系統、倉儲管理系統等應用。（4）智能化，本地化系技術的應用，包括機器人、傳感器、機械化等等。在徐福記智能化之旅的藍圖中，基礎層是很重要的模塊?；A層是能力的基礎，需要有物聯網、IoT的框架、設備的連接性，同時需要有具備創新技術的能力?；A層的上一層是“人才”層，這也是我們藍圖框架中的重要部分。想要構建徐福記智能制造的藍圖，我們需要建設數字化的文化及理念，需要建設一支可以擁抱變革的團隊，還需要通過授權和技能培育，提升人員的技能和能力。而所有以上提及的工作，都是為了推動我們的營運更卓越，產品

129、定制化程度更強，更好地與人連接和與人制勝，從而幫助我們通過安全、質量、成本、可持續性、士氣等優化，真正實現徐福記的智能制造藍圖。自動化：從15000人到5000人莞。很長一段時間東莞被稱作“世界制造之都”，大量的服裝、制鞋、食品等勞動密集型工作會在東莞完成。徐福記也不例外。鼎盛時期，我們旺季用工能達到15000人；但自動化后，當前的數量是5000人。2015年，很多數字化設備涌現出來，自動化成本大幅降低，機器換人也出現了窗口投資回報率大幅提升。到了2018年，市場環境進一步發生了變化，正如今天陸銘教授也在關于人口變遷的開場演講時分享的很多數據，從宏觀上看人是有流動的，且是向東部沿海地區流動的。

130、從微觀的企業看，我們的體感更加顯著，2018年我們似乎突然發現招人沒有原來那么容易了。背后的原因是什么？（1）內地發展提升很快，很多內地農民工不再到東部沿海地區打工了，寧愿在家門口找一家工作。因為離家近，雖然工資可能稍微低些，但有機會照顧父母和子女。（2）年輕人Z世代，年輕的95后和00后需要體面的工作，需要相對自由的工作。也出現了很多新興行業，吸引他們用腳投票，比如說滴滴、外賣等等。2018年，我們意識到用機器換人不再是單純成本的問題，更多是怎樣保證供應、怎么保證生產的問2021|勞動力觀察|70勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊69|勞動力觀察|2021勞動力管理系統，如何幫

131、助徐福記用好人、激活人？這兩個挑戰出現后，我們又開始思考怎么應對，我們提出了兩個想法：用好人、激活人。1.用好人。數字化：用好人、激活人題，因為招人難、難到難以維持正常生產了。所以，2018年，我們加速了自動化進程。自動化進程的加速，的確緩解了勞動力短缺對我們的威脅。大家可能會問，這個過程中機器換下來的人去哪里了呢？這的確需要企業持續思考。機器換人時，需要使企業自然的流失率和機器換人的速度能夠匹配，只有匹配了才不會出現人力需要遣散的狀況，也不會出現因為機器沒跟上繼續缺工的狀況。自動化設備大幅應用后，人的確減少了。但企業又會面臨兩大挑戰：（1）人的年齡在變老，不光社會在老齡化，企業（尤其是制造企

132、業）也在老齡化，因為年輕人不愿意去制造業了。平均職工工人平均年齡從5年前的36歲，去年上漲到了42.5歲。所以，老齡化是我們新的挑戰。（2）企業自動化水平達到一定程度時，對人的技能要求是不一樣的。原來能夠勝任工作的人需要提升自己的技能、操作設備、管理設備，才能適應自動化要求。隨著自動化的推進，傳統的紙質記錄已經不能適應這樣的環境，所以我們幾年前開始推進無紙化。無紙化的好處并不是簡簡單單的把紙搬到了平板上，更重要的是因為它的應用，生產數據的準確性、及時性得到了大大提高。無紙化后，我們發現了新的問題，工作量并沒有完全減少，依然需要根據預先設定的檢查頻率對生產參數、生產現況做檢查、做記錄。所以，我們

133、下一步開始應用了物聯網、IoT，用傳感器、PLC收集數據，真正讓設備數字化，讓設備運行參數實時上云。這些技術應用，也為管理提供了新的思路，我們要從原來的干預式管理，轉型為被動式管理。原來我們是根據既定取樣頻率檢查參數，不管參數正確與否，都需要做檢查。當開始用數字化、IoT時，我們突然間發現人從規定頻率的檢查中徹底解放出來人不再需要定期做檢查，而是預先設定好的閾值會反過來告訴人，設備、生產過程出現異常、你要來處理了。這樣的變化使人的效率得到大大提升，并且人的價值得到了更好的體現。2.激活人。我們提“激活人”，一方面是針對年輕人，希望年輕人重新回到制造業；另一方面，對于歲數大的工人，也在思考怎樣幫

134、助他們提升技能，適應新工作的要求，使價值得到充分體現。針對激活年輕人，我們有很多軟性的舉措：追求個性化：迫切通過各種方式彰顯自己的個性，熱愛個體自由，追求獨特思考。崇尚“偶像”：崇尚“偶像”（榜樣）。懶文化/游戲文化：得益于互聯網技術發展，熱衷于線上活動。良好的經濟基礎導致更加追求工作/生活場景游戲娛樂。興趣會友：尋找志同道合的圈子文化和自成一派的團隊氛圍，期待打破現有的條條框框。同時，我們也非常強烈地需要工具來幫助管理好人、用好人、激活人，發揮每個人最大的價值。很偶然的機會，我們接觸了蓋雅，發現蓋雅WFM這套系統非常契合我們的要求。它從基礎的產線標準、人員信息到計算人力需求，再到根據崗位限制

135、進行自動排班，同時還能實時進行工資核算，這幾件事都是我們需要的。真正的核心是，這是一個能夠幫我們把勞動力數字化的工具。原來傳統的安排勞動力方式是粗放型的，會根據工單要求、按照平均生產標準，計算需要用多少人，人員調配完全以個數決定的。也就是說，如果通過平均數算出來這個車間需要50個人，明天會給他50個人。但蓋雅的工具提供了全新的思路：每個崗位會貼上標簽，這個崗位需要什么樣的技能；同時，每一位員工也可以貼上標簽，員工有什么樣的經驗、什么樣的技能、適合什么樣的工作，職業禁忌又決定了他不能在哪些崗位工作，不能從事什么樣的工作。這些都在系統中一目了然。之前，我們完全靠人事同事以及工廠的人事統計員，通過他

136、們的經驗，通過每天手工計算去調配排班。但蓋雅給出了新的可能性：通過預先的條件算法，能夠快速讓復雜計算有結果、并更精確，從企業角度、用工角度保證每個崗位可以安排到最合適的人。如果你想在單位時間內取得更多收入，你需要做你最擅長的事，而最擅長的事是通過每個員工的標簽來實現的。我們認為這個工具、平臺最大的好處是，可以收集大數據。員工在過去一年、兩年、更多年的時間里，在哪個崗位工作的時間最長（經驗值），以及每一次做崗位的效率（技能值），他需要不斷提升經驗值和技能值，才有機會在單位時間內將自己的效率做到最大。這種模式就回應了“怎么吸引年輕人到傳統制造業”這個問題，因為自我透明、自我認知的系統，才能激發每個

137、員工。如果你想有更多的收入，你就需要2021勞動力管理大會特刊71|勞動力觀察|2021補充經驗值、技能值，而這些又會鏈接到培訓。傳統培訓是填鴨式的，是領導和主管覺得你需要做這方面的技能補充和經驗積累，就給你安排相應的課程和工作。而蓋雅平臺提供的數據結果，可以讓每個員工從被動接受培訓到主動補充，讓自己的價值有更好的體現。服務業總提倡顧客是上帝，但這并不平等。我們要從文化層面，建立起員工的自尊心、自信心。路瑤，湊湊餐飲前人力資源總監。在過程中，徐福記和蓋雅找到了合作的契機，一起持續共創迭代產品。我們現在開始做第二期產品了，第二期需要顆粒度更小的人工數據，這些顆粒度更小的數據積累，能讓所有勞動力發

138、揮最大的價值，能夠在工作當中不斷完善自己，甚至能夠體會游戲場景在工作中的應用體驗。2021|勞動力觀察|74勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊73|勞動力觀察|2021湊湊：從0到1，從1到100招人難，一直是餐飲行業的挑戰湊湊如何管理人效？網紅餐飲，如何平衡組織效能與員工幸福感我想問一下，在座伙伴們知道湊湊嗎？吃過湊湊嗎？湊湊是呷哺呷哺集團的中高端品牌，主打聚會的形式，是國內首創的“火鍋+茶憩”的復合業態，真正把“餐+飲”的模式結合在一起。為什么叫“湊湊”？“湊”引自于說文廣韻，原本是人在水上相會的意思。湊湊圍繞“聚會”打造場景化的線下體驗，是第一個真正把餐飲做成場景化、社交化

139、模式的品牌。從2015年1月湊湊第一次籌備會，到北京三里屯第一家店正式開業，從0到1花了一年半。然后又通過三年半，實現了從1到100，平均9天開一家店，速度非?？?，打破了餐飲發展的進程速度。在2020年疫情非常嚴峻的情況下，湊湊不但沒有關店，反而逆勢開了40家門店，并且整年實現盈利。餐飲是勞動密集型行業，發展離不開人。我在餐飲行業里做了十幾年，深知人一直是困擾我們的最有挑戰的問題。近十年來中國連鎖餐廳數總體呈上升趨勢，但行業從業人員卻在下降?，F在老齡化趨勢比較嚴重，尤其是人口紅利正在削弱，餐飲行業從業人數一直供小于求。隨著互聯網的發展，95后、00后的成長，大家在選擇行業、崗位時，真正愿意選擇

140、餐飲的人非常少。我們有三個比較關注的人工效能指標。人工成本率 我們每年都會做預算，每個月會跟財務、經營分析會做追蹤?？梢酝ㄟ^人員定編、系統追蹤、合理化管控、調整人員比例來穩定人工成本率。TCPH 單位工時的服務客流人數。SPMH 單位工時的產出銷售。每個月，各區HRBP會結合營業額、用人標準給餐廳制定人力標準，在實際業務過程，我們還在系統里設置了實時追蹤表，由此形成了“1+1”的人員配置及追蹤模式。HR伙伴通過從計劃到實際過程中的不斷追蹤和反饋，協助營運、業務更好地管控人力成本。我們再具體談一談，平衡人力成本的具體方法。到目前為止湊湊擁有150家，包括香港的4家門店。2021年至2023年的規

141、劃是“全球520”，今年還會再開92家門店，國內80家，國外12家。湊湊是“餐+飲”的結合，茶飲部分可以占整體營收的20%，也正是得益于這樣的商業模式，為湊湊快速發展盈利、樹立市場地位奠定了基礎?？匆幌麓髮W生的就業取向，95后、00后在畢業后更傾向于選擇比較體面的工作，愿意選擇辦公室里的白領工作。他們的物質壓力沒那么大，會選擇比較輕松有意思，更注重精神層面的工作。服務行業雖然賺的還不錯，但很辛苦。每年在跟很多企業在校園招聘PK時，人家給出來的職位一個月也就3000-5000塊錢，但環境是坐在辦公室里，就容易被選擇。而我們的儲備干部雖然只需一年到一年半，就可以成長為餐廳負責人，但因為行業特性，被

142、大學生選擇的機會就很少。從業意愿度低的另一個原因是，餐飲人員的工作時間和正常休假時間往往是反著的，過年、過節及周末休假時，都是我們最忙時。隨著國家政策對合規性的不斷強化，餐飲行業面臨的普遍問題就是用工成本非常高。對服務行業來說，非常大的挑戰就是如何平衡人員成本，提升組織效能。資源部牽頭，營運部、訓練部、研發部等部門配合。經過梳理，我們把一家餐廳的人員編制管理劃分出三個標準，即標準、紅線、實際?！皹藴省保呵懊嫣岬降娜藛T定編時需要考量的各種因素，因此，根據每家餐廳的不同情況，每家餐廳首先都會有一個標準的人力配置，即人員標配?！凹t線”：再低不能低于紅線編制，低于紅線編制就證明，餐廳無法保證員工能向顧

143、客提供符合湊湊要求的服務?！皩嶋H”，餐廳實際運營中，沒辦法百分之百按照標準來設定人員。通過動態的人員編制管理、排班系統的支持，我們可以更好地控制、降低人工成本。湊湊如何提升員工幸福感？2021|勞動力觀察|76勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊75|勞動力觀察|2021湊湊餐廳人員分三部分：前廳、后廚、茶吧，我們要根據業務實際情況進行人員定編。因為湊湊所有門店都會做宵夜，營業到凌晨2點到3點，部分街邊的門店是24小時營業，所以班次就有早班、中班、晚班、夜班。在實操過程中，還要考慮更多更具體的因素，比如營業面積、樓層、營業時長、翻臺率等等，實現更細化的人員管控。同時，有的餐廳在一樓

144、，有的餐廳在二樓、三樓，不同的情況對人員排班以及設定人員編制都不一樣。在疫情的壓力下，尤其是2020年二三月份，湊湊整個銷售相當于是停滯狀態。但4月份，我們頂住壓力開展了組織變革，進行了大區域的調整和人員調換。4月份啟動降本增效的項目，這個項目由人力細化人員的定編管理很多人都說餐飲想節約成本可以多用兼職員工，多用學生。但湊湊對兼職人員有嚴格的比例限制。因為我們首先要保證服務品質，會要求員工有相對比較穩定的時間，可以較好地接受培訓，從而把我們期待的服務傳遞給顧客。目前，湊湊的全職員工接近85%，雖然我們也有調整計劃，但要求全職員工比例依然不會低于70%。高峰期、假期時，會配合運用一些兼職、學生工

145、，但兼職比例不會超過30%。兼職人員以學生和退休人員為主。退休人員在兼職員工里占26%，可以做前廳的收臺和后廚的工作，剩余大部分為學生。多渠道用工，設定專兼職合理比例連鎖餐飲快速發展的過程中，一定離不開標準化的建立，這就需要建立良好的培訓體系作支撐。我們有專門的營運訓練部，制定不同層級員工的培訓課程，并且從前期課程考核稽核形成閉環，從而更好支持營運端、業務端的發展。湊湊每周三還會有服務案例分享，把所有餐廳打通，進行全國范圍內服務案例的分享。雖然湊湊是做中餐做火鍋，但也有標準的SOP流程。集團有線上學習軟件“大學堂”。新入職員工會先通過線上視頻學習，再到線下門店端加強歷通過培訓，實現工作標準化我

146、們還運用了很多機械化的設備，比如說茶吧會有自動泡茶機，上海的ITC主題餐廳有機器搖茶。目前還在華東地區推動了一個凈菜項目，我們的凈菜標準非常高，拿到后廚98%99%的幾率可以直接用。餐廳上了凈菜項目后，可以節約2-3個粗加工洗菜的人力。我們之前會更多關注員工的滿意度、敬業度，去年提出了“如何提升幸福感”。因為員工主力是95后、00后，Z世代群體，他們更加關注自我價值的實現和提升。應用自動化設備，節約人力湊湊提倡的是臺式奉茶文化，講究的是“貼心不貼從文化層面建立自信練。門店端會有帶訓新員工的訓練員，即給新員工一對一配師父，幫助員工將學習到的內容更好地運用到業務實踐中。員工的基本發展路徑是“服務員

147、訓練員助理經理餐廳副經理餐廳經理”。剛畢業的大學生，通過我們的課程培養，大概只要一年半時間就可以成長為餐廳的負責人，管理四五十人的團隊，以及2000-3000萬的銷售額業績。2021勞動力管理大會特刊77|勞動力觀察|2021雖然人力資源部門叫“人力資源部門”，但在公司是既沒有人力，又沒有資源的部門。傳統認為餐飲行業的員工餐都不是很好，但湊湊對員工餐有非常明確的標準：葷菜素菜，酸奶水果，米飯饅頭都要有。每個月餐廳會有一次民主生活會，大家聚在一起過生日、表彰、聚餐。湊湊給員工提供住的很舒服的宿舍，會從餐廳里抽調年紀稍微大點的退休員工，額外給他工時，承擔從細節出發，提升員工滿意度會有一部分員工是因

148、為一些原因，不得不選擇離職。湊湊特別注重對離職員工的維護，建立了前員工維護群，會在群里發優惠券、小紅包，跟已離職員工保持良好的互動交流。我們還開辟了返聘通道，當被動離職員工處理好自己的事情后，返聘通道隨時為他們打開。這樣一來，員工的穩定性會更好。我們還有一個“全員獵頭”計劃，是向所有員工開放的內部推薦系統。一旦有員工推薦新人，就會從從發簡歷，入職，到過試用期，分階段給推薦人發紅包。我們把這個計劃也應用到了已離職員工的維護群里，即使員工離職了，他介紹同學、朋友、同鄉來這里工作，也會給他發紅包。前員工的維護與互動徐剛，人力資源數字化轉型行動指南作者。宿舍的清潔打掃工作。在溝通層面，我們考慮到一層一

149、層的溝通沒辦法達到年輕人的需求，所以專設了總裁郵箱，員工可以直接實名制反饋問題到總裁郵箱。也有專人根據收到的反饋情況，做總裁郵箱的專項事件處理。去年，我們從工作、培養、效能、愿景等部分拆解出了很多細項，去做組織效能和員工幸福感的調研。調研后，所有中高層管理者都會通過工作坊，針對調研反饋的內容提出解決方案和行動計劃，并設專門項目小組追蹤改善效果。身”，不像海底撈那樣周到全面到極致，讓你時時刻刻感覺服務就在身邊。我們講究充分保留顧客用餐時的社交距離。做服務業總是講究顧客是上帝，但這個設定是不平等的。為什么很多人不愿意做餐飲？就是因為從一開始，餐飲的定位就是低人一等。湊湊在培訓員工時，不會告訴他，你

150、要把顧客當成上帝，而是講究臺式服務，把顧客當成朋友、當家人。就像你請朋友到你家吃飯，即使吃的很簡單，他也不會介意，不會嫌棄你沒有請他吃鮑魚龍蝦。我們給員工樹立的信念是，你和顧客是平等的關系，顧客到我們的餐廳來用餐，我們把他當成家人、朋友來招待。要從文化層面，讓員工建立起自尊心、自信心。但在設計服務點時，我們會選取很多MOT，即設置好服務顧客的關鍵時刻。在顧客還沒有覺得需要叫服務人員時，我們就提前想到了服務點，真正展現我們的用心。2021|勞動力觀察|80勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊HR與IT之間的鴻溝2021勞動力管理大會特刊2021勞動力管理大會特刊79|勞動力觀察|20

151、21HR更要有想法，而不是懂算法時代在變化，我深刻感受到，民企、國企、央企都在“彎道超車”，數字化轉型速度逐步超越外企，尤其是HR數字化轉型。不過，每家公司情況都不一樣。今天我的分享主要基于我的個人思考，包括我從IT轉行HR的經驗、HR數字化轉型的挑戰和各企業的實踐相融合?；诖?，去年12月我出版了人力資源數字化轉型行動指南一書，希望能以此架起HR、IT、供應商之間的橋梁。借今天的機會，與大家分享其中的一些心得。從人才特征的角度來看，HR和IT兩類人才存在的一個明顯區別就是，HR通常是文科專業，IT通常是理科專業。如圖，紅色代表文科生，藍色代表理科生，無論是HR要有想法，而不是懂算法HR如何才

152、能更有想法？HR要不要學算法、學Python？這是我在與HR交流過程中經常面對的問題。我認為HR最主要的任務不是學會算法，而是了解人性需求。所有HR工作內容都可與馬斯洛需求層次相連接，HR需要掌握這一核心，并成為優勢。各種活動和分享，讓HR有更多機會了解大數據和人工智能的發展趨勢，知道很多在技術上能夠實現的工作，然后HR需要思考的便是：基于人性的需求，如何將需求或痛點和技術聯系。大腦分工、男女比例，還是其他一些行為，文理科生存在著天壤之別。兩者的差異也成為數字化轉型過程中不得不面對的一項挑戰，從我之前的調查來看，IT和HR難免互相抱怨。HR說：IT說的非人話，就是機器語言，無法在一個頻道上對話

153、。IT開發的HR系統很難用，用戶界面很差。一天到晚讓我畫viso流程圖,永遠說要變更要核定工作量。IT講邏輯思路，問他A回答A不行，想到給B建議的IT比較少。HR很多時候需要自己繞路，想到B再去和IT確認是否可行。IT不靈活，對業務了解不足。HR:這個需求很簡單。IT:這個需求做不了。HR：我要什么你知道嗎？IT：知道知道，過幾天做出來了。HR：我要的不是這個。IT說：HR需求老是在變，怎么出藍圖。HR預算有限，需求不清晰，提出無理需求。HR不懂技術，覺得一個功能很容易實現，但是對于IT團隊是需要攻克技術難題。HR要求多，審批流又復雜，他們內部政治哲學多了，我們忙死了。HR邏輯思維需要再提升一

154、下，希望未來能找一個技術出身的hr。經過和人力資源管理人員合作，我們覺得還是讓她們繼續做“表哥”、“表姐“比較好。HR沒有既懂業務又懂系統的Business Analyst,能把業務需求翻譯成系統需求。作為HR，在數字化轉型時代如何更好地往前走？我個人的想法是：要讓IT學HR，讓HR更有想法，HR和IT合一則無敵。IT從業人員和供應商應該從HR角度思考，了解HR的需求他們想解決什么問題，如何做才能幫助他們。HR則要跨出自己的領域，提出更多HR的想法，這樣才能更好地與IT做合作。2021|勞動力觀察|82勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊81|勞動力觀察|2021例如，員工培訓時的

155、痛點有很多，企業認為培訓和實際內容、業務關系不大；員工沒什么興趣；雖然有很好的企業大學，但員工也很難主動學習，利用率很低。HR需要從人性角度思考如何解決這個問題，例如我們可能會了解到新生代員工比較注重他人的推薦和選擇，當知道某門課程老板也在學，那就更會激發大家學習的意愿。因此，HR可以利用技術通過數字化系統，共享所有員工的學習記錄，來提升員工培訓參與率。逐步將人性需求和技術相聯系，這是HR需要思考的關鍵部分，HR不需要懂技術，但要知道員工的目標和需求是什么，這樣才能想到如何利用技術更好地賦能員工，剩下的工作可交由技術人員實現。當HR有想法之后，進一步需要思考的方向是什么呢？我認為兩個方面，一是

156、由外而內，從業務目標和員工體驗出發思考HR數字化轉型的目標和方向；二是思考如何利用數據來驅動決策。（1）從業務角度思考人力資源數字化轉型最終需要賦能業務，因此我們需要從業務角度出發，觀察業務出現的問題，再分析問題解決過程中涉及哪些關鍵崗位、關鍵流程，以及關鍵崗位需要什么人才、關鍵人才需具備什么特質、個性和能力，最后通過人才標簽更好地幫助HR識別人才。這當中會涉及很多數據收集和數據整合工作，如果不與業務需求連接，很難有人愿意支持HR的工作。HR工作的出發點要基于反向思考為了解決什么業務問題，由此形成閉環。（2）員工體驗職場上“四世同堂”已是常態，會發現不同代際的員工需求不一樣，新生代員工最重視的

157、不一定是薪資。同時，由于目前互聯網信息傳播速度非常之迅速，如果公司內部員工體驗差，爆出黑天鵝事件，一夜之間就可能傳遍互聯網，嚴重影響公司的雇主品牌。因此，員工體驗也成為HR數字化轉型的重要發力點，而HR恰恰最了解員工需要什么。（3）數據驅動決策雖然不是每家公司都有很多數據積累，但是方向上，我們是否已經在實踐，通過HR數據賦能業務和人力戰略決策。2021|勞動力觀察|84勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊83|勞動力觀察|2021例如，HR平時是否向業務提供報表？業務有沒有看？看后有無反饋？反饋后有無行動？行動后是否根據下個月報表反饋行動結果如何？形成閉環后才知道業務真正想看的是什

158、么，而這些都并不需要高大上的算法介入。我們要利用數據來推導業務發生了什么？為什么發生？將來會發生什么？數據分析工作也存在不同層次，從大數據分析角度，有不少算法是現成的，但大數據分析的問題反而在于數據收集和數據質量，很多公司的數據沒有打通，即使打通，數據質量也參差不齊，數據治理因此成為一項重頭戲。雖然不少HR數字化系統聲稱可生成上萬個報表，但如果不知道業務需要什么，這對HR而言沒有意義。從這個角度，HR的主要工作仍是和業務溝通，了解業務需求，然后倒推轉型工作，這樣更容易獲得業務支持，促進結果達成。市場上有很多預測分析的模型，只有10%甚至更少的企業能真正通過數據預測觸發實際行動，投資回報率比較低

159、。因為只有足夠的報表互動后，才可開展以大數據為基礎的預測分析。那么，HR數字化轉型或人力數據分析的工作應該由誰帶頭？我認為沒有標準答案，誰有能力整合企業各部門的數字化需求，有大局思考，知道如何通過數字化和數據分析賦能業務真正發揮作用，那么誰就能帶這個頭。HR也需要成為咨詢信賴伙伴。很多公司會花很多錢請外部咨詢顧問，但外部顧問對公司并不是很了解，這時候我們需要思考為什么花那么多錢請外部顧問，關鍵在于什么。反過來再思考HR的工作重點是什么？很多HR，包括HRBP的工作都集中于事務性工作，處于解決問題層面。事務性工作出了小錯誤有可能就會被老板批，老板會說：你為什么把工資發錯了，你平時在忙什么？這些正

160、是HR遇到的很大挑戰。雖然人力資源部門叫“人力資源部門”，但在有些公司可能是既沒有人力，又沒有資源的部門。導致很多工作沒辦法推進，得不到相關支持。如果能高于解決問題層面，思考業務需要什么，通過數據分析洞察到他們不知道的部分，并與業務人才發展連接，為他們的工作增加價值，長此以往才能成為真正可信賴的伙伴。從流程角度，HR需要走到前端，有大局思維，而不總是處于被動執行的后端位置。多觀察組織層面所診斷問題，通過市場調研了解其他公司如何解決？有無成功案例，基于此和業務共創解決方案。如果HR能有更多的想法，就能有條件、基礎、可能站到業務更前端的位置。2021|勞動力觀察|86勞動力管理，蓋雅搞得定2021

161、勞動力管理大會特刊85|勞動力觀察|2021數字化場景之下，HR如何更有想法？簡單列舉幾個我經歷過的案例，在具體的數字化場景中，與大家進一步探討HR為什么要更有想法，而不是一味追求算法。示例一：離職預測之前一家公司銷售人員離職率比較高，HR為此也開展了很多項目，但業務認為沒產生作用，但業務特別重視這個問題。這也是提出“離職預測”方案的契機。首先，在數據輸入方面，HR收集了各個部門很多的數據。為什么能收集這么多數據？是因為總經理的支持。我想表達的是，顧問要更好地影響關鍵業務領導，只有一把手支持數字化轉型項目才能成功。收集基礎數據后，數據分析通過機器學習和分析得出結論，HR然后驗證結論是否準確。然

162、后發現，三個月內報銷金額下降的員工離職風險較高，因為出差和預付的住宿費用報銷麻煩，如果員工想離職，便會盡量減少出差。機器通過學習發現行為數據和原來的靜態數據（薪資）結合產生我們難以想到的結論。只要數據自動積累，加上相應的算法，便可以通過機器學習做分析。收集數據過程中，HR可以提很多建議和想法，然后了解公司是否有條件和基礎獲得數據。機器算法迭代可以讓準確率越來越準確，拿到數據分析結果后，HR的作用非常關鍵。例如，普通IT程序員可能直接把數據公開給相關經理，但HR會要考慮數據是否要告訴相關經理。因為面對高離職風險的員工，經理的狀態很難不受影響，由此可能會導致不必要的問題。當時我們非常謹慎地思考，是

163、否只讓大區層面了解離職風險的數據結果。因此，針對某些項目，HR要從側面角度做訪談，與業務提前討論想法，得到業務認同后再往下走。有人員分析結果后告訴業務，如果他們不用，機器也不會得到反哺，預測準確率也不會提升。案例二：利用流程自動化實現數據核查通知和流程改進最初，我們通過Excel的方式自動核查數據，后續則通過RPA的方式自動核查，這帶來的好處是：更及時地通過規則找到數據中存在的問題，反過來改進流程。通過這種方式，形成閉環，在HR運營工作中，便可以不斷通過數據挖掘流程、管理中存在的問題。類似綠城的數字化實踐（楊路：多重用工模式下，綠城的數字化實踐），數據分析便是為了分析勞動者實際的工作效率，以及

164、工作效率是高是低，水平如何？有什么建議和議價機制？只有通過數據分析才能反向看流程、系統如何進一步改進，進而更好地利用數據驅動相應決策和行動。2021|勞動力觀察|88勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊87|勞動力觀察|2021數字時代，HR需具備什么勝任力案例三：以招聘為例，結合人和數字化系統的優勢，HR數字化轉型才能更好地發揮作用如果認為數字化招聘只需要有系統，那么只要外部供應商就可以。但實際上，HR在其中扮演著非常重要的角色，HR需要從戰略角度、員工體驗、候選人體驗思考，觀察需要哪些人？哪些是關鍵崗位？有什么特質？很多企業都在談能力模型，但最好的模型實際來源于公司內優秀的領導

165、層和優秀員工的品質和行為。促使公司成功的重要原因便是萃取公司內優秀經驗和行為，以及讓優秀員工分享經驗，成為內訓師。HR具備這些思考后，才能收集相關數據，產生各種不同的人才畫像，積累相關測評數據、項目數據。這些數據一方面可以用在內部選拔，例如識別CEO和關鍵人才特性，通過內部培訓，讓員工往那些方向發展。另一方面，也可以運用于招聘，在面試時設置關鍵的面試題目、面試流程，識別員工展現的關鍵行為，更好地篩選人員。據我了解，目前市場上人工智能面試主要針對一線崗位的人員招聘，比如實習生、銷售，而且大多數僅僅用于一輪面試，沒有任何一家公司通過AI決定錄用。招聘仍存在很多HR和機器協同的工作。所有AI都需要訓

166、練，基本都需要通過幾百人面試，需要半年至一年時間。在訓練的過程中，招聘專家和AI一起面試，看錄像觀察機器與人的判斷差異，如果不同，聽機器還是聽招聘專家的？一定聽招聘專家的?，F階段，人工智能要向人學習，需要訓練。在數字時代，HR需要學會人機共舞，不是去學習技術和算法細節，而是利用技術來為業務和員工增添價值，深度洞察。HR到底需要具備什么能力，應對數字化時代呢？我在HR勝任力的進一步化繁為簡一文中提到，尤里奇2016年和2021年的HR勝任力模型，從中可以看出勝任力的數量和描述都完全發生了改變。這意味著什么呢？那就是即使五年前按照當時HR勝任力模型進行很多學習和嘗試，但是現在可能會發覺之前學的內容

167、都不是最需要的了。在變化迅速的時代，HR最主要是具備應變力，能夠結合周圍情況做靈活判斷和應對。針對應變力，我在人力資源數字化轉型行動指南一書中提到四個維度：（1）新思維：數字化轉型最關鍵的是思維的改變，傳統HR不太愿意轉變，一旦對將來潛在利益產生影響，就會有很多人阻礙變革，所以思維改變是公司中推進數字化轉型非常重要的一步。（2）新能力：HR需要掌握連接人性與技術的能力，有數據分析思路，同時也能為業務提供更多的咨詢方案，出謀劃策。（3）新管理：數字化轉型也需要團隊協作，因此我們要學會項目管理、敏捷管理、以及運營管理中的持續改進方法。（4）新視野：數字化時代變化迅速，我們也要學會向外部學習，擴大自

168、己的視野，拓展業績人脈，取長補短，相互幫助，才能共同進步。也歡迎大家能持續關注我的人力資源數字化轉型行動指南一書，以及個人公眾號/視頻號：深藍信息，與大家相互學習，共同迎接人力資源數字化轉型時代。2021|勞動力觀察|90勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊09|勞動力觀察|2021大環境下，人效提升的迫切性管理是一門藝術，但科學讓藝術的準確率更高。用科學分析探索人員的管理藝術首先簡單與大家介紹一下我們公司，我們公司叫綾致時裝，網上時說它是一個很有錢的天津老板開的公司，綾致時裝其實是一家成立非常久的、純正的丹麥公司。我們所處行業里，一些關鍵詞經常被提及，電商、O2O、新零售、創業、

169、創新、變革從20年前到現在，針對比較知名的幾個關鍵詞，我們一直走在最前方。綾致是最早在零售行業布局的時裝公司之一。電商部門的建立早于天貓平臺雙十一活動的出現。我們以自創的形式建立了電商從開始環節到售賣環節的所有價值鏈環節。擁有自己的影棚、模特、修圖團隊、上架團隊，售賣、物流、退換貨等，產業鏈非常完整?，F在電商占我們銷售額的20%-30%。另外一個詞是O2O，我們也是中國最早做O2O的公司之一，新零售也是，阿里在三四年前提出新零售，我們早他半年時間已經有了類似的實踐。創業、創新和變革也已經融入我們公司DNA里。1996年起家到現在，我們的組織一直都非常扁平，一直持有創業的心態，每年都在迎接新的變

170、革。借今天的機會，我要與大家分享一個故事，這個故事來源于我們2018年的一個真實項目，項目結果是人力部門在2019年實現了圖上的銷售額。當然，這存在“噱頭”的成分，因為這并不是我們通過這個項目額外增加的銷售額。不過它真實地是通過我們這個項目得到的轉化。今天的主題是關于這100億，我們是如何達成的，背后的故事是什么？大概在2017、2018年，我們公司在國內的老板說希望開展一個人效提升的項目，這100億便是人效提升的結果。人效提升項目主要出于對大環境和企業自身生命周期必然性的考慮。從外部市場上來看，一家企業的生意受三個因素驅動：市場、產品、人才。我們1996年進入中國，那時候中國還沒有快時尚，當

171、時環境下，市場需求驅動著我們的高速發展。黎明，綾致時裝人力資源負責人。2021|勞動力觀察|92勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊91|勞動力觀察|2021管理是一門藝術，但科學讓藝術的準確率更高在沒有競爭者的情況下，我們企業的發展同時依附于產品，受產品驅動，產品設計一直秉持著時尚、優質、消費者可負擔的特點，因此產品一直處于較比不錯的行列，這一點在九十年代到零零年代極為突出。但隨著時間的發展，出現了這么一個問題80后慢慢失去消費動力，90后、00后成為了工作的主力軍，也是消費的主力軍，在他們的心目當中的市場活躍競爭者增加。在市場總量萎縮的情況下，我們的市場占有率也在下降，盈利能力

172、在下滑。市場和產品驅動的這兩點變化都屬于外部因素。同時，作為企業來講，所有企業開辦都不是福利機構，是為了掙錢，我們需要考慮企業的盈利能力。我們也要考慮如何能夠把生意做好，賺到錢？我們企業有一個三個字概念，即“人、貨、場”把消費者請到店鋪里買產品，通過人完成交付?！叭?、貨、場”非常凝練地表達了銷售的關鍵因素。作為HR從業人員來講，我們主要研究的“人”的方面，如何提高人的效能。我腦海中會想，有什么是我們HR可以做的？老板為什么把這個項目交給我？他的需求和想法其實很簡單，他認為HR是否可以創造一套激勵性的薪酬福利方案。我認為，用效能來衡量人不是一個簡單的通過給錢就可以完成的任務。人的管理是一個藝術過

173、程，于是，我的思考就回到了需求本身，有什么我們HR可以做的呢？簡單來看，提高每個人的銷售額一定能提高人效，順著這個思路往下思考。100多年前人們已經在談科學管理，古典管理理論從生產汽車，制造鐵路來分析每一個動作和產出之間的關系，解決產出的大小可以提高生產力，可以最大化的節約資本家的生產成本，這是從動作入手分析。經過一些思考，我首先對公司的現狀進行了分析。1996年來中國至今，我們企業已有20多年的沉淀，有數據、銷售、人員，同時公司還有內部的品牌，品牌有不同的銷售能力和銷售數據。2016年，公司也完成了平臺數字化轉型，包括人事系統、財務系統、物流、供應鏈等，然后把這些數據進行打通，銷售數據和人的

174、數據進行關聯。不過，零售是一個非常復雜的場景，一個人的銷售額是由不同的銷售過程產生的，可能有些強勢推銷，還有引導式的消費，他首先夸贊，你今天很漂亮，你的風格跟我們很像，有需要可以叫我還有很多其他風格的銷售行為，但從行為角度很難將銷售結果細化到動作，再與銷售額聯系起來。但這分析現狀，找到痛點么分析的難度很高。然后我便簡化方法，取巧地將銷售數據和人進行連接，將人進行排名再進行等分。人群總體分成了10段，每一段里所有人的銷售總和作為一個單元，產生了非常有意思的結果。頭部40%的導購產生80%的銷售額，大家會想到二八定律，但二八定律只是一個概念，在我們企業里實際是六四。40%的人產生80%的銷售額，這

175、部分是我想激勵的員工。另外，尾部20%的同事只產生1%的銷售額，所以大家如果拿到這個結論，很明顯就可以知道我要做什么如何激勵頭部員工？如何讓中部員工進入頭部？尾部員工如何進入中部，以后有機會成為頭部？這些成為我們重點探討的話題。做數據分析的方法比較簡單，但實際上我們經歷了很多痛苦的過程，這個過程大概持續了12個月。因為我們面對的是一個海量數據?？梢酝ㄟ^門店數量推算我們有多少人。這些導購每年的流動率是100%，假如有100個員工，到第二年他們已經換了一輪。而且數據不只是銷售數據，還有員工基礎數據，例如年齡、性別，這些都需要知道，因為不知道能分析出什么意外結果。很幸運的是我們2016年完成了數字化

176、的基礎布局，但數據分析不僅需要數據平臺，還需要保證數據質量。非常痛苦的階段發生于2014年前后，當時沒有數據規范，如果我想調用系統數據去看一下有多少職位，很有可能出來的結果是：400個人有200個職位。而且，也沒有打通銷售數據，但數據是否打通恰恰是分析的前提。完成這些數據標準化基礎，我們經歷了非常痛苦的建設過程。2021|勞動力觀察|94勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊93|勞動力觀察|2021高績效sales的畫像我們首先解決了第一個問題，提取數據；第二步是洗驗數據，數據是基礎，得到保證才可以，我們會提出很多假設，然后去驗證數據，例如是否有合規性的干擾，因為銷售存在很多上不了

177、臺面的數據；是否因為入職時間產生了統計口徑的誤差等?？傊?，從各種角度去檢查我們自己的數據。銷售數據是否和在職時長有關系？我按所有同事來公司的生命周期進行分析，分析結果是想本意是不是有一個誤差引導在里面的，實際上分析結果比較樂觀，從第一個月以后，每個月他的銷售達成范圍是在恒等范圍之內，意味著，第一個數據以后，后面的數據基本上都是對的。導購來到公司之后，多長時間可以達到高產能？數據顯示是1個月，到底是數據誤差產生了一個非常漂亮的結果還是實際上是這樣？除了科學分析之外，我們還加入了訪談輔助論證，我找到4個培訓經理來觀察分析結果導購在公司呆的越久，產能越高，這個分析對不對？他們回答都是對；第二個問題入

178、職3-4周可以達到標準的產能，這個結果對不對？大家回答仍然是對。這些都涉及到今天的主題，人的管理需要藝術還是科學？我想說，管理人確實是一門藝術，但是科學可以讓我們做藝術的準確率更高。上述論證是基于時間軸來看我們的分析是否有誤差。然后我們觀察人員分布上是否存在問題，但分析結果就像我們在書本上看到的正態分布。通過我的論證和有限的知識分析，我們認為這些數據應該是沒有問題的。隨著生命周期的研究，我們進一步把這些人進行切片，把他們入職的生命周期和他們的銷售排名做相關性分析，第一個問題經過多長時間這個人可以成為頭部銷售？至少是6到9個月，少于6個月成為頭部導購幾乎沒有可能。這個結論是科學的分析結果，如果去

179、店鋪問導購或者零售管理者，多長時間可以培訓一個優秀導購？他們可能都無法給出一個答案，現在通過數據分析，我們知道了是6到9個月。第二個問題是，為什么6到9個月成為優秀導購的比例2016年是5%，2017年是4%，2018年是2%？這是因為市場外部環境發生了變化，我們的產品競爭力下滑，有更多的競爭對手出現。我仍有一個疑問是：是不是我們在人力資源的雇主品牌上也出現了下滑？也就是說我們招優秀導購的能力出現了下滑。產品力在下滑的同時，我們的人員是否也無法承接這種挑戰？1996年我們來中國，當時據說是6個人，兩個老板，2021|勞動力觀察|962021勞動力管理大會特刊95|勞動力觀察|2021基于數據的

180、解決方案一個財務，一個行政還有一個司機?，F在，我們門店七千多家，是不是都是我們的核心人員？就像一杯咖啡一樣，兩個人喝還是三個人喝，三個人喝就要續水，我們需要關注最核心人員。結合上述所有結論，我產生一個猜想，有沒有其他的可能性可分析？成功畫像是什么？我當時很主觀地產生了一些猜想：是不是年輕人更好拉近年輕客人之間的距離？是不是女性的導購可以更加有效的產生銷售？我們有沒有可能多招一些優秀的導購，也就是素質好的，例如大學畢業或者是大專畢業的，甚至以上學歷的，于是我有一個猜想，是不是20歲左右女性有本科學歷就可以賣的更好好呢？有可能，因為我們的競品優衣庫、ZARA都是采用類似的銷售人員，他們的品牌調性和

181、市場歡迎程度確實不錯。于是我們做了相關性的分析，關聯結果驗證我的想法是錯的。然后我們用了訪談的方法，訪談到店鋪我們經過了大量的走訪和問詢，什么樣的人銷售額比較好？結果是35歲女性，最好有兩子。我一聽這個故事我覺得有道理，為什么？35歲女性如果她有12個孩子，會產生很大的生活壓力。35歲的女性沒有任何的學歷背景，可能也沒有其他的背景，她想謀生，還有兩個孩子，產生高銷售額的可能性就變大了。然后，我們是不是要擴大這部分人的聘用。其實我們做了另外一方面的分析是冰山之下的特質，我們和非常著名的一家人力資源管理公司合作，對我們的八千個導購進行測評。后來我們確實有一些結論，很可惜做完之后就疫情，還沒有機會進

182、行延展運用?？傊蚁胝f的是，數據解決科學的作為HR如何貢獻一部分銷售？提高人效，要么多賣，要么省錢，這是非常常見的思路。就綾致的文化而言，永遠不要想能省多少，那是走向死亡的方式，要想如何帶來增量。我們很清晰的看到頭部、中部和尾部的員工，簡單的辦法是增加頭部員工，方法是：第一，招到更好的人；第二，針對現有員工，如何識別他，讓他中部變成頭部。存量并不代表我們不能做，我們也做了一些分解。將現有的人打標簽?；氐轿覀児境钟腥诵枨蟊旧?，我們可以做與人效相關聯的解決方案，在獎金方面，讓他們獲得更及時的激勵。培訓領域，如何將激勵方案覆蓋不到中部和尾部的員工連接起來，鼓勵他們往上走。利用好公司內部的資源，如何

183、讓人、貨、場在時間和空間上更好地連接，讓正確的人在正確的時間出現在正確的店鋪去賣正確的產品。下圖就是當時建立的模型，用一套好的激勵方案激勵所有人，最終實現銷售結果。激勵頭部的員工的確會很高效，但頭部的員工實際上也寥寥無幾，中部員工占據很大比例，他們每個人可能一個人頂一個人，或者一個頂一個半。最后是尾部員工，也就是尾巴多長？如何處理？在什么時間斷掉？還是讓他們改進？或是為他們提供機會？這些其實都是資源如何配置的問題。這部分也是非常核心，非常有講究的一部分內容。從HR來講是三個柱子：第一個是招到合適的人。第二部分是中部的人，怎么能夠讓他成為頭部。第三個是尾部的人怎么辦。分解到了人力資源最常見的招聘

184、、培訓、薪酬、人際關系這幾個模塊。我想和大家分享的是這個思路，我們怎么能夠把公司的戰略和公司的需求轉化成為我們日常人事可以去做的行為。其中，還有兩個紅色的柱子，是零售管理。我在分析過程中發現有一些問題他們需要做提高，如果他們不做，人的管理也很難成功。針對這些頭部、中部和尾部的員工，從在職的時長和效能之間的關聯，我們還可以做再下一層的分解。我們發現，他們在企業中自然留存一年，產出的效率最高，因此我們又落地了員工保留工作。另外是起效的速度，賣場一般都是培訓六天，如果他早六天起效，我的效能提高了不少，轉化成錢就不少錢。還有在職時長，如果頭部導購有存活時間很長的，效能會非常高。中部的員工除了在職比例和

185、時長之外，也有進入頭部的空間。2021勞動力管理大會特刊2021勞動力管理大會特刊97|勞動力觀察|2021People Analytics不是自嗨的工具，它一定要解決業務問題。在2019年，我們因為一些外部市場的變化，非常意外的節省了一部分錢，但實際上也不是意外為什么我們能夠省出100億銷售額等值的利潤？因為我們做了一個研究，如果沒有做研究，不可能省出100億；能夠進行研究是因為2016年做了數字平臺建設，2016年到2017年對數據進行了規范化，所有這些事如果當年沒有做，這100億根本出不來，2019年少賣100億或者背負了100億的負擔，對于企業可能都非常難。一切發生都是準備給有準備的人

186、的。我們仍然在探索怎么能夠帶來每年100億的增量，100億很難，但是60到80億很有可能達成。劉家驥，SAP大中華區人力資源業務線解決方案負責人。2021|勞動力觀察|100勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊99|勞動力觀察|2021留給HR的時間不多了People Analytics的業務閉環很多HR朋友都說，HR越來越難做了，不僅僅因為業務一直變動，還有些人總在“搞事情”。90年代財富雜志上就有人提出第一炮，說要炸掉人力資源部，認為人力資源部不是真正的業務合作伙伴，它的職能可以外包或轉移。接下來火力開始轉移，轉移到HR自己身上，2004年Fast Company雜志刊登了一篇

187、文章，標題非常醒目，為什么人們恨HR？，里面有一些非常尖刺的言語：HR既不是戰略管理者，也不是領導者。HR側重于行動而不是結果，這個結果指的是業務結果。HR不懂業務語言，更不懂CEO們在想什么。HR用了那么多新技術，真的有幫助到我？還是在給我增加負擔？這些聲音逐漸擴大，大咖們也出來參與討論了。拉姆查蘭2014在哈佛商業評論上發表專欄文章，他認為HR應該拆，怎么拆呢？先把偏行政的內容一刀切，再把薪酬福利拆到CFO之下，另外一部分管領導力、人才的放到CEO下面。本質還是要把HR徹底炸掉。而就在當年的雜志上，尤里奇發表文章反駁拉姆People Analytics成功的四把標尺查蘭：我們不應該拆分HR

188、，如果HR能夠在人才、領導力和組織能力上給高層領導者提供足夠的洞見，那么HR就是有價值的。尤里奇給我們指明了非常重要的方向，HR最緊迫的任務是證明自己的價值，但這個價值真的很難去呈現，有那么多的不可控因素，到底什么東西才能體現HR的價值呢？這幾天正好是歐洲杯，國足也正在踢。評論員有一個經典語錄：留給國足的時間不多了。這句話我也送給HR，留給HR的時間不多了。為什么？第一，我們現在好像多了很多非常友好的方式，包括RPA、自助服務、細分領域的外包服務，還包括機器人，不管是實體的機器人還是在線聊天的機器人。他們看似已經填滿了HR和員工之間所有的距離。那留給HR的時間在哪里？第二，哈佛商業評論對大概八

189、百家領先企業的高管進行了分析，研究他們的時間用在了哪里？結果顯示，如果大概每天開一場高管會（高管會指的是CEO、CFO、CHO都要參加的高管例會），每場一個小時的話，一年大概有250個小時這樣的頂級會議。很不幸，高管們給到HR的時間只能排到第五的位置。第一位一定是業務結果的復盤，然后是戰略的傳導和制定，其次也包括各種危機時刻，不管是新冠還是業務變更上進一步的動態。真正留給HR的時間，可能平均每個月就兩個小時。這么短的時間內，HR Head、HRVP、CHO們如何向管理層，如何向業務方呈現價值？大師尤里奇已經給了我們相應的答案，那就是從Scorecards到數據驅動業務的變革。從早年的平衡計分卡

190、、KPI，到中間的所謂基于ROI的分析，到現在基于工作，以人為核心的分析，其實是思想的轉變。從最開始的被動式的、只是對結果的衡量，到現在要反過來，要在業務結果出來前，用HR的手段去影響最終的結果產出。讓我們首先來看看業界領先的公司怎么做的？雀巢，在傳統的人力資源KPI Dashboard之上，增加了其他部門，包括研究HR數據變化趨勢的描述性分析，包括預測性分析，以及著眼未來的戰略性勞動力規劃。因此誕生了People Analytics的新賽道。從框架上看，People Analytics既包括公司核心戰略，也包括系統，還包括方法論和統計學。微軟，成立了People Analytics獨立的團隊

191、，為BI團隊、Business Leader、HRBP等提供服務。Google，主營業務是軟件和廣告，在銷售、Enginering分歸不同條線的情況下，單獨劃分出People Analytics團隊只做人力資源分析，并且把結果反饋給業務部門。博世，把傳統的、定位于底層服務的人力資源分析，提高到頂層戰略的地位，達到與其他所有的人才管理措施一樣的高度。以上提到的都是大型企業，那么中小企業、成長型企業應該怎么做呢？People Analytics絕對不是一蹴而就的，而是隨著企業的發展，而不斷發展。從企業最開始的野蠻生長期，到平臺期，到最后的轉型期，每一個階段People Analytics要做的事情

192、、要針對的方向一定不一樣。因此，對于特別小的企業，做People Analytics是不現實的，我們追求的目標在這個階段是不一樣的。接下來給大家看一個場景，呈現的是People Analytics從0到1到突破增長的過程。首先，是第0步，做過People Analytics都知道，常規的一個項目如果耗時12個月，其中的9個月可能是在數據建模和清洗。這是打地基的一步，如果前面的地基沒有打好，就沒有后面的步驟。在數據模型的基礎上，再結合引人入勝的圖表、分析才能講好一個最基本的故事，才能在第一個野蠻生長的周期看清楚大致2021|勞動力觀察|102勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊101

193、|勞動力觀察|2021People Analytics的三重境界的狀態。接下來可能會進入一個突破增長的階段。People Analytics的出發點或切入點，一定不是來自于人力資源自己拍腦袋，最常見的需求是來自于我們的業務，可能是擴張的需求，也可能是業務停滯的需求。簡單說，就是老板最關心的事情。舉個例子，如果某個大區產品銷量不合格，進一步細化分析原因：可能是這個產品在這個區域沒有準備好足夠的資源，其背后對應的是人力資源的流程、結構的缺失，涉及人員、培訓、產品本身等一系列問題。那如何通過合理的排兵布陣，把不同的情況模擬出來：如果我把優秀人才放進去，對于現有的業務影響是什么樣的？可能的產出是什么樣

194、的？如果真的把這些人派出去，如何從HR的視角再次聚焦業務？在我們的目標庫里，銷售的指標是什么，生產的指標是什么，培訓和發展的指標是什么，把這些指標凝聚在一起，形成以人為抓手、目標是解決業務問題的流程。通過不同模型的對比、分析和擬合，形成對業務直接的反饋，這才是People Analytics想完成業務閉環的邏輯。大家要知道，People Analytics一定要解決業務問題，它不是我們自嗨的工具。首先第一重，稱為“一目了然”。比如說呈現銷售人員的狀況，他們是誰，在哪個部門，什么時候入職，有什么基本的人口學變量。這是最常規的、通過Excel和計算就可以得出。第二層，我們需要“洞若觀火”。意思是不

195、僅要知道這些人現在的情況，更重要的是要知道他的變化趨勢比如說某公司的離職率可能是一年100%，但這個數據高不高呢？其實是不好判斷的，要有對比。首先對比自己，過去是不是一直這么高？如果過去是200%，現在降到100%，那其實是一個改進?；蛘哒f競爭對手是300%，我做到100%，其實也是OK的，說明我比人家的運營成本低。如果沒有橫向、縱向的比較，光是這些指標是沒有意義的。一定要知道變化的趨勢和對比，才能知道你真正所處的位置。第三層境界就是“鑒往知來”?；谶^去所有的信息，跳出HR，和業務系統的內容聯結在一起。把HR數據、財務數據、成本數據、勞動力管理數據，所有這些都結合在一起，才能夠得出之前沒有想

196、到的洞見。比如說人才招聘，如果已經做好了人才的定量分析，就能知道招一個高質量的符合目標畫像的人可能從什么渠道來，需要多長時間，需要多少成本，流失率怎么樣。那么就可以模擬出，如果明年要再開100家門店，能不能達到招聘目標，如果不能達到，還需要做什么額外的目標。這才是真正落地到業務。下面簡單分享一下People Analytics存在的三重境界。2021|勞動力觀察|104勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊103|勞動力觀察|2021需要什么樣的People Analytics系統？真正把一個人力資源分析的項目落地，還有非常多的攔路虎。最開始可能是老板不重視，HR沒有資源，大家也不知

197、道這個東西能不能產生效果。到中間可能是不知道到底有沒有人去做？配套的數據、資源是否充足？到最后得出了分析結果，那能否根據分析出的結果驅動業務做出決策呢？這些都是各種各樣的障礙，但必須明確的是，如果沒有做這樣的數據分析，如果想憑空說服業務領導，一定會失敗。我們需要一個什么樣的People Analytics的系統？以下總結了四點進行分享：1.要為HR而生。我們普通企業用的，比如說ERP或者財務，他們的分析系統和HR想要的東西是不一樣，一定要有一套專門為HR設計的系統。2.要開箱即用。這并不是說有報表可以直接拿來使用，而是指一定是要用HR能懂的方式，不需要學機器語言、學編程，而是用HR的專業能力，

198、就能把不同的東西組合在一起。3.不要重新造輪子。有足夠多的參考內容提供，不需要再拍腦袋重新設計。4.要超越HR本身。要能鏈接到更多的業務數據，包括要具備更高階的能力。首先，為什么說HR的數據和傳統數據（比如財務數據）不一樣呢？大家可以想一下，我們平時淘寶下個單，就形成了一行數據，記錄下來即可。但HR數據不一樣，一個員工，只有他在系統里發生了變化，才會留下一條數據，如果這個員工老老實實在這個崗位上待一年，他不會有任何變化數據。所以HR系統需要智能地把HR事件轉化成HR可以直接使用的語言。再舉個具體的例子，比如說轉崗。在分析組織活力和有效性時，其中一個方法就是看組織是怎么變化的，它的成長規模是什么

199、樣的，是怎么從一個組織變成另外一個組織的。常規情況下，轉崗只會記錄一條數據，那就是員工從A部門轉移到B部門，但這是不夠的。因為在分析時，既要看A部門有多少人流出，也要看B部門有多少人流入，它是不同的事件。所以，一定需要有一個合理的、專門為HR設計的系統，來把這些標簽加進去。在數據基礎之上，會涉及到HR分析的指標。分析指標說起來簡單，實際上也可能存在較大的問題。拿常見的離職率來說，用期末人數減去期初的人數，再除以在職人數，看起來很好計算、很正確。但舉例來說，如果要計算一個部門的人員成本，已知今年這個部門投入了500萬，那這個部門的人數有多少呢？看似很簡單，其實不簡單，因為部門不是靜態，它一直在變

200、化。這個部門開年只有兩個人，然后為了做一個項目，增加了一百人，但十月份決定不做這個項目了，一百個人都撤出來，這個部門又回到了兩個人。如果只看期末和期初，是不是這個部門沒有任何變化呢？500萬的成本是不是就花在這兩個人身上呢？這么一個簡單的例子告訴我們，其實最簡單的指標看起來都不簡單。正確的解法是，要去計算這個部門每一天平均的人數，要把365天每一天的人數都算出來，然后做一個平均。但那么龐大的計算量，有誰愿意去做這個事情呢？所以需要有IT系統支持把這個事情做完，這樣才能有一個準確的基礎。有了這個準確的基礎之后，才能和行業對標。否則維度、邏輯不一樣，別人的數據和你的數據其實是在雞同鴨講?！安灰匦?/p>

201、造輪子”的意思是，HR的指標同樣是二八原則，有80%的指標所有人都在用，有20%指標需要自己創新，但那80%的部分用了多少精力去造？這個可能是決定People Analytics項目成功與否的關鍵。最后分享一個案例，全球最大的咨詢公司之一，在全球大概有30萬人，在中國大概有3萬人。它主要的核心資產是人，主要的業務是派駐咨詢顧問到客戶方提供服務。在今年擴張的過程中，發現一個最大的痛點，就是核心人才的流失，導致無法快速地擴張。它用全員的數據，做了一個大規模的人力資源分析，來找出冰山之下可能存在的一些蛛絲馬跡。在它的模型里，一個人身上大概有四百多個標簽，包括了人的基本屬性，包括績效、薪酬、財務、時間

202、管理，包括項目的信息。通過算法的篩選、分析，最后發現這四百多個標簽中只有七個指標是真正影響關鍵人才去留的。這七個指標有一個很大的特點，就是基本上都不是一階指標，即不是能在人身上直接得到的，諸如性別年齡這樣直觀的指標，而更多體現為派生的指標。工資，并不是指絕對工資的高低，而是和同事相比，過去兩年之內工資的變化情況。這個也很符合中國人的邏輯，不患寡而患不均?？冃?，并不是績效絕對分數的高低，而是過去兩年之內績效有沒有下跌。上升了可能不會產生特別的影響，但如果績效打分降低了，可能會顯著地增加離職風險。發放獎勵的次數，同時分析給員工發放項目獎金的總額，發現總額并不重要，次數很重要。因為是通報制，獎勵后每

203、個人都能看到，這可能會產生積極的影響。還有一些指標可能平時不常用，比如說因為是咨詢公司，會分析員工在客戶處服務的時間，發現時長越長，和公司的維系就越弱?；谶@樣的分析，做了一個儀表盤，在關注關鍵人才的同時，也能帶動整體的離職率，包括關鍵人才離職率的下降。但我想提醒大家的是，每一個企業的文化、管理方2021勞動力管理大會特刊2021勞動力管理大會特刊105|勞動力觀察|2021我們用一樣的度尺去量所有人，就可以打造人才運營基本的池子和氛圍。式、分析問題的抓手差別是非常大的，所以很遺憾我們并沒有一套標準的解決方案。很多人都在研究什么樣的因素可以產生高質量的員工，什么樣的因素可以降低員工的離職率，事

204、實上并沒有一個通用的解決方案，這個方案是不存在的。但其實這也是我們HR的幸運，因為誰能把這個東西搞清楚呢？只有HR，只有HR懂企業內部的業務，懂企業的數據，懂如何把這些東西結合在一起，如何把這個故事講清楚，如何和人溝通，把背后的原因找出來。只有HR，其他任何人、任何技術都不能代替，因此這是HR之幸。有時候提出一個更好的問題，可能比找到答案更重要，因此我們整理了關于People Analytics的一百個靈魂拷問，希望可以幫助大家思考分析，做出判斷。（關注“蓋雅學苑”公眾號，回復“人力資本分析”即可獲取“人力資本分析100個靈魂拷問”的電子版）楊梅，寶愛捷（中國）集團人力資源負責人。社會，包括氣

205、候變化、民族主義、網絡安全。勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊2021|勞動力觀察|108勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊107|勞動力觀察|2021數字化進程勢在必行戰略：通過數字化，賦能HR、組織和團隊數字化時代，人才運營“新玩法”我一直在汽車行業工作，前期是在汽車制造業，后來到了汽車銷售端。我目前就職于寶愛捷中國，是保時捷控股（中國區），主要經營豪華品牌汽車銷售業務。比較幸運，在過去一年多的時間，我們沒有受到疫情太大的沖擊和影響。我們這個行業還處在高速發展期，所以我也沒有經歷過裁員、降本、節流這樣的壓力。相反，我的壓力是如何快速培養人才，以匹配企業需求。企業

206、的核心競爭力已經不是擁有人才的數量，而是培養人才的速度和效率。在汽車這種傳統的行業，數字化對我們來說既迫切又遙遠。我們一度嘗試如何快速進行企業轉型，卻無從下手，我們遭遇過創新者囧境，也面臨過戰略迷茫，在不斷地探索中我們找到了一些感覺。人力資源在信息化管理時代可以幫助企業重構人才運營模式，可以為企業保持或重構核心競爭優勢貢獻力量。我們先來看看外界的一些驅動因素：經濟結構轉型。傳統經濟的轉型受的沖擊，服務業新興產業出現更多的機會，創業潮加劇招工難。勞動人口數量和質量的變化。在去年我收到非常多海外留學生的簡歷，也進行過非常多面試，在篩我們集團分布在全球各個國家的HR在研討中一致認為，數字化轉型是HR

207、未來3到5年重點要去攻克和聚焦的部分。組織，包括人才發展、新型領導力、員工體驗。HR的發展包括，敏捷組織力、數字化轉型、社會化組織。這是HR的績效自評結果，1分最低分，6分最高分。最高的這一部分是HR支持企業戰略發展，其次是客戶滿意度、產品/流程創新、HR有效性，最后是敏捷組織和領導力的結構。也就是說，敏捷組織和領導力的結構是HR最有待提升的部分。如上圖，橫坐標表示難易程度，縱坐標表示重要程度。過去的HR，往往都在將大多精力放在了左下角的工作中，也就是績效評估，薪酬福利等一些基礎管理工作；到現在，包括我自己的企業，因為擴張較快，為了滿足業務發展的需要，招聘，培訓便成為我們的工作重心，占據較大精

208、力。選的過程中我會發現來自于海外優質的候選人比以往任何時間都多，這代表著我們中國人才市場越來越能夠吸引海外優秀人才的回歸。技術革新。包括移動互聯的數據、云平臺等等。變化、迭代，充滿不確定的環境在加劇。這導致生產方式、生活方式、思考方式、商業模式在變化。外部環境的變化會導致人力資源管理數字化勢在必行，包括員工信息數字化、工作流程數字化，賦能平臺和機制的建設。我覺得員工信息數字化是工作效率的提升過程，工作流程數字化是一個標準化提升的過程。我想和大家分享的核心部分是賦能平臺和機制建設，這也是提升人力資源部門在公司有權威、有說服力、有話語權的重要部分。右上角聚焦的工作內容是數據管理、人才管理、變革管理

209、、文化建設、人員發展和職業路徑。官方權威數據顯示，2025年人力資源管理的一個發展方向就是往這些方面去聚焦。即我們需要解放人力的工作分配精力，聚焦數字化管理、人才管理、變革管理、文化建設和人員發展等職業路徑，這才是人力資源未來的發展方向。談到組織變革和HR價值驅動，包括人力成本、雇主吸引力和招聘機制、人力規劃、管理質量和核心崗位、人才管理和人才多樣性、績效管理、領導力和組織文化、技能管理和培訓、變革管理。其中和過程管理數字化相關的有人力成本、人力規劃、技能管理和培訓，還有變革管理。人力資源管理的價值，取決于工作重心的遷移，應該從支持流程性工作中逐漸解放出來，向過程管理和流程管理側重。這才是良性

210、的人力資源發展趨勢。2021|勞動力觀察|110勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊109|勞動力觀察|2021戰術：定義工作和人才標準，打造人才運營池支持流程，包括人員行政事物管理、薪酬&考勤管理、全局分配、HR匯報報告、HR IT系統和流程管理。其實目前大多數的HR還是把絕大多數的精力分配在這一塊，甚至我們有心把自己釋放出來，苦于沒有更好的工具和方法。我經常會和我們分布在全國各地的集團下屬門店HR進行訪談，了解大家實際工作，避免我們集團政策不接地氣。最后，我們對下屬投資公司門店HR（通常每家門店是1-2個人）的工作進行梳理，發現可以形成流程和標準化的基本工作就有177項，這還不

211、包括人力資源管理的所有其他事務性工作。這個數字讓我驚詫不已，我們集團對廉正、合規要求極高，可是需要一個人將這177項工作全部完成且不出任何差錯，我問我自己，也是做不到的，但這就是現狀。這也引發了我們的深度思考，怎么樣才能真正將最基層的HR團隊的小伙伴解放出來？每個人都希望做一些高階工作，包括核心流程：雇主品牌、招聘&入職、薪酬管理&職級體系、人員發展&績效管理、人才管理&繼任者計劃管理。再往上是過程管理，過程管理才是我們人力資源管理應該趨向和主要投入精力的地方，包括HR戰略&治理規則、HR溝通、HR創新數字化、HR控制&戰略人員規劃、HR匯報機制、勞動力關系&稅務政策、領導力&文化建設、組織發

212、展和養老規劃。當前，我們的工作分配大概是這樣：支持流程這部分工作量占50%，核心流程占30%，過程管理只占20%。但未來或者從現在開始，我們應該盡可能將所有的工作重心和精力重新進行分配，然后再重新部署和規劃我們的工作。要使過程管理和核心流程達到各占40%的狀態，該怎么做？其實就是數字化，將人事工作或者將本地人力資源的基礎性工作釋放出來，同時用更專業的工具和系統確保質量、效率和有效性。我們應該從服務員、關懷、照顧的角色向專家、教練、顧問的角色轉換，我問過非常多的HR伙伴，希不希望做這樣的角色轉換？沒有任何人說不愿意。我們團隊不僅希望賦能自己，同時希望用新的角色賦能整個團隊和組織。接下來我想和大家

213、分享一下人才運營的戰術，這就是我們實際的一些打法。不是非常成熟，但目前為止，我覺得很好用。人才管理地圖和HR管理邏輯。在我們HR部門，目前直接向我匯報的有將近30人；HR在全國各地分布的，屬于HR條線的團隊有將近70人。在這樣一個HR管理體系下，我們集團層面有共享服務中心、專家中心、HRBP、培訓學院。如何聯動又各司其職？這張地圖把我們的角色分工梳理出來了。首先，以戰略為導向，從業務、組織、文化出發，我們會非常清楚地定義工作標準和人才標準。工作標準和人才標準是能夠建立人才運營數字化的前提條件。同時，工作標準和人才標準是定義未來卓越，這里的好處會非常多，比如可以避免招聘的新員工的工資高于本崗上老

214、員工的工資而產生不必要的矛盾。我們用一樣的量具丈量所有人的時候，就可以打造人才運營基本的池子和氛圍了。2021|勞動力觀察|112勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊111|勞動力觀察|2021其次，我們會做人才盤點、招聘，還有培訓和培養。然后，我們會有績效考核和薪酬福利去支撐，同時還會有淘汰和關懷。最后，實現人力管理的治理規則，員工正向敬業度，還有企業品牌效益等。教育培訓邏輯。最開始我是用在汽車制造業。在汽車制造業其實面對的大多數是藍領，少數是白領的員工配比，且通常是在一個廠區內。這樣管理相對簡單，這個邏輯就非常好用。后來我來到汽車銷售端，面對不一樣的群體，這個方法論本身仍然好用

215、。從教育和培養的模式上來講，人才發展的邏輯一定要跟著戰略和業務走。根據業務發展的需要匹配人員規劃，用崗位要求和人員勝任力之間的差異分析制定培養計劃，理論上培訓越少越好，因為這是企業投入。但實際上，每個人都希望被賦能。如何將有限的資源分配到需要培訓的群體中去？我們需要有清晰的培訓體系和大綱，更要把需要培訓的人員識別出來，有效的培訓管理，是盡可能調動內部資源，在各關鍵崗位上尋找專家并培養成培訓師，再去評估是否需要借助外力。這就是將培訓的投入最小化，而培訓的有效性最大化。我還是堅決認為，我們應該有可量化的培訓有效性的追蹤。比如說BC（投入產出）、KPI（關鍵績效指標）&KAI（關鍵行為指標）或者人員

216、參與度等指標評估培訓的有效性。同時，課堂理論培訓永遠不夠，在職培訓才是根我們會通過崗位要求、領導力要求、行為要求等多個維度，建立不同的勝任力模型。也就是，人才標準和崗位標準都設計好之后，當我們對一個核心的崗位有勝任者的需求時，我們應該在所有符合條件的人員里面去尋找和這個目標崗位要求最接近的那個人。怎樣算接近呢？他在工作、行為和他領導力技能上，相對都是最靠近要求的。本。只有真正把培訓和人員體系匹配并聯系起來了，人力資源部門在業務部門的話語權才能提升，而人力資源的價值也才能在獲得業務部門認可的同時得到最大體現。在我嘗試的數字化項目中，我會以財務數據為導向，根據7個矩陣層層遞進羅列所有工作潛在或直接

217、可觸達的損失或業務痛點，按輕重緩急排序。這時，我們再將我們的主要資源分配到最應該去攻克的工作部分，或者最應該彌補的技能缺失的部分。我一直在鼓勵我的團隊說“不”，不是所有的部門和人向我們提出需求的時候我們都要給予回應。物有本末，事有終始，知所先后，則近道已。我們應該列清楚哪一些工作是我們當月、當季、當年的重點，這些重點工作在與其他部門相匹配的時候我們需要積極回應。因為精力有限，我們一定要有重點地做。2021|勞動力觀察|114勞動力管理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊113|勞動力觀察|2021實戰：以雷達圖方式將技能分層我們對選中的候選人進行GAP分析，且提供有針對性的培訓。所有這類培訓

218、都已量化成針對某項專門技能的培訓，由我們專家庫里的培訓師進行配對。我們在全國進行各個崗位人才盤點的時候，會將每個崗位上的專家錄入到潛在的人才庫，在潛在的人才庫里培養培訓師。我們公司有一個五分制，我認為非常好用：1分 基本剛入門，不能使用2分 在別人的指導下可以操作和使用3分 可以勝任4分 專家5分 不僅是專家，還可以培訓別人我一直致力于“提高培訓師地位”而努力。培訓師，是在專家之上還有培訓別人的能力的人。這個過程中，我們可以讓全集團專家級的人物進入集團視野，在專家團隊中甄選人才培養成培訓師，壯大培訓學院的力量，他們的影響力也提升了我們HR和培訓學院的影響力。所有的這些工作里面，我們優先調配內部

219、培訓資源，內部培訓資源不足的時候，才會尋求外部資源。最后，在確保候選人可以勝任和匹配各緯度要求后，并經測評中心專業測評，一名合格的候選人即被認證且可隨時赴任匹配崗位。這里，我用核心管理層培養舉例給大家演示。鑒于重要性，我們的培訓比較全面，會涉及基礎課、中階課和高階課能力的培養。我們在對目標人員進行能力測評之后，根據他們當下存在的GAP和能力項，分成不同的組別，同時將課程分成短期、中長期以及陪伴型三類。我們也會根據不同崗位進行不同層面的人才畫像，級別越高，人才畫像越復雜。同時我們更多聚焦未來卓越崗位的人才發展。我們的培訓大綱目前大概能夠覆蓋我們集團90%的員工了。我們的目標是每位員工都有自己的技

220、能成長雷達圖，基于他的崗位以及他當前實際的工作水平。同時，我們也會根據崗位及實際工作水平的差異,提供他可以參與的培訓資源。我們有很多基礎性的課程，大家可以通過線上方式進行學習。但若是想參與高階項目培訓，則需要主動向人力資源部門申請，因為資源有限。這一塊工作的轉型是比較成功。當員工把培訓看成是福利，培訓的有效性勢必不會太好。當培訓和員工績效、未來的職業成長、發展路徑等結合起來后，大家有了更清晰直觀的感受，自然就會變得主動。所有的5分員工加在一起，那這個團隊幾乎是無所不能。人無完人，任何一個團隊，隊員都會各有短板，如果用長板理論，讓團隊發揮協同力，就會成就不一樣的團隊績效了。我們會用OKR的方式，

221、和績效、員工成長相鏈接，帶動他們的內驅力和團結互助的能力，并最達到共同成長的效果。2021勞動力管理大會特刊115|勞動力觀察|2021任何一個公司，運營都屬于錢和人的高效運轉。來自于不同的部門，不同的人，我們都會用雷達圖的方式，直觀的看到個人能力現狀和培養計劃。數字化時代賦予了人力資源更高的價值。底層管理邏輯的變化驅動了企業的變革和人力資源體系的重構。曾經以人力為基礎的人力資源管理，已經走向了以能力為基礎的人力資源管理，最終會走向以價值創造和價值評估為基礎的人力資本管理。盧東鵬，餐飲運營管理專家，前百勝餐飲、新辣道、漢拿山、巴奴多家餐飲名企運營優化負責人。2021|勞動力觀察|118勞動力管

222、理，蓋雅搞得定2021勞動力管理大會特刊117|勞動力觀察|2021如何通過營運優化，提升餐飲人效？餐飲行業如何通過運營優化，提升人效？我不是做HR的，我是做營運的，我將從數字化和組織兩個角度，來和大家分享餐飲行業在勞動力管理領域是如何提升人效的。在各行各業里，餐飲的運營好像比較特殊，它的特殊性體現為是前店后廠型的。其他行業，比如服裝，是工廠先把成品制作出來，然后拿到店里或網上銷售。而餐飲是需要現場制作，必須要有門店，還要分后廚和前端服務。所以它的運營和其他行業不同。什么是運營？運營是錢和人的高效運轉。什么是餐飲運營？餐飲運營有四個細分功能：運營優化、訓練、稽核、執行。其中有一條鐵打的事實就是

223、執行，都說運營要打造執行力，那餐飲的運營執行什么？無論餐飲品牌的規模如何，基本上都逃不出14個專業模塊，比如開發選址、招商、工程、物流、采購、市場、財務、HR，拿出其中任何一個模塊單獨都可以成立一家公司。餐飲的運營，做的就是以上所有14個專業模塊的政策落地。比如說招聘，招幾個人，如何去計算，人員的工資是多少？這都由HR制定好，運營來做執行。其中最難的是統籌，這涉及到運營優化了，這也是餐飲運營相比其他行業比較特殊的地方。從餐飲訓練的角度看，訓練什么正是根據運營優化確定的，也是從各部門統籌的政策里出來的。據了解，肯德基的員工時效較高，能達到120元每小時每人，即一個計時工一小時可以產生120元。而

224、人一天干8小時是很勞累的，他只有4個小時可以全力以赴。結合這個情況，基本可以推導出一個人一天可以產生一千元的效能。我剛接手新辣道時，它的人效是65元一小時，后來通過一系列優化措施，人效提升到了120元每小時。而在火鍋行業，如果趕上特殊的節假日，封頂可以達到1500元，當時漢拿山基本是在700元左右。數據呈現的只是一個結果，那如何提升運營效能呢？可以從三個方面來做：一是組織的調整，二是會議的調整，三是建立數字化。接下來涉及如何提升餐飲運營的價值，我們先看一組數據。這三點中，第一要做組織的調整，它是一個品牌、一個企業或一個變革的區域，涉及到人文環境的變化。80年代末我在一個中日合資的工廠工作，當時

225、想引進一套日本最先進的生產線，我們自己覺得，只需要把生產線引進來，擁有同樣的設備、同樣的流程、同樣的硬件標準，一兩年之后生產出的產品就會是世界頂尖的。但實際不是這樣的，它和人文環境有很大的關系，比如雇傭的人工對事情的判斷：你覺得這個事情兩天內上報也來得及，但人家當時就上報了；你覺得這樣的標準就可以了，但人家覺得這個是最低的標準。因為我們是勞動密集型產業，所以，當從事這個行業的人員認知沒有達到一定高度時，也就是人文軟環境沒有達到一定高度，生產力是上不來的。工具是影響產出的硬件，但促使參差不齊的人員團隊高效生產的，是社會人文的效果。這個效果很重要，它是公司運轉的基礎，也是數據化的基礎。如果沒有它，

226、后面所有的事是做不好的。會議的目的是，透過會議和數字，找到專業部門缺失的、或可以去增進的專業技能。反過來也要看，這些專業技能和政策，能不能在企人文環境沒達到，生產力上不來通過四類會議，找到業務部門提升空間業的運營中落地，落地過程中有哪些問題？這些問題是運營的問題？還是專業部門制定政策的問題？還是一些其他問題？1.新產品會議對于餐飲公司、餐飲品牌來說，最重要的是新產品會議，新產品的會議基本上囊括了除開發鏈以外的所有部門。通過新產品會議，可以更換新的設備，提升效能，也可以通過上新產品，增加與顧客的互動。舉個例子，肯德基從進入中國一直到零幾年，都在用泰勒的雙缸圣代機，12萬元一臺，有兩個攪拌冰淇淋的

227、缸體，每個缸體每天最低損耗1.5公斤奶漿。每家店一臺圣代機，即使是最熟練的操作工，每天得浪費至少3公斤奶漿，實際上還可能達到3-5公斤。當時的奶漿是99元10公斤，相當于一家店一天要多支出30多元，當時有1000多家店，每天總共會多消耗3萬元。此外，因為奶漿很容易壞，每天都要需要拆卸、清潔機器，早上裝圣代機要用0.5個工時，晚上拆洗要用1個工時，一天需要多花1.5個工時。然后就找到了一款意大利的圣代機，10萬元一臺，一個月清潔一次即可，平時用巴氏消毒。也就是說更換新的圣代機后，一天品牌可減少3萬元損耗，節省1500個工時。設備改良之后，效能就提升了。2021|勞動力觀察|120勞動力管理，蓋雅

228、搞得定2021勞動力管理大會特刊119|勞動力觀察|2021餐飲行業的數字化平臺建設2.開發鏈會議開發鏈主要包括開發、工程和公共事務。同樣拿案例來說明，國家對餐飲原料的進貨一直有很規范的要求，需要后廚負責人每天手工記錄進貨明細。但手工記錄難免會出錯。所以當政府部門來檢查，基本上都會查出問題。我在漢拿山時，每家店每天要進幾十種原料，涉及不同的規格、不同的品相、不同的斤兩，一個后廚人員每天需要花3小時進行記錄，而且還不能保證不出錯。解決這個問題，就涉及到不同部門的協調。我們的供應鏈給每家店配送貨物時都會留存單據，也就說其實進貨明細早就有了，但需要營運、公共事務、品控、物流和倉儲這些部門聯動：品控和

229、公共事務出面和政府的食藥監溝通，確定能否拿總部配送的單據替代人工記錄。同時，當政府檢查時，要開放門店的電腦權限，將每天盤點的貨物與實際銷售對應。如果能實現這個效果，人工記錄進貨這項工作就不需要做了。但只讓一個部門去推動，不一定能解決。公共事務部說我和食藥監不熟，談不了，品控熟，應該品控去談；品控部說我不了解門店和倉儲，不知道談什么。這就需要運營牽頭，把整個事情串起來。當取得政府的認可后，后廚負責人每天可以減少3個小時的工作量。而且，被檢查時也不需要考慮去哪里找人工記錄，直接從電腦里調取，或者從其他部門那里要來相關數據就行。3.供應鏈會議同樣給大家舉個例子，新辣道曾經有個產品，是米餅。工廠給到的

230、包裝是10個為一袋，但門店是按3個為一份去銷售的，因此只有賣掉3袋才能達成一個循環，這樣盤點時就會有問題，而且每一袋必然會剩下來一個，這一個有可能丟失，也有可能損壞。那是要縮小包裝還是增加包裝呢？如果增加的話，是增加到12個為一袋還是15個、18個呢？通過匯總幾十家甚至上百家的銷售數據，算出平均值，就可以得到這個數字。最終調整成15個為一袋。調整后還需要考量一系列因素，比如銷售情況如何？每家店的損耗有沒有減少？產品的口味是不是能夠保持？有沒有15個的大包裝？沒有的話，還需要重新開模。同時，雖然可能會增加開模費，但包裝費用整體下降，那多長時間可以收回成本？簡單與大家分享一下數字化平臺的建設。首先

231、，對于餐飲行業，損益報表是最基本的，是公司各專業職能的體現。當公司任何一個環節出了問題，一定是相關的專業在這個領域的把控出現了偏差。第二個部分是財務&供應鏈系統的打通。對于餐飲公司來說，最簡單的一點是，只有做到了自動訂貨才叫真正打通。自動訂貨可能會減少盤點頻率，比如一個月盤點一次，而不是不盤點。還有很復雜的一塊是人力資源的招募、訓練和排班，這個部分體現出來都是數字化，但很多民營企業還沒有打通。還有兩個品牌營銷角度的系統：顧客滿意系統和會員管理系統。拿會員管理系統來說，涉及對顧客的了解程度。比如重度顧客有多少？10%還是15%？中度消費顧客和輕度顧客分別有多少？我任職新辣道的時候，當一家店的會員數達到1萬人，它每月的流水就不會低于60萬。當然每個品牌不一樣，但都有它內在的邏輯。