世界經濟論壇&科爾尼：2024從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略白皮書（26頁）.pdf

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1、從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略白皮書2024 年 5 月與科爾尼管理咨詢公司聯合發布圖片來源：Getty Images免責聲明本白皮書由世界經濟論壇發布，旨在助推項目發展、催生洞見并促進交流。白皮書中發表的調查結果、解讀和結論是世界經濟論壇促成并認可的合作成果，但書中內容并不一定代表世界經濟論壇或其全體成員、合作伙伴或其他利益相關方的觀點。版權所有 2024 World Economic Forum。保留所有權利。不得以任何方式手段，包括影印和錄音，或通過任何信息存儲 和檢索系統復制或傳播白皮書任何部分的內容。目錄前言 3執行摘要 41 顛覆是常態 52 口號與現實：戰略意圖與運營結果之間的

2、差距 73 重構價值鏈的基礎性和突破性戰略 14結論 21貢獻者 22鳴謝 23尾注 25從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略2前言 降低全球價值鏈復雜性、縮小全球價值鏈規?？赡軐χ圃炱髽I充滿吸引力。但全球價值鏈不斷受到社會、環境和地緣政治動蕩的影響，卻是無法回避的現實。因此，制造企業需要審慎思考如何發展其價值鏈，同時認識到，在一個保持微妙平衡又易受外界干擾的生態系統中，其決策能在多大程度上發揮作用。與其化繁為簡，不如善用其相互關聯的大規模價值鏈網絡，采用創新、全面的數據驅動型方法提高效率，同時推動價值鏈可持續發展，提高價值鏈韌性和敏捷性。要實現這些目標，短期補救措施不是解決之道，要從根本上對價值

3、鏈進行長期重構。為滿足客戶期望，提高客戶留存率并實現長期增長，以及平衡成本、效率、韌性和可持續發展，制造企業需要持續彌合戰略意圖與運營結果之間的差距。隨著全球范圍內顛覆性沖擊不斷加劇和顯現，必須采用基礎性和突破性戰略，繼續重新設計和強化價值鏈。采用多方利益相關者重構方法，不僅可以抵御市場動蕩、平衡各種因素，還能建立未來價值鏈競爭力。本白皮書中，世界經濟論壇與科爾尼管理咨詢公司（Kearney）共同梳理了影響全球價值鏈重構的五大趨勢，并聯合多名制造業和供應鏈高管與專家，分別針對這五大趨勢提出了行之有效的戰略。我們相信，本白皮書將為全球工業企業提供決策指導，確保以對經濟、社會和環境產生積極影響的方

4、式重構未來價值鏈。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略2024 年 5 月Per Hong，科爾尼管理咨詢公司戰略運營部高級合伙人 Kiva Allgood，世界經濟論壇先進制造與供應鏈中心負責人從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略3執行摘要 面對持續顛覆，“領先”制造企業采用整體方法進行重構，能夠不斷優化價值鏈。后疫情時代，全球價值鏈仍然充滿挑戰，內外部不利因素導致情況進一步復雜化。隨著氣候變化、地緣政治和新興技術造成的顛覆性沖擊日益明顯和頻繁，形勢更加嚴峻遭到破壞的強度和頻次不斷增加，保障全球價值鏈安全已成為制造企業從上到下的首要工作。本白皮書以全球重構：重新定義未來全球價值鏈1報告中提出的五大趨

5、勢為基礎編寫，這五大趨勢目前仍是影響全球價值鏈重構的主要因素。報告中指出，制造企業正在經歷以下轉變：從全球價值鏈向全球互聯的多地區價值鏈轉變；端到端運營從“實施”數字化向“實現”數字化轉變；從規模經濟向技能經濟轉變；從監管合規向創新可持續發展轉變；從成本驅動向客戶價值驅動轉變。有鑒于此，世界經濟論壇聯合科爾尼對 300 多位全球運營高管進行了調查，并在之后開展了 30 多次咨詢訪談，以了解制造業和供應鏈參與者正在采取哪些措施重新設計其價值鏈。調查結果表明，戰略意圖與運營結果之間存在差距，主要原因是必要變革的規模和復雜性，以及時間、精力和資源等形式的機會成本。再加上不斷升級的地緣政治、氣候和技術

6、挑戰，突出說明以漸進式變革為基礎的應對方式在很大程度上無法滿足未來幾年持續保持競爭力的需要。為不斷縮小戰略意圖與運營結果之間的差距，制造企業必須同步掌握影響價值鏈配置的各種動態因素，并主動引入整體方法進行價值鏈重構。整體重構方法可為價值鏈注入動力、提高價值鏈靈活性，使其能夠抵御未來市場動蕩，實現成本、效率、韌性和可持續發展之間的平衡?！邦I先”制造企業一方面采用基礎性方法構建成功的未來價值鏈，以應對所面臨的各種復雜問題，一方面通過突破性戰略不斷推陳出新，已在縮小二者差距方面取得了顯著進展。本白皮書中提出的一系列基礎性和突破性戰略是行之有效的價值鏈強化最佳實踐手冊，可為行業生態系統中不同組織提供寶

7、貴指導。為滿足不斷變化的需求，必須進行大規模變革，而大規模變革又需逐步改變公共和私營部門之間以及整個價值鏈內部的協作方式。展望未來，世界經濟論壇將繼續為工業制造企業、公共部門、社會組織和學術界提供中立空間和平臺，以成功應對全球價值鏈重構面臨的各種問題。此舉將積極促進最佳實踐和知識交流，為構建有利于經濟、社會和環境發展的價值鏈奠定基礎。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略4顛覆是常態1三大全球趨勢對價值鏈的顛覆日益頻繁，而顛覆反過來又會重塑全球價值鏈，變革制造業系統。這三大趨勢分別是新興技術、氣候變化和地緣政治緊張局勢。由此造成的后果，包括經濟不確定性、治理改變、環境惡化和技術飛躍等，正變得日益普遍

8、，給價值鏈帶來巨大壓力。隨著全球氣溫升高，突破聯合國政府間氣候變化專門委員會（Intergovernmental Panel on Climate Change，IPCC）設定的 1.5 攝氏度上限，由氣候變化造成的顛覆性破壞日漸增多，且預計會愈演愈烈2。近期，因干旱導致巴拿馬運河水位下降3以及歐盟國家爆發大范圍洪災，4已造成全球貿易路線受阻、供應中斷，突出說明亟需采取措施增強價值鏈韌性。地緣政治緊張局勢也在不斷升級，帶來了更多風險。技術方面，機遇與威脅并存。自動化、人工智能和區塊鏈領域的技術進步為提高效率、敏捷性和可持續性提供了機遇。這些技術能簡化操作、降低成本并提高可追溯性。然而，部署這些

9、技術同樣可能面臨網絡攻擊、勒索軟件和釣魚式攻擊等挑戰。數據泄漏和欺詐事件層出不窮，也導致運營環境更加復雜。制造企業如何同時應對這些威脅，對其價值鏈現在和未來的健康發展至關重要。一些企業的做法是采用基于可持續商業實踐的整體方法重構價值鏈。例如，引入可再生原則和實踐可以減少訂單履行等待時間，讓企業在運營轉型中發揮積極作用。再生原則還能優化供應鏈、提高企業敏捷性并提升可持續發展合規性，從而創造價值。然而，成功完成運營轉型需要大量資源和投入，并不總是可行。面對結構性制約因素，許多制造企業都在尋求以循序漸進的方式優化運營，但通過逐步迭代來不斷適應顛覆性沖擊，會給價值鏈帶來巨大風險。在確保其價值鏈可以適應

10、未來發展方面，制造企業總體已取得若干進展，并已認識到，面對外部壓力和供應受限，應將設計適合未來的價值鏈作為首要目標，不能亡羊補牢。價值鏈持續轉型伴隨著各種波動，而主動采取措施重構價值鏈的制造企業，最適合創建一個能抵御這些波動的價值鏈網絡。世界經濟論壇白皮書全球重構：重新定義未來全球價值鏈中指出，制造企業正在經歷以下轉變：從全球價值鏈向全球互聯的多地區價值鏈轉變；端到端運營從“實施”數字化向“實現”數字化轉變；從規模經濟向技能經濟轉變；從監管合規向創新可持續發展轉變；從成本驅動向客戶價值驅動轉變。針對這五大趨勢采取整體行動能使制造企業為其價值鏈注入動力、提高價值鏈靈活性，從而抵御未來市場動蕩，實

11、現成本、效率、韌性和可持續發展之間的平衡。而且，采取針對性行動不僅可使價值鏈免受風險影響，還能強化價值鏈，讓決策者有能力抓住隨之而來的機遇。制造企業面臨從技術變革到地緣政治不穩定等諸多威脅。如何應對將決定其能否成功抵御價值鏈風險。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略5為了應對不斷演變的全球價值鏈格局，以及深入了解企業如何重構價值鏈的迫切需要，世界經濟論壇聯合科爾尼，在 2023 年 10 月至 11 月期間對全球300 多名運營高管進行了調查，并開展了 30 多場咨詢訪談活動，旨在了解企業未雨綢繆、重新設計未來價值鏈的最新方法和最佳戰略。本白皮書闡明了制造企業順應上述五大趨勢重新設計其價值鏈所取得

12、的進展和所采取的行動，并重點介紹了制造企業為應對當前和未來價值鏈顛覆性沖擊而實施的一系列基礎性和突破性戰略。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略6與影響下一代價值鏈五大趨勢相關的口號與現實圖 1調查和咨詢訪談結果表明，盡管全球價值鏈重構已取得重大進展，但戰略意圖與運營結果之間仍然存在差距。彌合這一差距涉及方方面面，不僅需要擁有豐富的資源與耐心，還需要企業反應迅速、靈活變通。到目前為止，重構進程受到大量內外部因素阻礙，內部因素與價值鏈規模和復雜性以及可用資源有關，外部因素涵蓋宏觀經濟混亂、政治不穩定、社會動蕩和生態破壞。從影響全球價值鏈重構的五大趨勢來看，不同制造企業在運營、數字化能力、技能、可持續

13、發展和引入以客戶為中心的措施方面各有側重、進展各不相同，因此其目標與現實之前的差距也迥然有別。本章剩余部分將深入解析影響全球價值鏈重構的五大趨勢，逐一介紹“領先”制造企業（2020 年至 2023 年間市場份額與利潤率年均增長較高，價值鏈重構取得重大進展）與“新生”制造企業（市場份額增長停滯或下降）的調查結果和所采取的行動?？谔柵c現實：戰略意圖與運營結果之間的差距2制造企業正在部署領先戰略，以彌合戰略意圖與運營結果之間的差距，實現價值鏈重構。從全球價值鏈向全球互聯的多地區價值鏈轉變的企業正在推進制造基地區域化92%口號與價值鏈正在脫鉤、回流，以降低脆 弱性端到端運營從“實施”數字化向“實現”數

14、字化轉變的企業認為人工智能解決方案是推動供應鏈優化的關鍵64%正在運用先進技術 提高透明度從規模經濟向技能經濟轉變的員工需要通過培訓彌合當前技能差距60%需要提升技能以滿足 新的供應鏈要求從監管合規向創新可持續發展轉變的企業強調可持續發展是推動供應鏈重組的兩大因素之一45%整個供應鏈正在積極 推動可持續發展價值鏈從成本驅動向客戶價值驅動轉變 的企業認為客戶價值是推動供應鏈重組的首要目標之一60%的企業力爭到 2030 年實現“本地生產、本地供應”（in-region-for-region）的運營模式 28%的企業已經不再使用 Excel 一類手工填寫表格 1%的企業預計到 2030 年大部分員

15、工都能掌握所需的供應鏈和運營技能23%的企業正在重新設計其制造網絡，以減少范圍三排放14%的企業聲明已采取切實行動，同時提高效率、增強韌性和可持續性15%客戶希望同時提高效 率、增強韌性和可持 續性現實數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。價值鏈的地理分布受到多重復雜因素影響，各制造企業必須平衡區域內相互關聯的價值鏈網絡收益與全球化價值鏈收益。根據咨詢訪談結果，新的發展之路是構建在全球范圍內相互關聯但又多地區分布的價值鏈。然而，要在注重利潤的大環境下既保障供應又控制成本可能極具挑戰性。事實上，雖然 92%的受訪企業表示正在優先考

16、慮制造基地區域化，但僅有超過四分之一的受訪企業真正計劃到 2030 年實現“本地生產、本地供應”運營模式（圖 1）。此外，63%的“領先”制造企業計劃將大部分直接支出用于采購其他地區第二供應商的產品（圖 2）。這表明“領先”制造企業認識到，需要在本地供應和全球供應之間取得平衡，才能在發揮低制造成本優勢的同時，加強對外部因素的控制。從全球價值鏈向全球互聯的多地區價值鏈轉變2.1企業大部分1直接支出是否用于采購其他地區第二供應商的產品？圖 2過去未來32%53%68%47%新生制造企業領先制造企業否是59%63%41%38%新生制造企業領先制造企業否是“領先”企業已選擇性地將創新戰略的研發工作、知

17、識產權和復雜的價值鏈環節遷回本土，同時保留低成本制造地區的各項優勢。開展區域運營規劃，并對不同地區替代供應商進行資格認定，有助于降低風險。然而，過度側重本地化可能使企業喪失全球化優勢，如較低成本、廣泛的原材料供應網絡以及便利的人才招募等。優化全球供應與本地供應之間的協同效應，對于提高競爭力和效率至關重要。通過戰略規劃和優先排序找到統一平衡，是促進未來韌性和增長的關鍵。注：1.大部分是指占直接支出的 50%以上。數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。成本仍是影響供應鏈戰略的關鍵因素，而本地化成本帶來的影響卻往往被忽視。雖然本地化制

18、造在歐洲和美國有所增多，但有相當一部分企業正在回歸以前的老路。賽默飛世爾科技公司全球商業服務部高級副總裁 Konrad Bauer從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略8近三分之二（64%）的受訪企業認為，人工智能是優化供應鏈的關鍵，具體表現為可以降低成本、提高韌性。然而，僅1%的受訪企業表示，已經通過部分引入機器人自動化技術或全面部署人工智能，完全實現工作流程自動化（圖1）。這表明，應用廣泛且錯綜復雜的舊系統以及變革面臨的文化沖突仍是企業部署人工智能的主要障礙。近一半的“領先”制造企業聲稱利用先進規劃系統（APS）進行需求預測，同時約三分之一的“領先”制造企業已引入人工智能，或單獨使用或與先進規劃

19、系統結合使用（圖3）。公司規模不同，采用數字化技術所面臨的挑戰也大不相同（圖 4）。公司規模越?。I收為 10 億至100 億美元），所用的規劃系統更易于管理，意味著更適合引入數字技術升級系統。而規模較大的公司（營收超過 750 億美元）則須克服逐步淘汰舊系統所帶來的各項挑戰，以及與公司規模、可用資源和組織復雜性相關的內部阻礙。中等規模企業往往處于中間位置，受到舊系統和有限資源的雙重制約。端到端運營從“實施”數字化向“實現”數字化轉變：2.2企業使用何種核心技術進行需求預測？圖 3過去未來新生制造企業領先制造企業新生制造企業領先制造企業15%42%43%27%44%29%ExcelAPS1AI

20、239%45%32%22%29%33%ExcelAPS1AI2注：1.先進規劃系統；2.人工智能。數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略9受訪企業表示員工關鍵技能普遍短缺（圖 1）。不過，價值鏈“領先”制造企業正在加大力度提升員工技能，因此其對未來的準備（72%）比過去（41%）更加充分（圖 5）。價值鏈上所有制造企業都已認識到，利用最新技術進步成果需要發展技能經濟，即負責使用技術的勞動者必須掌握大量知識，以最大限度發揮技術潛力。在整個價值鏈中，爭奪專業技能人員是一項長期挑戰，許多制造企業正是因為

21、缺少具備必要經驗和專業知識的人才而面臨困境。全球 60%的勞動者需要接受大量訓練才能彌合技能差距，這為企業重新思考組織模式提供了獨特機會。調整內部員工結構，讓 80%的員工具備跨職能工作能力、剩余 20%具備專項能力，可以大幅提高企業柔性和競爭力。根據世界經濟論壇 2023 年未來就業報告5，企業需要的五大核心技能包括但不限于：分析性思維；創造性思維；韌性、靈活性與敏捷性；動力與自我意識；好奇心與終身學習能力。各企業越來越重視的技能也與報告結果類似，受訪企業認為最重要的五項技能分別是創造性思維、分析性思維、技術素養、好奇心與終身學習能力以及韌性、靈活性與敏捷性。從規模經濟向技能經濟轉變 2.3

22、企業使用何種核心技術進行需求預測（按營收劃分，單位：美元）圖 4過去未來15%28%24%12%40%47%49%48%45%25%27%40%10-100 億100-500 億500-750 億750-1000 億ExcelAPS1AI210-100 億100-500 億500-750 億750-1000 億ExcelAPS1AI225%30%26%39%47%36%24%46%26%30%38%32%注：1.先進規劃系統；2.人工智能。數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略10隨著企業各項業務

23、整合到統一平臺中，且數智化決策能力進一步增強，供應鏈運營技能也在持續進化。這標志著供應鏈運營方式將出現重大轉變，未來技能需求將不斷受到技術快速發展的影響。認識到這一點，企業可以通過提高敏捷性并持續提升員工技能水平，主動預測和培養未來所需的各項技能，將挑戰轉化為增長和創新機遇。企業大部分1員工是否具備運營 2030 年供應鏈所需的技能？圖 5過去未來新生制造企業領先制造企業新生制造企業領先制造企業27%44%29%否是否是47%53%59%41%47%53%28%72%在當今和未來不斷變化的世界格局中，人才始終是重中之重。為有效把握全球價值鏈的未來，范式轉變至關重要，需要一種全新的工作、信息利用

24、以及多元化人才和思維培養方式。賓堡集團（Grupo Bimbo）運營部全球高級副總裁豪爾赫薩拉特（Jorge Zarate）注：1.大部分是指占直接支出的 50%以上。數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略11雖然受訪企業指出可持續發展是首席執行官的工作重點，且近一半的受訪企業強調，可持續發展是推動供應鏈轉型的最重要因素，但僅有 14%的受訪企業正在重新設計制造網絡，以追蹤并消除間接溫室氣體排放（圖 1）。不過，多數“領先”制造企業在篩選供應商時，會將是否擁有可持續發展資格證書放在決策首位，66%

25、的受訪企業會優先考慮可持續發展而非價格（圖 6）?！邦I先”制造企業認識到，可持續發展與成本控制不是非此及彼，而且同一批“領先”制造企業對未來的預測表明，其在未來會依然堅守可持續發展的承諾。氣候危機導致極端天氣事件的發生頻率和強度顯著增加，給業務連續性帶來更大壓力。在端到端運營中圍繞可持續發展進行創新，不僅能夠確保符合快速變化的監管要求，還有助于打造一個適合未來發展的去碳化、生態友好型價值鏈。從監管合規向創新可持續發展轉變2.4企業是否選擇過擁有最優可持續發展資質證書而非最優報價的供應商？圖 6過去未來新生制造企業領先制造企業新生制造企業領先制造企業66%否是否是60%40%34%46%54%3

26、4%66%我們決定完全使用可再生能源為工廠供電。最初，可再生能源比普通能源貴 10%左右，但隨著電價飆升，反而節省了大筆支出。這一決策不僅減少了企業支出，還符合企業環保承諾。首席供應鏈官 Ian Wood數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略12超過一半的“領先”制造企業（53%）承認，以客戶價值為中心的措施在過去發揮了重要作用，而 70%的“領先”制造企業認為此類措施對未來發展十分重要（圖 7）。此外，超過 60%的受訪企業指出，確保價值鏈更具韌性并為客戶提供更好服務是推動價值鏈重構的關鍵驅動力

27、。然而，只有 15%的受訪企業可以舉出具體實例，證明其已采取行動滿足客戶對效率、韌性和可持續性等方面的期望（圖 1）。上述調查結果表明，采用全新決策方法、權衡取舍以滿足客戶期望、提高客戶留存率并實現長期增長，需要花費比預期更長的時間。加強客戶、供應商與公共、私營部門之間的協作，有助企業解決這些基本取舍問題，并優先采取有利于長期增長的各項行動?！邦I先”制造企業已認識到這一點，并經常與供應商就產品設計等問題進行合作，以提高可互換零件和通用型零件占比?？蛻魞r值歷來為市場營銷、銷售等面向客戶的部門高度重視，卻往往被其他部門所忽視，這些部門彼此獨立，擁有各自不同的關鍵績效指標（KPI）。這一點在以下情況

28、中尤為明顯，如為滿足不同客戶偏好而增設最小存貨單位（SKU），卻與簡化產品組合的目標背道而馳，或為滿足客戶不斷變化的需求，導致訂購量多寡不一、訂單履行難度加大。在多變的價值鏈環境中，滿足客戶需求可以發揮重要作用，有助于最大限度降低市場份額下滑風險。要避免出現這種風險，就必須調整方向，優先考慮縮短交貨時間，并滿足客戶需求。從成本驅動向客戶價值驅動轉變2.5做出價值鏈優化決策時是否會重點考慮服務、靈活性等以客戶價值為中心的變量因素？圖 7過去未來新生制造企業領先制造企業新生制造企業領先制造企業53%否是否是59%41%47%36%64%30%70%數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價

29、值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略13重構價值鏈的基礎性和突破性戰略3面對不斷演變的全球價值鏈格局，制造企業如何才能有效彌合戰略意圖與運營結果之間的差距？本章以上述調查和咨詢訪談的結果為基礎，編制了操作指南，總結了圍繞當前五大主導趨勢重塑價值鏈的有效戰略。所述戰略分為基礎性戰略和突破性戰略兩類，前一類大多是“領先”制造企業已經實施過的戰略，后一類則是“領先”制造企業確定的未來重點工作領域?？傊?，這些洞見均可為尋求駕馭價值鏈復雜性和提高未來效率的制造企業提供指導。制造企業正在充分利用所掌握的各種戰略，構建面向未來的價值鏈。從顛覆到機遇：全球價值

30、鏈重構戰略14“領先”制造企業在供應鏈網絡重組方面表現出色，已通過平衡全球供應和本地供應之間的關系，奠定了堅實基礎。這需要企業建立一個多元化制造網絡，對供應商進行資格預審，在不同地區儲備備選供應商，降低產業集群風險?！邦I先”企業的未來戰略包括進一步完善并推動價值鏈發展。具體可通過一系列突破性戰略實現，突破性戰略能夠有效利用供應鏈網絡復雜性，確保端到端利益相關者開展協作，實現靈活節點和實時重新布局（圖 8）。從全球價值鏈向全球互聯的多地區價值鏈轉變：3.1從全球價值鏈向全球互聯的多地區價值鏈轉變：“領先”制造企業確定的基礎性和突破性戰略 圖 8幫助直接供應商發展下一級供應商，將二級供應商和其他供

31、應商納入供應商管理范疇與供應商和客戶共享數據，實現端到端優化與端到端利益相關者協作，提高韌性、服務水平、敏捷性和可持續性等指標建立戰略合伙伙伴關系，投資于合格供應商評定，確保在正確的時間與適合的合作伙伴開展協作通過負責任采購和生產實踐提高企業自身韌性針對分布廣泛的多渠道配送設計流程和場景規劃與供應市場合作，對規格更簡要的貨源進行評估促進本地化（包括回流與近岸外包）在不同區域選定標準一致的第二供應商對新供應商進行資格預審，納入“備選”名單減少對進口貨源的依賴通過回流和近岸外包，實現“本地生產、本地供應”采購模式更加貼近最終消費者，實現“本地生產、本地供應”銷售模式降低供應鏈區域集中度，避免集群風

32、險將部分供應和生產劃分給新的合作伙伴重新設計產品零件，擴大備選供應商范圍通過冗余生產基地、生產線和第三方制造商實現制造網絡多元化規范并優化制造流程“領先”制造企業已實施的基礎性戰略確定為戰略重點的突破性戰略過去現在未來必須接受“不可能事事親力親為”的現實，因此需要重新評估業務模式及其與供應鏈的整合情況。認識到這一點后，挑選合作伙伴這一細致而必要的工作變得尤為重要，可以確保供應鏈各環節協同運作。全球供應鏈由不同部分組成，盡管不可能盡善盡美，但必須無縫運營。因此，必須設計靈活的供應鏈，以便在實際運營不可避免地偏離計劃時進行調整。阿切爾公司（Archer Materials）首席執行官 Mohamm

33、ad Choucair 數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略15“領先”制造企業在向數字優先運營轉型方面表現出色，已通過改造舊系統、改變客戶數字化環境和投資近實時可見技術，奠定了堅實基礎。其未來戰略包括：結合高級分析、大數據和生成式人工智能，實現價值鏈端到端優化；整合人工智能決策能力與供應鏈數字孿生技術，進行場景建模；利用實時企業資源計劃（ERP）輔助決策（圖 9）。端到端運營從“實施”數字化向“實現”數字化轉變：3.2端到端運營從“實施”數字化向“實現”數字化轉變：“領先”制造企業確定的基礎性

34、和突破性戰略 圖 9結合高級分析、大數據和生成式人工智能，實現價值鏈端到端優化整合人工智能的決策能力與供應鏈數字孿生技術，進行場景建模實施實時企業資源計劃，同時響應上下游沖擊通過需求感知，在客戶交互中善用高級分析方法實施全網網絡安全技術引入技術中心，推進供應商數據托管和分析投資大數據和高級分析方法實施全網資產可見性技術通過協作改造端到端全供應鏈舊系統，而不僅限于企業內部開發先進生產控制技術（如制造控制塔）投資近實時可見性技術（如物聯網、RFID*、區塊鏈等）引入持續需求感知和預測工具運營流程數字化加強先進技術運用，了解不斷變化的消費者行為加強分析實踐，以便于進行場景規劃和壓力管理微調自動化水平

35、，最大限度提高效率“領先”制造企業已實施的基礎性戰略確定為戰略重點的突破性戰略過去現在未來在這個極其復雜的世界中，企業不僅要為領導者提供優化決策的必要工具，還要致力于數字化轉型并將其作為企業戰略基石。雖然數字化轉型需要前期投資，但有望創造巨大價值，數字互聯型企業在新冠肺炎疫情期間取得的成功就是明證。強生公司執行副總裁兼首席技術運營與風險官凱西翁格爾（Kathy Wengel）注：*無線射頻識別。數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略16“領先”制造企業在技能轉型方面表現出色，已通過重新思考員工素養

36、和發展、投資再培訓和技能提升計劃，奠定了堅實基礎。其未來戰略包括：摒棄自上而下的指令型管理模式，推動各部門利用實時和場景化數據做出決策，同時繼續重視持續發展，以體現技能差距的動態變化（圖 10）。從規模經濟向技能經濟轉變 3.3從規模經濟向技能經濟轉變：“領先”制造企業確定的基礎性和突破性戰略 圖 10重新設計組織架構，提升靈活性和敏捷性，允許員工跨職能流動賦能員工，讓員工利用實時和場景化數據做出決策鑒于員工隊伍具有流動性，投資于持續技能提升和再培訓優先投資再培訓和技能提升計劃重新思考員工素養和發展重新設計物流網絡，將勞動力變化納入考量投資供應商員工隊伍建設“領先”制造企業已實施的基礎性戰略確

37、定為戰略重點的突破性戰略過去現在未來技術引進和應用速度以及員工技能提升速度，是決定供應鏈成功與否的關鍵因素。施耐德電氣全球供應鏈運營部執行副總裁 Mourad Tamoud數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略17“領先”制造企業在向可持續發展轉型方面表現出色，已通過建立完全可測量的零碳供應鏈（包括范圍一、范圍二和范圍三排放指標），奠定了堅實基礎。零碳供應鏈優勢突出，已得到客戶認可，并通過利益相關方認證。其未來戰略包括落實各項措施，以更具意義的方式實現全價值鏈可持續發展目標，以及協調盈利性增長與可

38、持續發展之間的關系（圖 11）。從監管合規向創新可持續發展轉變 3.4從監管合規向創新可持續發展轉變：“領先”制造企業確定的基礎性和突破性戰略圖 11以更貼近生產運營的供應商取代現有供應商，減少范圍三排放與供應商協作，減少并追蹤范圍三排放重新設計制造網絡，減少范圍三排放重新設計物流網絡，減少范圍三排放通過循環業務模式與供應商和客戶形成閉環選擇以可持續發展作為優先事項的供應商取代現有供應商讓可持續發展成為業務實例中的關鍵決策指標優先使用替代性可持續零件與客戶合作，提高產品的可持續性用更可持續的原材料取代現有原材料根據客戶偏好，打造更加多元、平等和包容（DEI）的供應商體系和產品為每個單位和部門制

39、定可量化的可持續發展目標減少溫室氣體排放，降低溫室氣體稅費重新設計產品規格，確保產品可在生命周期結束后回收利用合理配置產品組合，減少因滯銷和庫存過剩造成的浪費“領先”制造企業已實施的基礎性戰略確定為戰略重點的突破性戰略過去現在未來在一個充滿挑戰的時代中，企業需要同時把握兩種不同節奏推進其雄心勃勃的戰略，既要承認快速取得成功的重要性，又要具備靈活調整方向的敏捷性。必須分清輕重緩急，認識到不是每個目標在任何時候都同等重要。要深謀遠慮、靈活地渡過困難時期，重點是找到平衡點并以不同速度向前推進。喜力集團首席供應鏈官 Magne Setnes數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況

40、調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略18“領先”制造企業在向客戶價值驅動轉型方面表現出色，已通過嵌入客戶需求、優化客戶價值和提高成本效率，奠定了堅實基礎。未來戰略包括通過端到端供應鏈協作，逐步改變需求規劃。此舉可使制造企業快速適應不斷變化的消費者趨勢，保障一流產品供應，并重構供應鏈，確?？蛻魞r值在每個增值階段得到優化（圖 12）。價值鏈從成本驅動向客戶價值驅動轉變3.5從成本驅動向客戶價值驅動轉變：“領先”制造企業確定的基礎性和突破性戰略圖 12通過端到端供應鏈協作，逐步改革需求規劃根據驅動客戶價值的真正因素重新設計產品組合重構供應鏈，確保在供應鏈各個增值

41、環節提升客戶價值 以客戶分享會和自動反饋的方式傾聽客戶意見與端到端供應鏈的利益相關方合作，提升客戶價值和成本效益對現有產品組合進行價值再造根據不斷變化的消費者行為快速調整生產 培養快速打通新上市渠道的能力制定全渠道戰略，確保訂單順利履行實現價值鏈轉型，嵌入客戶需求“領先”制造企業已實施的基礎性戰略確定為戰略重點的突破性戰略過去現在未來我們正在與供應商面談，討論數字化工具方面內容，以期改變制造和分銷布局。此舉對公司供應鏈十分必要。進行如此大規模的變革不僅需要教育和培訓員工，還要控制成本，因此可能極具挑戰，但我們一旦成功，回報也將十分巨大?；萜展臼紫湽贇W內斯特尼古拉斯（Ernest Nic

42、olas）數據來源：世界經濟論壇聯合科爾尼對高管進行的全球價值鏈顛覆情況調查，2023 年 11 月至 12 月。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略19在千變萬化的全球制造格局中，企業不斷尋求創新戰略以強化其價值鏈，從而滿足未來需求。下面以一家領先的快速消費品（CPG）公司作為典型案例加以說明，這家公司順應推動價值鏈重構的五大趨勢并采取相應措施，最終實現了效率和韌性的雙重提升。其轉型的核心在于，認識到價值鏈波動是一種持久態勢，需要主動與企業傳統業務范圍之外的利益相關者開展端到端協作。該公司擁有強大的協作實力，能與主要零售商建立戰略合作伙伴關系就是一個有力證明。通過與幾家合作伙伴簽訂實時數據交換協

43、議，公司得以深入洞察消費者行為和市場趨勢。傳統行業的標準貨架有貨率為 90%，而在與該公司建立合作伙伴的零售商處，其貨架有貨率卻達到了驚人的 95-98%，證明其所采用的數據驅動方法行之有效。通過這種協作方式，該公司還可以充分發揮數字創新潛力，利用數據伙伴關系和數字基礎設施投資提高需求預測準確性。再加上公司期望與供應商達成互利互惠的貿易條款，這些數字化能力便可幫助公司建立起能夠協調全供應鏈目標的統一框架。協作并不僅限于外部伙伴，也意味著要認識到員工和技能在推動組織變革中具有重要作用。通過支持內部協作和重新定義職責來賦能以客戶為中心的團隊，該公司不僅將其影響力擴大到了組織之外，還重申了傳遞卓越客

44、戶價值的承諾，這也正是價值鏈重構的核心宗旨?？蛻魞r值是公司轉型的指導原則，已從“防御”能力轉變為一種“進攻”能力，成為公司價值的重要來源。最重要的是，該公司在率先開展變革的同時，并沒有忽略其可持續發展承諾。細化生產流程后，該公司得以精準匹配需求預測，成功實現了庫存最小化，并減少了過度浪費，彰顯了其構建更可持續、更加環保價值鏈的決心。案例研究 領先的快速消費品公司如何通過端到端供應鏈協作釋放價值從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略20結論面對充滿不確定性、供應受限且沒有任何轉變跡象的運營模式，各企業意識到有必要重新構建其價值鏈，以提高價值鏈韌性并創造更多價值?！邦I先”企業順應影響價值鏈配置的五大趨勢

45、，繼續試行迎接相關機遇的創新方式。這突顯了他們對價值鏈轉型的承諾，即隨時準備實施創新方法，以確保全球制造業健康發展，滿足未來所需。盡管如此，企業也只能將時間、精力和注意力投入到有限的行動中，因此需要重點對最可行的行動進行優先排序。彌合戰略意圖與價值鏈運營重構之間的差距需要時間。價值鏈優化需在短時間內采取大量行動，但要使雄心變成本白皮書中所描述的切實成果，卻并非一朝一夕之事。制造企業需要根據自身比較優勢、所處行業以及最接近競爭對手的做法，有意識地決定在哪些方面投入時間、資本和精力。工業企業帶頭采取的許多干預措施既是基礎性的又是開創性的，已經為各行各業的“領先”企業大規模實施。然而，影響價值鏈的五

46、大趨勢導致需求不斷變化，必須進行大規模轉型才能滿足相關需求，這就要求逐步深化當前協作水平。公共和私營部門合作貫穿整個價值鏈，對于推動制定更有效的、全球和區域協調的下一代產業政策和戰略，起著至關重要的作用。展望未來，世界經濟論壇將繼續為各行各業的制造企業、公共部門、社會組織和學術界提供中立空間和平臺，從私營和公共部門角度洞悉全球價值鏈重構的影響。公共部門將在其中發揮尤為關鍵的作用，因為各國都在主動斟酌需要出臺哪些產業政策，才能支持“領先”企業為應對影響價值鏈重構的五大趨勢而采取的各項行動。促成本白皮書發布的“面向未來的全球價值鏈：國家準備情況及進展”倡議將從幾個關鍵方面深入探討各國對未來制造業和

47、價值鏈的準備程度，并最終舉辦社區研討會、建立合作伙伴關系和發布相關出版物，豐富集體知識并推進行動，旨在為產業政策出臺和價值鏈重構制定面向未來的戰略，提高價值鏈韌性并促進價值鏈發展。公共和私營部門開展深入合作，有助促進未來價值鏈蓬勃發展。從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略21貢獻者科爾尼管理咨詢公司世界經濟論壇 Kiva Allgood先進制造與供應鏈中心負責人；執行委員會委員Memia Fendri先進制造與供應鏈中心內容策劃和卓越運營負責人Anny Marcus先進制造與供應鏈中心項目研究員Kyle Winters先進制造與供應鏈中心倡議和社區主管Per Kristian Hong執行董事；“

48、創新全球運營轉型領袖”合伙人；科爾尼與世界經濟論壇關系負責人Nigel Pekenc全球價值鏈轉型合伙人制作Michela Liberale Dorbol 世界經濟論壇設計師Madhur Singh 世界經濟論壇編輯從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略22鳴謝世界經濟論壇與科爾尼管理咨詢公司感謝以下人士參與調查、咨詢訪談和社區討論并提出寶貴意見，為本白皮書的編寫做出貢獻。Tamer Abuaita史丹利百得公司運營部高級副總裁兼首席供應鏈官Rajesh Achanta亞洲區快速消費品供應鏈副總裁（2020-2023 年）Dirk Backhaus拜耳集團產品供應執行副總裁兼作物科學董事會成員Kon

49、rad Bauer賽默飛世爾科技公司全球商業服務部高級副總裁Paresh Bhakta諾力昂運營部高級副總裁兼首席集成供應鏈官Martin Brown可耐福首席供應鏈官Antonio Capo凱雷投資集團執行董事兼合伙人；歐洲、中東和非洲地區全球投資組合解決方案總監Mohammad Choucair阿切爾公司首席執行官Valentina Ericson昕諾飛采購副總裁兼包裝部負責人Patrick Foelck羅氏戰略與轉型負責人兼洞見與戰略采購負責人Mark Irvin百思買首席供應鏈官Sebastian Jaeger盛峰（Cinven）董事總經理Peter Knauer斯凱孚集團供應鏈負責人

50、Rachel Kutz美國電話電報公司（AT&T）大眾市場供應鏈和運營效率部副總裁Bill Ladd百事公司自動化與創新部供應鏈工程副總裁Gary Leibowitz聯合利華首席戰略與轉型官尼爾麥克唐納（Neil McDonald）可口可樂公司大中華和韓國區技術與供應鏈副總裁歐內斯特尼古拉斯（Ernest Nicolas）惠普公司首席供應鏈官Peter Puype渤健公司供應鏈全球負責人Magne Setnes喜力集團首席供應鏈官Chris SmithMcLane Grocery總裁Stefan SmolikPremium AEROTECH首席采購官Mourad Tamoud施耐德電氣首席供應

51、鏈官Dan TurneyOfi總裁兼運營部全球負責人Paul Vega盛峰（Cinven）合伙人Roeland Vertriest杜邦公司首席轉型官Holger Weintritt拜耳執行副總裁兼處方藥產品供應負責人；執行委員會委員凱西翁格爾（Kathy Wengel）強生公司執行副總裁兼首席技術運營與風險官；執行委員會委員John J.R.Wise潤英聯全球供應鏈和規劃部總監Ian Wood首席供應鏈官豪爾赫薩拉特（Jorge Zarate）賓堡集團運營負責人從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略23此外，世界經濟論壇和科爾尼認可并感謝以下人士為本項目提供的各項支持：Alberto Fumo科爾尼

52、合伙人兼私募股權與主要投資者業務全球負責人Suketu Gandhi 科爾尼合伙人兼全球戰略運營業務聯合主管 Benjamin Henkes 科爾尼董事經理 Marc Lakner 科爾尼合伙人兼德國、奧地利和瑞士董事總經理 Steven G.Mehltretter 科爾尼合伙人兼戰略運營業務總裁 Erik Peterson 科爾尼合伙人兼全球商業政策委員會常務董事 Hemanth Peyyeti 科爾尼合伙人 Ingo Schrter 科爾尼合伙人 Michael F.Strohmer 科爾尼合伙人、董事總經理兼全球戰略運營業務聯合主管、歐洲區負責人從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略241.W

53、orld Economic Forum.(2023).A Global Rewiring:Redefining Global Value Chains for the Future.Retrieved from https:/www.weforum.org/publications/a-global-rewiring-redefining-global-value-chains-for-the-future/2.2.Intergovernmental Panel on Climate Change.(2021).Climate change widespread,rapid,and inten

54、sifying.Retrieved from https:/www.ipcc.ch/2021/08/09/ar6-wg1-20210809-pr/3.3.World Economic Forum.(2023).“Unprecedented challenges”:Drought at the Panama Canal disrupts global trade.Retrieved from https:/www.weforum.org/agenda/2023/08/drought-at-the-panama-canal-poses-unprecedented-challenges-to-glo

55、bal-trade/4.4.European Commission.(2023).New analysis indicates European cities and countries with highest expected losses from future flooding.Retrieved from https:/environment.ec.europa.eu/news/new-analysis-indicates-european-cities-and-countries-highest-expected-losses-future-flooding-2023-06-21_

56、en 5.5.World Economic Forum.(2023).The Future of Jobs Report 2023.Retrieved from https:/www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2023/尾注從顛覆到機遇：全球價值鏈重構戰略25世界經濟論壇9193 route de la CapiteCH-1223 Cologny/GenevaSwitzerland電話：+41(0)22 869 1212傳真：+41(0)22 786 2744contactweforum.orgwww.weforum.org世界經濟論壇是推動公私合作的國際組織，致力于改善世界狀況。論壇匯聚政界、商界等社會各界重要領袖，共同制定全球、區域和行業議程。