科特勒咨詢：《首席增長官的崛起》白皮書(48頁).pdf

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1、首席增長官崛起 營銷從戰術職能到 新增長引擎的進化 有機增長成為企業第一要務 首席增長官應勢崛起 在全球性的經濟變革時期， 企業經營的戰略和目標也在改變。 我們看到越來越多的企業摒棄了以 “投資驅動獲得市場份額增 長” 外延式增長戰略， 而開始致力于 “營銷創新以獲得利潤增長” 的有機增長， 我們把這稱之為 “增長2.0” 。 “有機增長” 已成為企業發展的第一要務。 為了實現有機增長， 2017年可口可樂改首席營銷官而新設首 席增長官職位。 隨后的兩年中， 高露潔棕欖、 科蒂、 億滋、 好時和 克羅格等大品牌都進行了相似的重整， 即使是沒有增設首席增 長官的公司， 其首席營銷官的職責也有擴張

2、趨勢。 實踐已經證 明， 企業有機增長必須來自于整合協同企業顧客為中心的經營 體系， 而核心樞紐是營銷管理。 營銷要肩負起增長大任， 就必須 從單一職能導向變革為以企業利潤為導向、 跨部門跨流程的新 增長引擎。 首席增長官應時而出。 但是， 作為新生事物， 與擁有幾十年歷史 的首席營銷官相比， 首席增長官應具備哪些能力， 如何建立以 “增長” 為目標的營銷戰略體系， 仍然是個模糊的領域。 我們為了深度理解和響應企業真實營銷需求， 建立以 “有機增長” 為目標的營銷戰略體 系。 科特勒咨詢集團聯合營銷技術公司致趣百川， 以調查問卷和深度訪談的方式， 調查 了五百位來自各個行業的CEO和CMO，

3、推出了中國首部以 “有機增長” 為核心的營銷體 系白皮書 首席增長官崛起： 營銷從戰術職能到增長引擎的進化 。 本白皮書通過互聯網公開數據 （公司財報、 置信度高的報告數據等） 、 深度訪談以及問 卷調研等方式進行了深度研究， 圍繞營銷趨勢、 CMO痛點、 CGO能力模型、 企業增長引 擎及增長案例等內容展開， 希望能夠為CMO向CGO轉型提供理論支持與執行抓手， 讓 營銷從戰術職能向新增長引擎順利進化， 幫助企業實現增量時代的業績增長！ 菲利普科特勒 “現代營銷學之父” 科特勒咨詢集團全球合伙人 首席顧問 曹 虎 科特勒咨詢集團全球合伙人、 中國區總裁 菲利普科特勒曹虎 一、 營銷趨勢： 重

4、啟以增長為目標的營銷戰略 1.1營銷環境： 從增量時代到新增量時代 1.2企業戰略： 從關注用戶增長到關注業績增長 1.3營銷核心： 從流量思維到顧客價值思維 二、 CMO痛點： 傳統職能無法應對新的挑戰 2.1痛點一： 新增量時代如何提升業績？ 2.2痛點二： 業績增長如何從戰略高度著手？ 2.3痛點三： 顧客價值如何賦能業績增長？ 目錄 CONTENS 三、 CGO崛起： 科特勒新增長引擎 3.1CGO崛起并從戰略角度統合資源 3.2讓營銷團隊進化出增長能力 3.3科特勒新增長引擎 3.3-1洞察顧客是誰 3.3-2洞察顧客如何行動： 科特勒VCR模型 1） 如何提升顧客價值 2） 如何降

5、低顧客成本 3） 如何提升顧客資產 4） 如何利用關系杠桿 四、 研究結論 4.1研究結論總結 4.2關鍵名詞解釋 五、 自測問卷： 你是哪種類型的首席增長官？ 六、 研究團隊 6.1科特勒簡介 6.2研究團隊簡介 七、 致謝 7.1合作方致謝 7.2參考資料來源 影響增長的主要困難是我們跟客戶和用戶的溝通方式、 交易方式要數 字化， 管理體系要數字化。 只有數字化了， 才能以數據來開展各項經 營活動。 這種轉型對有歷史的企業來說都是巨大的挑戰。 在產業低谷 和行業困惑的今天， 我們的目標是： 抓住智能技術發展的趨勢， 以企 業的數字化轉型為內在驅動力， 在TCL內部推動品類融合和渠道整合，

6、提升為用戶創造價值的效率， 并在全球范圍內逐步推廣， 打造全球領 先的智慧科技公司。 今年雪花的營銷目標是 “增長跑贏大市， 致力于產品結構提升和品牌 建設” ， 為了達到這一目標， 我們將從以下幾方面入手： 提升渠道營銷 能力、 建設核心主力產品、 聚焦關鍵細分市場。 目前來看， 自身能力不 足和執行力落地不利將是影響增長的主要障礙。 龍騰出行已經增設了首席增長官職位， 從戰略高度上將 “增長” 作為 企業目標的第一要義。 在平臺搭建上， 我們將逐步從大客戶銷售模式為主轉型為用戶運營模 式為主， 重視線下運營模式， 除出行外， 增設管家、 醫療、 研學等新品 類服務， 加快打造高端精選生活服

7、務平臺； 隨著國際市場業務占比增長， 國際業務成為我們的重要增長驅動。 利 用中國移動互聯網應用的領先技術優勢， 加強和Visa、 萬事達、 花旗銀 行等跨國巨頭的全球范圍合作， 持續重點深耕亞太和歐美市場， 進一 步提升龍騰出行的品牌認知和美譽度。 在會員和品牌戰略上， 我們將發力C端會員市場， 將以全球3000萬的 存量會員為基礎， 逐步推出會員產品主攻C端市場， 為用戶提供更加 個性化和多樣化的高端服務， 提升龍騰品牌在消費者認知度和美譽度 ， 最終實現龍騰在會員側的生態搭建。 訪談節選 TCL實業控股CEO 王成 雪花啤酒CEO 侯孝海 龍騰出行董事長 蔡可慧 01 達成營銷目標的關鍵

8、是： 讓每個業務引擎都有明確的增長目標， 比如： 哪 些微增、 哪些持平， 重點明確增長核心， 例如Lily今年很大部分 （銷售額） 來自線上， 然后我們對應了策略和資源。 目前來看， 產品的響應速度、 精 度以及外部營商環境 （例如線上各平臺的規則變化、 線下門店顧客分流 程度等） 是影響增長目標實現的關鍵。 明略科技今年的營銷目標主要有兩個： 一是從技術、 業務、 學術三個維 度持續沉淀品牌資產。 二是營銷的全面數字化， 建設營銷智能數據中臺， 從監控管理、 運營分析兩方面應用自身的人工智能技術來驅動增長。 我們希望通過推進新一代人工智能技術在知識和管理復雜度高的行業 中的落地， 為企業實

9、現數字化轉型， 實現我們的業務增長目標。 明略科技為企業實現數字化轉型制定了 “AI三步走” 的路線， 即數據在 線、 分析洞察、 閉環智能。 圍繞這三步， 我們也將向客戶提供相應的技術 產品和服務， 即數據中臺、 AI中臺和業務平臺。 通過這三大平臺， 我們幫 助工業、 餐飲、 零售、 金融、 政府等行業的企業和組織， 實現具有分析決 策能力的高階人工智能應用， 提高企業和組織的效率， 這也是我們實現 業務增長的首要路徑。 人工智能在企業中的應用之路剛剛開啟， 很多企業仍在探索階段， 如何 將技術和公司的業務及戰略緊密結合， 使其為企業帶來真正的價值， 這 也是很多客戶提出的要求。 這需要我

10、們在戰略咨詢能力、 招募優秀人才 的能力以及對客戶行業知識的深刻理解等方面不斷突破， 為客戶實現 人工智能驅動的新型增長。 訪談節選 上海絲綢集團總經理 Lily商務時裝創始人 陳川 明略科技CEO 吳明輝 02 1.1營銷環境： 從增量時代到新增量時代 1.2企業戰略： 從關注用戶增長到關注業績增長 1.3營銷核心： 從流量思維到顧客價值思維 營銷趨勢： 重啟以增長為目標的營銷戰略 彼得德魯克 如果不著眼于未來， 最強有力的公司也會遇到麻煩。 一、 03 2019年， 營銷人正面臨著棘手的挑戰， 那就是營銷大環境的惡化。 中國國內GDP增長繼續放緩， 增速從2017年的6.9%下降到2018

11、年的6.6%， 2019年上半年同比增長6.3%。 同時， 中國社會零售消費增速回落， 2019年7 月社零消費名義和實際增速分別為7.6%和5.7%， 均較6月下滑2.2個百分點 。 此外， 在前些年狂飆突進的電商渠道增速首次略有放緩， 從2014 年至2018年 間35.1%的年均增速， 減緩到2017年至2018年的30.6%。 出現這種現象， 原因之一是國內人口紅利的逐漸消失。 近年來新出生人口與勞 動年齡人口大幅減少， 2018年出生人口降至1523萬， 比2017年減少了200萬， 減少了12%。 勞動年齡人口在2010年達到峰值， 預計2050年將比2018年大幅 減少24%。

12、營銷環境： 從增量時代到新增量時代 1.1 圖1 近10年國內GDP及社會零售增長情況 04 數據來源： 國家統計局數據 wind恒大研究院數據 貝恩公司與凱度消費者指數 國家統計局數據，“勞動年齡人口”指1564歲人口 04 隨著GDP的下降和新增人口的減少， 要想獲得同樣數量的消費者， 就需要付出更 多的營銷成本。 雪上加霜的是企業營銷預算的減少， 企業在2018年都縮減了營銷 預算， 大致下降了2個百分點。 圖2 中國企業2017-2018年營銷總預算 （人民幣） 營銷環境： 從增量時代到新增量時代 1.1 數據來源： 領英數據 05 在人口紅利時代， 大多數營銷人認為： 所謂增長就是不

13、斷吸引更多的新用戶提升 市場份額。 這種觀點在互聯網公司尤其主流， 用戶規模和活躍用戶數成為衡量互 聯網公司估值的重要指標。 但是對于致力于長久運營的企業來說， 真正的增長應 該是收入和利潤的協同增長， 而非浮躁的 “無利繁榮” 。 這要求營銷系統必須聚焦目標顧客， 并高質量滿足其需求， 增長來源不再僅僅是 新顧客， 更來自于老顧客的激活， 提升顧客保留率， 往往老顧客的貢獻會更大 （ 1:17原則： 在一些行業， 顧客保留率每提升1%對凈利潤的影響是17%） 。 在GDP增速下降和人口紅利逐漸消失的大環境下， 即使一向以燒錢著稱的互聯 網公司也紛紛縮減了營銷預算， 于是他們突然發現： 在放棄

14、了燒錢模式后， 不約 而同地面臨著增長的煩惱。 為了促進業務增長， 首席營銷官們開始了各種嘗試， 其中， 以渠道拓展、 內容生產 和營銷過程數字化為主要的提升方向。 企業戰略： 從關注用戶增長到關注業績增長 1.2 數據來源： 科特勒咨詢集團&致趣百川2019 CMO調研報告 06 圖3 CMO在促進業務增長方面進行的努力 2018年， 首席營銷官的首要職責已經成為 “推動業務增長” ， 他們開始重新衡量在 媒體投資中汲取的價值。 其中， 76%的首席營銷官一致認為， 是否能夠帶來銷售增 長， 才是媒體投資的首要任務。 此外， 高達71%的首席營銷官非常關注顧客后續 從注冊到成單的 “孵化過程

15、” 。 為滿足新的增長需求， 京東和阿里都提供了Ad to sales的銷售驗證體系， 廣告主 從數據中臺提取接受過營銷的消費者ID， 倒給電商平臺， 由電商出具這些ID在看 到廣告后的一段時間內在電商購買此商品的數量和總額。 打通營銷ID與銷售ID， 直接驗證接受過營銷傳播的消費者是否真正帶來了銷售業績。 企業戰略： 從關注用戶增長到關注業績增長 1.2 數據來源： 電通安吉斯集團2018年首席營銷官調查 科特勒咨詢集團&致趣百川2019 CMO調研報告 07 營銷創新活動必需在 利潤或收入產生實質性、 可感知的效果以刺激CEO。 尼爾馬利亞庫馬爾 圖4 獲取線索后， 對后續孵化進程的關注度

16、 營銷核心： 從流量思維到顧客價值思維 1.3 數據來源： 電通安吉斯集團2018年首席營銷官調查 08 圖5 市場營銷部門在推動業務增長方面的首要職責 （排名前三項的百分比） 流量， 本意是指在規定期間內通過一指定點的車輛或行人數量， 在互聯網行業則 指在一定時間內打開網站地址或App的人氣訪問量。 在以廣告為主要盈利模式的互聯網行業中， 流量意味著眼球匯聚的規模， 直接影 響到廣告變現， 因此， 流量思維甚囂塵上。 但是， 將用戶或顧客簡單視為 “流量” ， 是 對活生生個體的一種物化。 今年火熱的 “私域流量” 概念， 是企業在新增量時代提高 “從市場傳播到銷售業績” 的轉化需求的體現，

17、 但是從命名來看， 仍然是以企業自我為中心， 會影響以顧客價 值為中心的戰略思維， 進而影響營銷策略的進一步制定。 越來越多的企業認識到了這一點， 并將 “確保長期客戶關系” 作為市場營銷部門在 推動業務增長方面的首要職責。 而長期客戶關系的建立與維持， 其前提是企業 是否能夠以 “顧客價值” 為中心， 進行營銷戰略布局。 2.1痛點一： 新增量時代如何提升業績？ 2.2痛點二： 業績增長如何從戰略高度著手？ 2.3痛點三： 顧客價值如何賦能業績增長？ CMO痛點： 傳統職能無法應對新的挑戰 營銷如此重要， 遠不能僅僅把它交給營銷部門來處理。 二、 09 惠普創始人戴維帕卡德 伴隨著營銷環境從

18、增量時代邁向新增量時代， 首席營銷官們普遍面臨著壓力與動 力共存的困境。 2.1 10 圖6 在CMO日常工作中， 難度最大的工作項目排名 有價值的訂單 是企業發展永恒的主題， 企業要發展必須有訂單， 而且是有價值的訂單。 張瑞敏 痛點一： 新增量時代如何提升業績？ 數據來源： 科特勒咨詢集團&致趣百川2019 CMO調研報告 動力： 用戶大數據技術和營銷科技的進步， 使CMO向數據洞察驅動 轉型。 與通過數據對顧客進行個性化營銷和優化營銷投放相比， CMO 使用數據和技術的目的是發現新的業務增長機會。 但問題在于： 首席 營銷官要么對技術不夠了解， 要么并不具有參與企業數字化轉型的職 能權限

19、。 壓力： 人口紅利消失導致新顧客增長乏力， 大媒體、 大渠道失效， 之前 被流量增長促成的虛假繁榮開始落潮， 提高營銷活動的投資回報率 以及變現轉化率成為CMO的主要目標。 運動鞋廠商希望將鞋子賣給愛運動的人， 于是將廣告投放到電視體育頻道或網絡 戶外綜藝節目， 但是看廣告的很可能是躺在沙發上看節目的宅男。 如何避免這種市場傳播與銷售轉化的錯位？ 企業需要將內部數據打通， 甚至將供應鏈和渠道銷售的數據全部打通， 以此輔助 營銷戰略決策。 在新增量時代， 單部門已經無法促進企業整體業績的增長， 銷售業 績不僅僅與銷售部門有關， 更與營銷部門和產品部門相關。 但是， 產品研發人員并 不直接接觸顧

20、客， 因此， 最了解市場和顧客價值的首席營銷官， 必須能夠從戰略角 度統合各部分資源。 然而， 目前企業對增長人才的需求都是 “嫁接增長功能” ， 仍囿于所屬部門墻內。 如 何打破部門墻， 真正為增長目標服務， 成為考驗首席營銷官的一大痛點。 2.2 11 痛點二： 業績增長如何從戰略高度著手？ 數據來源： 拉勾網增長類崗位招聘信息 圖7 增長崗位分類與分布占比 2.3 12 痛點三： 顧客價值如何賦能業績增長？ 早在1954年， 彼得德魯克(Peter Ferdinand Drucker)就指出： 顧客購買和消費 的決不是產品， 而是價值。 1967年， 菲利普科特勒 （Philip Kot

21、ler） 以顧客價值為 核心， 將營銷戰略體系歸納為 “發現、 創造、 傳遞和傳播” 顧客價值的過程。 任何一個首席營銷官都會同意： 企業只有為顧客提供比其他競爭者更多的價值， 才能保留并造就忠誠的顧客， 從而在競爭中立于不敗之地。 但是， 這一共識 （即： 以顧客價值為核心的競爭戰略和增長戰略） 如何分解為可落 地、 可執行、 可衡量的營銷動作和考核指標？ 具體的分析模型和工具是什么？ 卻是 令大多數首席營銷官困惑的問題。 3.1CGO崛起并從戰略角度統合資源 3.2讓營銷團隊進化出增長能力 3.3科特勒新增長引擎 3.3-1洞察顧客是誰 3.3-2洞察顧客如何行動： 科特勒VCR模型 1）

22、 如何提升顧客價值 2） 如何降低顧客成本 3） 如何提升顧客資產 4） 如何利用關系杠桿 CGO崛起： 科特勒新增長引擎 營銷的一個重要作用就是 驅動公司銷售額和利潤增長。 三、 13 營銷管理 第15版 推動業績增長一直以來都是市場營銷的首要目標。 然而近年來， 隨著社交媒體的 崛起， 病毒傳播等各類以吸引眼球為目標的營銷活動開始泛濫，“叫好不叫座” 的 現象頻發， 很多品牌開始偏離 “業績增長” 這個真正的目標。 在這種情況下， 以銷售為目標的傳統行業會比互聯網企業更早認識到這一偏差， 可口可樂率先推出 “首席增長官” ， 對營銷目標進行糾偏。 隨后， 越來越多的快消企 業加入這一行列，

23、 確保 “業績增長” 目標在瞬息萬變的數字化時代仍舊清晰。 76.89%的營銷人認為， 首席增長官將成為未來趨勢。 自從2014年開始， 全球86%的企業已經任命了CGO， 所有CGO都統領內部所有資 源， 并直接向CEO匯報。 與首席營銷官不同， 首席增長官致力于整合公司內部和 外部與增長目標相關的各類資源， 打破部門墻， 打破企業內外部的限制， 從戰略角 度統合資源， 解決首席營銷官 “心有余而力不足” 的痛點， 為增長目標服務。 3.1 14 CGO崛起 并從戰略角度統合資源 圖8 “越來越多的企業設立了首席增長官一職， 您是否認為這是未來的趨勢？ ” 數據來源： GrowingIO數據

24、：線上問卷調研 RRA：The Emergence of the Chief Growth O cer in Consumer Packaged Goods 圖9 科特勒CGO能力模型 3.1 15 CGO崛起 并從戰略角度統合資源 數據來源： GrowingIO數據：線上問卷調研 領英數據 GrowingIO:2018增長白皮書 CGO應建立有增長能力的團隊： 產品、 運營、 傳播、 技術、 銷售等職位都要附加增 長能力。 然而， 在調研中， 企業普遍反映， 增長方面的人才稀缺， 占比最小 （6%） ， 直接促進業務增長的專業營銷技能尚未形成。 在一次線上問卷調研中， 33.8% 的受訪者表

25、示所在企業成立了增長團隊， 顯著高 于 2017 年 25.4% 的比例。 所在企業暫未成立增長團隊的受訪者 （占受訪者總體 的 66.2% ） 中， 有 82% 表示所在企業有必要成立增長團隊。 越來越多的企業試圖 通過組建增長團隊的方式驅動增長。 招聘增長人才或改進組織結構是從硬件角度入手來組建增長團隊， 比如字節跳動 根據三大核心職能劃分部門組織， 也有企業選擇通過更軟性的方式， 比如改革團 隊激勵措施， 來促進團隊對于增長的自驅力， 比如海底撈的 “師徒制” 等。 圖10 企業增長最大障礙 3.2 16 讓營銷團隊 進化出增長能力 圖11 字節跳動以增長為目標的團隊結構 3.2 17

26、讓營銷團隊 進化出增長能力 數據來源： 中信建投證券2019年6月研究報告：孤獨的騰訊，跳動的字節：字節跳動篇 海底撈招股說明書 圖12 海底撈激勵制度提升團隊增長動力 顧客在使用互聯網時會留下諸多數據， 比如基本屬性、 興趣愛好、 手機系統與品牌、 App行為等； 即使在線下場景中， 我們也可以使用地理圍欄等工具確定顧客的位 置。 這些數據的打通幫助企業更好地了解消費者畫像， 推測其喜好與需求， 從而有 的放矢地進行個性化精準營銷。 3.3-1 18 科特勒新增長引擎： 洞察顧客是誰 圖13 顧客畫像數據結構 圖14 海爾360度消費者畫像 19 數據來源： 孫鯤鵬大數據“用戶畫像” 科特勒

27、新增長引擎： 洞察顧客是誰 3.3-1 興趣 愛好 偏好 使用 品牌 喜好度 購買及 使用傾向 人口統計 特征 入市意向地理位置 中心、省、市海爾、卡薩帝、統帥 家庭成員數量、 住房類型、住房 擁有情況、住房 面積、職業、婚 姻情況、教育水 平、年齡、性別 多渠道最近接 觸、接觸渠道 偏好、購買渠 道偏好、購買 歷史 相關、通用 高、低 高、低 企業的業績增長來源于三方面： 顧客價值 （Value） 、 顧客資產 （Customer Asset） 和關系杠桿 （Relationship） ， 科特勒咨詢集團全球合伙人、 中國區總裁曹虎博士 將其總結為 “VCR模型” 。 企業業績增長=顧客價值

28、的提升*顧客成本的降低*顧客資產提升*關系杠桿 圖15 科特勒VCR模型 3.3-2 20 科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 企業業績增長 Value 顧客感知價值提升 顧客使用成本下降 customer Asset 顧客資產提升 Relationship 關系杠桿 科特勒VCR模型 將收入與決定收入 的顧客緊密連接 1） 如何提升顧客價值 行業市場角度 （科特勒 “5A” 營銷模型） 對于不同行業和不同品類， 顧客有著不同的關注點， 企業在這些核心關注點上的 表現， 決定了顧客如何采取行動。 科特勒咨詢集團首席顧問菲利普科特勒先生將 不同行業品類的顧客關注點和行動路徑進行了分解量化， 幫

29、助企業厘清重點并判 定： 通過提升哪些環節的顧客體驗， 可以促進業務增長。 21 科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 3.3-2 喇叭型 購買者不多， 但推薦率很高,高端產品， 比如奢侈品 提升點在提高行動率 A1 A2 A3 A4 A5 Aware Appeal Ask Act Advocate 認知 吸引 詢問 行動 推薦 漏斗型 經典購買路徑類型,提升點在提高認知度 金魚型 深度評估才決定購買、 重量級決策， 高介入型產品， 比如工業品、 B2B產品提升點在提高行動率， 比如幫 助顧客塑造購買標準、 給到詳細解決方案 圖16 科特勒5A模型 理想的顧客行動路徑類型,在認知-吸引 -詢問

30、之后， 更多的人行動和互動推薦 門把型 認知度較高、 推薦率較低， 低介入型產品， 比如快消 品提升點在于提高推薦率， 比如做社交化傳播 隨著消費者精神需求的進化， 品牌營銷形態也必須隨之升級。 字節跳動根據科特 勒5A營銷模型， 打造了超級CDP平臺 （Customer Data Platform， 消費者數據平 臺） 云圖。 云圖作為巨量引擎超級數據中臺， 除了匯聚全平臺產品數據外， 還與巨量引擎AD 平臺、 ADx平臺、 星圖內容管理平臺等完成對接， 通過 “O5AGROW” 模型 （ Opportunity-5A-GROW） ， 助力品牌實現增長。 字節跳動旗下擁有今日頭條、 西瓜視頻

31、、 抖音、 火山小視頻、 懂車帝等產品， 通過信 息獲取、 泛娛樂消費、 垂直興趣、 社區社交和移動工具等多場景全方位覆蓋用戶， 提升用戶對品牌信息的認知度 （Aware） 。 此外， 字節跳動通過多載體全面承載品牌信息， 確保品牌信息的某些關鍵點能夠 吸引到用戶 （Appeal） ； 進而通過評論互動形式進行詢問 （Ask） ； 通過抖音POI （ Point Of Interest， 興趣點） 等形式承接用戶線索， 促進用戶行動轉化 （Act） ； 當用 戶完成購買之后， 還可以繼續在字節跳動的平臺內進行分享推薦 （Advocate） ， 完 成5A閉環。 圖17 字節跳動云圖全景功能概覽

32、 22 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 23 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 圖18 完備的營銷信息和分析系統 作為酒店業的新物種， 做 “共享住宿” 的Airbnb屬于漏斗型， 各環節都有待提升。 為 了提升認知度， 2017 年 3 月， Airbnb 正式上線中文名 “愛彼迎” ， 并啟用本土化品牌 口號 “讓愛彼此相迎” ， 并上線包括品牌宣傳片、 奇屋一夜在內的系列品牌活動。 同時， 為了打消顧客顧慮， 提升行動率， Airbnb對每個新房源都進行了線上評審 和現場調查， 深入了解房源具體情況； 提供客戶服務中心， 為顧客提供 24 小時全 天候服務；

33、 設置房東學院， 對房東進行培訓； 通過實地調研， 發布更為嚴苛的房源 分級標準每一個符合標準的房源都會經過嚴格的人工甄選， 符合清潔度、 舒 適性和設計風格等 100 多項嚴格要求。 中國平安保險 （集團） 股份有限公司于1988年誕生于深圳蛇口， 是中國第一家股 份制保險企業， 目前已發展成為融保險、 銀行、 投資三大主營業務為一體、 核心金 融與互聯網金融業務并行發展的個人金融生活服務集團之一。 中國平安在發展過 程中曾遇到業績下滑、 客戶流失的問題。 保險行業的顧客行為路徑屬于金魚型， 顧客會對保險產品做長期深度評估后才決 定購買。 因此， 科特勒咨詢集團為其重新制定了可執行的營銷戰略

34、， 重整公司的銷 售及市場部門組織結構， 創建新的客戶數據庫、 信息管理方案、 商業化客戶市場細 分模型以及潛在顧客開發職能部門， 建立了 “商機產生系統 （Leads Generation System） 。 改良后的銷售生產力較傳統的銷售生產力提高了600%900%。 營銷推動 營銷拉動 現有組織結構 新的組織結構 價格 政策 銷售 鼓勵 項目 管理 品牌 驅動 強化 服務 市場 推廣 支持 組織 根據需要改良組織 與職能設置 體系 工具方法 流程制度 建立完整的支持體系 營銷管理體系 1） 如何提升顧客價值 企業戰略角度 （ “增長五線” ） 企業要增長， 首先要明確自身所在的增長區。

35、一般來說， 企業增長區 = 宏觀經濟增 長紅利 + 產業環境增長紅利 + 模式增長紅利 + 運營增長紅利。 這個公式可以幫助 企業布局自身的增長環節。 比如地產公司， 關注最多的是公式的前兩項， 宏觀經濟和產業環境， 因為宏觀和中 觀環境基本決定了該行業利潤區的增長速度。 而不以資源為導向的互聯網公司， 則更多關注公式的后兩個要素： 模式與運營， 即如何在統一的環境、 相似的資源下 進行模式重構或通過精準運營實現增長。 撤退線， 企業如何做有價值的撤退。 識別出哪些產品 或服務可以被取代整合、 被放下或是舍棄。 成長底線， 公司或者業務發展的生命線， 決定公司基 礎業務的生死， 為企業向其他地

36、方擴張提供基礎養 分， 也稱 “增長基線” 。 增長線， 幫助公司找到面向未來的增長點， 形成 “增 長地圖” 。 爆發線， 在眾多增長路徑中讓業務短期內呈現指數 級增長， 爆發線的前提是數字化。 天際線， 即企業增長的天花板和極致在哪里， 決定了 企業能走多遠 24 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 圖19 科特勒增長五線模型 “增長五線” 理論由科特勒咨詢集團中國區合伙 人王賽首次提出 25 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 圖20 龍騰出行增長路徑圖 始創于2005年的龍騰出行 （原新貴通） ， 在2010年之前， 會員發展速度緩慢。 2010 年， 龍騰出行

37、聘請科特勒咨詢集團進行商業模式重構的戰略咨詢項目。 在2010年之前， 龍騰出行核心業務為機場高端出行服務， 機構客戶是最重要的客 戶， 銷售模式以直銷為主、 分銷為輔。 科特勒咨詢集團接手后， 首先形成增長路徑， 再把增長路徑分解為增長點， 以問題為出發點構建增長地圖。 經過調研分析后發現， 龍騰出行的問題根源在于B端客戶為高價值客戶配置龍騰 卡后， 高價值客戶的使用次數太少， 無法形成B端客戶的二次購買。 因此， 問題解 決方案有三個方向： 一是提升終端客戶使用率； 二是增加終端客戶的使用權益； 三 是進入新的領域， 比如以機場資源為核心進行擴張等。 根據不同的增長路徑， 科特勒咨詢集團為

38、龍騰出行設計了更為詳細的增長地圖。 在新的商業模式下， 龍騰出行迸發出強大的市場吸引力， 會員發展速度呈現脫胎 換骨式的商業效應。 連續三年實現爆發式增長， 使龍騰出行從三年前名不見經傳 的小企業， 成為中國最知名的商旅貴賓服務品牌。 26 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 圖21 科特勒品牌增長模型 數據來源： Kantar millwardbrown：how disruption can fuel brand growth Deloitte：The CMO Surveyhighlights and insights report 1） 如何提升顧客價值 品牌價值角度 （ “品

39、牌增長官模型” ） 2018年， 護發素銷量下降了0.8%， 但銷售額卻增長7.3%。 是什么推動了銷售額增 長？ 因為平均售價上漲了8.1%。 鼓勵人們進行消費升級， 這就是品牌的價值之一。 研究發現， 近一半的消費者先選擇品牌后考慮價格。 2018年， 品牌價值在企業 增長中的貢獻增加了3.4%， 獲取新顧客的貢獻增加了3.2%， 顧客留存的貢獻則 增加了2.2%。 品牌仍將是企業長期增長的持續動力源。 在品牌如何驅動企業業績增長的問題上， 科特勒咨詢集團中國區合伙人喬林將其 總結為 “三種類型的品牌增長官” ， 幫助首席增長官正視品牌的價值， 并通過不同 增長路徑去提升品牌價值， 最終促

40、進業績增長。 華潤雪花啤酒聘請科特勒咨詢集團進行雪花啤酒品牌定位及營銷戰略規劃項目。 科特勒咨詢集團發現： 當時的雪花啤酒品牌定位不清晰， 與競爭對手缺少差異化， 缺少與消費者之間的 “情感價值” 。 那么， 怎樣提升消費者對區域品牌的忠誠度？ 科特勒咨詢集團將雪花啤酒定位為 “成長” ， 為顧客創造精神價值， 與2035歲的 目標人群建立了緊密的聯系， 并與競爭對手差異化， 指導其廣告創意和傳播規劃。 第二年， 雪花啤酒銷量增長了30%， 第三年， 雪花啤酒獲單一品牌銷量全國第一。 2008年， 雪花超過百威成為全球銷量最大品牌。 27 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 圖22

41、 為雪花啤酒選擇最具發展潛力的細分市場 20-25歲男性25-30歲男性30-35歲男性35-40歲男性40-45歲男性45歲以上男性 目標客戶群 細分市場優選標準 規模足夠大 消費頻率高 可接近性高 接受新事物能力 發展目標 企業競爭力 占啤酒銷 量的比例 876543210 11%11% 8% 15%29%28% 平均每人每次 消費金額(元） 作為國內最大的 OTA 平臺， 攜程旗下擁有酒店、 旅游、 機票、 門票、 商旅等眾多服務 產品， 新的服務品類也在不斷擴張。 企業版圖的擴張、 產品線的多樣化和用戶群體 的廣泛覆蓋， 都決定了攜程無法像快消、 汽車等行業一樣做單品類的集中火力式 營

42、銷。 因此， 攜程采用了 “廣撒網， 多點擊破” 的垂直細分圈層打法。 以覆蓋旅行場景為核 心， 大媒體廣泛覆蓋， 在娛樂、 游戲、 音樂、 體育等細分圈層主打 “旅行+X ” 的概念， 與年輕用戶建立興趣連接。 此外， 攜程還連續推出了四期 Why I Travel 系列視 頻， 用感性的方式與用戶探討 “旅行的意義到底是什么” 。 為扭轉李寧轉型受挫 （ “90后李寧” 品牌轉型活動） 導致的業績連年虧損局面， 2015年創始人李寧回歸， 并確立了 “提供李寧品牌體驗價值” 的目標， 將公司定位 由 “體育裝備提供商” 改為 “互聯網+運動生活體驗商” ， 并將品牌口號 “讓改變發 生”

43、改回了 “一切皆有可能” 。 李寧將產品結合了功能科技與創意文化， 同時為了鞏固品牌形象， 結合專業運動 賽事資源和潮流熱點制造話題， 來提升品牌認可度。 2018年紐約秋冬時裝周， 李 寧以 “悟道” 為主題的大秀驚艷亮相。 為了配合品牌高端化、 潮流化策略， 李寧一方面同意經銷商開設大店、 時尚店， 另 一方面則與國內多個大型連鎖商業地產集團合作， 在購物中心渠道開設多品類高 效大店。 截至2018年12月31日， 李寧全年營業收入同比增長18.45%至人民幣105.11億 元， 凈利潤增長39%至7.15億元。 在此之前， 李寧公司最高營收額為2010財年的 97.78億元， 如今， 該

44、公司首次實現營收破100億元。 28 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 數據來源： 李寧2018財年業績報告 2） 如何降低顧客成本 顧客成本是指顧客對取得 （購買） 某件商品所認定的代價， 其中不僅包括顧客付出 的貨幣成本， 還包括顧客所付出的時間和精力等成本。 顧客會根據總體成本來評 估是否購買該商品。 因此， 企業一方面需要提升顧客價值， 另一方面則需要降低顧 客成本 （貨幣成本+時間成本+精力成本） 。 在挖掘潛在客戶或搶奪競爭對手客戶時， 企業還必須降低顧客的轉換成本。 轉換 成本是指顧客終止與某企業的客戶關系， 轉而與其它企業建立客戶關系時所發生 的成本， 包括利益損

45、失成本、 關系損失成本、 組織調整成本、 對新供應商的評估成 本、 掌握新產品使用方法的學習成本等。 同理， 為了避免顧客流失， 企業應盡可能 提升自身既有顧客的轉換成本。 拼多多以黑馬之勢闖入電商雙雄盤踞的地盤并迅速壯大， 并非僅僅因為 “五環外 人群” 的消費潛力被有效激發， 而是因為拼多多在各環節都降低了顧客成本。 比如， 低價商品降低了顧客的貨幣成本； 在產品選擇上， 拼多多以標品為主， 節省 了顧客的時間成本和精力成本； 而借助微信關系鏈進行社交電商的裂變擴張， 并 落地到微信小程序， 則降低了顧客的轉換成本 29 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 圖23 拼多多如何降

46、低顧客成本 3） 如何提升顧客資產 科特勒 “4R模型” 2019年， 中國已經進入全面數據化時代。 截至2018年12月， 中國網民規模為8.29 億， 互聯網普及率達59.6%； 手機網民規模達8.17億， 全年新增手機網民6433萬， 網民使用手機上網的比例為98.6%。 在全面數字化的大背景下， 顧客在哪里， 企業營銷就應出現在哪里。 顧客資產的提 升必然要用到諸多數字化手段， 以顧客為中心進行數字化營銷和社群運營， 關注 并滿足核心顧客群需求， 與之建立深度和長期的互動關系， 最終沉淀并提升企業 顧客資產， 從而提升復購率與品牌忠誠度。 30 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如

47、何行動 圖24 科特勒數字化營銷戰略路徑圖 數據來源： CNNIC：2019版第43次中國互聯網絡發展狀況統計報告(The 43rd China Statistical Report on Internet Development) 益海嘉里成立于2001年， 是由華僑郭鶴年與郭孔豐創辦的新加坡風衣國際有限 公司在中國大陸投資建設經營的糧油加工， 貿易、 油脂化工、 糧油科技研發等科工 貿業務為一體的的企業。 益海嘉里主要通過經銷商推送產品。 經銷商業務不存在具體框架、 模板， 使得業務 流程繁雜， 效率低下， 使其無法通過經銷商有效積累顧客資產。 科特勒咨詢集團為益海嘉里提供了具體的渠道管理

48、與經銷商管理方案， 讓經銷商 業務更體系化， 幫助經銷商高效和標準化地沉淀顧客資產。 科特勒咨詢集團一方面建立顧客社群， 通過線上線下綜合的方式， 吸引烹飪達人、 專業廚師、 烹飪愛好者、 喜愛吃肉的顧客等 （Recognize） ， 維持社群活躍度； 同時通過獎勵、 優惠等方式， 在產品包裝上添加顧客社群的參加方式 （Reach） ， 使 產品成為獨立顧客社群的入口； 在社群中進行產品原產地介紹、 披露養殖過程信息、 分享烹飪食譜等 （Relation- ship） ， 加大顧客黏性， 促進復購率提升 （Return） 。 圖25 益海嘉里顧客資產結構圖 31 3.3-2科特勒新增長引擎：

49、洞察顧客如何行動 32 3.3-2科特勒新增長引擎： 洞察顧客如何行動 圖26 賽諾貝斯為戴爾易安信打造的解決方案 數據來源： 賽諾貝斯：中國營銷技術白皮書2018 戴爾易安信是一家支持企業和服務提供商轉變運營方式并提供 “信息技術即服務” （ITaaS） 的企業。 它發現： 在IT行業競爭加劇、 信息爆炸、 渠道鋪張、 競品叢生的艱 難環境下， 單純依靠品牌積淀及渠道商占領市場的時代已經過去， 期望能從數字 化轉型與智能營銷的角度， 尋求業務的突破與增長。 賽諾貝斯深度融合全渠道智能集客營銷平臺Smarket的功能優勢， 打造了智能線 上服務平臺戴爾易安信解決方案中心。 賽諾貝斯實時分析和追蹤用戶行為， 使用戶體驗更數字化、 運營管理更數據化、 商 機挖掘更智能化, 并強化品牌建設， 幫助戴爾易安信重新激活了營銷流， 達成了以 數據驅動營銷業務增長的戰略目標。 用戶可視化： 全網部署上百個智能標簽如行為標簽、 內容標簽、 購買標簽