戰略創新勢能致勝：華為手機品牌變革逆襲崛起的啟示（71頁）.pdf

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1、華為華為手機品牌手機品牌變變革價革價值創值創造（上篇）造（上篇）一、一、艱難艱難起步：毫無起步：毫無 C 端市端市場場品牌力品牌力 二、摸索中二、摸索中轉轉型：型：“遵遵義義會會議議”的的戰戰略略轉轉型與型與試錯試錯彎路彎路 1 從 2B 到 2C，華為品牌變革面臨的巨大挑戰 2 那些年華為手機 2C 品牌變革走過的彎路 3 華為手機業務團隊的認知轉變和品牌戰略調整 4 品牌轉型的效果：成為家喻戶曉的手機品牌并獲得一線品牌勢能 三、三、高端化升高端化升級級：與外：與外資資品牌爭品牌爭鋒鋒的高端的高端發發展展時時期期 1 品牌戰略認知的轉變：從戰略投入和績效上保障高端升級 2 業務主線：從明星產

2、品向金牛產品升級并持續完善產品矩陣 3 市場主線：引入“品牌高地”概念，反哺國內品牌勢能 4 戰略級的品牌投入才能形成長期的品牌優勢 5 制定行業標準帶來技術領先的底氣 6 重視顧客消費體驗感知與顧客關系提升 7 引發民族情緒，從國產知名品牌進化為國家品牌 8 高端轉型效果：成為與 iPhone 分庭抗禮的全球高端品 四、四、跨品跨品類發類發展與涅槃重生的王者展與涅槃重生的王者歸歸來期來期 1 要素品牌打造：山海經浪漫與大道至簡的品牌管理 2 供應鏈升級：強勢品牌的致勝法寶 3 美學設計融入品牌精髓 4 戰略級公關：主動進攻揚國威樹尊嚴 5 品牌聯想和品牌勢能是華為跨品類發展獲取品類外增量市場

3、的基礎 6 高端回歸與跨品類發展效果 華為華為手機手機戰戰略略創創新新 勢勢能致能致勝勝（下篇）（下篇）五、五、華為華為手機品牌手機品牌變變革啟示革啟示 1 品牌戰略與業務戰略融合，是企業核心經營戰略 2 保持清晰的品牌組合架構，強大主品牌符合行業規律與業務發展需求 3 產品組合布局應著眼業務增長與發揮競爭優勢 4 品牌是企業投資主線之一，高感知質量的產品與附加利益支撐高端品牌 5 品牌勢能模式是華為打造高端品牌的新模式 6 文明品牌是品牌擴張的最高形式 7 核心競爭力與豐富積極的品牌聯想利于品牌跨品類業務擴張 8 命名即戰略，好品牌名是品牌戰略成功之半 9 除營銷能力，長年品牌投入構建世界級

4、競爭力 10 品牌變革創建強勢品牌，需外部及對手刺激，更要團隊自我覺醒 華為手機品牌變革價值創造逆襲歷程（上篇）華為手機品牌變革價值創造逆襲歷程（上篇）前華為輪值 CEO 徐直軍說品牌是企業最核心的資產也是最核心的競爭力，更是企業核心經營戰略。品牌是企業參與市場競爭的基本單位，品牌更是企業商品獲得消費者青睞偏好的關鍵差異化所在，品牌力才是企業競爭優勢在市場競爭中的最終體現，。強勢品牌往往具備較高的商業價值，在 GYBrand 全球品牌研究院發布的 2024 年中國品牌價值榜單里，華為以 7126.02 億元的品牌價值位居榜首，成為少有能在全球頗具影響力的中國品牌。該榜單對品牌價值的評判綜合財務

5、業績、品牌強度、品牌貢獻和可持續性四大維度若干指標進行分析，對華為在封鎖下的逆勢突圍成為中國品牌高質量發展的代表給予高度肯定。華為手機品牌發展歷程就是企業從 B 端制造業到 C 端消費品的轉型升級和持續戰略創新的過程，就是中國消費品品牌從弱小到強大、從低端到高端、從跟隨到領先、從中國走向全球的崛起之路，也是突破外資品牌壓制、競爭對手圍堵以價值創造實現勢能致勝的典型樣板，對眾多面臨著品牌模式變革、高端升級、2C 轉型以及“大而不強”的企業如何構建強大的品牌勢能實現高質量可持續增長有著重大的借鑒意義。自戴維阿克開創品牌資產理論以來，如何評估品牌資產所具備的商業價值已被眾多研究機構建模應用，品牌價值

6、的評估過程中都會從行業地位、市場份額、利潤水平、業績增速、社會影響力等角度評估品牌的強勢程度，但是各大評估機構少有涉及在哪幾個關鍵維度評估品牌建設的方向和力度。本文從“認知、形象、口碑、聯想和勢能”品牌五力維度對華為手機品牌力建設進行綜合分析，并以十四種價值構建要素對各時期華為如何進行戰略創新和品牌變革并創建強勢品牌進行分析解碼。一、一、艱難起步：毫無艱難起步：毫無 C C 端市場品牌力，早期華為手機幾近白送（端市場品牌力，早期華為手機幾近白送（20032003-20102010）2003-2010 年是華為從 TO B 到 TO C 的品牌轉型探索期，內部對是否開展手機業務也有過多次爭論。最

7、早華為并不愿意做手機，無論是思科的“世紀之訟”還是與愛將李一男的港灣對壘都讓領導層的精力無暇他顧；再加上友商中興的 GSM 手機虧損了好幾年，華為之前做無繩電話失敗導致“一朝被蛇咬”的心理陰影還在，華為創始人任正非甚至在內部拍桌子定調說誰再提做手機的事誰就下崗！外部環境的變化以及競爭對手的刺激往往是打破企業內部思維的良藥。2002 年，華為與中興共同遭遇全球通信業務受阻，華為的銷售首次出現負增長，但中興依靠小靈通業務完成了 30 多億的收入，UT 斯達康也因為小靈通業務賺得盆滿缽滿。當時在移動運營商采購成本急劇下滑和大眾資費驟降的背景下，2000 年新增的手機用戶超過前五年之和，中國市場以超八

8、千萬的用戶規模成為全球第一大市場。在中國電信拿不到移動牌照被迫啟動小靈通業務時，華為因為痛失手機業務的增長點而陷入“寒冬”。十年后任正非先生在一篇文章里對當時的生存壓力這樣寫到：“2002 年，公司差點崩潰了。IT 泡沫破滅，公司內外矛盾交集，我卻無力控制這個公司，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常?？?。每天 10 多個小時以上地工作，仍然是一頭霧水，衣服也是皺巴巴的，那真是一段內外矛盾交集的時期?！蓖獠康沫h境變化與生存壓力，讓以往因高速發展形成的故步自封思維產生巨震，華為高層終于意識到中興和 UT 斯達康既做系統也做手機，還用的是日本貼牌的技術都能大賺，華為為什么不可以！在意識到手機和系統設備不

9、同、打法上也有很大差異后，華為在一年凈利潤不足一億美元的情況下果斷拿出十億元人民幣專門成立公司來運作手機業務，通過運營商渠道很快在小靈通手機上達到 25%占有率。自此，華為不做終端的禁錮終于解除了，2004 年華為終端公司成立了。華為在 3G 手機業務的發展上，同樣可以用一波三折來形容。2003 年，波導以 3G 手機實現了千萬臺的年銷量，完成了對諾基亞和摩托羅拉的超越；華為重金開發的 3G 通信系統因缺乏配套的 3G 手機而被運營商一再拒絕差點滯銷賣不出去，英法德國家的運營商以高價簽中 3G 牌照卻缺乏配套的 3G 手機來開發消費者市場業務。在參加歐洲巡展后，2004 年華為開始生產 3G

10、手機產品，卻迎來了近乎白刃戰的市場環境。華強北里成千上萬的山寨機公司，一個幾十元的外殼中套上聯發科的芯片和小廠生產的主板，分分鐘用低價沖擊占領 3G手機市場；而血統高貴、產品過硬的諾基亞和摩托羅拉等國際巨頭，則以巨大的出貨量形成高端市場壓制。逼不得已，華為選擇了一條利潤低且心酸的路：做運營商的定制機。此時華為手機業務在消費端市場缺乏品牌效應，在企業內部華為手機業務是為運營商通信技術業務配套服務的，成為主航道戰略“保護航空母艦”的護航存在，在公司整體業務中處于邊緣地位。2007 年華為手機終端發貨超兩千萬臺，但巨大的出貨量并未給公司帶來太多利潤。原因無他，定制的合約機缺乏品牌 LOGO 漏出、在

11、終端缺乏品牌知名度，相比三星等外資品牌，華為手機溢價率很低單臺利潤微薄。用華為消費者業務前用華為消費者業務前 CMCMO O 張曉云的話來張曉云的話來說，由于華為以前一直在做說，由于華為以前一直在做 B B 端運營商通信技術業務，在開展手機業務后又是給運營商做端運營商通信技術業務，在開展手機業務后又是給運營商做貼牌代工，導致華為手機在消費者市場缺乏品牌效應，消費者對華為的合約機也沒有品牌貼牌代工，導致華為手機在消費者市場缺乏品牌效應，消費者對華為的合約機也沒有品牌感知和情感歸屬以及價值認同，運營商只能通過加大補貼甚至白拿的方式來降低庫存，否感知和情感歸屬以及價值認同，運營商只能通過加大補貼甚至

12、白拿的方式來降低庫存，否則庫存手機就只能拿去填海了。那時的華為跟消費者之間沒有品牌連接，就像一個巨大的則庫存手機就只能拿去填海了。那時的華為跟消費者之間沒有品牌連接，就像一個巨大的黑洞隔在中間，把研發、服務的兄弟姐妹們沒日沒夜干著苦活累活做出來的手機給吞沒黑洞隔在中間，把研發、服務的兄弟姐妹們沒日沒夜干著苦活累活做出來的手機給吞沒了。做華為手機就像在無盡的黑暗大海里溺水，怎么努力都沒用。了。做華為手機就像在無盡的黑暗大海里溺水，怎么努力都沒用。尤其做定制手機還需要客戶提前提供市場預測，很多物料需要提前三個月下單。一旦預測不準物料就會砸在華為手里，直接把微薄的利潤敗光。當時的歐洲手機銷售人員（現

13、北京華友會會長）陳國龍就稱自己的華為手機的“炮灰”，沒等到華為手機輝煌就黯然離開。隨著同質化競爭的進一步加劇，手機業務從利潤薄如紙直接變成了利潤為負數。費人費力還不如存銀行的利息實在讓人難以接受，變成負利潤后華為在 2008 年考慮出售手機業務。和百事可樂出售不掉只能自營崛起一樣，華為手機也因金融危機難以出售，只能繼續咬牙做，直到智能手機的浪潮襲來。開展 TO B 業務時，華為雖然是全球著名的通訊設備供應商，但在 C 端的品牌知名度僅為 3%，此時的華為手機可以說品牌知名度近似于無，也缺乏認知度，忠誠度更無從談起，相對于三星、摩托羅拉、諾基亞等強勢外資品牌而言華為手機品牌在消費者市場毫無存在感

14、而言，長達七八年的艱難探索，華為手機業務團隊所要面臨的沮喪和壓力可想而知。這在華為手機業務發展歷史上是一段艱難的萌芽發展時期，華為雖然在內外交困、悲喜交加中沒有太多的利潤收獲，但是長久的堅持讓華為在 C 端手機領域一點點積累了開發經驗，逐漸具備了供應鏈端的整合能力，為后期智能手機時代進入高端市場和產品研發跟上標桿品牌進行了關鍵能力儲備；同時通過運營商的合作，為之后華為打開商務政務市場奠定了渠道基礎。該時期的華為雖然沒有在真正意義上打造 TO C的手機品牌，但華為手機業務高管團隊顯然已經意識到了要想改變利潤微薄的不利局面，就要大膽再往前一步，放掉運營商合作伙伴攙扶的臂膀，走上一條自主品牌建設的發

15、展之路，面向真正意義的消費者市場，為更多有性能需求、更好體驗追求的用戶提供更有科技含量和技術水平的產品，只有這樣才能實現有利潤可持續的經營。而在不久的將來，隨著任正非對華為手機業務的調兵遣將，華為手機業務第一次品牌變革也即將拉開帷幕。二、二、摸索中轉型：“遵義會議”的戰略轉型與試錯彎路（摸索中轉型：“遵義會議”的戰略轉型與試錯彎路（20112011-20142014）2010 年末，華為召開了被譽為戰略轉型的“遵義會議”。在進軍美國通信市場受阻、以地域擴張帶動通信業務增長方式見頂的背景下，華為意識到了 C 端消費市場的巨大空間。2007 年，喬幫主發布的 iPhone 手機引領了智能手機革命，

16、以至于當年向國內倒賣iPhone 的黃牛都能一臺賺一千、一天賺一萬。2010 年 9 月 25 日，蘋果 iPhone 4 在中國發售，最低售價 4999 元，第一天就賣出 6 萬部，給華為帶來巨大的震撼。緊隨其后以安卓系統發力的三星，也通過轉型智能手機賺得盆滿缽滿。隨著全球智能手機、移動互聯網用戶和智能 APP 的爆發增長，到 2011 年小米、OPPO、VIVO 等品牌紛紛下場做智能手機。華為的 3G 設備只能賣一次，但消費者一兩年就會換一部智能手機，中國大幾億的手機消費者可以造就數千億級乃至萬億級市場！在 2010 年 12 月 3 日的“遵義會議”上，任正非先生當著 200 多名高管對

17、華為終端業務進行了重新定位：明確華為終端公司的最終客戶是消費者，確定消費者業務與運營商管道業務、企業網業務一起成為公司的三大業務領域，強調要做華為品牌，著力于手機終端上進行自主研發和品牌建設。任正非表示：“我們不是防守，我們是一個進攻者。只有進攻才可能成功，防御是不可能成功的”“現在我們要改變我們以前不做品牌的策略”。此次會議上，華為輪值 CEO 徐直軍先生也進行了重要的講話補充：“我們公司一切為了客戶，過去講的是為了運營商，但終端公司最終客戶到底是為了誰，是最終消費者。終端公司現在開始不能把運營商當客戶看了，我們真正的客戶是消費者?！薄白窳x會議”后，華為以手機業務為代表的終端業務完成了三個轉

18、變和調整：（1）在產品上，從低端手機向中高端手機轉變；（2）在市場上，從無品牌轉向自主品牌；（3）在用戶重心和戰略決策上，從運營商轉向消費者。很快在 2011 年，華為成立消費者 BG 業務，由余承東擔任消費者業務 BG 的 CEO，華為手機業務也即將迎來第一次真正意義上的品牌變革。如果站在今天的上帝視角看華為手機，似乎華為借助智能手機替代功能手機的趨勢打造手機品牌后就順風順水了。但用前華為消費者業務 CMO 張曉云的話來講：“我們走到今天，很多人很羨慕華為的品牌勢能。而華為也貌似被戴上了很多成功的光環。然而，我們起步時，根本沒有任何光環。不僅沒有光環，還有一大堆的挑戰！”1.1.從從 2B2

19、B 到到 2C2C，華為品牌變革面臨的巨大戰略創新思維挑戰和營銷創新認知障礙，華為品牌變革面臨的巨大戰略創新思維挑戰和營銷創新認知障礙 （1 1）沒有成功先例，眾多世界級巨頭轉型均以失敗告終）沒有成功先例，眾多世界級巨頭轉型均以失敗告終 作為非常理工且嚴謹的公司，華為一定是想明白一件事才會干。為爭取巨大的 C 端消費市場機會，華為翻看了通信企業的發展歷史，發現在品牌和營銷方面，B2B 基因向 B2C轉型少有成功先例。哪怕強如 IBM、思科、愛立信都失敗了，華為面臨的壓力挑戰可想而知。因此，到底要不要做終端業務，手機業務能不能做長久、手機會不會繼續貼牌化也有著諸多擔心。畢竟摩托羅拉、愛立信和諾基

20、亞也只是各領數年風騷，歷史上有太多手機公司起起落落了。在華為輪值 CEO 徐直軍的講述中，如果不是看到了智能手機不斷將各類電子設備進行整合，原來未能選擇智能手機的公司都走向了衰落或消亡；如果不是看到了智能手機超越功能機從產品成為了生活方式，可能終端業務的發展不用以品牌打造為主，而是以急功近利的銷售目標為主。但在確立打造終端品牌后，從 2B 到 2C 的思維轉變很難扭轉。作為 2B 的企業，技術研發和生產是強項，渠道的構建、流程的拉通、運營效率的提升、專利技術的突破是企業戰略落地核心，傳統制造企業從內心深處并不相信品牌的力量，也不懂甚至是不想了解品牌的打法。但對 2C 的企業而言，在產品、技術、

21、研發、生產和運營管理之外，品牌成為企業戰略實施的核心。正如德魯克所言，企業的經營成果存在于企業外部，以品牌的形式存在于消費者心中。缺乏品牌的賦能，不僅生產制造的產品會淪為難以溢價盈利的貨品，失去消費者的選擇原來所有的優勢都成為企業成本。過去習慣了做低調的 2B 業務，習慣了追求極致質價比的配置，做 2C 業務時卻發現消費者對華為手機一無所知，一時少有用戶接受華為的高端品牌價位。時至今日，中國面臨著從“制造大國”到“品牌大國”的轉型，眾多加工具備優秀的生產代工能力，卻在轉型打造 2C 的自主品牌時依舊陷入困局甚至不乏有企業陷入瀕臨破產境地，十幾年前華為面臨的轉型壓力可想而知。據華為內部人回憶，悍

22、將余承東空降到終端消費者業務時，特別喜歡在晚上九十點鐘候給研發團隊負責人打電話，天天開會開成了“夜總會”。每次余承東從公司開車回家打電話開會，次數多了后以至于當時手機技術負責人李小龍連余承東汽車的發動機聲音都能聽出來。而最開始的那一年幾乎都是在吵架中過來的，習慣了 B2B 管理模式的終端團隊對智能手機幾乎沒有經驗，對用戶體驗更是完全漠視。每次面對 B2B 思維根深蒂固的運營管理團隊，余承東開會時免不了拍桌子、咆哮和摔門，終端老將在起“余瘋子”“暴君”等外號后，甚至還發起過一場“倒余運動”。從 2B 到 2C 的思維轉變挑戰、組織轉型挑戰之大由此可見一斑。（2 2）品牌戰略并未成為公司核心戰略，

23、營銷團隊并未認識到品牌對消費者市場的意義）品牌戰略并未成為公司核心戰略，營銷團隊并未認識到品牌對消費者市場的意義 在 2012 年以前，華為公司內部終端市場負責人無法決定手機品牌定位，終端的手機業務依舊只是補充性業務。不光是華為，細看國內眾多企業的發展現狀，品牌部的存在都頗為尷尬。很多企業在糾結“品牌無用論”，對營銷追求短期銷售業績而品牌追求長期業績和溢價并未區分理解。最后導致的結果是部分企業甚至至今沒有品牌部，讓品牌部的職能依附于銷售部或市場部，僅僅發揮出文案設計、口號傳播、海報制作等廣告宣傳作用。品牌建設能不能得到戰略級的保障支持，品牌能不能與業務增長貼合，后端的運營體系能不能圍繞品牌戰略

24、展開，這些都需要從企業戰略級層面明晰品牌的戰略作用和所能發揮的價值！否則就像在茫茫大海里航行的艦船，缺乏清晰的定位導航，相關的運營管理都解決不了方向性、戰略性的增長問題。前華為消費者業務 CMO 張曉云事后進行總結：“將市場營銷和品牌二者分開，從而有意識地發展兩種不同的能力。這個圈子里大部分企業，用了很多時間其實都是在做marketing（市場營銷），很少有誰真正做到 branding（品牌）的層面。品牌與銷量雖然是正向關聯，但并不能做到 1：1 等同計算?！痹谂c營銷圈朋友一次交流中，張曉云表示“營銷圈的朋友們很多擅長數字營銷、精準營銷、直播帶貨、千人千面、私域流量等，這些部分在華為日常的工作

25、中也會討論和涉及。但回到管理層，在我們做品牌的初期，我們經?；氐狡放聘吹膯栴}進行探討。根源問題是，到底什么是品牌？”顯然，基于短期銷售導向無法有效展開品牌工作，更遑論品牌戰略的正確制定和分步實施。（3 3）開始高度重視品牌并對品牌的作用機理積極探索）開始高度重視品牌并對品牌的作用機理積極探索 在品牌領域對品牌的定義和打造方式有著眾多流派，領導層對品牌的認知決定了品牌的運作模式和發展上限。在品牌創建和打造過程中，華為與眾多國內外咨詢公司有過交流。倫敦、巴黎的國際 4A 公司告訴華為，品牌就是創意廣告，做更有創意的廣告才能占據人心，消費者會因創意受到感染。而在當時風頭正盛的定位咨系詢公司，則讓華

26、為以為“品牌就是對產品差異化特征的不斷強化和演繹”、“品牌就是靠定位廣告語就能搶占消費者心智的”。對于當時具有濃重理工科思維的華為而言，品牌就是要基于產品功能屬性搶占各種第一，以成為第一搶占消費者心智進而打造品牌。于是反復宣傳做出了世界上屏幕最大、最薄、電池續航最強、最不容易摔破、最美的手機但功能屬性的第一非常容易被追趕，長期“擠一擠、努努力總能反超”的軍備競賽給研發制造帶來巨大壓力，難以形成可持續品牌競爭優勢，最后成為內部的自嘲“笑料”。同時，基于產品物理層面的功能屬性，如同理工科的直男思維讓消費者難以完全接受。就像華為內部常用的相親舉例，學歷、職業、房產、收入、證書等因素僅僅是選擇對象的顯

27、性的硬性條件，但溫和的舉止、對別人的換為思考和理解、對生活的精妙感知、多電影和家具的選擇品味、對家人的耐心等更是重要隱性指標。無論是 4A 公司倡導的形象創意品牌方法論，還是定位咨詢公司推崇的心智定位戰，都只是品牌的冰山一角。在世界級品牌大師戴維阿克看來，品牌對于消費者的認知、辨識、記憶和聯想會產生極為重要的作用，因而品牌基于若干的沉淀和成長以后，我們會發現當消費者要做決策的時候，他會主動來尋找跟他形成價值共鳴的品牌，從而進行決策購買。品牌的感知質量、品牌所代表的附加利益和積極的品牌聯想以及用戶形成的忠誠偏好關系同樣非常重要。單一的品牌認知度和知名度都不足以調動消費者的體驗感知，進而形成對品牌

28、更有意義的價值認同。2.2.那些年華為手機那些年華為手機 2C2C 品牌變革走過的彎路品牌變革走過的彎路 正確認知的建立總是在反復的試錯中呈螺旋式上升，中國偉大的改革開放也是在實踐總結中摸索前進。華為手機在 C 端市場品牌創建和打造過程中走過的彎路，都得到了及時的糾正并成為品牌變革的寶貴經驗和資產?。? 1）在）在 IPIP 營銷流行時，跟風推出吉祥物未能助力品牌建立傳播性優勢營銷流行時，跟風推出吉祥物未能助力品牌建立傳播性優勢 華為品牌在發展的過程中，也曾走過許多彎路，比如最開始以為品牌靠廣告語和吉祥物就能搶占消費者心智。在 2012 年國內刮起了一股 IP 營銷高潮，淘寶商城改名天貓發布小

29、黑貓 IP 后，京東馬上跟進推出了小狗，一時間貓狗大戰沸沸揚揚，電商行業不亦樂乎，隨后蘇寧的獅子、國美的老虎和當當的猴接踵而至，仿佛湊不齊一個動物圈都不好意思做品牌。在 IP 營銷流行時華為內部耗時不菲也在此時跟風推出了小紅貓，但并未與用戶形成多少共鳴在市場上也沒有產生多大的影響力，這一 IP 并未轉化為華為手機有效的品牌資產；并且和華為主品牌調性也不一致，在推出不久之后就被棄用，這個花費了數百萬得以誕生的華為小紅貓，最終只活在了那一代華為營銷人的電腦里。IP 吉祥物能不能替代華為花瓣 LOGO 成為華為手機品牌的象征性符號？IP 吉祥物能不能幫助華為手機品牌建立對蘋果 LOGOO 和小米 L

30、OGO 以及三星 LOGO 的傳播性優勢？（方便關聯和記憶聯想）很顯然小紅帽 IP 的推出是設計師們的一次隨性而為，任何脫離品牌戰略思考的 IP 吉祥物往往只是視覺傳達層面的創意設計，僅僅是品牌這座大廈基座上一個花色石塊而已，缺乏對品牌定位和品牌價值內涵把握的 IP 視覺設計往往會在營銷效果上適得其反。這也反應了華為當時在構建自主品牌時的不得要領，對 IP 營銷和品牌之間的內在關聯缺乏深入理解與要領把握，只是跟風做了創意設計工作，而這也是大多數品牌市場團隊經常犯的錯誤。（2 2）高調贊助歐洲足球聯賽，分散投資體育營銷有知名度但無品牌勢能）高調贊助歐洲足球聯賽，分散投資體育營銷有知名度但無品牌勢

31、能 2011 年，華為獨家贊助了 2011 意大利的超級杯比賽，這也是華為首次切入體育營銷。隨后華為手機開始在歐洲正式推廣品牌，并隨后簽約荷蘭阿賈克斯俱樂部和西班牙馬德里競技俱樂部以及法國巴黎圣日耳曼俱樂部。華為在歐洲足球聯賽四處散投贊助的方法，雖然在早期幫助華為在荷蘭、西班牙、意大利、法國等國家提高了一定的知名度，這是這種分散投資各個聯賽四處撒幣二流球隊的做法很難保障華為手機能夠在歐洲形成一種強勢品牌效應，相比于奧迪和保時捷曾經贊助的頂級球隊和重量級明星的做法，很顯然在公關贊助這一幫助品牌構建勢能和快速出圈的手法上，華為手機還有很長的路要走。（3 3）產品領先但品牌表達尚未打動用戶，難以有效

32、賦能手機業務）產品領先但品牌表達尚未打動用戶，難以有效賦能手機業務 原華為消費者 BG 全球營銷管理部部長鮑圣霞女士事后總結，在 2011-2013 年間，華為打造出多款在當時遙遙領先的手機。但因為理工科的直男思維，產品的功能屬性無法有效轉化為消費者可感知的品牌價值，相比于小米手機一出發就準確地創造了為發燒而生且具備強大情感共鳴的價值主張，華為手機可為出師不利一再受挫。（4 4）華為手機）華為手機 Ascend 子品牌從零起步，云手機新品類啟用新品牌子品牌從零起步，云手機新品類啟用新品牌 定位理論認為企業進入新品類時最好啟用新品牌，避免原有品牌認知失焦和對新市場消費者的吸引力不足。據前華為消費

33、者業務 CMO 張曉云回憶，在華為最初發力手機業務時，就有咨詢公司指出“華為就代表老氣、代表傳統工業品牌形象，你們要做一個新的消費品牌，就要把華為去掉，另外起個名字?！薄叭A為在國外英文的發音不好念，容易被念成 Wahway（哇喂），最好改個名字?！薄澳銈冏詈貌灰惺謾C，手機是通用品類，你們一定要創造新的品類去占據消費者心智，比如女性手機、學生手機、智慧手機或者拍照手機，用更窄的定位去打中消費者?！标P于華為進入手機業務要不要改名在內部產生了爭論，一部分人聽從咨詢公司建議覺得必須啟用新名字；另一部分人覺得華為在原有的通信行業領域具有國際知名度和通信質量好的品牌聯想，同時對于 C 端市場來說華為手機

34、本身就是一個新品牌，可以利用品牌相關性做手機品牌，避免從 0-1 打造新品牌。最終雙方誰也說服不了誰，加之考慮到單一品牌獲取的消費人群有限，在互相妥協之下啟用了最早在行業里啟動了雙品牌策略。以榮耀子品牌與小米在中低端市場展開全面的對標，避免主品牌華為受影響；2014 年，榮耀出貨2000 萬臺，在成功守住互聯網高增速市場的同時，使得華為主品牌可以聚焦中高端市場和全球品牌的影響力打造。在此期間，華為手機模仿三星主品牌+galaxy 手機子品牌、蘋果主品牌+iphone 手機子品牌的品牌組合架構，也啟用了 Ascend 這一全新的手機子品牌。但這一模仿無異于東施效顰，三星和蘋果在推出手機子品牌之前

35、，都已經是消費電子領域的世界級消費品品牌，都有成熟的消費電子品類子品牌，例如蘋果旗下有電腦 imac、音樂播放器 ipod 等成熟品類子品牌，在進入智能手機品類后需要與原有品類產品形成品牌區隔避免形成品牌管理混亂。但是華為在進入手機業務后，并沒有成熟的消費電子品類業務，華為品牌也一直被用于手機品類，在手機上采用華為+Ascend 子品牌這一品牌組合架構也就存在明顯的 Bug，Ascend 子品牌多此一舉，這意味 Ascend 要從 0 開始打造一個手機品類的消費者品牌，將會大大影響華為手機的品牌傳播效率，并且造成極大浪費。畢竟推廣華為推廣一個品牌還是兩個品牌所需要的費用大大不同，同時這也意味著

36、華為在向市場傳遞一個信號：Ascend只是華為推出的一個子品牌，這個手機子品牌不成功的話，華為可以隨時放棄這一棋子，華為這一主品牌沒有用在手機業務上是不是他們沒有信心？世界品牌大師戴維阿克在品牌戰略組合書中指出“適當的品牌組合戰略能夠促進企業運作以及市場協同，以既相關又相異的品牌為企業的品牌資產帶來活力，提高品牌利用率。另一方面，混亂而缺乏統一性的品牌組合會阻礙甚至摧毀企業戰略?！碑斎A為主品牌的勢能不強勢時，消費者為什么要多記一個 Ascend 的手機子品牌呢？主品牌不強勢時，又能給子品牌提供怎樣的品牌背書和賦能呢？最主要當時華為面對的消費者業務現狀是只有讓手機業務強大起來才能有未來，這也注定

37、了華為旗下的 Ascend 手機子品牌生不逢時。而多年后為手機已經成為消費電子領域的強勢品牌，不同系列面對三星、蘋果、OPPO、小米等不同競爭對手面，并且華為也已經開始大規模進入智能家居、穿戴設備等消費電子領域，為更清晰的定義 P 系列的產品使命和競爭對手以及避免華為手機陷入品牌管理混亂（區別于其它消費電子品類產品），華為將旗下的 P 系列手機升級為 Pura 子品牌，這是華為在不同競爭環境和業務發展階段所采取的兩個完全不同版本故事。2011 年時，華為也曾嘗試用新品類“云手機”打造品牌，推出了云手機Vision 遠見。但在當時的社會認知、技術基礎和數據能力都沒達到的情況下，云手機的概念出現太

38、早。3.3.華為手機業務團隊的認知轉變和品牌戰略調整華為手機業務團隊的認知轉變和品牌戰略調整 （1 1）對品牌認知的轉變：價值創造成為品牌核心工作）對品牌認知的轉變：價值創造成為品牌核心工作 華為內部有一句口號：品牌是打出來。華為消費者業務前 CMO 張曉云有這樣一段話，可以看作華為對品牌的理解轉變?！暗降资裁词瞧放颇?？我們跟很多學派也交流，有很多理論，但是經過華為接近十年的體會，我們在這個市場摸爬滾打，總結出來華為所有的品牌觀都圍繞四個字價值價值創造。創造。不管做營銷、還是做廣告、還是新零售，回到根本價值創造，是華為起步時就明確的方向。因為我們相信品牌一定源于價值驅動，必須基于這樣的理念，同

39、時尋找差異化我們相信品牌一定源于價值驅動，必須基于這樣的理念，同時尋找差異化的價值。的價值。必須對內能夠驅動業務的發展，對外塑造品牌，這樣的品牌才能長時間贏得尊重。我們沒有一門心思想著如何給消費者洗腦，卻從一開始就在設想價值創造的歷程。如果沒有這樣的原點，我相信華為這么多年風風雨雨很難堅持到現在?！睒s耀手機試水時宣傳“勇敢做自己”獲得意外成功，華為 P9 請好萊塢一線女星斯嘉麗代言拉升了華為全名的知名度和品牌時尚調性。尤其在看到李寧憑借國潮再此崛起后，華為更加堅信了對品牌價值的理解判斷?！俺擞埠说漠a品、質量、品質提升，他們在激起年輕消費者對中國文化自強的向往，這當然也在創造新的情感價值?！薄?/p>

40、不要老是哀嘆我們的 2B 基因，不要老是強調華為的理工男背景，我們必須找到一種方法既讓華為的文化能夠順利地流淌，而且能創造性地形成新的認知模式。品牌不是沒有歷史的，不是沒有母體的，不是沒有傳承的，但它不是固定在那里的?！蓖ㄟ^“牽手好萊塢”活動，拉通了華為全球的品牌和營銷，左為斯嘉麗女士，右為張曉云女士。世界級品牌管理大師戴維阿克指出如果你的品牌有崇高的內涵，消費者才會受到鼓舞，才會尊重你這樣一個品牌。品牌如果只是描述你所提供的產品或者服務，它是純粹功能性的，不能讓消費者和你在情緒態度上進行這樣的一個共振，或者互聯。消費者可能只會無視你這樣的一些功能性的產品或者服務的介紹。所以，你需要想如何能夠

41、和消費者共情，如何和他們在情感上進行關聯。王小博和李相如團隊咨詢認為品牌資產是品牌價值的重要構成要素，品牌資產同時也是品牌勢能的源頭，而品牌核心價值是驅動消費者認同、喜歡甚至崇拜品牌的主要力量。品牌核心價值可體驗感知性越強，相對應的品牌勢能就越強，消費者對品牌的偏好程度就越高，甚至產生宗教般的品牌崇拜。品牌的核心價值既包含功能性的物理利益點，也包含情感性利益、自我實現型和社會型利益。當品牌的核心價值成為消費者表達個人情趣情緒情感或價值觀態度時，就擁有了超脫產品功能屬性的強大勢能，進而成為指導相關的營銷傳播體系、構建消費者價值感知鏈路、創新品牌與用戶關系的戰略級文化表達。當前無論是商業界還是咨詢

42、界對品牌勢能都有著錯誤的定義，認為品牌勢能是品牌知名度、品牌與消費者之間的情感濃度等，絕口不提品牌價值。在王小博和李相如團隊咨詢看來：品牌勢能是消費者購買前對品牌價值的認知期望和購買后的體驗感知之間形成的相對高差關系，反映出企業所擁有的品牌資產在消費者心目中的品牌價值高低。脫離對品牌價值的認知，品牌勢能無從談起。（2 2）對品牌戰略的認知轉變：戰略級投入支持品牌發展）對品牌戰略的認知轉變：戰略級投入支持品牌發展 品牌戰略服務于業務戰略，如果沒有公司大的戰略牽引，品牌和市場是沒有辦法往前走的。原華為消費者 BG 全球營銷管理部部長 鮑圣霞 2012 年，華為終端業務迎來重要的戰略轉型，得到公司的

43、戰略級支持投入。當時余承東發了一條微博對外正式宣告華為做終端的決心，內部稱之為七大戰略調整：從 ODM 白牌運營商定制，轉為 OEM 華為自有品牌轉型 從低端到中高端智能終端提升 放棄銷售量大但不賺錢的超低端功能手機 啟用華為海思四核處理器和 Balong 芯片 打開華為電商之路 啟動用戶體驗 Emotion UI 設計 建立硬件世界的第一之目標 在企業級的戰略投入保障下，消費者終端才進入了公司的主航道。也是基于這樣的戰略定位，內部才明確了要建設中高端自有品牌的決心，品牌戰略才逐漸清晰起來。為此華為先是在 2011 年砍掉了 3000 萬部的低端智能手機和功能機，提出了“手機時裝化”的概念，即

44、在功能、性能、品質的基礎上要時尚好看。在 2013 年砍掉了 80%的運營商定制手機，為此在 2012-2013 年間華為歐洲的運營商定制機合作伙伴從 15 家降為 1 家，沃達豐、法國電信紛紛終止合作。產品策略和渠道策略調整帶來了巨大銷售壓力和內部質疑，若沒有領導層強有力的戰略定力和戰略決心，或許華為手機業務在短短三年時間內取得驚人成績的時間會延后，甚至會被削弱。為此余承東一遍遍講手機戰略，并強調“除非是把握撤掉了，不然我就一定會堅持下去，就是這樣一步步走過來的?！保? 3）對品牌架構的認知轉變：品牌架構服務于業務增長）對品牌架構的認知轉變：品牌架構服務于業務增長 在功能機時代，手機行業根本

45、沒有系列名和子品牌名的概念。手機的產品名跟入網的數字很像，大多是一串數字或者數字加英文字母。如諾基亞 1110、諾基亞 N97、三星E1100 等。這種命名方式缺乏品牌資產的沉淀，無法直接看出針對的人群、產品特性和價值理念，也不利于消費者記憶。到智能手機時代，iPhone 和三星的出現打破了原有的命名方式。蘋果手機鎖定高端市場，在逐步壯大的過程中讓產品名 iPhone 成為子品牌名，而iPhone3G、iPhone3GS、iPhone4 則代表迭代型號；電子巨頭三星轉型智能手機，則采取了“主品牌+子品牌+系列名+型號名”的方式進行命名，在 galaxy 子品牌下讓 S 系列瞄準年輕用戶群、No

46、te 系列瞄準商務人群。iPhone 和三星手機的爆火也成為國產手機產品命名的學習對象，以小米為代表的企業向 iPhone 學習，第一代的手機叫小米 1、第二代叫小米2；華為、OPPO 等企業則傾向于學習三星，在 Ascend 子品牌下劃分四個系列：D：Diamond 鉆石，頂級科技旗艦系列；P：Platinum 鉑金，高端時尚系列；G：Gold 黃金，中檔智能機系列；Y：Youth 年輕，入門級智能機系列。不過更多時候 Ascend 子品牌名都被人們忽略，而是直接稱呼華為手機的型號名稱。同時，直接對標學習的方法也往往使企業忽略個體的差異。蘋果公司早期之所以走大單品模式，源自喬幫主回歸劃分產品

47、四象限后只做高端精品的企業基因。三星能采取“主品牌+子品牌名+系列名+型號名”的機海戰術，與三星的電子消費巨頭地位和功能機時代是手機強勢品牌息息相關。三星有足夠的資源、營銷能力、客戶群和品牌認知，進行多系列多型號的產品打造。反觀華為，剛從 2B 業務轉型打造自主品牌時，華為主品牌是否被人熟知、品牌勢能是否足夠強、企業資源是否支持多型號多系列產品打造呢？2015 年 Ascend 子品牌消失，2016 年演化為全新的四大系列，即 Mate、P、Nova、暢享，表明華為及時進行自我糾錯。Ascend 子品牌的取消，規避了英文名不利于消費者的記憶傳播的問題；品牌系列架構的調整，避免了“子品牌強主品牌

48、弱”、主品牌難以有效賦能子品牌和系列產品發展的問題，對華為主品牌勢能進行維護。2024 年，P 系列進化為Pura 子品牌，承接了 P 系列堅持影像和美學探索的品牌資產，增加了追逐本心、銳意向前的子品牌理念；代表商務旗艦的 Mate 則有伙伴、助手之意，面向年輕人群的時尚拍照手機Nova 在拉丁語中代表“新星”，取代 Y 系列的暢享則代表讓每個人都能暢快享用的千元機。在業務早期，承擔著華為品牌向上主任務的手機品類不強勢時沒必要從 0-1 創建新的子品牌。華為從“子品牌-系列品牌-子品牌”的發展過程，讓品牌框架服務于業務發展現狀、服務于競爭所需。當后期隨著業務擴張進入除手機外新的品類和企業品牌管

49、理能力提升后，將 Pura、Mate、Nova 和暢享的品牌系列架構有利于手機品牌資產有效開發利用和區別于其它非手機類消費電子業務。華為 Pura 代表的攝影美學、Mate 代表的旗艦商務、Nova 代表的時尚拍照以及暢享代表的性價比截然不同。取消 Ascend 子品牌，以華為主品牌的強大勢能賦能系列產品成長，品牌架構的調整和明星、金牛產品的打造，為華為手機的銷量和整體品牌勢能帶來了立竿見影的效果。2016 年 4 月，華為國內手機出貨量接近小米 2 倍，全球手機出貨量接近小米 3 倍，對小米形成絕對的勢能壓制；2017 年華為獲得溝內手機市場銷量第一的同時，子品牌榮耀超越小米成為互聯網手機第

50、一品牌，并為榮耀面向高端市場的 Magic 系列進行賦能。摘自華為管理手冊品牌管理（5 版）（4 4）產品是品牌高端化升級的最強支撐和投資主線）產品是品牌高端化升級的最強支撐和投資主線 在華為品牌的打造過程中，華為消費者業務前 CMO 張曉云敏銳發現品牌創意、特性占位等在快消品里用得很溜的手段，放到競爭復雜度更高的科技品類里就明顯失效了，這與不同行業背后的品牌發展模式息息相關。王小博和李相如團隊總結出過往三種品牌發展模式，即美國的快消品品牌模式、日本的耐消品品牌模式和歐洲的奢侈品品牌模式。在快消品領域，產品的同質化程度高，通過大規模推廣搶占知名度和用戶心智第一，以形象創意調動感性消費是關鍵手段

51、。但智能手機與快消品不同，科技性屬性打破了同質化的壁壘，長達 1-2 年甚至更長的使用期使其更具備耐消品屬性，基于感知質量（明星產品和金牛產品的打造）和品牌核心價值的體驗（品牌附加利益）讓搶心智的大規模推廣手法頻頻失效。為此華為建立了品牌營銷管理全新流程，將產品定義放在品牌營銷傳播之前，在各部門的深度參與中，將產品的功能價值、美學價值和鏈接消費者的情感價值定義清楚，而不再單單講述功能價值。由此華為確立公司最大的投資主線是產品，包括了對明星產品和要素品牌的升級打造。2013 年，P6 手機憑借超薄纖美設計（當時全球最?。┕テ?2500 元中端價位，銷量達到 400 萬部并大幅提升華為品牌知名度；

52、P6 成功的戰略意義在于首次走出榮耀 PK 小米的中低端品牌形象，成功打開中端市場，提升華為品牌形象和美譽度。2014 年 5 月華為 P7在法國發布，700 萬部銷量成功鞏固中端市場。2014 年 9 月華為 Mate7 發布，成功突破3000 元價位并一度超過 4000 元，大大熱銷以至于國內外市場普遍斷貨。700 萬部銷量成功進行中高端市場突圍，單品銷量超過小米 2014 年一半的營收和利潤。Mate7 的成功再次大大提升華為品牌形象，與小米的品牌形象進一步拉開差距。P7 和 Mate7 系列的成功打造，成為華為進攻中高端市場站穩中高端市場的關鍵戰役。榮耀則作為流量型產品，以子品牌的身份

53、與小米在中低端市場開展全面的對標借勢，避免主品牌華為受到低端認知波及。榮耀通過與小米的關聯定位，快速在網絡渠道建設、定價、產品節奏和用戶運營方面補齊短板，找到了自己的互聯網營銷方案并快速提升品牌知名度和社會關注度。再加上華為的技術賦能，推出榮耀 6 等機型，在 2014 年榮耀出貨量超 2000 萬臺，成功守住互聯網這一高增速市場，使得華為母品牌可以聚焦高端市場和全球品牌影響力的打造。其中在產品組合矩陣構建上，華為高層有著高度的戰略理解，對高端產品和低端產品的戰略角色有著深刻認知。任正非先生說：“以商業高端產品加強成長，但是不能忽視低端產品保護著我們市場空間的作用。什么叫高端，什么叫低端？我們

54、不是學術單位，不是大學，不是論技術能力大小，不是論考試成績多少，而要論商業價值，我們必須以商業成功為中心。高端品牌不是高端產品，麥當勞、肯德基、山姆，就是高端品牌。非洲地區弟兄的工資是廣州地區的三倍，難道非洲的貢獻比廣州大嗎？其實非洲小國的銷售額遠遠低于廣州代表處，但是我們也不能放棄。如果我們不斷退出艱苦地區、戰亂地區，退到只有中國市場，再退縮到北上廣深這些發達城市，最終會像螞蟻一樣被別人輕易消滅。所以用低端產品來保衛我們高端產品多一些盈利，很重要。雖然低端機在商業成功上賺的錢少，但是保衛了高端機的市場?！睒s耀、P、Mate 的成功，標志著華為實現高中低多層次市場和消費人群覆蓋，助力華為手機從

55、 10 名開外進入第一陣營，全球手機出貨量排名前三。同時產品矩陣和相應產品系列子品牌的建立，針對不同人群、不同場景、不同價格帶進行了區隔，避免產品內部打架和品牌資源內耗，實現產品協同。此外華為手機還在麒麟芯片上開啟要素品牌打造之路，對產品性能和消費者對品牌的感知質量進行提升。在現代營銷學之父菲利普科特勒的要素品牌戰略一書中，明確指出要素品牌戰略是把 B2B 領域的關鍵專利、技術、材料等要素產品引入到最終成品的消費品市場，并通過要素打造品牌，以此贏得知名度并拉動終端消費的戰略，是提升消費者感知質量、提升品牌溢價能力的重要戰略手段。麒麟 925 芯片的誕生，讓 Mate7 一舉解決了早期智能手機卡

56、頓、發熱、續航差等問題，贏得商務人士青睞。（5 5）廣告策略改變：脫離理工男生硬思維）廣告策略改變：脫離理工男生硬思維 跳出定位式廣告的產品功能價值，華為開始從美學價值、情感價值與消費者進行多維度的溝通。從 P1-P7、從 Mate1-Mate7，盡管華為并未將產品特性和消費情感和價值觀進行融合升維，但已經跳出了單一產品特性的宣傳訴求，從身份品味與消費者進行積極溝通。（6 6）基于專利技術的顧客價值創新）基于專利技術的顧客價值創新 基于專利技術的顧客價值創新，深層次調動激發并滿足顧客需求。美國營銷大師菲利普科特勒非常推崇以顧客價值創新為主的商業戰略，通過提供全新的顧客價值體驗改寫行業競爭格局、

57、樹立領先地位，進而提升品牌勢能。世界級品牌大師戴維阿克也在其著作創建強勢品牌中明確指出，感知質量通常是企業的一種主要的甚至是關鍵的戰略推動力。感知質量通常是消費者購買行為的核心，會影響消費者對品牌其它元素的感知和聯想。同時，感知質量與品牌感知的其他方面相連，并常常推動其他方面的感知。值得注意的是，感知質量與實際質量不同，企業在某個消費者認為不重要的方面實現了高品質，并不能引起消費者的注意或認同。換而言之，只有在消費者在乎的方面進行質量投資，才能引起消費者的價值共鳴并成為關鍵的競爭變量。從 2B 到 2C 的轉型，華為內部提的最多的就是“要深刻理解客戶需求”，要判斷清楚我們的陣地在哪兒，“馬奇諾

58、防線”在哪兒，“機關槍”“卡賓槍”到底要架在哪個位置合適？在這個位置，客戶的需求是什么？我們能提供給客戶什么樣的感受和體驗？正是有了面向終端消費者的思維轉變，華為才能將原來的技術研發優勢轉化為消費者可感知的感知質量，即顧客價值創造。源自美國硅谷的“創新歸納法”，是從生產研發思維轉向用戶思維，也是比小米參與感更懂用戶的調研方法。讓高管到一線去聆聽炮火聲，找尋“工作現場而非辦公室的神明”，忘掉冰冷的數據用一張張便利貼記錄最有觸動性的“消費者原話”。再將便利貼回收分類整理，提煉成代表消費者痛點的觀點和代表關鍵洞察的意見，最后呈現在一張超級巨大的畫布上進行戰略研究，找尋顧客價值。自喬布斯逝世后，缺乏創

59、始人 IP 賦能的 iPhone 在消費者認知里成為缺乏創新的存在。華為 Mate7 在關鍵時期，以按壓式的指紋功能和超越 iPhone6 的解鎖速度，成為首款安卓指紋識別手機，為消費者帶來了解鎖快、支付方便的全新顧客價值體驗；同時首發的負面液晶大屏技術為商務人士帶來大屏、續航、格調等價值，配合“爵士人生”的廣告宣傳贏得高端商務人士青睞，并獲得以俞敏洪為代表的一眾商業大佬為期背書證言。在美學價值方面，華為也提出了全新的美學理念，掀開了超薄設計、色彩時尚、金屬質感的美學突破，讓智能手機逐步擺脫色彩單調、質感一般、丑厚造型等缺點。4.4.品牌轉型的效果：成為家喻戶曉的手機品牌并獲得一線品牌勢能品牌

60、轉型的效果：成為家喻戶曉的手機品牌并獲得一線品牌勢能 通過明星產品打造、專利技術要素品牌化、顧客價值創新和關聯定位，華為手機的品牌知名度、中高端品牌形象有了大幅提升，到 2014 年華為以 7500 萬部的銷量對小米的6112 萬部實現了銷量壓制，并進入一線國產手機陣營。華為的品牌知名度以 3 年時間實現從無到有成為消費者提及率最高的品牌之一，從 2012 年的 15 個點提升至 2015 年的 91 個點。僅在華為作為手機自主品牌的第一年，品牌知名度就達到 25%，第二年達到 52%。在品牌形象方面，擺脫合約機和低端手機的品牌形象，初步確立了中高端的品牌形象；在口碑力，通過專利技術、要素品牌

61、打造和顧客價值創新確立了通信好、質感好、性能好的良好口碑；在品牌聯想方面，成功實現從 B 端到 C 端的轉型，建立了年輕化、時尚化和高端化的聯想；在品牌勢能方面，以國產手機一線品牌的勢能傲視群雄，為后期從中高端到高端發展集聚發展勢能。2014 年，華為品牌首次進入全球品牌咨詢公司 Interbrand 發布的“全球最具價值品牌百強”名單，排名第 94 位。華為消費者業務前 CMO、華為終端公關體系的創建者張曉云認為，華為在品牌建設上獲得最大的進展在于想清楚了“破局”的方向。在王小博和李相如團隊看來，基于價值創造的品牌理念轉變，以及擁有媲美蘋果手機體驗的明星產品打造是華為從 TO B 向 TO

62、C 轉型的破局關鍵。三、三、高端化升級：與外資品牌爭鋒的高端發展時期（高端化升級：與外資品牌爭鋒的高端發展時期（20152015-20202020）雖然華為在 2012 年提出了高端化發展戰略，但華為從產品高端化到實現品牌高端化的過程并非一蹴而就，而是在不斷的價值創造和勢能積累中一步步走向高端。短短三五年時間，華為實現了從貼牌到自主品牌的轉變，但在進行高端化的轉型變革時，所面臨的挑戰不可謂不大。眾所周知，從高端往低端打相對容易，但從低端往高端打難如登天。時至今日，從低端向高端轉型依舊是中國品牌的升級難題。無論是小米、波司登還是奧康都面臨著高端轉型的瓶頸，鐘薛高的倒下和喜茶轉走性價比路線都表明持

63、續性的品牌高端化并非易事。而其他品牌則通過收購國外品牌的方式沖擊高端市場，真正以主品牌升級進軍高端市場獲得成功的，華為當屬第一。中國主流的品牌依然贏在產品服務的經濟性、功能性和迭代速度，高端品牌建設仍然缺乏系統性的思考和方法論指導。而高端化的品牌難題也給華為的國際化發展帶來不小的挑戰。長久以來，Made in China 被貼上了廉價、低端、COPY 的認知標簽。前華為消費者業務 CEO 張曉云表示：盡管中國的商品出海數量非常多，但在品牌競爭力上非常薄弱。中國和美國的經濟體量差距已經非常小，但強勢品牌的差距非常大。在 2018 年全球“Interbrand”榜單里，前 100 強52 家都是美

64、國企業，只有華為一家中國企業上榜。尤其在疫情期間，盡管中國品牌的銷量有所增長，但品牌力已大幅縮水，多數淪為“性價比”“平替”的存在。作為第一家走出國門的 TOP 級品牌，華為面臨的壓力和孤獨可想而知。1.1.品牌戰略認知的轉變：從戰略投入和績效上保障高端升級品牌戰略認知的轉變：從戰略投入和績效上保障高端升級 從產品的高端化到品牌的高端化，華為在 2016 年及時進行了品牌升級的調整和品牌戰略重要性的拔高，明確品牌戰略是公司的核心經營戰略，針對品牌進行了 3-5 年的 SP 制定，明確基于品牌產生的業務貢獻、經營貢獻，包括品牌自身的品牌資產的持續升級，都作為公司經營的核心價值所在。從經營層面不僅

65、僅考核規模、利潤等財務指標，同時把品牌資產本身的價值納入公司考核中（如品牌知名度、凈推薦值等）。當品牌戰略作為核心指標納入到 review 中，品牌的落地資源和組織人才才會得到保障，真正成為公司戰略核心。為此華為從戰略層面制定了三個核心指標，衡量品牌高端化發展。即產品平均單價、中高端產品占比、無提示第一提及率。這三個指標成為華為領導層每年進行述職匯報時的核心指標，也是管理全球品牌和營銷團隊的統一語言。在品牌價值和品牌資產評估方面，華為引入 Interbrand 和 brand 兩家權威機構進行衡量，同時以品牌漏斗模型在全球范圍內對知名度和考慮度進行年度追蹤，最后也會通過深度參與設計的專業調研問

66、卷和高配合度調研機構進行品牌形象和品牌聯想的定性調研，讓三大指標得出科學反饋并指引品牌戰略制定。三大指標對以往企業與調研公司單純考慮知名度的維度進行拓展豐富，產品平均單價和中高端產品占比極其考驗品牌勢能。此外，NPS 凈推薦值也是華為衡量品牌成功的重要指標。在經營主線上確立品牌戰略為公司經營戰略核心后，華為的品牌高端化和價值創新基于業務主線、市場主線和投資主線進行落地展開。2.2.業務主線：從明星產品向金牛產品升級并持續完善產品矩陣業務主線：從明星產品向金牛產品升級并持續完善產品矩陣 從早期的 DPGY 系列向 MatePNova暢享系列的轉變，是華為逐步用消費者思維定義產品的轉變過程，也是

67、marketing 端口和品牌端口推動公司業務發生巨大轉變的過程。全新的產品系列架構，從產品矩陣的角度為各個系列產品及子品牌找到了產品定位和對應的使命角色。Mate 系列和 P 系列分別以商務科技感與女性時尚感實現了從明星產品向金牛產品的轉變；Nova 則以年輕人重視的時尚拍照應對 OPPO 和 VIVO 的 Reno 系列與 S 系列，承擔跟隨產品使命；暢享系列則以性價比對標紅米，成為流量型產品；2023 年新建的非凡大師系列則以高端自研與非凡精神成為高端科技突破的形象產品。榮耀則以子品牌的形式奔向年輕人市場，以守住“喜馬拉雅山北坡”與華為主品牌形成雙掎角；榮耀 Magic系列則是年輕人的旗

68、艦手機，與商務旗艦的 Mate 系列交相輝映。在明星產品的打造方面，華為采取了比以往維度更多、程度更深的勢能要素動作。在關聯定位方面，從通過對標關聯發展為與強勢要素品牌直接進行戰略合作，大幅強化消費者對華為核心技術能力的價值感知。從華為 P9 開始，通過與徠卡的合作不僅開啟了智能雙攝時代，對華為品牌勢能的提升不亞于當年吉利收購沃爾沃，聯想收購 ThinkPad。通過與專業攝影品牌的合作，極大提升了消費者對華為的拍攝能力感知，也為華為連續多年超越外資品牌霸榜 DxOMark（手機、相機成像權威）提供了技術支持。影像技術的突破和 5G 技術的領先，讓華為重新定義了何為高端智能手機，從 P9 的智能

69、雙攝、P10 的人像攝影大師、P20 三攝的超級夜景神器、P30 的四攝和潛望式變焦、以及 P40 的百倍數碼變焦，P 系列迅速登頂移動影像手機巔峰，并引領了智能手機的研發方向。華為的 Mate 系列緊隨其后，以更強的芯片、更多的功能和保時捷設計聯名的美學設計將華為的品牌勢能帶到了比肩 iPhone 的高度。在美學設計上，華為從“時裝手機”的多配色概念向極光美學、藝術美學、工業美學和標志美學升維，正式形成美學設計理念并引領了一個時代。P20 符合自然漸變規則和光學規律的漸變色，讓自然絕美的顏色再上新高度并引發同行跟隨；P40 的美學設計向奢侈品和國潮元素吸收品牌勢能，將廣泛應用于高級腕表和奢侈

70、品的精密陶瓷應用在手機材質上，帶來耐磨貼膚的高級感和舒適感，形成科技簡約和奢侈美感的融合，成為華為構建美學秩序和美學邏輯的代表之作。此外，素皮材質的率先應用、超越劉海屏的滴水屏和瀑布屏創新，代表著不懈探索的星環設計視覺標識無不彰顯著華為對美學的追求和領先。在顧客價值創新方面，針對商務人士的加密和安全功能、麒麟芯片帶來的高效工作和娛樂體驗、正反向快充和無線充電對充電焦慮的緩解，夜拍、快拍、多倍變焦和計算光學帶來的攝影突破，面部識別、隔空手勢、AI 翻譯幫寫以及多達數十項的智能隱藏空能，不僅讓華為手機贏得了性能的軍備競爭，也在顧客體驗上贏得了價值創新之戰。在國內外權威獎項方面，連續 14 年的國家

71、科技獎，代表中國手機設計最高水準的天鵝獎、素有影像器材界奧斯卡獎美譽的 TIPA Award 獎、最佳智能手機獎、最佳電子消費產品獎等幾十項獎項，為每一款 P 系列和 Mate 系列手機進行了強大的第三方信任背書，極大增強了顧客對華為明星手機產品在拍照、性能、美感等多個維度的感知質量，幫助華為明星手機產品轉化為帶來單品過千萬部銷量的金牛產品。3.3.市場主線：引入“品牌高地”概念，反哺國內品牌勢能市場主線：引入“品牌高地”概念，反哺國內品牌勢能 在華為內部看來，品牌高地不一定是掙錢的市場，而是能夠構建品牌勢能、增強高端化品牌聯想和品牌曝光傳播的地方。只要品牌方要持續地做品牌聲量和品牌高端化，就

72、需要借助品牌高地的勢能進行持續的品牌露出。然而在對大規模廣告推廣產生路徑依賴的當下，依然有眾多企業對品牌高地的認知理解不足，依然寄希望于面向四億城市白領人群的曝光成為主流品牌進而引爆城市熱銷勢能，對品牌如何在初登場時構建強大的品牌勢能，對品牌如何以勢能傳播而非以高投入的廣告傳播知之甚少。反觀卡薩帝不斷進駐德國 Arenfels 城堡、英國欣威克莊園、法國愛爾夢娜城堡、瑞士莊園、法國麗芙古堡等多個知名建筑，以及進駐法國駐華大使館官邸、澳洲私人家庭博物館、奧地利優拓古典音樂研究院等權威與藝術之地。品牌高地的不斷占領助力卡薩帝從國產高端家電品牌到國際高端家電品牌的躍升，從高端家電向高端生活品味邁進，

73、得到中產高凈值人群的價值認可，這些是巨額廣告能換來的嗎？對華為而言，國內的品牌高地是北上廣深，但以全球眼光來看歐美市場更是科技類產品的品牌高地。如果科技類產品能率先在國外熱銷并引發口碑裂變，那對國內的市場帶動作用同樣是大打廣告無法比擬的。從 2013 年以后，華為進行了“墻外開花墻內香”的打法，所有的旗艦產品發布會選在歐洲，確保每一代的旗艦產品能在品牌高地上獲得良好的口碑和聲量，進而對國內市場進步反哺。尤其是 2018 年華為 P20 在法國引發排隊銷售，產生了早期 iPhone 上市時的排隊熱銷效應。P20 在成為當時華為銷量最快破千萬臺手機的同時，大幅提升了華為手機的高端形象和品牌勢能，大

74、大刷新了國人對華人手機的認知。原來都是國外電子產品讓國人排隊仰視，華為手機的“倒反天罡”讓國人不得不重新審視華為。通過品牌高地的勢能引爆改變大眾消費認知，勢如破竹般帶動國內市場的熱銷。華為手機業務團隊似乎找到了那把開啟品牌高端之門的鑰匙，從此一路高歌猛進。4.4.戰略級的品牌投入才能形成長期的品牌優勢戰略級的品牌投入才能形成長期的品牌優勢 視品牌和研發為成本投入還是對品牌資產與核心競爭力的投資，這是企業界截然相反的兩種態度。顯然華為認為對品牌投入是企業提升核心競爭力的關鍵投資，是一項需要長期堅持的價值創造行為。在品牌營銷的投資費率基線上，華為從 2011 年不足 1%提升至2016 年以后的

75、5.5%左右，吸引近 10 家國內外頂尖的廣告創意公司和公關公司進行創意廣告制作和價值傳播，讓公關點火之后的品牌熱度及情感價值觀傳遞深入人心。5.5%的品宣營銷費用常年累月下來所形成的宣傳效果已經成了華為品牌一種長期的競爭優勢，華為每年上百億的品宣傳播費用，在品牌知名度上和在情感價值觀共鳴的品牌勢能上的提升可想而知。在將品牌建設納入企業核心經營戰略后，華為手機的品牌投入自然也上升到了公司戰略級投資和一把手工程，華為手機將品牌建設進一步分類成品牌營銷、產品營銷和渠道終端營銷以及顧客關系管理。其中，品牌營銷主抓整體品牌資產，抓大顆粒度品牌合作和品牌事項，如與徠卡和保時捷設計的品牌合作，與金雞百花電

76、影節合作的手機影片競賽以及手機影像大賽，強化了“科技改變電影未來”的品牌聯想和攝影拍照技術感知。（1 1）高端品牌建設關鍵在于提供可持續、有意義的品牌附加利益價值）高端品牌建設關鍵在于提供可持續、有意義的品牌附加利益價值 高端化升級遠遠不是價格上的高舉高打和大規模的傳播推廣，實現手機品牌的高端化升級關鍵在于回歸用戶立場和高品質消費本質，即以提供除手機功能之外的品牌附加利益實現品牌勢能層次的躍升和超越手機功能屬性的溢價。中國很多品牌高端升級乏力，核心中國很多品牌高端升級乏力，核心原因在于沿用美國快消品品牌發展模式，注重產品功能利益價值和品牌知名度的推廣，缺原因在于沿用美國快消品品牌發展模式，注重

77、產品功能利益價值和品牌知名度的推廣，缺乏超脫于產品功能之上的情感態度、情緒價值、象征意義、尊重價值、環保健康、人文價乏超脫于產品功能之上的情感態度、情緒價值、象征意義、尊重價值、環保健康、人文價值觀等品牌附加利益價值構建和表達，導致品牌價值整體不足。值觀等品牌附加利益價值構建和表達，導致品牌價值整體不足。無論是有哈蘇技術賦能的OPPOfindx7ultra、被譽為滅霸的 VIVO x100ultra，還是與徠卡建立合作的小米 14ultra，在產品性能、拍照攝影方面都有著出色的表現，為什么在華為 Mate60 回歸后也黯然失色呢？核心原因在于這些國產品牌都停留在產能功能價值層次，對品牌附加利益

78、價值的打造遠遠不足。在品牌大師一書中，世界級品牌大師戴維阿克以品牌愿景替代品牌識別，并將品牌愿景置于品牌定位之上，統領品牌管理體系。在戴維阿克看來，品牌定位構建的品牌功能價值只是不太重要的基礎部分，最重要的是基于人類共同價值觀形成的品牌愿景，從價值到價值觀的認同為品牌提供源源不斷的動力。菲利普科特勒在營銷革命 3.0：從價值到價值觀的營銷里指出，功能與情感訴求走入到了同質化競爭，消費者渴望更積極、更主動、更具創造性的價值創造中，而這里的價值就是指滿足消費者最深層次渴望與擔憂的共同價值觀。當大多數品牌初步擺脫產品功能價值，開始基于消費情感、品牌形象進行高端品牌打造時，華為已經從人文價值觀進行品牌

79、勢能升維，基于普世價值觀展開品牌理念的自信表達與傳播。在華為看來，人類的普世價值觀一般能涵蓋人類的共性訴求。將品牌理念進行擬人化的表達，并與能夠把握人類共性的普世價值觀結合起來，就能激發全球消費者的情感共鳴和價值認同。早在 2014 年，華為就花 8 千萬巨資買下了勵志歌曲Dream it possible版權，并在 2015 年請張靚穎改編為中文版的官方 MV我的夢。該歌曲將“相信自己、敢于挑戰、追逐夢想”的品牌信念完美融入其中，在世界范圍內唱響華為的品牌知名度，讓華為品牌知名度一度紅過 iPhone 的同時，成為彰顯奮斗者精神、象征進軍高端手機領域的號角，帶來超越產品功能屬性的品牌附加利益

80、和品牌勢能。2014 年的致敬布鞋院士李小文的海報，以及 2015 年在傷痕與優雅視覺沖擊下的芭蕾腳海報，都在向全世界彰顯華為奮斗者為追求極致而痛并快樂著的精神價值，也折射著中國品牌在海外拓展時篳路藍縷、堅持不懈的精神，與世界上所有辛苦勞作默默付出的人產生情感共鳴。（2 2）高端品牌建設需要關聯定位找準參照坐標）高端品牌建設需要關聯定位找準參照坐標 “華為生存下來的唯一措施，是向一切先進的老師們學習?！痹谄放茖用?，向誰學習就是在向誰進行關聯定位，進而轉化和吸收其勢能。早年的蒙牛通過一則“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌”的廣告，借助內蒙古草原風吹草地見牛羊的區域心智資源和伊利

81、的品牌勢能快速崛起；東阿阿膠以“滋補三大寶：人參、鹿茸與阿膠”的關聯定位，幫助全國消費者快速建立阿膠滋補國寶的價值認知回歸，進而帶動品牌增長。華為早期通過與小米的關聯定位，快速構建了從 2B 到 2 C 的互聯網營銷體系和社會關注度。但當戰略重心從自主品牌轉型發展變為高端品牌升級時，華為所需的關聯定位的學習對象也順勢發生變化。將三星手機和蘋果 iPhone 作為關聯定位對象時，能快速幫助消費者建立對華為等同于全球高端智能手機品牌的價值認知，從而拉開與國產手機品牌的感知差距。同時，通過與三星和 iPhone 的廣告互文、產品對標，華為不僅吸收了強勢品牌的勢能和國際關注度，更在供應鏈掌控、生態系統

82、建設、產品功能、用戶體驗等多個維度找到了生產研發對標指標，從而快速彌補并實現在高端產品上的跟進超越。華為向超級對手的學習徹底響應了喬幫主“stay hungury，stay foolish”的名言，將對蘋果的學習深入到了人文層面。在技術、用戶、服務等維度的較量之外，更加關注消費者的心靈感受，開始懂得如何與消費者進行溫情對話，這是華為品牌的自我進階的開始，也是華為手機走向全球對自我價值的超越。（3 3）廣告策略改變：從價值到價值觀傳播讓科技更有溫度）廣告策略改變：從價值到價值觀傳播讓科技更有溫度 在接受胡潤百富采訪時，余承東坦言 2B 和 2C 是兩套完全不同的思維模式。華為專業嚴謹的品牌形象仍

83、舊停留在 2B 領域，包含科研能力、創新能力、低調作風等。但在2C 領域還需要表現更多，它是有溫度、有情感連接、有親和力的。在二者的結合上，要在原有的專業元素里添加消費者喜愛的成分。在學習蘋果的過程中，華為消費者業務前 CMO 張曉云認為蘋果的品牌運營有很多方面值得借鑒。比如怎么處理好品牌認知，怎么通過漏斗將品牌認知傳遞到不同的市場，怎么進行企業文化的建設和傳播。華為的成功是品牌的成功，不僅是發展道路、發展戰略的成功，更是文化建設的成功。在進入大眾消費市場后，文化的建設讓品牌沉淀并顯現出溢價的效應。當點亮你的生活等廣告片出現時，消費者不會再覺得華為是一個木訥的理工男形象，而是與自身文化連接，多

84、層次傾聽大眾聲音，有著對更年輕更多元的文化包容性。從 2016-2019 年，是華為在品牌高端化建設上邁上新臺階的階段。華為不光傳遞產品價值、服務價值，而是以科技之力傳遞精神人文價值。華為手機最大的廣告策略改變，在于將品牌的建立和企業文化的建設合而為一。在華為看來，二者從來不是孤立分開的，而是一體兩翼的存在，核心在于品牌價值。國內絕大部分企業將企業文化建設與品牌建設分開交給不同的部門，導致從一開始就缺乏體系化的品牌管理。他們認為品牌是務虛的，企業文化則更加務虛。而華為則強調，品牌人要樹立一個意識，就是品牌內容的構建、品牌價值的傳播有一個重要的維度，那就是企業內部的文化價值觀。要讓企業文化價值促

85、成市場營銷和品牌建設。優秀的企業文化能夠產生積極的促進和推動作用，有效提升用戶對企業的立體認知，增加用戶對企業的價值認同感，從而實現企業產品與服務價值的提升，有利支撐品牌對外傳播時的價值實現。華為手機后期的公益廣告用最優秀的人，培養更多優秀的人，逐一致敬了各個哲科大師，與喬幫主復出時的蘋果廣告有異曲同工之妙。企業文化的建設，幫助華為品牌在高端人群中強化了信賴感和受尊重程度。華為手機在廣告策略上的第二個改變，是從品牌層面的家國故事情懷回歸產品層面的人文關懷的改變。在不同的國家，華為手機一開始有意選擇該國的英雄式人物來詮釋品牌。如在東北歐市場選擇著名足球運動員羅伯特萊萬多夫斯基，以歷經傷痛從乙級對

86、重返甲級球隊的勵志故事來詮釋“Make it Possible”。隨后華為手機發現品牌不應該過多走純品牌的情懷路線，而是要順應市場思維直接突出產品的人文價值。于是 P9 的“瞬間定格世界角度”，Nova 的“美好，觸手可及”海報相繼誕生。從英雄式人物的情懷到普通人的情感展示，這是華為廣告上的第三個轉變。從 2016 年后，華為開始講述普通人的情感，增進與消費大眾之間的情感共鳴。如Be Present的品牌廣告描繪了一家人對手機的依賴，但在圣誕節時鼓勵大家放下手機感受家人在一起的溫暖。該廣告柔化了華為手機的品牌形象，強調回歸生活的溫馨情感，成為 2016 年年底 YouTube 在歐洲地區最火的

87、圣誕視頻之一，為華為品牌帶來了數千萬的人次的品牌露出和情感認同。華為廣告策略的第三個改變，是從單一的文化傳播向文化互融改變。面對行業總體銷量腰斬和名酒高端化發展，中國白酒行業是除煙草行業以外最早啟用文化戰略的行業，也是大張旗鼓跟隨“一帶一路”進行國際化宣傳最多的行業。但遺憾的是，白酒行業的出海宣傳，大部分以本國文化、本土地域文化為主，對不同國家、不同民族的文化習俗適應性和認可度考慮有限。華為的廣告策略與白酒企業有著明顯的不同，依托于戰略級的品牌營銷宣傳投入以及近十家頂尖廣告創意和公關傳播公司的合作，在國際宣傳方面非常注重與地域性、民族性的文化融合。將西方舞姿的柔美和中國太極剛柔并濟相結合的舞蹈

88、，在舞蹈節拍中展示手機性能，一舉打破了白酒行業出海只談中國文化的陌生感，華為手機以文化交融的隱喻便于全球消費者理解認同。最后一個廣告策略改變，在于從理工男思維轉為戲劇性思維。在故事短片里，還好不是我的活兒展示出華為手機“講段子講情懷，有場景有共鳴有反轉”的故事技巧。通過一位廣告人根據甲方爸爸各位領導的意見進行反反復復修片的無奈，和超大內存發送失敗的崩潰展現的淋淋盡致。最后突出華為手機大文件快傳功能時，讓人在情感共鳴的認同中接受了功能價值。在品牌海報里，繼布鞋院士和芭蕾腳后，上帝的腳步聲、瓦格尼亞人在剛果河里捕魚、“花蝴蝶”喬伊那 0.01 秒突破等海報，展示華為在關聯熱點事件中“有故事、有內涵

89、、易理解”的創意領先性；在想把我唱給你聽這份消息不止為你Mate60 昆侖玻璃等產品廣告中，華為同樣打破了定位式廣告的生硬教條，利用童年追憶、工作場景的共鳴和反轉突出產品特點，讓科技有溫度。從產品功能走進消費大眾的生活場景，華為的廣告一次次講述著日常的喜怒哀樂，也展現著每個人背后平凡而又不平凡的精神人文價值。同樣是做廣告，華為手機是少有的被網友戲稱為“被手機耽誤的廣告公司”，這其中的差別在于廣告策略上。華為做廣告的目的不是單純講述產品功能追求品牌知名度，而是構建華為手機品牌不同層次的附加利益。華為的 MV、故事短片、海報，都是對品牌精神和企業文化的展現，在對產品功能價值的戲劇化表達基礎至上，有

90、著不止于情感利益和象征意義的品牌附加價值，更包含著超越自我層次的社會人文價值。從產品層面的遙遙領先、黑科技創新，到精神層面的愛國自尊、奮斗不屈等，華為手機通過廣告和公關構建了強大而積極的多維度品牌聯想，這是華為區別于國內其它品牌的重點，也是 99%的品牌難以超越或者模仿華為的原因。（4 4）領導人代言打造極致品牌勢能背書和傳遞品牌精神）領導人代言打造極致品牌勢能背書和傳遞品牌精神 在 2017 年的消費者 BG 年中市場大會上，任正非先生強調“不要狹隘地將品牌理解成廣告，不要理解為要投入很多錢才能建立品牌。廣告是必需的，但只是手段之一。處處、時時都是品牌?！毕噍^于明星代言，企業家為品牌代言更具

91、有真實性和感染力，更能彰顯彰顯品牌精神、提升品牌勢能并引發社會性傳播。作為國內排名第一的手機業務負責人，余承東一直以高調敢說的性格聞名，粉絲都親切地稱他為“余大嘴”。盡管對余總本人而言，他的說話風格只能算不低調，但對媒體傳播而言，高調是高尚者的通信證，不高調連報道機會都沒有。余承東的“嘴炮”能力，常常為華為帶來熱搜傳播。在 2012 年剛到華為終端業務就任時，對缺乏品牌效應的華為就立下了“確立硬件世界第一的目標”Flag；在 2015 年剛通過 Mate7 獲得成功時，就喊出了“未來，我們的主要對手是西方公司，而不是中國公司。未來三到五年多數中國智能手機廠商將消失，我們將成為市場領軍者”。到

92、2016 年，更是直接喊出了超越蘋果和三星的豪言。在 Mate40 的發布會上，14 次遙遙領先的“余音繞梁”更是成為網絡金句，讓余承東成為華為科技創新的“嘴替”和極致信任狀。任老爺子則是華為管理和企業文化筑基的典范形象，無論是在食堂排隊打飯、一個人拎行李箱，還是三更半夜在虹橋機車排隊打車、日常開二手車擠地鐵。企業家日常的低調樸素與親力親為，比一百次媒體傳播的奮斗者精神更打動人心，更能激發社會公眾對華為奮斗者精神的認同感。（5 5）世界級水準的研發投入才是企業核心競爭力的保障）世界級水準的研發投入才是企業核心競爭力的保障 華為在研發上的戰略級投資更加不可小覷。2012 年以后的四年間，華為手機

93、的研發費用達到了 9 億、72 億元、85 億元和 112 億元，基本上每年會將 10%15%的收入投入研發。2008-2018 年，華為累計投入研發費用超 3100 億元。在競爭對手紛紛削減研發費用時，依舊加大研發投入構建核心競爭力。即使是在被美國制裁后營收同比下降的 28.6%的2021 年，華為依然對研發的投入有增無減，成為國內唯一一家研發投入進入世界前十并排名第四的企業。即使是這樣大規模的研發投入，華為創始人任正非任然表示：“我們投入還不夠，還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。蘋果公司很有錢，但是太保守了；華為沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟著我們，華

94、為就會變得像蘋果公司一樣有錢?！比A為的戰略級研發投入不僅打造出繼麒麟芯片后的又一要素品牌“鴻蒙”，也在 iPhone 失去喬幫主的創新不足時期，在 5G、快充、攝影拍照、美學設計等方面取得巨大創新突破。5.5.制定行業標準帶來技術領先的底氣制定行業標準帶來技術領先的底氣 在商業界一直有“一流企業定標準、二流企業做品牌、三流企業做產品”的說法，行業標準的制定是領導品牌維護行業正向發展的重要手段，也是最能彰顯行業地位和品牌勢能的表現方式，更是參與國際競爭的重要方式。在 1G-4G 時代，通訊標準的爭奪要中國企業付出了無數的血和淚；在其他行業，所謂的環保標準、安全標準更是成為外企打擊中國企業的必備要

95、素，僅有少數家電企業能有效利用行業標準讓外資撤柜。華為早在 2009 年就跳過 4G 技術開始進行 5G 研發，10 年時間里投入 40 億美元，到 2019 年擁有 2500 多項 5G基本專利，占比達到 20%位居世界第一。在 2018 年的全球通信技術標準 5G 方案大戰中，華為的 5G 技術擊敗歐美列強成為國際標準，更在 2020 年定義 5.5G 標準。5G 標準的引領使得中國企業在物聯網和行業、產業智能升級方面擁有了更多的參與權和話語權，讓通信標準成為中國爭奪全球經濟話語權的國家戰略。5G 技術的領先，讓華為在 Mate20X 和Mate30 兩部手機里重新定義了智能手機，以智慧生

96、態開啟了對未來科技生活的想象大門，更實現了“出國囤幾部華為手機能掙機票錢”的品牌承諾，試問以如何豪邁姿態引領國貨崛起有誰能做到？華為 5G 技術的領先和標準制定，極大增強了民族自信和中國科技自信，華為手機以企業身份實現了媲美神州 7 號載人航天、天宮空間站和嫦娥探月等國家級工程的科技進步，與埃隆馬斯克的兩大科技創新有著同樣重要的意義。但也因此，華為迎來了美國的封殺。6.6.重視顧客消費體驗感知與顧客關系提升重視顧客消費體驗感知與顧客關系提升 在上世紀 90 年代，現代營銷理論取得重大進展。一是品牌理論相繼經歷了品牌形象-品牌認知-整合營銷傳播和品牌資產的階段并日趨成熟；二是關系營銷確立了新的理

97、論范式，并 但在凱文萊恩凱勒看來，品牌的專業知識似乎缺乏一條主線和中心，于是在“基于顧客的品牌資產（CBBE）理論”中打通二者，關系營銷和品牌資產都指向顧客關系和顧客價值，形成現代品牌理論的核心。隨后品牌關系壓到品牌識別成為品牌傳播的新內涵，在品牌理論和戰略思想中出現“從自我到關系”的巨大轉型，實現從“感覺-滿意-體驗-依附-浸合”的品牌關系發展。從落后地位出發的弱勢品牌能夠著力在提升品牌滿意度和忠誠度，構建全新的“顧客-品牌關系”，就能助力弱勢品牌創建全新的品牌價值實現逆轉增長。在 2017 年的消費者業務各級團隊座談會上，輪值 CEO 徐直軍先生旗幟鮮明地提出了高端化品牌要重視消費者體驗感

98、知并重視品牌-顧客關系，同時在經營業績良好的情況下對終端消費者業務進行了一陣見血地戰略審視與批判?！皬娜蚴袌鰜砜?，在我們加大了向消費者的零售體系建設、渠道體系建設、服務體系建設的投入后，我們全球智能手機的銷售和份額有了較大的增長。但近一年來，盡管我但近一年來，盡管我們也繼續在加大體驗店、專區專柜的投入，但并沒有形成環比增長的大趨勢們也繼續在加大體驗店、專區專柜的投入，但并沒有形成環比增長的大趨勢地面覆蓋地面覆蓋不斷在增加，但增長變得越來越緩慢甚至停滯不前。這種情況下，我們必須思考，問題到不斷在增加，但增長變得越來越緩慢甚至停滯不前。這種情況下，我們必須思考，問題到底出在哪里？從我的視角來看，

99、我們當前以及面向長遠最需要解決的問題，就是如何在全底出在哪里？從我的視角來看，我們當前以及面向長遠最需要解決的問題，就是如何在全球真正把球真正把HUAWEIHUAWEI 打造成一個高端品牌?，F在之所以出現增長緩慢甚至停滯不前的情打造成一個高端品牌?，F在之所以出現增長緩慢甚至停滯不前的情況，我認為關鍵在于我們沒有構筑起足夠的品牌拉力，僅僅靠地面覆蓋的推力，很難在眾況，我認為關鍵在于我們沒有構筑起足夠的品牌拉力，僅僅靠地面覆蓋的推力，很難在眾多品牌的同質化競爭中脫穎而出。多品牌的同質化競爭中脫穎而出。作為一個消費品公司，品牌是最核心的資產、最核心的作為一個消費品公司，品牌是最核心的資產、最核心的競

100、爭力、最核心的戰略，所有的事情都應該圍繞品牌來開展。只有構筑起強大的品牌拉競爭力、最核心的戰略，所有的事情都應該圍繞品牌來開展。只有構筑起強大的品牌拉力，我們的地面覆蓋才會更高效、才會有更多產出、才會給我們的產品帶來溢價。否則，力，我們的地面覆蓋才會更高效、才會有更多產出、才會給我們的產品帶來溢價。否則，再多的投入也很難轉化為收入和利潤的顯著增長。但事實上，我們整個消費者業務團隊并再多的投入也很難轉化為收入和利潤的顯著增長。但事實上，我們整個消費者業務團隊并沒有把品牌作為核心戰略來推進。我們消費者業務的所有事情并不是圍繞品牌來開展，可沒有把品牌作為核心戰略來推進。我們消費者業務的所有事情并不是

101、圍繞品牌來開展，可能能我們更多是圍繞如何多賣產品來開展。我們很多人對品牌的理解還停留在廣告宣傳我們更多是圍繞如何多賣產品來開展。我們很多人對品牌的理解還停留在廣告宣傳和營銷傳播和營銷傳播，沒有建立起品牌是包括產品、公司形象、營銷傳播、消費者的購買體驗和服，沒有建立起品牌是包括產品、公司形象、營銷傳播、消費者的購買體驗和服務體驗等所有消費者能感知的要素總和的概念。務體驗等所有消費者能感知的要素總和的概念。我們現在甚至對品牌還缺乏最基本的管我們現在甚至對品牌還缺乏最基本的管理。理?！痹谡劶叭绾纬蔀楦叨藝H化品牌時，徐直軍先生表示要把品牌作為核心戰略來推進，在談及如何成為高端國際化品牌時，徐直軍先生

102、表示要把品牌作為核心戰略來推進，面向全球打造高端品牌，構筑起強大的品牌拉力來拉動我們的收入增長、份額提升和價位面向全球打造高端品牌，構筑起強大的品牌拉力來拉動我們的收入增長、份額提升和價位提升。提升。為此首先要重新定位 MTK 組織，從以銷售為導向根本不關心 MKT 向真正成為一個消費品公司的 MTK 進行轉變。從現在開始到今后相當長一段時間內，從代表處到地區部到消費者 BG，要把組織建設、隊伍建設和能力建設擺在更加優先的位置。其次要真正關注消費者的購買體驗、產品使用體驗和使用產品過程中所享受到的服務體驗，支撐我們面向全球打造高端品牌。當問及地方終端業務主管有沒有親自買過一次華為手機、有沒有親

103、自修過一次華為手機、有沒有親自打過一次 Call Center 都回答“沒有”或者“不知道”，這就意味著我們的終端業務各級主管根本就不清楚也沒有關心我們構建起來的零售體系、服務體系包括線上服務，究竟帶給了消費者什么樣的體驗。如果我們連消費者的體驗都不清如果我們連消費者的體驗都不清楚，我們如何不斷地改進我們的工作？如何打造高端品牌？楚，我們如何不斷地改進我們的工作？如何打造高端品牌？現在我們在全球很多國家都在健體驗店，中國已經有了兩千多家體驗店，但這些體驗店既沒有讓人愉悅的音樂，也沒有預裝的游戲、應用讓消費者可以體驗。這樣的體驗店怎么能算體驗店呢？最多就是一個這樣的體驗店怎么能算體驗店呢？最多就

104、是一個產產品展示店品展示店最近在中國發現一個問題，就是我們的作戰重心太高。最近在中國發現一個問題，就是我們的作戰重心太高。中國區約有 1200人，有三分之一在北京，三分之一的人在省會，配置到地方的人力嚴重不足，大量地市連一個華為專職正編員工都沒有配置。這種作戰陣型，怎么能適配終端業務本地化屬性？怎么及時掌握和應對市場變化？怎么能感知和不斷提升消費者的體驗呢？徐直軍的講話引發了華為消費者業務全體高管和員工的自發變革意識。2018 年，在華為消費者業務召開的內部最高規格質量大會上，華為消費者業務 CEO 余承東先生率領華為消費者業務管理團隊做了質量宣誓，強調“以消費者為中心，用質量和體驗捍衛品牌”

105、。其中包括有：（1）以消費者為中心，所有的質量圍繞消費者全場景智能體驗戰略來實施；（2）增長的重要基石是質量，這個質量不是俠義的產品質量，而是整個用戶體驗的質量；（3）在華為，質量的概念是全流程質量的概念；（4）消費者 BG 的質量戰略，是以消費者為中心，立足“喜愛”、“信賴”，以是以消費者為中心，立足“喜愛”、“信賴”，以 NPSNPS 凈推薦值和凈推薦值和 FFRFFR 市場返修率市場返修率為牽引，為牽引，以產品與解決方案、用戶經營為主線持續構建質量優勢，強化用戶生態和產業鏈質量共建，推進大質量建設，成為行業高質量的代名詞，激發消費者因高質量選擇華為品牌；（5）不管做什么領域，都要對標業界

106、標桿，超越所有競爭對手，甚至超越滿分。如果沒有這樣的追求，我們不可能取得更突出的成績。同時強調，把消費者為中心這個要求融合在日常管理之中，不斷同步各個層級的意識。在具體動作上體現為：學習行業標桿，國內的小米和國外的蘋果，重金挖蘋果的人過來提升華為產品的客戶體驗；每個管理者和一定級別的技術專家，每年必須到銷售和服務一線，做促銷員或者服務維修工程師，直接服務消費者；為了避免忽略售后，要求各個主管每個月必須親自服務一位投訴的客戶；同時，還要求主管實名開通微博賬號，直接與消費者互動溝通，隨時隨地傾聽消費者的需求；20142014 年，引入年，引入 NPSNPS（Net Promoter ScoreNe

107、t Promoter Score，凈推薦值）指標牽引大家關注用戶體驗，凈推薦值）指標牽引大家關注用戶體驗，找到用戶反映的找到用戶反映的 TopTop 問題問題；專門建立了一套專門建立了一套 VOCVOC（Voice of CustomerVoice of Customer）用戶聲音系統，將用戶的意見和建議納入）用戶聲音系統，將用戶的意見和建議納入ITIT 平臺，指引各項指標的改進平臺，指引各項指標的改進；為了更加貼近消費者，成立了面向用戶的組織，包括用戶調研團隊和區域產品中心，讓手機的設計更貼近當地消費者的使用習慣和體驗，比如為了讓自拍效果更佳，成立了專門的自拍體驗小組，測評手機的自拍功能；還

108、組建了搶紅包、高鐵不掉話等幾十個專項工作組，持續改進功能，滿足消費者不斷提升的期望；持續打造核心技術能力，提升消費者對品牌的滿意度與忠誠度；進行有溫度的營銷，拉近與消費者之間的距離。自 2012 年實施自主品牌轉型以來，為配合品牌整體打造高端路線，華為手機建設了消費者運營體系，基于“產品質量和用戶口碑為上”的策略，該階段重點做好用戶體驗和售后服務。但由于當時的劃分社區規模較小，主要以線下方式（門店、座談會）和實地考察進行產品使用反饋手機，持續迭代產品功能和服務。到 2017 年，經過數款 P 系列和 Mate系列的明星產品打造后，華為的消費者運營體系也逐漸成熟，此階段更關注產品規劃的前瞻性。到

109、 2018 年之后，伴隨著用戶提煉的擴大（4.5 億花粉用戶）、華為生態內各類數據點打通，華為的用戶標簽體系逐漸成熟?；诨ǚ凵鐓^、線下門店、售后服務、華為自有APP，手機 SDK 等數據來源，華為消費者洞察小組將用戶拆分成了 200+標簽，最終形成從資訊獲取、消費習慣到最終消費決策的全鏈路 4D 用戶畫像?；?4D 用戶標簽體系的消費者洞察，做好主動+可預見性體驗優化的用戶體驗管理以及市場營銷的精準觸達。在華為品牌高端化發展過程中，原華為消費者 BG 全球營銷管理部部長鮑圣霞有過“產品打爆、塑造品牌、陣地牢固、渠道健康”四點總結。其中的陣地牢固，就是指在終端體驗店上做好顧客體驗，深化顧客關

110、系。2020 年 8 月，華為終端客服官方微博宣布服務日活動將延長至 2021 年 9 月。實際上自 2017 年 9 月起，華為每月均會在服務店舉行“服務日”活動。在用戶忠誠度和口碑推薦值方面超越 iPhone 后，打造中國手機服務市場的標桿，將高品質、有溫度的服務傳遞給顧客，進行強化品牌顧客關系。在便捷性方面，2023 年華為服務店超過 2100 家，覆蓋全國 99%的地級市和 92%的縣區，讓服務網點就在家附近。同時線上提供 724 小時服務，通過電話、官網、小程序、APP 保證任何時候有問題反饋都有專人進行服務響應。為在服務過程中給消費者留下溫暖回憶，華為在專業方面提供最好的服務保障，

111、線下服務工程師超 80%具備國家職能終端應用維修室認證，線上服務站點 100%通過國際權威標準 COPC 認證，實現員工素質與售后保障遙遙領先；在服務溫度方面服務店不僅配備各種高科技、智能化、自動化設備，更針對消費者需求洞察推出了“快遞寄修雙向免費”，低成本換電池、修主板屏幕、升級內存等維修方案。更有特色的是，華為服務除了類似感恩回饋季，可免費貼膜的服務日、春節不打烊、愛心驛站等特色服務活動之外，還有深受用戶喜愛的華為講堂，針對老年人手把手的功能教授，針對年輕人的科技知識啟蒙，都是市面上少見的科普推廣活動。讓服務不局限于售后和產品，真真實實對接顧客需求。在服務標準方面，對全國數千家服務機構進行

112、標準統一。從門店形象、SI 規范與迭代、服務店現場管理細節進行標準細化，設立 15 類114 項共近千條的現場管理標準，覆蓋維修規范、物品陳列和 SI 規范、儀容儀表儀態規范等各個領域，真正實現標準化和專業化的服務。2023 年，余承東宣布華為的手機返修率從高出 iPhone 好幾倍變為低于 iPhone 好幾倍。這一突破對品牌口碑和客戶關系有著重大意義，避免了小米因高返修率損害顧客關系沖擊高端失敗的隱患。通過將服務作為戰略級的動作，華為在產品、廣告、公關之外增加了與消費者的連接方式，提升了消費者對華為的感知質量與顧客關系，帶來了超越 iPhone的忠誠度和推薦度。7.7.升級品牌愿景，激勵員

113、工與消費者認同升級品牌愿景，激勵員工與消費者認同 星巴克創始人霍華德舒爾茨曾說“消費者必須要認識到你所代表的內涵”，這里的內涵指的就是品牌愿景。任何一個品牌都需要有一個品牌愿景，能夠清晰地描繪品牌所具有的遠大抱負以及想讓品牌在消費者、內部員工和合作伙伴眼中所代表的“內涵”，進而產生共鳴。品牌愿景是企業戰略計劃的核心之一，會推動營銷計劃中的品牌建設并對企業經營產生深刻影響。一個強大品牌的建設始于內部，外部與內部品牌以一種協同關系存在時，對品牌建設的工作將起到事半功倍的作用。為了在市場上創造一個強大的品牌，員工和合作伙伴都需要了解品牌愿景，關心它的實現，成為品牌發展的激勵動力，推動文化的變革、新品

114、牌資產的發展、新產品的改進和員工的學習創造能力，促使內部員工成為面向消費者的品牌代言人，增強品牌對消費者的信任度、感召度和共鳴力，讓品牌充滿生機和活力并在一眾品牌間脫穎而出。值得注意的是，品牌愿景并不僅僅是企業所畫的“大餅”，而是代表著對消費者的承諾和責任，有著實質性的內容支撐和愿景要素驗證點。品牌愿景的確立始于對市場背景和企業戰略的分析，并非是一個不可實現的理想。品牌愿景的繪制要明確所有具有抱負性的品牌聯想，這些品牌聯想具備對價值主張有支撐性的差異化和對競爭優勢的表達，以此贏得消費者對品牌足夠好的感知度和認同感。同時，當競爭環境發生變化時，品牌愿景也要隨之進行適度調適。華為最早的愿景是“華為

115、的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業?！边@一品牌愿景讓內部員工無不內部熱血澎湃，充滿著強烈的使命感、自豪感和開疆拓土的拼搏精神，表明華為從全國化向全球化發展的決心。在 2005 年 4 月廣東省委組織學習華為后，華為的愿景也發生調整，變成“豐富人們的溝通和生活”，更加注重對顧客的利他心，破除了對狹隘民族自尊心、品牌自豪感的表達，以更好的通信質量和服務保障推動經濟全球化發展和互聯網生活。2011 年華為打造自主手機品牌后，提出了“做全球消費者喜歡的科技品牌”這一新的品牌愿景，順應智能手機的科技應用趨勢，對原來的通話服務愿景進行升級，向

116、 iPhone、三星、索尼等全球電子消費品巨頭品牌致敬。到 2018 年后，伴隨著華為 5G 通信技術的領先和跨品類的智能家居、智能硬件及 AI 技術發展，華為適時對愿景使命進行升級，提出“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。而市場容量和應用前景更為廣闊的物聯網，成為華為員工可以為之奮斗終生的發展目標。在人人平等的科技享受權利下，以迅捷網絡和 AI 智能讓行業和組織高效敏捷、生機勃勃，也讓消費者暢享全場景化的個性化的智慧生活。在新的品牌愿景牽引下，無論是芯片的打造還是應用層和生態層的創新等都成為華為構建長期競爭力和價值交付的動力，也成為了華為有效協調跨品類進行品

117、牌發展的方向指引。從“世界級領先企業”到“豐富人們的溝通和生活”，從“做全球消費者喜歡的科技品牌”再到“構建萬物互聯的智能世界”，華為品牌愿景的進化不僅反映出越來越 TO C 的用戶包容性，也反映出華為從低端邁向高端、從品類聚焦邁向跨品類發展的階段性差異，在消費者層面構建了媲美蘋果公司和谷歌公司的科技領先感和智慧生活的價值感知，更加豐富了華為的品牌聯想。8.8.引發民族情緒，從國產知名品牌進化為國家品牌引發民族情緒，從國產知名品牌進化為國家品牌 在孟晚舟事件之后，面對美國的封鎖打壓，華為以明朝開國皇帝朱元璋的永竹“雪壓技頭低，雖低不著泥。一朝紅日出，依舊與天齊！”作為門頭詩，表達重壓之下誓不屈

118、服和藐視一切困難堅信勝利的決心。在 2020 年 5 月 15 日美國商務部第六次延長對華為的臨時許可證，意圖打擊華為芯片的供應鏈時。華為于 5 月 16 日上午發布二戰戰損飛機的海報，把華為終端業務比作那架千瘡百孔的飛機，把芯片比作發動機，終端生態比作油箱，以德國士兵畏懼的伊爾-2 戰機及其在前蘇聯衛國戰爭中的卓越戰績，向世界展示不屈的精神。門頭詩及系列磨難海報將華為的品牌命運與國家科技創新和民族命運緊密關聯，讓不屈不撓的奮斗者精神與愛國的民族情緒及民族自尊心進行關聯，成為民族精神的代表，引發了比王老吉汶川捐款、鴻星爾克捐款和娃哈哈搶購更廣泛而深刻的社會關注度，一躍成為國家品牌。繼 2002

119、 年思科誣告華為侵權讓華為通信業務享譽國際后，特朗普讓全世界都知道華為5G 技術的領先，需要美國及其盟友舉國之力進行打壓。任正非先生說：“我們取得很大成功，首先要感謝特朗普先生。因為他在全世界有那么高的威望，他那么重視華為，本來很多人不知道華為，或者將信將疑，特別是中國也有一部分人不相信華為，覺得華為是不是在忽悠?！薄疤乩势张e棒一打，別人就覺得華為原來還這么厲害，還不趕快買華為的設備，還等到什么時候？應該是特朗普先生幫了我們大忙，這一點我們要感謝他?！敝袊v加拿大大使盧沙野也表示，感謝美國免費給華為做廣告，現在全世界都知道華為 5G 了。由此華為的公關宣傳新增了時政回應技巧，借助雷蒙多和耶倫訪

120、華時的囂張氣焰進行巧妙回擊，讓美國成為華為在世界的免費品牌代言人，進行提升品牌勢能。9.9.高端轉型效果：成為與高端轉型效果：成為與 iPhoneiPhone 分庭抗禮的全球高端品牌分庭抗禮的全球高端品牌 在高端化的品牌價值創造和民族情緒引領下，華為手機逐步形成了值得信任的自主品牌認知和高端時尚、科技智能的品牌形象，品牌形象從 2012 年的低價、買得起的國產手機變成了后來的高端和國際化，到 2018 年變為值得信賴、引領創新、高端品味、富有藝術感。P9 的上市一掃華為原來中低端的品牌印象，使華為在東北歐的市占率從 2014 年底的2.6%增長到 2016 年底的 20%以上；到 2017 年

121、，華為超越 iPhone 成為世界第二大智能手機品牌。整個高端化的發展時期，是華為品牌形象變化最大、品牌勢能提升最快、大眾消費感知最明顯的時期。在品牌知名度上，來自品牌調研機構 Ipsos 的報告顯示，2019 年華為全球品牌知名度為 93%，比 2018 年增長 4 個百分點；全球消費者品牌考慮度則從 2018 年的 49%提升至 2019 年的 58%。在口碑力方面，成為獎項收割機的金牛產品，讓消費大眾對華為手機的攝影能力、美感設計、流暢度、性能和創新能力贊不絕口；在聯想力方面，造就了科技創新、人性設計、高端時尚的品牌聯想，也在經歷封殺期間構建起國貨之光的愛國精神和奮斗者精神聯想。此時的華

122、為，已經遠超國內同行擁有與 iPhone 分庭抗禮的品牌勢能。早期國內手機品牌普遍采用高通驍龍的芯片，手機配置如同電腦配置一樣已經形成同質化、模塊化的裝配，為什么華為的品牌勢能能快速超越國產品牌與外資品牌進行正面對抗呢？這背后差距在于不同的品牌打造方式、不同的價值創造方式所積累的品牌勢能差別。小米手機慣用口碑裂變的方式，以硬件發燒友作為源點人群進行突破，大量的品牌宣傳集中在產能功能價值層面；VIVO 和 OPPO 在功能機時代就習慣以明星代表的方式宣傳品牌，在“通電五分鐘 通話兩小時”聞名全國后，以明星形象講述拍照、音樂、快充等產品功能已曾為常態。即便是高端旗艦系列，其品牌依舊極其側重產品功能

123、價值的表達。反觀華為手機的崛起，不僅是以明星代言品牌形象和互聯網口碑作為品牌創建和打造的唯二手段，而是基于優異的感知質量和超越產品功能利益的多層次、多維度品牌附加利益的多達十余種的價值創造方式進行強勢品牌創建，華為手機品牌賦予了用戶產品體驗價值額外的情緒情感價值、審美尊重價值、人文關懷、愛國尊嚴、自主奮斗等品牌附加利益，構建了積極有益、豐富多元的品牌聯想，在知名度和認知度之外形成了超越對手的滿意度和美譽度，更積累起海量的忠誠用戶。相對與小米手機代表的品牌口碑模式以及 OPPO 手機的品牌認知和形象模式，華為手機明顯走出了一種全新的品牌發展模式，并且這種模式讓其能夠在與小米、OPPO 等一眾國產

124、對手的攔截以及蘋果、三星等國際品牌圍堵中勝利突圍，完整既定的轉型升級戰略目標，王小博和李相如團隊咨詢稱之為價值創造勢能致勝模式。四、跨品類發展與涅槃重生的王者歸來期四、跨品類發展與涅槃重生的王者歸來期 從 2020 年末至今，是華為的跨品類發展和涅槃重生的王者歸來時期。美國的封鎖打壓，對華為的消費者業務產生了巨大影響。華為的消費者業務營收占比從巔峰時期的 54%下滑至 2021 年的 38%，2020 年的全球手機出貨量同比下滑 21.4%，到2021 年即便加上榮耀全球手機的出貨量依然跌出前五，華為亟需尋找新的增長點。從 2002 年收入出現負增長時進入手機行業，到 2010 年因利潤薄如紙

125、和通信業務地域擴張見頂發力智能手機；從低端智能手機難以脫穎而出全力發展高端智能手機，再到手機業務被限制尋找跨品類的增長，不難看出華為面向終端消費業務的每一次品牌變革都與外部競爭環境的變化息息相關。古語有云，生于憂患死于安樂。在創新者的囧境一書里，深度探討了大企業往往因現有市場的舒適區錯失創新性的技術和市場機遇。一個偉大品牌誕生離不開外部環境給予的壓力和競爭對手的刺激。沒有可口可樂的鞭策，百事可樂早已被收購；沒有法拉利的傲慢，就不會有蘭博基尼的誕生；沒有 BBA 在燃油汽車領域的成功，就不會有中國“蔚小理”在新能源汽車上的彎道超車。美國霸權遭遇華為技術領先挑戰，美國以舉國之力對單獨對一家企業進行

126、限制，華為的國際待遇可謂絕無僅有。1500 個日夜，100 條制裁措施，美國的打壓反而造就了更加強大的華為。在手機領域，華為的品牌勢能并未伴隨著銷量的下滑而下滑，反而通過要素品牌打造、戰略級公關、供應鏈升級和美學設計升級讓勢能要素更為全面、勢能層次更強大。1.1.要素品牌打造：山海經的命名注冊是中華文化的浪漫與大道至簡的品牌管理要素品牌打造：山海經的命名注冊是中華文化的浪漫與大道至簡的品牌管理 在要素品牌打造上，繼麒麟芯片和鴻蒙系統之后，華為推出了昆侖玻璃、玄武架構、靈犀通信、超光變 XMAGE 影像多個要素品牌，在抗摔、耐磨、通信信號和攝影拍照的顧客價值方面取得突破性創新，讓超級材料成為高端

127、手機的標配，更引領魅族泰坦玻璃、小米龍晶玻璃和相關衛星通話的問世，為國有品牌崛起指明道路。麒麟（移動終端芯片）、鯤鵬（服務器芯片）、昇騰（人工智能芯片）、凌霄（Wi-Fi）、鴻蒙（操作系統）、昆侖（玻璃面板），網傳華為注冊這些名字把山海經都翻爛了。鴻蒙在神話中表示一種原始混沌的局面即將被打破，寓意操作系統的突破和創新；麒麟是神話中的瑞獸，代表吉祥和美滿，寓意芯片事業人才杰出、技術領先的時代已經到來；玄武在神話中是防御力最強的瑞獸，以玄武命名的架構機身有著出色的防塵防水、抗摔護衛數據安全的能力一個好的要素品牌名字，以是山海經為代表的中華文化演繹，也是獨屬于中華文化對品牌聯想的浪漫。如此之多的要素

128、品牌命名，對一般企業而言恐怕早已混亂不堪，甚至起的品牌名自己員工都記住。但華為卻能讓眾多要素品牌井然有序，在便于記憶的同時還保持著積極的品牌聯想，沒有一絲一毫的違和感，這也反映出華為的品牌管理已經到了一個很高的造詣水平。在尚未打造出要素品牌的黑科技命名方面，華為也有著超高的命名藝術。今年 6 月，華為為一個革命性的圖像處理加速技術命名為 GPU Turbo，而 Turbo 翻 譯 成 中 文 是渦 輪 增 壓 器 的 意 思。通 過 與 汽 車 行 業 成 熟 的 渦 輪 增 加 技 術 進 行 關 聯，消 費 者 自 然 而 然 能 想 到 新 的 黑 科 技 在 提 高 圖 形 處 理 能

129、 力 時 還 能 減 少 功耗，讓 用 戶 充 分 享 受 極 度 流 暢 和 長 續 航“魚 和 熊 掌 兼 得”的 游 戲 體驗。在 AI 芯 片 等 前 沿 領 域，華 為 也 在 不 斷 探 索?；?于 客 戶 正 面、積極、熟 悉 的 聯 想 進 行 品 牌 命 名，華 為 的 品 牌 管 理 能 力 可 見 一 斑。2.2.供應鏈升級：強勢品牌的致勝法寶供應鏈升級：強勢品牌的致勝法寶 供應鏈升級是企業構建一套差異化運營方式的核心，對考驗著企業與供應商之間的協同能力、對上下游原料的掌握能力和產品創新的快速響應能力。供應鏈是支撐品牌高水平市場營銷活動開展的基礎，也是引領行業生態資源整合

130、，獲取競爭優勢、提升市場份額和保持可持續發展的核心。在供應鏈升級方面，在被美國制裁后華為啟動了一項名為“南泥灣”的零部件國產替代計劃，通過與國內產業鏈上下游展開深度合作，讓原有被 iPhone 減少或停止訂單的企業重獲新生，打造出 90%的國產化供應鏈，大大降低了國產供應鏈對外資訂單的需求度。通過與國內供應商的攜手并進，華為在攝像鏡頭上與豪威強強聯手打造了繼徠卡之后的自主影像 XMAGE，以先進圖像處理算法和超大底影像拍攝繼續書寫移動影像的發展史；與昆侖玻璃、京東方、維信諾屏幕合作。在帶動了整個國產手機供應鏈崛起的同時，大大提升了華為手機生存能力和抗風險能力，又打造出一個又一個強大的要素品牌，

131、增加消費者感知質量。3.3.美學設計融入品牌精髓美學設計融入品牌精髓 常態的美學設計并未上升到品牌戰略層面，停留在視覺審美的使用價值層面。隨著國潮文化的誕生，新一代的消費者更愿意購買符合他們情感態度和價值主張的品牌。這種品牌往往通過獨特的美學設計，給消費者帶來差異化的價值。當美學設計理念融入品牌精髓之后，便如同金風玉露的相逢。在美學設計上，華為不僅在天津、上海、杭州和太原等城市打造城市文化地標，深度展示光影科技和色彩美學，更將品牌精神與產品配色高度結合，促使華為手機從性能遙遙領先的產品功能價值層次向更高的人文價值觀層次升維，進一步強化了品牌的附加利益。品牌價值是品牌勢能的基礎，也是驅動消費者認

132、同、喜歡乃至崇拜品牌的主要力量。越是高端的品牌，越要注重從情感情緒和價值觀的精神利益點進行品牌價值表達。停留在產品功能特性的利益層次，品牌勢能難以支撐企業百億千億規模發展。從 Mate40 代表胡楊精神的夏日胡楊和秋日胡楊配色，到 Mate50 昆侖精神的昆侖破曉黑、昆侖霞光橙，以及Mate60 奔騰精神大地色卡的雅魯藏布江青、帕米爾高原白、南糯山珍稀紫雅茶樹的南糯紫和丹霞地貌歷經歲月沉淀沉穩內斂的雅丹黑，均讓美學設計“以美傳情”“以情共鳴”。4.4.戰略級公關：主動進攻揚國威樹尊嚴戰略級公關：主動進攻揚國威樹尊嚴 對華為手機品牌勢能提升最大的當屬戰略級的公關，以最少的品牌宣傳費用一次次刷新了

133、行業人士和消費大眾對華為的認知。一次文化 IP 的打造，通過保護現實長城構建數字長城的方式讓華為向長城 IP 關聯借勢，彰顯科技實力與愛國情懷；“我有一片胡楊林”公益活動與胡楊林紀實短片、攜手探險協會穿越昆侖密道“始于昆侖，跨越山?！钡囊曨l以及致敬奔騰不息的力量宣傳片，在突顯攝影科技和產品品質的同時，讓胡楊精神、昆侖精神和山河同心奔涌向前的自強不息精神形成共鳴，進而引發浪潮式銷售的奇跡。當華為手機重新搭載 5G 芯片后，產品性能上的唯一短板被補齊，原來積蓄并不斷培育的品牌勢能瞬間引爆，華為 Mate60 的王者歸來讓 iPhone15 黯然失色，更讓華為重回國內智能手機第一位置。在此基礎上，超

134、凡大師的超高端手機品牌推出，以全自主品牌、全自研技術、全行業領先科技和非凡精神彰顯品牌自信。超凡大師亮相之初獲得超 200 萬人預約，到 2023 年第四季度更是占據萬元以上手機品牌 40%銷量，成為國內唯一一款內廣大消費者認可的超高端手機品牌。伴隨著 5G 芯片的回歸，華為的戰略公關從戰略防守轉向了戰略進攻。2023 年 8 月，美國商務部長雷蒙多在訪華前表示將繼續制裁華為。但讓雷蒙多沒想到的是，在其訪華時被記者故意用 Mate60pro 手機拍照并帶上手機水印，直接讓雷蒙多成為華為手機的“品牌代言人”，讓美國圍堵中國芯片發展成為國際笑話，也讓華為在世界的品牌知名度再上一個臺階。2024 年

135、 4 月美國財長耶倫訪華期間，原定于四月中旬的 P70 發布會取消，線下門店開放“P70 盲訂”。耶倫訪華結束后，華為進行品牌煥新將 P70 更名為 Pura70，以 Pura的純凈、純粹之意暗示 P50 和 P60 不得已使用高通芯片后的重生之意，并發布相關短片表達銳意進取和重新出發的決心，在影像技術、用戶體驗和精神表達三大維度上獲取領先優勢，開放先鋒體驗計劃后一分鐘售罄。從門頭詩到磨難海報，從胡楊精神、昆侖精神到奔騰不息的再出發，從特朗普、雷蒙多、耶倫的封堵制制裁，以及 Pura 的品牌升級命名。華為每年都以新品發布會式的戰略級公關引爆品牌勢能，帶來行業認知的改變和消費者認知改變，以強大的

136、品牌勢能維系著華為手機在消費者心目中的心智份額，也讓一眾國產手機難以把握華為斷芯的三年戰略窗口期搶占高端智能手機定位。隨 著 華 為 手 機 回 歸 新 品 發 布 節 奏，去 年 華 為 終 端業 務 也 重 回 增 長 軌 道。華 為 2023 年 財 報 顯 示，其 終 端 業 務 實 現 同 比 增長 17.3%。天 風 國 際 證 券 分 析，對 比 2023 年 發 布 的 P60 系 列，P70 系列 的 出 貨 量 將 在 2024 年 有 顯 著 的 增 長。如 果 手 機 庫 存 回 補 需 求 強 勁，P70 出 貨 量 有 望 增 長 230%到 1300 1500 萬

137、 臺；2023 年，隨 著 Mate60新 機 推 出，華 為 同 比 大 幅 增 長，在 2023 年 第 四 季 度，高 端 市 場 份 額 已經 升 至 22.8%，蘋 果 回 落 到 60%以 下。隨 著 華 為 Pura 70 系 列 的 上 市，華 為 高 端 市 場 份 額 有 望 進 一 步 提 升。5.5.豐富的品牌聯想和強大的品牌勢能是華為跨品類發展獲取品類外增量市場的基礎豐富的品牌聯想和強大的品牌勢能是華為跨品類發展獲取品類外增量市場的基礎 在跨品類發展方面，華為早在 2015 年就發布了 HILink 戰略，利用科技領先、質量上乘的質量感知聯想和國產手機第一品牌的勢能進

138、入萬億規模的智能家居賽道。但在 2016-2019 年期間，華為的智能家居賽道表現得不溫不火，反而是小米成為智能家居生態鏈品牌的代表。究其原因在于，華為手機業務的不斷壯大成為消費者業務的核心，新業務的開展缺乏戰略必要性和緊迫性。在 2019 年美國制裁華為后，智能家居與智能汽車兩大萬億級的賽道才真正成為華為新消費業務的大力點?；谑謾C業務獲取的品牌勢能和 5G 物聯網時代的智能設備品牌相關性，華為 2019 年年中面向家庭、出行場景發布“1+8+N”的全場景生態戰略，并于 2020 年后加速落地。其中“1”是智能手機，“8”是智能屏幕、智能音響、手表、耳機、平板、車機等八大產品，N 代表與合作

139、伙伴開發的周邊產品。與小米急于開疆拓土不同，華為的全景生態戰略只選擇細分領域 TOP 3 的龍頭企業合作，保持華為在手機業務和智能設備上的品牌形象、品牌口碑和感知質量具有一致性。在智能汽車方面，2019 年華為正式設立智能汽車解決方案事業部 BU 并于 2020 年與消費者 BG 業務整合，明確面向智能網聯汽車增量零部件的戰略。2021 年推出 HI智能汽車全棧解決方案，覆蓋智能電動、智能駕駛、智能網聯、智能座艙、云服務、汽車銷售六大領域，在座艙生態、自動駕駛、智能車云和智能汽車定義及銷售方面具有優勢，與車企聯合打造出問界、智界等明星產品。2021 年底，華為智能穿戴設備全球累計出貨量超過 1

140、 億，在運動健康領域累計服務超 3.2 億用戶，到 2023年四季度以 33%的市占率成為中國智能車穿戴設備第一名；PC 業務在 2023 年逆市增長 11%并超越戴爾，其輕薄筆記本有望重回第一并引發美國對其的電腦制裁；2023年華為汽車業務實現銷售收入 47 億元并盈利，進入高速增長期；到 2024 年，智能化車部件發貨量超 300 萬臺，與一汽、上汽、廣汽、長安、東風、比亞迪、長城等18 家車企建立戰略合作，與超 300 家合作伙伴形成智能汽車生態圈，以乾崑智能汽車解決方案品牌開發十大解決方案產品重新定義智能駕駛?！?+N”的跨品類發展，在2020 年實現了 65%的快速增長，部分抵消了手

141、機業務的下滑影響，也助力華為終端消費者業務從手機單一品類品牌向智能設備生態鏈品牌發展。在公司的核心競爭力論文中，戰略大師 CK普拉哈拉德和加里哈默爾指出核心競爭力讓公司有機會進入多個不同市場，并對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重要貢獻，并且競爭對手很難模仿。核心競爭力不同于有形資產，不會因為使用太多而被損耗，而在被應用和共享時反而會得到增強。核心競爭力不僅是把現有業務結合到一起的黏合劑，也是新業務發展的驅動力。華為基于智能手機業務的長期發展和戰略級研發投入，積累了智能科技的研發能力、產品定義能力、消費者需求洞察能力和高端品牌打造能力，為華為跨品類發展進入智能家居和智能汽車賽道提供了核心競爭力

142、。戰略級的研發投入使得華為在智能家居、智能設備、智能汽車方面具備核心競爭力，那華為在跨品類發展時又是如何消除品牌違和感的呢？在創建強勢品牌書中，品牌資產之父、世界級品牌戰略大師戴維阿克以本田案例說明了品牌聯想對跨品類發展的重要性?！爱斊放谱R別超越了產品聯想，進入組織聯想、品牌個性以及（普遍意義上）更為抽象的聯想時，品牌的發展空間就會更加廣闊?！币阅ν熊嚢l家的本田，其農用產品的割草機和交通工具的汽車同樣享譽世界。為什么早期以摩托車和割草機聞名的本田，能以品牌延伸的方式大跨度邁入汽車領域并成為世界汽車制造商呢？在摩托車和割草機業務里，本田通過小型發動機積累了經濟、專業、工藝精湛等積極豐富的品牌聯想

143、。當提到豐田的品牌名時，消費者想到哪個產品類別已不重要，重要的是想到哪些積極的品牌聯想，這也是消費者后來還能接受本田生產飛機的原因。通過戰略級的品牌投入，華為擁有了高端的、創新的、值得信賴的、有設計感和藝術感的認知聯想標簽，并產生了愛國、奮斗、人文關懷等精神聯想，為華為的跨品類發展形成強大助力。但值得注意的是，華為從高端品牌進一步向全球的國際大牌發展，需要打造出類似于索尼 walkman 和蘋果電腦、ipod、ipone 這樣的全球性劃時代產品。當前無論是手機、平板、PC 還是耳機、路由器燈智能設備，本質上都是跟隨性產品。唯一有可能讓華為進一步成長為世界級品牌的是智能汽車。盡管國外率先發明了智

144、能汽車，但進行技術革命和品類引領的卻是中國。面對蘋果和戴森的戰略后撤、特斯拉的供應鏈弱勢、比亞迪的混動戰略騎墻，華為有實力憑借問界霸榜新能源豪車的機會在汽車行業去沖擊全球頂級品牌，去開創并引領全球的豪華智能汽車品類。在剛過去的大灣區車展上，奔馳中國區副總裁表示過去一百年都是奔馳在燃油車品類里進行創新引領，而現在在智能汽車時代要想華為學習。電腦、IPOD、iPhone 的品類創新造就了世界性的蘋果神話，吸塵器、高速吹風機的品類創新造就了戴森的世界傳奇?；诤廊A智能汽車的創新引領將是華為跳出智能手機品類，打造全球性華為時代的百年機遇。7.7.高端回歸與跨品類發展效果高端回歸與跨品類發展效果 202

145、3 年，華為終端業務實現銷售收入 2515 億元，同比增長 17.3%，重回兩位數增長。其中，5G 技術的回歸與智能汽車的發展讓華為僅在 2023 年下半年就實現了近 1500 億元的營收。Mate 系列的英雄歸來，讓 iPhone、VIVO、OPPO、小米在 IDC 第四季度的統計中均有同比下滑，華為一枝獨秀同比增長 36.2%，小米更是跌出榜單前五。在 2024 年 3 月市場調研機構 Counterpoint Research 的數據統計中，今年前六周，華為手機銷量暴增 64%，市占率從 9.4%上升到 16.5%，再次超越 iPhone。伴隨著華為手機業務的復蘇與智能設備業務的崛起，華

146、為的品牌認知重回國內高端智能手機領導地位，并實現品牌形象從高端到超高端的躍升；在口碑力上，先鋒計劃的發布讓原來依靠國際獲獎的品牌口碑可感知性更強，基于用戶口碑的裂變成為新品的主要傳播方式之一；在聯想力方面，王者歸來后引領國產手機供應鏈和突破封鎖的舉措，在強化不屈精神和愛國象征的同時，也賦予了民族品牌為民族的全新聯想。20 個品牌價值創造要素的全面應用，高度重視戰略級公關和品牌精神價值的引領，華為的品牌勢能已進入到人文價值觀的勢能層次，在國內對 iPhone 等外資品牌形成了勢能壓制。而伴隨著跨品類的發展，華為終端消費者業務從手機品類聚焦戰略模型里的“一個主品牌+大量要素品牌+產品系列品牌”向跨

147、品類戰略模型、產業鏈戰略模型發展，最后邁入生態鏈戰略模型，跳出手機通訊場景向全智能化場景吸引新用戶群體，實現品牌勢能和品牌業績的雙向增長。五、結束語五、結束語 在中國消費市場上不乏快速起勢但又曇花一現的品牌，這些品牌不無例外都是勝在戰術，敗在戰略，依靠廣告戰術、創意傳播快速建立品牌熱度，卻因缺乏長期主義的價值創造導致根基不穩，成功也只是如流星一般雖然閃耀但卻短暫。而華為手機品牌的成功則是戰略型的成功。華為手機品牌追求持續的價值創造，基于業務戰略與品牌戰略的高度耦合，使戰略落得下、品牌拉得高，這得益于華為扎實的戰略管理能力。眾所周知，華為曾投入巨資引入 IBM 的 BLM 戰略體系，并且經過多年

148、的實踐、沉淀、優化，BLM 這套戰略體系也發揮著越來越大的作用。BLM 追求戰略與執行的打通與連接，從華為手機品牌的變革歷程中我們可以看出 BLM 的脈絡。隨著對手機行業趨勢與機遇洞察的加深，華為手機總能在關鍵階段做出大膽的戰略調整，并且落到具體的品牌營銷動作上。從做運營商貼牌要做到世界級的手機品牌，體現的是華為手機戰略意圖的調整；從服務 B 端客戶到轉型 C 端用戶，體現的是華為手機業務設計的重構；從服務 B 端客戶所需的成本控制能力，到服務 C 端用戶而搭建起的產品力、渠道力、品牌力，體現的是華為手機戰略控制點的改變；從理工男式的傳播手段到充滿人文氣息的高端傳播手法，體現的是華為手機從品牌

149、戰略到傳播執行的真正打通。華為手機戰略創新勢能致勝的啟示（下篇）華為手機戰略創新勢能致勝的啟示（下篇）2022 年華為消費者業務 CEO 余承東先生公開講話：“如果我們活不下去了，哪怕出去做鞋子做襪子，華為都能打造世界級品牌。怎么做世界級品牌，沒有幾個企業真能懂這個怎么去做。但我們的團隊，我帶的團隊。經過這 10 年的摔打知道了，懂得了這個經驗、有這個能力”放眼各行業，如此輕松霸氣的發言堪稱前無古人，這代表著華為已經系統掌握了打造世界級高端品牌的方法論。從貼牌到做自主品牌，從自主品牌到高端品牌轉型，從全球化高端品牌到跨品類發展和產業鏈。華為的十余年品牌打造和變革歷程，也是對中國品牌從弱小到強大

150、、從低端到高端成功升級的教科書級演繹。對眾多面臨著 2C 轉型、高端升級的企業而言，華為手機品牌變革和強勢崛起歷程有著更多的借鑒意義和成功啟示。第一，品牌戰略和業務戰略融為一體，品牌戰略也是企業核心經營戰略第一，品牌戰略和業務戰略融為一體，品牌戰略也是企業核心經營戰略 從手機貼牌-低端-高端-全球化品牌發展，華為的品牌戰略始終服務于業務戰略需求和企業發展階段，經歷了邊緣化業務、三大核心業務之一、高端化和全球化的戰略引領以及在芯片封鎖后的跨品類和平臺生態發展。不能構建企業長期競爭優勢，不能提升市場份額或利潤率，不能與業務戰略融合實現協同的品牌戰略都不是好戰略。但好的品牌戰略必須是一把手工程，必須

151、獲得企業的戰略級投入和支持并引領后端運營體系的發展建設?，F實的經營壓力與品牌建設之間往往存在矛盾，存在戰略取舍的痛苦?？车?3000 萬部低端手機和大量運營商客戶流失的戰略決心、數次品牌轉型的戰略抉擇、將品牌資產作為核心考核指標、百億級的品牌營銷投入，以及品牌戰略作為指引產品設計、技術研發、人才招聘、市場推廣、品牌宣傳和供應鏈升級等，這些經營壓力品牌職能部門是無法單獨承受的。是品牌戰略服務于業務戰略牽引 IPMS 營銷體系，還是短期的營銷目標指導品牌戰略實施?是將品牌戰略交由品牌經理負責，還是由最高決策層與各層次戰略部門及業務部門建立戰略體系？是提供有限的企業資源維系品牌部門發展，還是投入戰略

152、級資源推動品牌成長？這些都是中國企業在打造品牌時都將面臨的抉擇。品牌戰略與業務戰略的高度融合，要求業務邏輯的高度打通，這種打通不僅僅體現在認知層面，更要求戰略管理體系與品牌管理體系的有效銜接。華為的戰略管理能力在中國處于領先地位，很大一部分原因是華為對從 IBM 引入的 BLM 體系的長期實踐。將關鍵階段洞察到的產業行業趨勢轉化為新的業務機會點，以業務戰略為指揮、以品牌戰略為主導，通過關鍵任務與組織調整實現戰略落地，整合打通產研、銷售、供應鏈、服務等價值鏈環節，使“力出一孔”成為可能。華為手機品牌戰略從服務于業務戰略到和業務戰略融為一體，主要體現在品牌戰略模型的選擇上。企業品牌早期的成功往往采

153、取品類聚焦戰略，在企業資源和市場機會有限的背景下，聚焦某個品類、商品特性或細分市場、人群、場景更容易建立清晰的品牌認知，從而創建專家品牌形象。企業往往通過品類聚焦戰略，可以實現第一個階段目標。但規模級企業的持續向上發展都需要跳出聚焦的戰略模型，在企業核心競爭力和品牌相關性的基礎上，依托品牌聯想和感知質量等優勢品牌資產進行戰略轉型。實施聚焦戰略的品牌，往往容易像香飄飄和柯達一樣埋下品類衰退、品類增長見頂的風險，也存在著被強勢品牌跨界打擊（京東沖擊當當圖書業務）的隱患?？v觀世界 500 強品牌的發展史，都是跳出聚焦戰略的擴張史。在 2016 年以前，華為聚焦智能手機品類是為了將全部精力用來應對三星

154、、小米、OPPO 等手機品牌，打贏智能手機品類之戰。小米很早就開始打造生態圈，跨品類進入了智能家居和智能硬件領域，但在手機領域里小米并未打造出以芯片和操作系統為主的核心技術競爭力，反而因為感知質量的下滑成為手機品牌高端化的絆腳石。在美國芯片封鎖之后，手機業務開展的外部環境迅速惡化。為保持手機業務的競爭力，打破在芯片、屏幕等關鍵元件上的被封鎖態勢，需要華為在手機上下游環節的關鍵部分進行縱向延伸，掌握行業的關鍵競爭要素，提升產業鏈競爭優勢。為應對殘酷的外部環境和競爭對手的優勢，華為手機開始從聚焦戰略向產業鏈戰略進化，隨后華為積極投身產業鏈上游的芯片研發以及對攝像頭、屏幕、金屬框等關鍵供應鏈進行替代

155、改造，打造自主可控又具備競爭力的產業鏈品牌。在業務增長方面，手機業務的暫時萎縮逼迫華為尋找新的業務增長點。依托手機業務構建出來的智能科技研發這一核心競爭力加上華為強大的品牌聯想，華為跨品類發展了智能硬件和智能家居業務，華為終端消費者業務從品類聚焦的手機品牌進化到跨品類品牌。而為應對安卓系統的授權限制和安全漏洞，又開了生態互聯和應用開放的鴻蒙系統成為比肩安卓和 IOS 的世界三大手機系統，產生強大的生態資源整合能力和用戶獲取能力，掌握著平臺生態內的游戲規則制定權，促使華為鴻蒙進化到最高形式的平臺生態戰略，形成與iPhone 的對壘之勢。華為主品牌覆蓋了“1+8+N”的終端業務布局和支撐了供應鏈升

156、級，反映出華為在擴張過程中品牌戰略和業務戰略實現了高度契合，讓華為主品牌保持強大才能幫助企業實現從品類聚焦到產業鏈升級再到平臺生態戰略和跨品類擴展的無縫進化，基于市場競爭、增長需求和外部環境變化采取的品牌戰略選擇，都是為了在核心競爭力的基礎上讓業務保持競爭力最終形成競爭優勢。而迷信聚焦戰略模型的品牌企業，就會受限于單一品類的戰略風險和品類天花板，產生格力與美的、當當與京東之間的經營差距。在品牌增長戰略模型上，戰略權威安索夫提出了多元化增長戰略，邁克爾波特教授提出產業鏈戰略，艾里斯提出品類聚焦戰略，阿里集團的曾鳴教授提出了生態平臺戰略。王小博和李相如團隊基于 20 年中國本土咨詢實踐和華為、比亞

157、迪、強生、雀巢、LV、三得利、麒麟啤酒等標桿企業增長歷程研究，提出了主品牌跨品類發展的戰略模型，指明十億級、百億級企業的增長本質是基于主品牌的品類擴張，反對新品類啟用新品牌的教條主義。同時明確指出工業品、大健康、耐消品、消費電子、汽車、化妝品、服裝和奢侈品等行業天生就是跨品類或者產業鏈的品牌增長戰略模型，原有的品類聚焦戰略模型將成為百億級企業增長突破的枷鎖。強勢品牌的創建，始于對品牌戰略的認知理解。在品牌出海發展的今天，中國依然鮮有世界級的強勢品牌。核心原因不在于企業實力和專利技術方面，根本原因在于對品牌建設和業務發展之間融合的理解差異，什么時候企業需要聚焦保持專注創建品牌贏得生存空間，什么時

158、候品牌需要審時度勢進入產業鏈上游以保持品牌競爭優勢，什么時候品牌需要擴大經營范圍進入全新的品類以開拓增量市場，從而導致在品牌戰略上與業務戰略無法融合進而發生難以緊密協同的結果。第二，第二，保持品牌組合保持品牌組合架構清晰，架構清晰，保持主品牌強大更符合行業規律和業務發展需求保持主品牌強大更符合行業規律和業務發展需求 優秀的品牌架構（品牌組合戰略）能夠促進企業運作及市場業務協同，以既相關又相異的品牌為企業的品牌資產帶來活力，提高品牌利用率。而主品牌不強勢、產品品牌組合架構混亂往往是企業內耗和品牌衰敗的開始。（戴維阿克品牌組合架構模型圖）世界級品牌大師父戴維阿克指出，品牌架構（品牌戰略組合）是創建

159、強勢品牌的四大支柱之一，與企業戰略和品牌戰略之間具有緊密的聯系，在錯綜復雜的分銷渠道、多元化的細分市場需求和大量競爭對手實施品牌延伸和多品牌策略的環境下，品牌架構顯得尤為重要。良好的品牌架構代表著企業的戰略全局觀，同時優化品牌的整體目標和單個品牌目標，促使各品牌之間協同一致、戰略角色清晰，最大限度新產品和新品牌的建設投資，并能加強品牌所覆蓋的產品、服務和業務之間的協同性，形成清晰高效的識別率和品牌傳播效率。而現在很多企業在業務擴張需要進入新的賽道和品類創新時，對原有企業的品牌有著本能的抵觸，喜新厭舊地著急于創建子品牌或新品牌，往往忽視了品牌組合和業務之間的匹配性，不僅造成了品牌架構的混亂，也對

160、加強或損害原有品牌的作用漠不關心，只考慮借助原有品牌的背書價值。在品牌組合架構設計上，華為手機品牌旗下啟用全新子品牌 Acsend 是華為犯過的歷史錯誤，也是中國企業在品牌戰略上最為常見的操作誤區。對快消品行業而言，新品牌的打造成本較低，除了品牌命名外往往不需要新的品牌團隊組建和經銷渠道開發，像寶潔在日化領域大量啟用新品牌的品牌架構有利于傳達品類差異和共享渠道資源保持貨架優勢，與雀巢、強生所代表的主品牌架構并無高下之分。但在耐用品行業而言，新品牌、子品牌的創建需要消耗大量企業資源，且新品牌從 0-1 的成功率也往往不容樂觀。在品類產品屬性有很強相似性或者企業進入新品類有利于發揮已有核心競爭力和

161、品牌聯想，那么積極利用原品牌進行品類創新擴展新業務是更為經濟、更實用且更安全的方式。只有當新品所處的價格帶、消費人群和形象認知差異過大或者技術創新造成產品與原有品牌差異過大導致主品牌無法賦能時，啟用子品牌才是一個不錯的選擇。Acsend 子品牌的出現并未給華為手機品牌帶來新的內涵和聯想，卻有著拗口、不易記憶、缺乏品牌聯想的致命問題，更多的品牌層級也增加了消費者的理解記憶成本，導致傳播數年竟鮮為人知，對企業品宣資源的浪費可想而知。主品牌-子品牌-系列產品品牌和產品型號組合造成的品牌組合混亂會影響內部協同無法形成競爭合力導致企業陷入增長發展困境，已經成為家電行業和汽車行業的常態。華為手機取消 As

162、cend 和 Vision(遠見)子品牌，促使手機產品回歸華為主品牌，在避免企業資源耗散的同時，極大提升了華為主品牌的識別性和傳播效率。后期跨品類推出了以智能科技為基礎的智能硬件和智能家居產品，消費者也只用記住一個華為主品牌，大部分消費者很難在記住華為后再記住其它子品牌，華為吸取了曾經的消費電子高端之王 SONY 當年品牌組合架構戰略的失誤。之后 Pura、Mate、Nova 和暢享從系列產品上升為華為手機業務的產品系列品牌，也是在進入行業新的發展階段后為應對不同競爭對手進行的品牌組合架構調整。早期的手機型號、消費需求和消費客群并未有明顯的分化，華為的主品牌直接賦能手機業務是最直接、最經濟也最

163、有利于建立清晰的主品牌識別度和品牌知名度的方式。但隨著競爭的加劇和消費需求分化后，華為手機品牌需要針對多個細分市場和不同價格層級的競爭對手進行產品系列的清晰劃分和方便用戶快速理解不同價位的產品系列品牌對應不同細分市場用戶需求，需要以產品系列品牌的方式強化和拱衛華為主品牌的相關品牌勢能，并建立清晰的產品品牌區隔，保證產品品牌之間的層次性和協同性。華為手機在經過實踐后采用了更適合自身行業和業務屬性的統一品牌組合戰略模型，該組合戰略模型利用的是一個已經成熟的品牌，最大限度減少新產品和新品牌的建設投資，并能加強品牌所覆蓋的產品、服務和業務之間的協同性，單一的主導品牌能形成清晰高效的識別率和品牌傳播效率

164、，也能獲得更多關注，與擁有多個品牌組合的的企業相比，它更容易被理解和記憶。在這一組合戰略中，主品牌從主要驅動型品牌轉向主導驅動型品牌，采用此類組合戰略模型品牌有三星、索尼、松下、蘋果、維珍、耐克、日立、三菱、東芝、西門子、3M、強生、GE 等。正是在華為手機業務發展的關鍵第二階段，華為堅定的選擇了適合自己的品牌組合戰略模型，也為日后的跨品類經營和產業鏈縱深發展奠定堅實有序的品牌架構秩序?，F在企業經營普遍的現象是脫離品牌戰略談業務戰略，企業戰略重視業務規劃和賽道選擇，而大大忽視品牌組合戰略與業務發展的結合，虛實無法統一結合，導致業務擴張與品牌架構矛盾重重，品牌組合架構反而成為企業增長的最大枷鎖。

165、在 2017-2020 年，索菲亞家居堅持“全渠道、多品牌、全品類”的戰略布局，在索菲亞衣柜的基礎上逐步推出了易福諾地板、司米櫥柜、華鶴木門、米蘭納 MILANA 木門，對家裝所需的品類都啟用一個新品牌，多品牌發展造成了營銷成本、渠道成本急速增加和組織效率的降低，并且加劇了品牌之間的競爭和資源的爭奪。在櫥柜、衣柜、木門等高相關的業務品類上，品牌矩陣的打法成效明顯不及歐派主品牌的打法，最終導致索菲亞的主品牌衰弱。在 2021 年，索菲亞連續多年保持第一的定制衣柜龍頭地位讓位于歐派家居并緊急進行品牌架構調整。第三，第三，產品組合布局要面向業務增長和有利于發揮競爭優勢產品組合布局要面向業務增長和有利

166、于發揮競爭優勢 在華為的 BLM 體系中，業務/產品組合是關乎企業能否持續發展的重要戰略布局，在維持核心業務/產品的市場地位的同時，還要推動成長型業務/產品的增長，還要培育面向更遠未來的種子型業務/產品。只有對當下與未來均有效布局，才能保證企業的長期可持續發展。波士頓矩陣是世界公認的首個戰略咨詢工具模型，以財務表現、增長潛力和市場地位來進行業務取舍和產品組合決策；安索夫矩陣側重于產品和市場間的組合，但也對產品之間的協同關系和品類內外部的產品角色任務缺乏定義，難以在新時期有效應對競爭。面向新時期商業競爭的增長要求，王小博和李相如團隊以多年的咨詢實踐經驗，基于增量市場、企業增長需求和應對競爭進行品

167、類-產品組合的戰略規劃工具創新，對產品組合、市場增長、品類拓展和資源分配上進行系統分析，考慮品牌的增長潛力和整體產品布局優勢。在原有品類的存量市場與新興品類的增量市場里同時打贏品牌偏好競爭和品牌相關性競爭的兩場戰爭；幫助企業從產品經理思維躍升至產品戰略思維，有效應對競爭與增長。在智能手機領域里，通過智能科技研發這一核心競爭力和消費者洞察，華為培育出Pura 和 Mate 兩大明星產品并迅速迭代成金牛產品，幫助企業搶占高端手機市場份額并成為旗艦手機的品類代表，成為營收利潤增長的支柱。在手機行業流行單一品牌和爆品產品的時代，任正非先生通過 2B 業務里銷售貢獻低的非洲小國和戰亂地區進行舉例，強調手

168、機業務占領中低端市場的重要性。當高端產品將新興技術研發的成本攤銷后，低端產品使用成熟技術并不需要再分攤成本，反而能形成低成本的價格體系滿足廣大普通消費者的需求，保衛高端產品的市場。榮耀產品的戰略任務，就是成為守護華為的“喜馬拉雅山北坡”和“馬奇諾防線”。在王小博和李相如團隊看來，跟隨性產品通過對主要競爭對手的產品進行跟隨，以贏得更多市場份額或打亂對手節奏而開發，避免企業因失去主流用戶群而被市場邊緣化。華為用以榮耀產品與小米爭奪發燒友用戶，為華為在 2014 年銷量超越小米打下堅實的市場基礎。而對應對 OPPO、VIVO 的拍照手機，華為于 2016 年推出了時尚拍照的 Nova 產品系列，跟隨

169、藍綠廠爭奪偏女性的年輕拍照人群和初入職場的打工人群。流量產品是品牌為應對渠道流量承接和吸引價格敏感用戶群的入門級產品，也是與競爭對手爭奪市場基本盤的產品。暢享系列承接了千元機的流量產品任務，與紅米系列爭奪學生黨、老年人和備機黨人群。形象產品服務于品類內的高價值用戶群，代表了一個企業的最新科技成果或美學設計成果，帶動品牌勢能整體向上，為金牛產品和跟隨產品賦能。超凡大師的出現，以全自主品牌、全自研技術、全行業領先科技和非凡精神彰顯品牌自信，超越iPhone 成為萬元以上超高端手機的代表，打破了外資手機品牌對價格制高點和勢能制高點的占據，為企業開發更多的高凈值人群。在手機品類外部，智能硬件、智能家居

170、和智能汽車為華為的消費者業務發展構建了第二、第三、第四增長曲線。其中個人電腦、智慧屏和智能手表等產品均在所屬品類里排名前列，全屋智能業務在 2023 年更是以 16.8%的市占率雄踞行業第一，為華為的跨品類發展帶來源源不斷的現金流，成為華為的第二金牛產品。華為的汽車解決方案業務，僅在 2024年前四個月銷量就已突破十萬臺，達到了其他智能汽車品牌一年的銷量。問界 M7 更是以7.44 萬臺的銷量，在新能源智能電動汽車品類上打敗了所有 BBA 旗下的豪華車型，顛覆了中國豪華汽車品牌的競爭格局，成為華為應對汽車行業智能汽車新興消費趨勢和市場結構性變化的明星產品。2024 年新推出的智能電助力自行車，

171、在原有客群基礎上為華為拓展了城市通勤的騎行人群。但智能電助力自行車是介于自行車和電瓶車之間的新品類，需要大量的用戶教育和市場驗證，屬于有市場潛力的種苗產品。但在以上品類創新之外，華為是否儲備有創新性、革命性技術的旗艦產品，能否達到蘋果電腦早期的圖形操作界面技術對行業的重大影響以及蘋果智能手機對行業的顛覆式創新，值得期待和關注。在手機品類里，華為在高端手機市場與 iPhone、三星這樣的世界巨頭分庭抗禮的同時，也通過系列產品的打造實現了對中端、中低端、低端的消費市場覆蓋，以價格帶構建了產品協同關系。依托企業核心競爭力和強大豐富的品牌聯想，華為跨入了智能硬件、智能家居和智能汽車的“大智能產品”領域

172、。在對各種電子消費類產品實施跟隨追擊的同時，智能汽車有望打敗 BBA 等老一代豪車品牌，持續擴大華為“智能科技”的競爭優勢，推動華為成為新的世界級消費電子品牌。（華為品類-產品增長矩陣）第四，第四，品牌是企業品牌是企業的的投資主線投資主線之一，高感知質量的產品和附加利益是高端品牌的最強支撐之一，高感知質量的產品和附加利益是高端品牌的最強支撐 相較于一些企業將費用資源重點投向渠道營銷和廣告傳播，華為手機的投資主線是產品研發和品牌建設。對產品研發和品牌建設的持續投入，體現了華為對手機行業競爭本質的深刻理解以及對戰略控制點的長期布局。華為 BLM 體系強調企業必須要有能夠保護業務發展和業務利潤的控制

173、點，只有這樣才可以有效抵御競爭對手持續的進攻?！爱a品領先+品牌領先”無疑構成了華為手機寬且深的護城河。世界級品牌戰略大師戴維阿克認為感知質量是一種關鍵的品牌資產，在有所的品牌資產中，只有感知質量能推動財務績效，成為企業一種主要的甚至是關鍵的戰略推動力，并影響著品牌滿意度和忠誠度等品牌資產。小米早期的品牌創建以互聯網營銷和粉絲用戶運營為主，追求極致性價比、快速迭代的產品理念讓感知質量并未成為小米核心的品牌資產。2018 年，小米以 14.2%的返修率位列第二位，生態鏈產品質量也多被用戶詬病，負面口碑逐漸積累形成，其品牌高端化之路一波三折。而三星 Note7 頻發的電池爆炸事件，也成為三星手機在中

174、國市場迅速衰落的導火索，這也為華為手機填補政務商務機市場間接造就了機會。在產品研發上的戰略級投資，使華為在“智能科技”領域形成了強大的企業核心競爭力。無論是在材質、色彩上的美學升級，還是在移動攝影技術上的打磨，乃至各種AI 智能的功能創新等方面，將研發創新帶來的產品質量提升轉化為可感知的顧客消費體驗，形成顧客對華為高端品牌和產品的價值認同感。在品牌投資上，以每年 5.5%銷售額作為當年投入為品牌價值傳播和體驗提供源源不斷的動力。當大多數企業對品牌的投資體現在廣告推廣層面時，八千萬元購買改編的我的夢MV 吹向了華為向高端化升級的號角，在世界范圍內引起了價值觀共鳴也大大提升了華為手機知名度；當多數

175、企業的顧客活動體現在復購贈品、促銷返現上時，華為與金雞百花電影節多年合作的手機影片競賽和手機影像大賽拉近了品牌-顧客關系和攝像技術感知；免費貼膜、低價快捷的返修和內存升級以及專屬質保，更是讓全流程的消費服務體驗成為華為手機品牌高端化關鍵動作，讓華為手機的品牌-用戶關系水平和 NPS 凈推薦值遠超同行水平。當 OPPO 和 VIVO 的廣告重點突出產品物理層面的功能和性能時，華為在十家頂級廣告公關創意公司的協助下拍攝了AI 在防水、一張來自太空的照片.jpg、悟空、重返月球的 Mate等廣告短片和故事短片，將產品科技、情感關懷、場景共情以及消防、航天、方言、孫悟空等民族元素進行戲劇性的融合，創造

176、了一系列極富價值觀內涵和情感張力的品牌敘事畫面，極大地贏得了國人的好感和認同，促進了社會公眾層面的二次傳播和引發了更大范圍的用戶共鳴。在人文價值觀層面，以致敬奔騰不息的力量等短片更是將積極向上的拼搏精神和百折不撓勇往直前的價值觀演繹得淋漓盡致，讓華為手機品牌價值中感性的自我實現型利益得到完美表現演繹。在品牌代言層面，大多數企業喜歡啟用明星代言。而華為在啟動明星代言的同時，更注重通過明星表達非凡大師非凡的品牌理念及相關品牌聯想；更注重通過企業家代言的方式展示企業文化和科技領先性，創造深入人心的輿論話題與可信度。在公關活動上，保護長城、重繪山海經以及可遇不可求的磨難海報、門頭詩、美國代言等戰略級的

177、公關活動，始終圍繞中華文化圖騰和民族自豪感、科技價值和人文價值觀進行傳播，攀升到馬斯諾需求的最高層次 當大量企業只具備個別品牌勢能要素時，華為在品牌建設工作形成了十四種提升品牌價值創建勢能的方法，讓華為的品牌價值創造進入了一種無我的境界，并形成了豐富而積極的品牌聯想，這為華為創建強大的品牌勢能奠定堅實的基礎。華為手機品牌價值創造的過程是長期的、多樣的、大投入的，但是這種價值創造所贏取的結果就是得到用戶對產品的價值認同和對品牌的情感共鳴，這也是華為手機品牌能夠突破消費客戶群限制和細分市場瓶頸成為主流領先品牌的關鍵。絕大多數的品牌在品牌價值創造的系統性和品牌聯想豐富度上與華為有很大差距。在進行自主

178、品牌轉型時，華為請教了國際 4A 公司、定位咨詢公司等各個品牌流派。但各個品牌流派的咨詢公司對品牌創建工作均有不同側重，如 4A 公司注重品牌形象個性和創意溫度以及人文關懷，定位咨詢公司注重開創新品類啟用新品牌名和商品特性，華為內部側重品牌理念愿景和品牌目標達成的書寫這些品牌價值構成要素是否能被顧客感知、認同甚至共鳴？在過往的品牌創建過程中，對產品（品類）特性的心智認知占領和打造品牌形象個性以及視覺符號識別成為品牌打造的核心方法，而鮮有企業界品牌工作負責人的方法論總結，原華為 CMO 張曉云明確提出了華為打造品牌核心工作在于價值創造，華為 CEO 徐直軍和創始人任正非關于品牌的闡釋真正體現了品

179、牌建設的全貌。品牌價值地圖 眾多不同品牌價值創建維度該如何歸類管理及應用在咨詢界和商業界都未能一以貫通。Best 品牌價值地圖除了對各個品牌流派擅長側重的品牌價值創造要素進行歸類外，更主要的在于對品牌價值的全貌進行了全面的梳理。當企業掌握品牌價值地圖后，將成為系統對照標桿品牌價值創造的一面鏡子，透過這個地圖企業可以看到更多通過品牌價值創造實現差異化經營的維度。（如日豐管僅以管用五十年的品牌承諾創造強大品牌價值，在低關注度的建材產品里成為強勢品牌；慕思床墊從品牌形象角度，以外國專家形象突出高端品質和獨特品味形成上佳的品牌聯想）第五，第五，品牌勢能模式成為華為打造高端品牌的全新模式品牌勢能模式成為

180、華為打造高端品牌的全新模式 為什么華為原消費者業務 CMO 張曉云女士會說“在快消品行業用得很溜的手段，放到競爭復雜度更高的科技品類顯然就失效了”？核心問題在于打造品牌的方法模式不同。過去，創建強勢品牌的方法大多受美國快消品品牌發展模式影響，品牌的打造依托于大規模廣告推廣的心智占領和深度渠道分銷。華為在 2011-2013 年間，Ascend P1、P2、Mate1 等手機的失利，核心在于品牌打造模式的選擇失誤。對快消品行業而言，占據產品特性的方法往往能成為品牌打造的殺手锏?！芭律匣鸷韧趵霞薄敖洺Ｓ媚X多喝六個核桃”“元氣森林 0 糖 0 脂 0 卡”等特性訴求在品牌初創期都表現得無往不利?？?/p>

181、消品行業里，特性的占據和品類的創新都有著一定的技術專利和競爭對手反應時間，給予快消品品牌占據特性的戰略機會。但在手機行業里，手機已經如同PC 電腦一般成為更加同質化、模塊化的產品，物理層面的特性和性能非常容易被競爭對手跟進和模仿。事實證明，小米的性價比、金立的安全、VIVO 的音樂、OPPO 的快充以及現在的徠卡、哈蘇鏡頭都非常迅速地被跟進，單一的物理特性很難被某個品牌占領并守住。在競爭復雜度更高的科技品類，高端品牌的打造要采取歐洲的奢侈品品牌模式，向 iPhone、戴森、特斯拉學習。鐘薛高、喜茶高端品牌勢能不足，也與選擇快消品品牌打造模式，過度訴求產品功能特性而忽視品牌附加利益的高階品牌勢能

182、息息相關。過去強勢品牌創建模式有三種，美國快消品品牌認知模式、日本耐消品品牌口碑模式、以及歐洲奢侈品品牌形象模式。但是華為手機品牌走出了自主品牌發展道路，形成了價值創造勢能致勝的品牌模式。（品牌勢能是基于消費者對品牌價值的認知期望和感知體驗之間的相對高差關系能量，側面反映出企業所擁有的品牌資產在消費者心目中的品牌價值高低。品牌勢能越強，品牌在消費者心目中享有的優越感和競爭力就越強，對消費者的購買偏好影響就越大。）比心智定位、品牌形象和口碑關系更重要的是品牌勢能，世界500 強企業沒有一家可以憑借心智定位、品牌形象和口碑關系保持行業地位長期不變。王小博和李相如團隊品牌勢能模式源自以華為、茅臺、瀘

183、州老窖、安踏、大疆、卡薩帝、比亞迪和蔚來等為代表的中國頭部高端品牌，以及國外以蘋果、戴森、保時捷、香奈兒和拉夫勞倫為代表的世界高端品牌的集體實踐總結，以價值創新勢能致勝的形成全新品牌模式。從貼牌-低端-高端的品牌發展歷程，華為是國產手機里第一個實現高端化打造的手機品牌。視手機為快消品，企業追求的是市場份額和性價比，對高端化的品牌價值創造重視度有限；視手機為耐消品，企業追求的不止是市場份額還有溢價能力和用戶滿意度以及品牌忠誠度，會更加注重品牌價值系統構建與超越功能性利益的品牌附加利益塑造，并且創造更為豐富而強大的品牌聯想、感知質量和基于消費體驗的良好品牌關系。蘋果 iPhone 從用戶 UI、A

184、PP 生態、芯片科技、OS 操作系統、攝影效果、特殊材質等多方面打造了遠超同行的高感知質量，并對售后保障和線下門店進行了全方位升級（為提升用戶的體驗感知，在 2014 年高薪從奢侈品品牌 Burbeey 高薪挖掘人才，將 iPhone 的線上線下顧客體驗從快消品向奢侈品層次提升），加上創始人喬布斯的十足個性魅力最終建立起體驗完美、用戶崇拜的立體化品牌價值體系。全球第一戰略權威、競爭戰略之父邁克爾波特認為，戰略就是通過一系列差異化運營活動去創建一個獨特有價值的定位，這個定位的存在形式就是品牌。華為在 2012 年確立的高端化、全球化戰略目標，從一開始就與眾多國產手機品牌的戰略目標有著顯著差異，也

185、代表著華為手機品牌的價值創造將完全不同。品牌勢能金字塔 在中國這個最大、最復雜的商業競技場里，在市場經濟 30 多年的同臺 PK 中，基于心智定位的美國快消品模式、基于口碑關系的日本耐消品模式和基于品牌形象的歐洲奢侈皮模式的勢能構建方法和品牌價值體系維度過于單一，正被華為、蘋果和可口可樂等企業摒棄。有著深厚中國本土咨詢實踐經驗的王小博和李相如團隊，在繼承品牌資產之父、世界級品牌戰略大師戴維阿克思想之上提出新一代的品牌發展模式（中國消費品）品牌勢能模式。同時以品牌勢能金字塔對品牌價值體系的創建工作進行系統評估，并以十四種品牌勢能要素對品牌戰略的勢能提升指明落地方法。通過王小博和李相如團隊品牌勢能

186、金字塔這一模型可以看出，大多數品牌在價值創造和勢能提升時，往往直奔品牌價值認知傳播部分而去，缺乏對品牌價值的系統梳理和全面構建，對有戰略價值的品牌資產也并未進行系統的梳理挖掘，更對適合的品牌類創新、品牌架構模式和品牌組合延伸缺乏正確的戰略管理，導致創建強大品牌勢能的價值支撐不足。在價值傳播之上，對如何做好價值體驗進行系統化的感知設計和資源投入也缺乏足夠的理解，導致品牌價值過于附著商品功能層面而難以超越顧客預期值，單純產品功能廣告給與用戶創造的理性利益價值相對單薄，無法實現包含感性利益價值的全部品牌價值構建，進而難以形成強大品牌勢能，也就難以擺脫產品模仿和同質化低價競爭。華為手機品牌在價值創造積

187、累勢能的過程運用了十四種方法，不斷構建完善的品牌附加利益、不斷豐富品牌價值的維度，進而不斷提升用戶體驗感知形成遠超競品的的品牌勢能，這給國內眾多轉型升級高端路線的品牌提供了可參考的學習路徑。第六，第六，文明品牌是品牌擴張的最高形式文明品牌是品牌擴張的最高形式 基于人類文明和科技人文構建品牌文化，有助于品牌實現更大市場規模的擴張和人群覆蓋。華為內部已經總結出，具有人類需求共性訴求的普世價值觀，有助于跨越不同國家、種族、人群獲得消費者的認同和共鳴。但在這背后，是文化戰略對品牌擴張模式的影響。長久以來，基于商品文化的品牌創新（產品創新和品類創新）難以與競爭對手之間建立長久的品牌區隔，品牌的打造陷入了

188、“創新-被超越-再創新-再被超越”的循環中。過去的營銷專家一致認為，功能的創新是決定品牌創新和贏得市場的唯一因素。但這種“主流”的創新模式存在著難以自我完善的缺陷，忽視了歷史、政治、經濟、文化以及社會觀念的變遷對消費需求的影響，無法幫助品牌實現真正的創新引領。文化戰略一書的作者霍爾特發現意識形態的變化機遇能夠回應消費者更深層次的心理需求，是品牌創新最為肥沃的土壤（要素），能夠引導消費者因文化價值觀認同而產生品牌共鳴，進而創造遠超產品功能利益和情感利益的品牌附加利益，最終形成品牌崇拜級別的品牌忠誠度。OPPO 和 VIVO 側重于對商品文化的表達，相關的快充、音樂、拍照等產品功能非常容易被跟進。

189、當品牌長期訴求商品文化時，所能創造的品牌價值就會相對單薄，對應的品牌勢能也相對較低。一旦功能屬性不被消費者關注或者品類規模發生萎縮，就會像王老吉、六個核桃、東阿阿膠一樣從百億級跌落。小米則通過用戶運營和互聯網打法，在一定時期內與智能手機系統愛好者（發燒友）形成緊密聯系，通過粉絲運營和價值共創形成族群文化的品牌價值，在手里行業里一時風光無限。但小米的品牌價值在跨越發燒友族群進行傳遞時就會迅速衰弱，品牌價難以在各個族群之間傳遞并獲得認同，這也是小米手機難以獲得商務政要人群青睞的原因。相比于 OPPO、vivo 的商品文化和小米的族群文化，華為手機品牌對人文價值觀表達更有包容性和擴張性，更容易被全世

190、界各個國家的不同種族和不同文化背景下的各個人群所接受。華為也因此創造了超越產品功能價值和族群情感價值的社會人文價值，促使華為品牌在全球躍升為文明文化品牌?？煽诳蓸纺茉谌澜绶秶鷥瓤缭桨倌曛芷谂c各國家人民一起 happy，背后就有著強烈的快樂文化和人文關懷創建。但令人遺憾的是，文化價值觀和理念愿景類品牌在歐美主流企業中得到認可，但在國內唯物主義教育普及的今天，文化價值觀對中國企業品牌勢能的構建作用并未在商界得到足夠的重視。在中國大部分品牌企業內部，文化以企業文化的形式存在，發揮著對內部管理的潛移默化支撐作用；在企業外部，文化并未發展為向消費者傳遞人文精神的品牌文化，也未實現從價值到價值觀的傳播，

191、過度商品文化輸出無法引發更大范圍潛在用戶以及社會群體的內心共鳴，品牌勢能也就無法實現對自我的根本性超越。第七，第七，核心競爭力和積極豐富的品牌聯想有助于品牌實現跨品類業務擴張核心競爭力和積極豐富的品牌聯想有助于品牌實現跨品類業務擴張 在公司的核心競爭力一文中，戰略大師 CK普拉哈拉德和加里哈默爾指出短期內一個公司的競爭優勢源于現有產品的性價比特性。但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業，無論是西方公司還是日本公司，現在都已趨向于采用相似的嚴格的產品成本和質量標準。達到這些標準實際上已經成為繼續留在競爭隊伍中的最低要求，它們對于形成差異化優勢的重要性已越來越小。從長期來看，競爭優勢將取決于企業能否

192、以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司催生出意想不到的產品。管理層有能力把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優勢的真正所在。與爭奪全球領先地位的品牌之戰不同的是，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰斗。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見，其目的是爭奪全球性的“頭腦份額”(share ofmind)；而后者則是無形的，除非有意尋找。核心競爭力可以通過技術的相關性讓公司進入多個新的市場，并為客戶帶來的可感知價值做出重大貢獻。企業的核心競爭力不僅讓競爭對手很難模仿，還會因更多的應用和共享而增強，成為新業務發

193、展的驅動力。以產品技術研發和品牌以作為投資主線，華為在產品研發和品牌傳播層面的戰略級投入已達到世界領先程度。華為在技術研發上的大規模投入，造就了自主研發的 5G 通信技術、芯片技術、操作系統等一系列專利技術領先，讓華為的智能手機能夠在與不同的對手競爭中保持上佳的表現和良好體驗，而華為在技術上長期投資積累形成了華為在智能科領域的核心競爭力，關鍵核心技術自主可控國內對手難以復制，并且支持著華為品牌能夠進入智能硬件、智能家居、智能汽車等看似不相關的業務領域，促使消費者對國貨的認知從低端模仿向技術領先進行轉變。即便不是華為的粉絲，即便對華為的專利技術不了解，也不妨礙社會大眾對華為產品的認可度與自豪感。

194、在品牌建設層面，戰略級的品牌投入讓華為的廣告、視頻短片、公關活動和被國外封鎖打壓下逆境拼搏精神引發民族尊嚴感，在全世界構建強大豐富的品牌聯想。華為的企業文化和管理思想，代表著中國企業最高的管理水平之一和企業變革標桿，大量的企業管理層和商務人士以及政務人員對華為公司肅然起敬，有著無出其右的認同感。品牌聯想是一種關鍵的競爭優勢和品牌資產，能為企業創造多種品牌價值。其中積極強烈的品牌聯想，不僅可以增加品牌的可信度和影響顧客對品牌的購買決策，還能將積極的情感、態度轉移到品牌上，為品牌和新產品之間建立緊密的聯系，從而為跨品類發展提供強大助力。強大的核心競爭力和積極豐富的品牌聯想（含感知質量），在多個維度

195、與消費者產生品牌共鳴和價值認同，為華為實施跨品類的業務擴張形成強大助力和價值感知，極大程度降低了跨品類發展的品牌違和感。反觀格力和方太在向生活電器跨品類發展時，則因品牌聯想的維度不夠豐富，能與消費者產生品牌共鳴和獲得價值認同的范圍極其有限，造成跨品類發展時的認知障礙極大。（華為品牌心智聯想地圖）第八，第八，命名即戰略，好的品牌名是品牌戰略成功的一半命名即戰略，好的品牌名是品牌戰略成功的一半 在上世紀八十年代后期，品牌資產成為當時全新的顛覆性觀點，推動著企業戰略的制定和實現。品牌資產的理念引發了一連串空前浩大的變革，改變了企業對于市場、品牌管理、品牌經營、評價方式以及市場管理角色的認知，打破了“

196、品牌營銷就是刺激銷售”的觀念，促使企業將品牌建設從戰術性努力提升到戰略發展。企業的管理者清晰地意識到，把營銷策略的戰術性調整無法解決企業的戰略發展問題，只有推動企業戰略發展并在消費者心中形成共鳴的品牌資產才是重中之重，否則無法贏得消費者青睞選擇的品牌偏好之戰。從今天看華為，手機業務使用華為主品牌是理所應該的事情，但當年業務起步時是否使用華為主品牌做手機業務引發了內部的激烈爭論。時至今日，很多 2B 企業進行轉型時，首先思考的問題是要不要起一個新的品牌名便于 C 端市場傳播溝通，對原有的品牌資產極其不重視甚至是忽視。在“品牌三部曲”中，世界級品牌大師戴維阿克指出，品牌名不僅是建立品牌知名度和傳播

197、品牌的基礎，也是可以產生品牌聯想的品牌核心指征。包含著品牌名的品牌標志，應該被提升到品牌戰略的高度，而不是停留在戰術性的傳播層面。一個好的品牌名，會讓品牌更容易獲得認同和記憶。品牌名一旦被市場接受，就會成為企業獲得競爭優勢的心智壁壘，在傳播品牌價值和促進品牌識別方面發揮至關重要的作用。在有一定技術相關性和高感知質量基礎的制造行業，當 2B 轉向 2C 業務時最好的辦法就是使用已經建立既有品牌，而不是去開創一個新品牌。原有 2B 業務的品牌名隨著消費市場的顧客接觸次數和使用經歷的增多，品牌知名度的資產只會越來越多，對品牌的認可度也會在相當長的時間內保持較高水平。華為在手機行業使用華為主品牌是在實

198、踐中摸索總結的結果，如果華為堅持使用Acsend 子品牌，或者啟用鼎橋作為手機品牌，絕不會有今天的品牌影響力。在王小博和李相如團隊看來，使用華為主品牌做手機業務是華為最正確的戰略決策，也是對華為品牌資產的高效利用。在品牌轉型的初期，使用華為的主品牌名比做好 asendP1 等手機產品更加重要。核心原因在于華為在通信行業和運營商渠道里已經積累了一定的品牌知名度，一直以來的以客戶為中心的服務理念和產品交付質量形成了良好的口碑關系與感知質量等品牌資產。從 2B 到 2C 的轉型，華為的品牌名是最有價值的品牌資產，對品牌戰略目標的實現發揮著無可替代的作用。同時，品牌命名也是一門不可多得的手藝，品牌命名

199、不僅僅是易讀易記易回想，更反映著企業對各品牌之間的識別區隔、品牌聯想和故事演繹能力的駕馭程度。卓越的品牌管理能力從產品和品牌命名開始，一流的品牌都是一個大 IP 擁有講故事與用戶共情的超級能力。偉大的華為有一系列好名字，從山海經中的神獸祥瑞，到神話故事中的人物，再到巍峨高山的名字，以及對各學科先賢的名字致敬，華為龐大的要素品牌名字多而不亂，更有著獨屬于中國文化基因的浪漫與品牌聯想，為品牌故事的演繹提供宏大敘事背景和文化共情要素。作為一個理工技術背景的公司，華為在品牌崛起過程中掌握了一種軟性富有情感人文關懷的故事化敘事傳播方式，代表著華為品牌建設團隊已經形成了良好品牌意識和較高的管理水平，有助于

200、提升品牌資產價值并降低傳播成本。小米也掌握著故事演繹能力，但小米的品牌故事講述往往局限在品牌研發和發燒友消費痛點之間的趣聞軼事，缺乏更為宏大的與民族命運、國家尊嚴以及科技自主等相關的敘事背景、演繹方式和共情要素。第九，第九，在營銷能力之外，長年的品牌投入構建世界級的競爭力在營銷能力之外，長年的品牌投入構建世界級的競爭力 營銷和品牌是兩種完全不同的職能，但很多企業并未將營銷和品牌分開，自以為的大部分品牌建設最終變成了市場營銷的工作。簡單來說，營銷注重的是短期的銷售業績，是價值傳遞和價值交換（變現）的工作；而品牌注重的是長期的顧客創造，是價值傳播和價值創造的工作。品牌戰略則是幫助企業找到市場增長機

201、會，并用品牌來連接消費需求、推動企業增長，幫助企業實現顧客開發、差異化價值構建與傳播、競爭優勢建立和品牌-顧客關系維護。盡管華為在 2012 年提出了高端化和全球化的戰略，但本質上只是一個戰略目標。如何通過價值創造實現高端化，是品牌戰略實施的核心問題。從世界范圍來看，對品牌的定義和強勢品牌的構建方法近乎以十年為一個階段。在上世紀八十年代前，品牌標識（logo）、USP（產品特性）、品牌形象（形象個性）和定位理論（心智占領）先后從品牌識別、產品功能、用戶形象和品牌空位的角度傳播品牌、樹立價值。步入八十年代后，品牌資產理論重塑了整個品牌管理體系，推動品牌從以廣告為主的戰術重心向品牌體系構建、品牌資

202、產管理、品牌組合戰略的戰略重心轉變，超越產品功能價值的品牌附加價值成為新的價值要素。這也是盧泰宏教授在品牌思想簡史里強調的觀點：現代品牌理論建立在兩個基石之上，一個是品牌資產，另一個是品牌戰略。從品牌到品牌資產，從戰術到戰略，是現代（品牌觀念）區別于傳統的兩個分水嶺。從九十年代至今，品牌-顧客關系成為品牌戰略的第三次飛躍。無論是公司核心競爭力普拉哈拉德在消費者王朝中提出的“與顧客共創價值”，還是伯恩德H施密特倡導的體驗營銷，以及阿爾伯特莫尼茲提出的品牌社群和參與者參與的“品牌浸合”，亦或者是戴維阿克的女兒詹妮弗阿克在品牌形象基礎上升級的品牌個性，無一例外地把品牌戰略的深度推向了品牌-顧客關系。

203、在消費者主導的時代，真正落實品牌-顧客關系的兩大品牌思想是品牌體驗和文化戰略。前者優化了顧客對品牌價值的感知體驗和價值創造參與度，后者對品牌附加價值從情感價值升維到社會人文價值并與品牌形象、品牌個性和企業文化貫通。在對品牌的理解認知不到位時，品牌建設工作的重心就會發生偏移，變成營銷工作的推力。盡管從華為 P6 開始，華為已經開始掌握了產品高端化的方法，取得銷售業績和市場地位的突破；盡管自 2016 年后，相關品牌資產作為核心考核指標推動品牌戰略作為企業核心經營戰略。但在品牌高端化的品牌打造方法上，華為依舊存在重大遺漏。當品牌端的拉力不足時，似乎從業務端出發的“開更多旗艦店”、做好地面覆蓋和廣告

204、覆蓋就能成為比肩 iPhone 的存在。但當巨額的品牌營銷費用投入以后，銷售額卻未能產生同比增長，體驗店淪為了產品展示店。這也反映出華為對消費者體驗管理和需求洞察不足，對價值主張與品牌-顧客關系及其背后的品牌滿意度和品牌忠誠度的理解過于片面。品牌勢能是消費者購買前對品牌價值的認知期望和購買后的體驗感知之間形成的相對高差關系，反映出企業所擁有的品牌資產在消費者心目中的品牌價值高低。當華為理解了價值創造的品牌理念后，亟需注意有效的價值主張應該促成良好可持續的品牌-顧客關系的建立，以此驅動消費者對華為的情感態度、品牌偏好和購買決策。在品牌-顧客關系的形成過程中，全消費者周期的品牌體驗和價值感知對此至

205、關重要。從理工男思維向感性思維轉變、從產品性能向顧客價值創新轉變、從單純考核銷售規模與利潤到考核無提示第一品牌提及率等品牌資產的考核，再到從地面覆蓋、廣告覆蓋轉向“以消費者為中心融入日常品牌管理”，華為對品牌的理解在日趨完善，對高端品牌的價值創造方式和勢能積累程度掌控也在不斷實踐中快速提升。在品牌與營銷的工作主線上，華為進一步分類為品牌營銷、產品營銷和渠道零售營銷，其中品牌營銷主抓整體的品牌資產，抓大顆粒度的品牌合作和品牌事項。而營銷和銷售則與研發統合在一起，建立了IPMS 終端運作神器，把市場、產品、研發、營銷、組織、職責等牢牢捆綁在一起，形成了一套標準化的營銷操盤打法。換而言之，品牌統合運

206、營管理成為華為榮登世界舞臺的關鍵競爭力。第十，第十，品牌變革創建強勢品牌，需要外部環境和競爭對手的刺激更需要團隊自我覺醒品牌變革創建強勢品牌，需要外部環境和競爭對手的刺激更需要團隊自我覺醒 企業家往往認為品牌的打造與變革是自我覺醒和內部的品牌建設過程，殊不知品牌的打造與變革是不斷適應外部環境變化及時調整戰略節奏，不斷向競爭對手和標桿品牌學習借鑒，不斷自我糾偏不斷自我成長的過程。在生物學角度，物種的進化源于外部環境的變化與適應。在哲學角度，落后文明的發展和文化的進步來自于開放地緣環境下先進文明文化的沖擊與吸收。在企業角度來看，創新者的窘境指出當大企業處于市場舒適區時，往往缺乏技術創新與自我革命的

207、動力，容易被技術創新進行顛覆。如果 2B 的通信業務暢通無阻，也許華為不會發展或者不會那么早發展手機消費者業務，開始做貼牌品牌；如果不是缺乏品牌效應導致手機業務步履維艱，也許華為不會考慮打造手機自主品牌，也不會將手機業務列為企業經營的核心業務，更談不上對小米打造互聯網品牌的學習惡補。如果不是看到和三星蘋果品牌的差距，華為不會盡早意識到品牌的真正定義，不會跳出理工男思維向顧客價值創新、品牌附加利益構建、人文價值觀傳播等打造高端品牌的價值創造方式進行轉變。如果不是大量終端建設投入后業績增長不明顯，華為也不會學到 iPhone 的門店管理和消費體驗精髓，對品牌的認知也不會上升到品牌-顧客關系的高度。

208、如果不是三星時不時的屏幕斷供和美國打壓封鎖，在手機業務一帆風順的情況下，產品鏈品牌的升級打造和智能產品的跨品類發展也不會迫在眉睫。華為每一階段的品牌變革都始于團隊自我意識覺醒和實踐后的認知理解升級，最終形成自己的品牌管理工作的理念（價值創造）以及對品牌戰略內涵的認知。華為早期的貼牌經歷深刻說明，華為手機業務要真正盈利創造可持續商業價值唯有面向真正的消費者也就是終端用戶創建品牌，品牌的重要性已經在華為手機團隊內部成為共識，那什么是品牌呢？華為人也曾在手機業務開展早期困惑于此。在華為手機品牌轉型的初期，品牌等于口號、IP 標志、大規模廣告和產品特性的看法成為當時團隊的認知理解，于是開展了華為小紅貓

209、 IP、“最薄、最強”等理工男的表達以及各種賽事贊助等品牌建設工作。但這些品牌建設工作，并未與市場洞察、消費者洞察、企業發展戰略和品牌組合戰略等進行有效結合，也未引起消費者的強烈共鳴和價值認同，甚至不能有效地將華為與其他手機品牌進行區隔。以口號、IP 吉祥物、大規模廣告和產品特性訴求的品牌建設工作，還停留在短期的戰術性思維，充其量不過發揮了廣告部門經理或外部委托的廣告機構職能。在品牌資產之父、世界級品牌戰略大師戴維阿克看來，品牌不僅僅是一個名稱和標志，更是一個公司對消費者的承諾，傳遞給消費者不僅僅有功能性利益，還包括有情感、自我表達和社會人文等附加利益。品牌也不僅僅是承諾的兌現，而是在每次接觸

210、體驗中不斷積累的消費者關系和價值感知，而這一理解與華為輪值 CEO 徐直軍和華為創始人任正非的看法不謀而合（品牌不等于廣告，品牌是包括產品、公司形象、營銷傳播、消費者的購買體驗和服務體驗等所有消費者能感知的要素總和的概念）。戴維阿克認為把品牌價值從注重短期的戰術管理（短期銷量）向注重長期的戰略管理（品牌價值、長期財務業績等）的轉變是一系列里程碑式的變革的開始。這個變革的根本目的是建設強勢品牌；而強勢品牌將成為企業長期競爭優勢和提高利潤點的基礎。在經過多年的實踐摸索之后，華為終于確立了“價值創造”的品牌觀，以差異化的價值創造驅動業務、塑造品牌。在打造品牌和高端升級這條路上，華為早一點接觸品牌資產

211、之父、世界級品牌管理專家戴維阿克的思想光輝，會少走幾年彎路少花百億學費。值得注意的是，華為的品牌變革歷程深刻反映了新時期企業變革的重心轉移。企業變革正逐步從關注企業內部管理和價值鏈優化的組織變革、流程變革，轉入以適應外部競爭環境變化和市場用戶需求變化而進行價值創新的品牌變革為主?，F代管理學之父德魯克強調，企業的經營成果存在于企業外部，以品牌的形式存在于消費心中。缺乏品牌的賦能，企業的內部的優勢都只是成本。戰略驅動、品牌變革、價值創新和勢能致勝，已成為現代企業經營的核心關鍵詞和出發點！結束語結束語 學習華為，首先要學習華為“覺醒”的能力。商業界有“早醒三天快活三年”的名言，強調的是認知領先帶來的

212、先發優勢。這種“覺醒”不能依靠某個領導的感知決策或者外部忽然突然冒出的機會，而是應該通過科學而細致的戰略洞察和方法論體系不斷刺激這種“覺醒”能力。學習華為，也不是仰望成功站在山峰上的華為，更不僅僅是從運營角度俯身去看到華為的流程、組織、管理和企業文化的領先，而是要看到華為在各個時期的艱難困苦之下的變革突圍方法和品牌致勝之道，看到華為從弱小到強大、由低端到高端的關鍵動作和變革理念以及核心方法論。近一個世紀以來，管理學、心理學、行為學、營銷學等學科均有外國人定義并發展，品牌學也并不例外。在華為走向世界的背后，是基于價值創造勢能致勝的品牌模式創新，也是中國人以“品牌勢能模式”對長久以來由西方主導的品牌戰略理論的重大發展和突破；將如中國智能汽車顛覆燃油車和外資品牌一樣，代表著屬于中國的品牌打造模式向世界品牌價值榜單發起沖擊。