電商行業：阿里VS美團本地生活服務領域的“巷戰”-191128（36頁）.pdf

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1、 證券證券研究報告研究報告海外行業研究海外行業研究 阿里阿里 V VS S 美團，本地生活美團，本地生活服務服務領領 域的域的“巷巷戰戰” 阿里以電商為阿里以電商為競爭優勢競爭優勢，本地生活，本地生活服務服務領域領域短期短期難以超越美團難以超越美團 （1 1）商家優勢難轉化）商家優勢難轉化，電商重視線上運營，重視異地商品調配； 本地商家區域性強，重視線下運營服務；（2 2）用戶認知難轉化）用戶認知難轉化， 電商低頻、滿足購物情感需求；美團為信息集合地，即時性強， 高頻剛需；（3 3）戰略地位不對等）戰略地位不對等，阿里電商為核心，失血點多， 本地生活優先級相比核心電商業務低；（4 4）線下運營

2、和地推上，）線下運營和地推上， 兩家公司存在強弱轉換兩家公司存在強弱轉換。（5 5）發展邏輯不同）發展邏輯不同，阿里走線上“輕 資產、輕運營”；本地生活重視線下，美團強地推、精細化布局， “重運營”，高頻帶低頻，實現消費者高度復用。 美團外賣的龐大規模形成壁壘，美團外賣的龐大規模形成壁壘，商戶端、配送端優勢明顯商戶端、配送端優勢明顯 美團外賣后發先至，抓住優勢率先穩固三邊平衡。下沉市場優勢 明顯，農村包圍城市。餓了么當前低線城市市占率身處劣勢，但 在會員導流方面有獨特優勢。 美團到店業務與阿里拉開差距，酒美團到店業務與阿里拉開差距，酒旅旅業務業務各自揚長避短各自揚長避短 依托于“百團大戰”積累

3、下的商戶、用戶規模，美團到店業務與 阿里的口碑對比形成絕對優勢。美團服務品類更全面、更細分、 更下沉，各服務領域首選率最高。酒店及旅游業務各自揚長避短 生鮮業務投入大，美團入局晚規模小，阿里資金足擴張迅速生鮮業務投入大，美團入局晚規模小，阿里資金足擴張迅速 美團自營的小象生鮮基本停擺，美團買菜登場；盒馬靠阿里電商 資源支撐擴張快，二者在生鮮領域也展開競爭。 美團出行業務戰略意義為主，阿里資金雄厚支撐市場爭奪美團出行業務戰略意義為主，阿里資金雄厚支撐市場爭奪 高德打車用戶規模占優，哈羅單車靠阿里資金撐腰。美團單車提 價， 聚合輕資產模式重在培養用戶出行心智， “醉翁之意不在酒” 。 B 端業務美

4、團深入餐飲產業鏈先發制人，發揮數據優勢；阿里被端業務美團深入餐飲產業鏈先發制人，發揮數據優勢；阿里被 動防御，整合上游供應鏈發揮資源調度優勢，金融模塊發揮電商動防御，整合上游供應鏈發揮資源調度優勢，金融模塊發揮電商 流量優勢流量優勢 結論結論：是“巷戰”，也是持久戰是“巷戰”，也是持久戰 對比美團和阿里生態的本地生活服務業務，可以看到兩個生態各 有所長。 看似針鋒相對， 其實看似針鋒相對， 其實都在都在利用自己的核心優勢揚長避短。利用自己的核心優勢揚長避短。 阿里的核心業務為電商，建造起來的優勢是龐大的消費者流量 、B2B 異地資源調度能力以及商戶數字化運營。但由于服務行由于服務行 業的業的本

5、地屬本地屬性和對線下的偏重，阿里的電商優勢并不能性和對線下的偏重，阿里的電商優勢并不能直接轉化直接轉化 本地生活本地生活服務服務領域領域的競爭優勢的競爭優勢。在美團規模壁壘面前，相比去重 資開創第二個美團，阿里“曲線救國”在自己能發揮優勢的領域 入手反而能在細分市場形成頭部。 從空間上來看，本地生活服務領域的市場非常廣闊，接下來從空間上來看，本地生活服務領域的市場非常廣闊，接下來 的若干年都是在做大蛋糕的階段。 我們預計當前的市場競爭格局的若干年都是在做大蛋糕的階段。 我們預計當前的市場競爭格局 有望長期維持下去。有望長期維持下去。 維持維持 買入買入 陳萌陳萌 陳萌陳萌 021-688216

6、00-818 執業證書編號：S1440515080001 香港證監會中央編號：BMV926 021-68821600-818 執業證書編號：S1440515080001 劉凱劉凱 劉凱劉凱 18611509840 執業證書編號：S1440518100003 孫曉磊孫曉磊 021-68821600-861 執業證書編號：S1440519080005 18611509840 執業證書編號：S1440518100003 發布日期 ： 2019年11月28日 市場市場表現表現 相關研究報告相關研究報告 -8% 2% 12% 22% 32% 42% 2018/11/27 2018/12/27 2019/

7、1/27 2019/2/27 2019/3/27 2019/4/27 2019/5/27 2019/6/27 2019/7/27 2019/8/27 2019/9/27 2019/10/27 互聯網傳媒恒生指數 海外研究海外研究 行業深度研究報告 海外前瞻海外前瞻 請參閱最后一頁的重要聲明 目錄目錄 一、阿里電商生態能否轉化為本地生活服務業態的優勢？ . 3 1.1 外賣市場已經步入用戶、商家、平臺三方相互依賴階段，頭部規模效應顯著 . 3 1.2 商家難轉化：電商商家注重線上運營，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時運營，做“服務” 的生意 . 4 1.3 用戶認知不同：電商需求低頻,支付

8、寶交易功能性強；美團為本地生活服務信息集合地，即時性需 求強，高頻剛需 . 4 1.4 戰略地位不對等：阿里生態電商為核心，失血點較多 . 4 1.5 地推團隊強弱轉換：美團繼承阿里鐵人三項，系統化地推往精細化升級 . 6 1.6 發展邏輯對比：美團本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里電商為核心，構建商業基 礎設施 . 8 二、業務對比 . 10 2.1 餐飲外賣業務：美團外賣后發先至，抓住優勢率先穩固三邊平衡 . 10 2.1.1 外賣：美團后來居上，下沉市場構筑壁壘 . 10 2.1.2 生鮮行業蓬勃發展，入局者卻屢屢碰壁 . 14 2.2 到店、酒店及旅游業務：美團占優，阿里跟進 .

9、 17 2.2.1 大眾點評 vs 口碑：大眾點評規模優勢明顯 . 17 2.2.2 美團酒旅 vs 飛豬：從各自優勢領域出發，細分賽道各自領先 . 18 2.3 出行業務是本地生活的關鍵一環 . 20 2.3.1 出行業務市場現狀 . 20 2.3.2 美團打車在到店途中出行，高德打車在出行途中到店 . 20 2.4 To B 后端業務：美團深挖本地生活資源，阿里以電商邏輯切入 . 23 2.4.1 云計算產品：不同賽道各自領先，聚焦自身核心優勢 . 23 2.4.2 食材供應 B2B，美團的閉環邏輯和阿里的電商邏輯 . 26 2.4.3 阿里金融全面占優，美團小貸蓄勢待發 . 30 三、結

10、論是“巷戰”，也是持久戰 . 31 1 行業深度研究報告 海外前瞻海外前瞻 請參閱最后一頁的重要聲明 圖表目錄圖表目錄 圖表 1： 平臺、商家、用戶三邊動態平衡 . 3 圖表 2： 美團業務架構 . 5 圖表 3： 阿里巴巴業務架構 . 5 圖表 4： 阿里巴巴各業態競爭對手 . 6 圖表 5： 美團團購 2011-2014年市場分額 . 7 圖表 6： 以天天平價為例的 CRM 系統對地推團隊的作用流程圖 . 7 圖表 7： 本地生活服務產業鏈 . 8 圖表 8： 2C 端本地生活服務閉環. 9 圖表 9： 2B業務食材供應、餐飲運營和銷售全閉環. 9 圖表 10： 阿里巴巴生態圖 . 10

11、 圖表 11： 餓了么主要融資歷程 . 10 圖表 12： 中國在線外賣行業發展歷程 . 11 圖表 13： 2014年-2019Q2 外賣市場競爭格局 . 11 圖表 14： 2019年 7-8 月下沉市場用戶首選使用的外賣平臺 . 12 圖表 15： 2019年 6 月美團外賣商家與餓了么商家城市等級重合度分析 . 12 圖表 16： 2019年 6 月下沉市場外賣商家 MAU（萬） . 12 圖表 17： 美團會員、餓了么會員規則對比 . 12 圖表 18： 美團聯合會員 . 13 圖表 19： 88VIP 會員權益：聯合品牌年度會員；直營品牌全年 95折 . 13 圖表 20： 美團大

12、會員可能性展望 . 14 圖表 21： 2012年-2020E 中國生鮮市場規模統計與預測 . 14 圖表 22： 2018年中國生鮮網購用戶購買頻次 . 15 圖表 23： 2018年中國生鮮網購用戶購買蔬菜頻次 . 15 圖表 24： 2019年部分生鮮電商破產表 . 15 圖表 25： 盒馬鮮生發展布局 . 16 圖表 26： 小象生鮮發展布局 . 16 圖表 27： 美團買菜主要競品 . 17 圖表 28： 到店餐飲 APP 使用率（多選） . 18 圖表 29： 到店餐飲 APP 首選占比（單選） . 18 圖表 30： 到店服務細分領域 APP 首選占比 . 18 圖表 31： 2

13、019年上半年中國在線酒店預訂平臺累計訂單占比 . 19 圖表 32： 2019年上半年中國在線酒店預訂間夜量占比 . 19 圖表 33： 2018年在線交通平臺市場占有率 . 19 圖表 34： 2015-2022 年中國互聯網出行市場交易規模及預測 . 20 圖表 35： 主流互聯網出行運營平臺 . 20 圖表 36： 美團打車（左）、高德打車（右）聚合的網約車品牌 . 21 圖表 37： 美團到店的流程圖 . 22 圖表 38： 高德打車的流程圖 . 22 2 行業深度研究報告 海外前瞻海外前瞻 請參閱最后一頁的重要聲明 圖表 39： 中國餐飲技術服務發展歷程 . 23 圖表 40： 美

14、團點評智慧餐廳一體化解決方案 . 24 圖表 41： 美團餐飲開放平臺部分服務提供商 . 25 圖表 42： 2018年全球 IaaS 市場份額 . 25 圖表 43： 2019H1中國 IaaS 市場份額 . 25 圖表 44： 2018年我國餐飲商戶的經營痛點調查 . 26 圖表 45： 餐飲市場傳統批發渠道 . 26 圖表 46： 食材供應鏈市場主要 B2B企業 . 27 圖表 47： 快驢進貨將實現上游供應鏈把控 . 28 圖表 48： 快驢進貨甘肅定西扶貧項目產地直采 . 28 圖表 49： 美菜自營模式的冷鏈供應鏈 . 28 圖表 50： 餓了么有菜的平臺撮合模式 . 29 圖表

15、51： 美團的金融牌照 . 30 圖表 52： 美團金融的主要業務 . 30 圖表 53： 2019Q2中國第三方支付綜合支付市場交易份額 . 31 圖表 54： 阿里（螞蟻金服）直接或控股的金融牌照 . 31 圖表 55： 美團和阿里業務對比總結 . 32 3 一一、阿里電商生態能否轉化為本地生活服務業態的優勢？阿里電商生態能否轉化為本地生活服務業態的優勢？ 1.1 外賣市場外賣市場已經步入已經步入用戶、商家用戶、商家、平臺三方、平臺三方相互依賴階段，相互依賴階段，頭部規模效應顯著頭部規模效應顯著 外賣平臺的發展可以分為三個階段： 1）商家增長驅動用戶增長。）商家增長驅動用戶增長。外賣平臺建

16、設初期，商戶增長帶動用戶增長，率先拉攏商戶加盟，培養用戶外 賣習慣。 2）用戶增長驅動商戶增長。）用戶增長驅動商戶增長。用戶規模達到一定規模之后，從新入駐商家角度來看潛在客戶規模擴大，線上 用戶紅利暴漲，超出同同等獲客成本下實體店面可達到的獲客規模，商戶跟隨用戶流量入駐，外賣用戶增長驅 動商戶增長。 3）用戶、商家、外賣平臺用戶、商家、外賣平臺互相依賴，共生共長互相依賴，共生共長，共同共同實現了實現了三邊動態平衡三邊動態平衡。此時此時外賣外賣平臺平臺規模效應規模效應突顯，突顯， 尤其是頭部的外賣平臺競爭優勢更為顯著。尤其是頭部的外賣平臺競爭優勢更為顯著。商戶和用戶同時受益于平臺龐大的規模和高效

17、的運轉，顯現出共生 共長的正循環趨勢，達到用戶、商戶、平臺三邊動態平衡。 當前外賣當前外賣正處于第三階段。正處于第三階段。簡單的通過補貼等手段已經很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經較高簡單的通過補貼等手段已經很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經較高 的情況下， 頭部外賣平臺競爭優勢更為穩固的情況下， 頭部外賣平臺競爭優勢更為穩固。 平臺在積累、 發展階段， 平臺在構建粘性上的壁壘則是規模效應。 我們認為在本地生活領域來說，平臺越大，單用戶或商家能從平臺獲得的價值越大。對于單個用戶來說，更大 的規模意味著：1）更豐富）更豐富的可選商家或品類的可選商家或品類，更準確的用戶評價，更準確的用

18、戶評價，節約試錯成本節約試錯成本。如更準確可靠度 UGC 和評 分，更多商家入駐帶來整體信息更加透明化，如中小餐飲、夫妻店的入駐；2）更優質的服務更優質的服務，如更少更穩定的，如更少更穩定的 配送等待時長等配送等待時長等。對商家來說，更大的規模意味著：1）更多的訂單更多的訂單；2）更多消費者方的信息反饋。）更多消費者方的信息反饋。大量的 UGC 節約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進行運營、策略上的調整。 圖表圖表1： 平臺、商家、用戶三邊動態平衡平臺、商家、用戶三邊動態平衡 資料來源：中信建投研究發展部 4 1.2 商家難轉化：電商商家注重線上運營商家難轉化：電商商家注重線上運營，做“商品

19、”的生意，做“商品”的生意；本地生活注重線；本地生活注重線 下即時運營，下即時運營，做“服務”的生意做“服務”的生意 商家類型不同。商家類型不同。 同樣是作為平臺方， 美團生態與阿里巴巴電商生態有本質上的不同。 阿里生態構建于淘寶、 天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復制生產的標品，其質量等可以通過各種標準，如材質、重量等得以 衡量。美團生態則是深挖本地生意，做的是“服務”的生意，即難以復制且需求個性化的非標品。包括餐飲， 本質上提供的是食物加工， 也是離開了主廚等關鍵人物則難以復制的非標品。 兩方生態搭建起的商戶類型不同， 電商生態的商戶經驗難以服務本地生活業態搭建。 阿里提供異地阿里提供

20、異地流量流量資源資源，美團提供本地服務信息美團提供本地服務信息，商家需求不同，商家需求不同。電商生態提供的服務是異地資源的調度 分配。全國性開放的平臺意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地 商品、滿足所需，本質上來說是為商家帶來了各地的客戶流量。相比導流，美團的為商家提供的核心服務是通 過平臺展示和 UGC 調節了信息不對稱， 讓難以標準化的服務類消費的信息得以充分曝光， 達到精準營銷的目的。 對于本地生活商家而言，商家提供的服務、銷售區域性強，對異地流量資源需求弱，更針對本地范圍內的線下 的高效經營，阿里電商的龐大流量難以服務于本地生活商家的需求。 1.3

21、 用戶認知不同： 電商需求低頻用戶認知不同： 電商需求低頻,支付寶交易功能性強； 美團為本地生支付寶交易功能性強； 美團為本地生活服務信活服務信 息集合地，即時性需求強，高頻剛需息集合地，即時性需求強，高頻剛需 阿里和美團作為頭部品牌，擁有強烈的用戶認知，核心用戶的認知難以靠非核心業務轉化。阿里通過在淘 寶、支付寶兩大核心 APP 中接入生態內各業務實現導流，然而淘寶、支付寶兩大 APP 本身被消費者賦予的用戶 認知強烈，難以為本地生活精準導流。支付寶功能性強，使用頻次高但時長短；淘寶擁有時長紅利，2018 年女 性每人每天平均上淘寶 10 次，男性為 7 次， “逛淘寶”成為新型消費者行為，

22、滿足的更多是情感需求；美團作 為本地服務信息集合地，消費者需求即時性強，平臺圍繞的是消費者日常即時高頻剛需。三者消費場景不同， 導致用戶對三者認知也不同。 1.4 戰略地位不對等戰略地位不對等：阿里生態電商為核心，：阿里生態電商為核心，失血點較多失血點較多 阿里巴巴阿里巴巴失血點較多失血點較多，本地生活服務事業群并非阿里生態的本地生活服務事業群并非阿里生態的最核心最核心。從等級來看本地生活在生態中的地位 位居電商之后。根據虎嗅 2019 年 9 月數據，美團整體員工數超過 5 萬，阿里巴巴本地生活僅為一個近 2 萬人的 組織，人力規模也不及美團。阿里生態業務種類繁多，失血點也多，核心電商業務上

23、和拼多多、京東的競爭會 消耗阿里巴巴大部分的精力；文娛業務與騰訊競爭激烈；新零售競爭對手也眾多。雖然在外賣競爭中可以獲得 阿里的資金支持，但長遠來看阿里巴巴難以投入全部精力與美團抗衡。 5 圖表圖表2： 美團業務架構美團業務架構 資料來源：中信建投研究發展部 圖表圖表3： 阿里巴巴業務架構阿里巴巴業務架構 資料來源：公司公告，中信建投研究發展部 6 圖表圖表4： 阿里巴巴阿里巴巴各各業態競爭業態競爭對手對手 資料來源：公開資料，中信建投研究發展部 1.5 地推團隊地推團隊強弱轉換強弱轉換：美團繼承阿里鐵人三項，系統化地推往精細化升級美團繼承阿里鐵人三項，系統化地推往精細化升級 幫阿里打下 B2

24、B 市場的中國供應商服務直銷團隊成立于 2000 年，這支鐵軍一直以鐵人三項著稱，分別是 層層細化的目標、快速執行的紀律以及堅持重復的意志。在 B2B 業務大發展的時期，阿里的地推團隊每個月都 會制定目標，并將目標細化到每個銷售成員，通過層層綁定來提高團隊凝聚力。此外，阿里地推高昂的戰斗力 還來自鐵的紀律，嚴格的紀律推動了團隊對內和對外的快速執行能力。對于地推團隊而言，日復一日地拜訪客 戶，重復同樣的說辭和系統化的工作還需要堅持重復的鐵人意志。在中國供應商服務推出初期，阿里鐵軍堅持 用地推掃樓的方式簽下了大批付費供應商會員， 2010年首次突破十萬達到121,274名付費會員， 同比增長超80

25、%。 美團地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項的精神，2011 年底阿里第 67 號員工干嘉偉加盟美團擔任 COO，在千團 大戰關鍵時期為美團帶來了阿里鐵軍成熟的團隊管理。 在干嘉偉加入后， 美團地推團隊發生了重要的戰略改變， 從一開始把流量灌到有限供給做爆單的營銷路徑戰略轉變成類似于電商路徑的無限供給戰略。 而對于后者而言， 通過增加商家拜訪量這一基數來提升交易成交單量是最有效的途徑。美團引進了較為完善的過程管理，將起初 團購業務邏輯進行分解梳理，通過管理系統提取關鍵的過程指標，通過對過程的管控實現對結果的可控，例如 地推人員每日走訪顧客數量指標以及走訪成功率指標。在進行這一戰略轉變之后，美團地推效果

26、進步顯著，在 一年的時間內，市場分額從 2011 年 13.1%逐漸增加到 24.1%，成為千團大戰的勝者。之后在 2014 年，團購的市 場分額更是達到 74.2%。 7 圖表圖表5： 美團團購美團團購 2011-2014 年市場分額年市場分額 資料來源：團 800 報告，中信建投研究發展部 與阿里鐵軍相比，美團地推團隊最大的不同就在于將系統化的銷售工作往精細化方向升級，而這一升級根 本還是在于雙方對商家收費模式的差異。相比于阿里對中國供應商收取每一年度的會員費，美團是基于效果付 費，只有商家有銷售，平臺才能分得利潤，所以對工作的精細化和效率的要求就越高。對于美團而言，如何將 客戶分群分級以

27、及如何針對客戶需求提出方案是不同于系統化的一大工作重點。因此，美團重視對銷售人員的 數據化管理，內部有一個基于大數據的 CRM 系統和一個信息查詢系統，為地推團隊提供良好的支持。 圖表圖表6： 以天天平價為例的以天天平價為例的 CRM 系統對地推團隊的作系統對地推團隊的作用流程圖用流程圖 資料來源：美團 CRM 系統簡介，中信建投研究發展部 這套 CRM 信息系統除了可以幫助地推團隊快速了解負責區域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令 下發到城市端，以任務模式直接推送到地推人員，該人員可以根據推薦的策略與商家溝通，進行價格干預，最 終幫助美團消除線上價格劣勢、樹立消費者視角價格優勢形象。 13.1% 24.1% 42.1% 74.2% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 2011201220132014 8 1.6 發展邏輯對比：美團發展邏輯對比：美團本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里電商電商 為核心，構建商業基礎設施為核心，構建商業基礎設施 圖表圖表7： 本地生活服務產業鏈本地生活服務產業鏈 資料來源：中信建投研究發展部 美團發展邏輯：美團發展邏輯： 1）用戶端和商家端用戶端和商家端打造本地生活