《羅蘭貝格：2025中國汽車零部件破局之道：體系革新·價值突圍（18頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《羅蘭貝格：2025中國汽車零部件破局之道：體系革新·價值突圍（18頁）.pdf（18頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、報告體系革新價值突圍中國汽車零部件破局之道|羅蘭貝格汽車洞見歷經數十年汽車產業浪潮激蕩，中國的汽車零部件產業如精鋼淬火既見證過隨整車市場騰飛的高歌猛進，也歷經轉型期的陣痛挑戰。在大步快跑與小步踟躕的交替輪回中，中國汽車零部件企業已逐步鍛造出具有特色的競爭內核?；赝悴考a業發展，羅蘭貝格認為有三個階段性增長主題和周期差異值得關注。筑基期：規模驅動：2005-2018年中國汽車產業黃金年代，零部件企業乘市場東風完成原始積累。伴隨著中國整車效率年均兩位數的高速增長浪潮，眾多零部件企業以規模擴大為主要發展目標，通過客戶拓展和產品延伸的雙輪驅動快速擴張。規模效應釋放下，頭部零部件企業的毛利率也持續優化

2、，進而構筑起“規模-成本-盈利”的正向循環。調整期：價值重構2018-2025年 2018年中國車市首現負增長，疊加新能源和智能化政策深化，中國汽車產業也正式邁入結構調整期。智能電動化轉型催生零部件產值構成的劇變，傳統動力部件需求下滑明顯。終端市場洗牌同樣倒逼供應鏈重塑，2022年新能源車新車銷售滲透率突破30%后，激烈的整車端競爭將成本和效率壓力極大地傳導到零部件企業，零部件企業被迫進入“生存模式”：通過精益管理擠出15%-20%運營冗余，但價格戰引發的非理性降本使行業凈利率徘徊在5%警戒線。此階段不少零部件企業雖實現客戶結構調整和局部運營優化，卻也暴露出戰略系統性與技術護城河的缺失。精進期

3、：創新突圍2025-2035年經歷產能出清與格局重構，汽車產業的前路挑戰雖大，但不確定性亦有所減弱，國內市場趨勢和競爭格局已逐漸明朗。隨著國內產業良性發展新周期的開啟和全球化浪潮的提速，2025年開始汽車產業進入“硬實力”競逐的新周期，倒逼零部件企業構建新的競爭力，兩條破局路徑逐步清晰：一是通過投資并購快速獲取新的戰略性業務發展機會，強化核心能力亦或搭建新增長曲線；二是通過構建體系化的價值鏈降本增效能力，推動全面運營體系升級，提升體系化核心競爭力和可持續盈利性。本文將深入剖析現在汽車零部件企業所面臨的當下環境與挑戰，并將羅蘭貝格的經驗凝聚成文，與各位零部件企業玩家一起探討共同破局之法。A引言資

4、料來源：羅蘭貝格A 汽車零部件企業發展指數2 體系革新破除內卷目錄 1.汽車零部件市場環境：上下游雙重擠壓，復雜度前所未有2.企業現狀與發展困局：第二曲線未穩固，增效轉型難持續3.零部件企業破局方法：目標導向、強化體系、齊心協力4.羅蘭貝格多角色助力：成熟實踐、專業協作、收益共享481115頁數章節3 體系革新破除內卷降價車型數量2022-2024新車平均降價力度/幅度2024，萬元，%車企總體利潤情況2022-2024，億元，%951482272022202320241.61.81.38.3%9.2%6.8%市場整體新能源車燃油車平均降價幅度平均降價力度5,3205,0864,6235.7%

5、5.0%4.3%市場整體新能源車燃油車利潤率利潤總額資料來源：乘聯會，羅蘭貝格B 中國乘用車市場2023-2024年價格戰概覽汽車零部件市場環境：上下游雙重擠壓，復雜度前所未有1.1/價格與成本雙重擠壓，企業面臨生存挑戰為在價格戰中維持自身利潤空間，主機廠不斷向零部件供應商施壓，要求降低采購成本。過去，車企通常要求供應商每年降本3%5%，但這一節奏已被徹底打破，降本周期大幅縮短，甚至從“年降”變為按季度或不定期調整。部分擁有強勢話語權的主機廠甚至要求供應商年度降本幅度高達10%至20%，遠超中國百強零部件企業2023年7.2%的凈利率。在這種高壓態勢下，零部件供應商陷入“以價換量”的惡性競爭，

6、利潤空間被嚴重擠壓。為維持業務運轉，許多供應商不得不選擇犧牲部分利潤，甚至虧本經營。例如，在汽車空調領域，空調箱、冷凝器等傳統部件的成本底線已被擊穿。2024年底，受主機廠價格戰影響，部分經1降價車型數量逐年上升，車企總體利潤情況下滑價格戰愈演愈烈，產業鏈盈利空間持續縮小中國作為全球最大的汽車消費市場，其價格競爭已演變成一場激烈的“軍備競賽”。隨著市場趨于飽和，主機廠為爭奪市場份額頻繁發起價格戰。從入門級車型到高端豪華車，價格端的激烈競爭如同多米諾骨牌一般，迅速傳導至汽車零部件企業。B營近30年的零部件供應商及其十幾家沖壓件外包供應商因持續虧損而相繼倒閉。成本壓力不斷加劇，降本難度逐步上升在售

7、價不斷受壓的背景下，零部件企業積極從研發、采購、物流和生產等環節挖掘降本空間。然而，近年來供應鏈的不穩定性進一步加劇了降本難度。以輪胎行業原材料采購為例，自2023年起，天然橡膠價格大幅攀升，截至2025年初已達近七年高位，漲幅超過55%。與此同時，炭黑、鋼絲和助劑等關鍵原材料價格也持續上漲。原材料成本不降反升，直接壓縮了零部件企業本就微薄的利潤空間，嚴重阻礙降本計劃的實施。固特異、倍耐力、米其林等輪胎企業自2025年初開始紛紛提價，漲幅在2%10%之間。除了直接成本上漲，零部件企業還面臨諸多隱性成本壓力。下游客戶需求變化加快，對質量和定制化的要求不斷提升，同時企業自身運營壓力增加，而內部資源

8、又難以及時補充，導致額外支出不斷上升。2024年前三季度，國內246家上市汽車零部件企業的歸母凈利潤率為5.5%，同比下降1%；毛利率為17.7%，雖與2023年基本持平，但仍低于2018-2021年18.5%20.1%的水平。C,D客戶需求動態變化，運營不確定性增加汽車零部件企業面臨客戶需求日益復雜和快速變化的挑戰。部分國家的單車開發周期已從平均48個月縮短至約25個月，而中國造車新勢力從前期策劃到開始量產的時間更是從過去的23年壓縮至約1.5年。在本土車企占據半壁江山的中國市場，零部件企業快速響應市場變化的能力尤為重要。E此外，主機廠對零部件的質量、性能和可靠性要求不斷提高，并期望供應商提

9、供定制化解決方案，這對零部件企業的運營敏捷性和靈活性提出了更高要求。4 體系革新破除內卷鋁18,96020,53420,71118,5212023.62023.122024.62024.12天然橡膠期貨13,33114,57717,04011,7502023.62023.122024.62024.1267,44268,07479,67777,0952023.62023.122024.62024.12銅72,10078,10092,50097,500104,000101,000201520162017201820192020202120222023202450,00060,00070,00080

10、,00090,000100,00055,30059,50064,50082,800+83%資料來源：Wind，華創證券，羅蘭貝格資料來源：國家統計局，羅蘭貝格C 部分汽車零部件原材料過去四年價格走勢 2021-2024，元/噸D 中國制造業就業人員平均年工資 2020-2024，元面對動態市場需求，如何實現精益運營成為零部件企業亟待解決的問題。從研發流程優化，到供應鏈管理升級，再到生產效率提升，都是確保企業在激烈競爭中保持持續盈利能力的關鍵。5 體系革新破除內卷241614-182010201520202023中期改款年度改款換代新車型260400530630中國乘用車市場年度新車上市統計輛，

11、根據新車類別，2010-2023典型車企新車型開發時間月，平均每個車型54某領先傳統合資車企某領先自主品牌車企某領先高端新勢力車企某領先主流新勢力車企中國百強零部件上榜企業研發投入及占比1)2022-2023，億元，%63167620222023+7.1%所有板塊平均9411020222023+17.0%電子板塊17720820222023+17.5%新能源板塊2022年研發投入2023年研發投入%研發投入占營收比例4.9%6.6%6.2%資料來源：汽車之家數據；案頭研究；專家訪談；羅蘭貝格資料來源：中國汽車報，羅蘭貝格E 中國主機廠車型研發上市周期F 中國零部件企業研發投入主機廠加速車型推陳

12、出新，研發上市周期不斷縮短1.2/技術與成本內卷加劇，企業運營難度升級資金，且研發周期長、技術迭代快。從實驗室研發到獲得主機廠認可并大規模量產，需要經過多個環節的嚴格測試與驗證，整個過程通常長達3-5年甚至更久。產業平均來看，領先零部件企業已將更多研發資源投向汽車電子和三電系統等核心技術領域。F1)計算考慮近3年上榜且公布統一口徑的研發投入的74家企業，統計其研發投入及研發在企業總收入中的占比技術投入持續加大，賽道紅?；芷诳s短汽車行業正處于向智能化、電動化、網聯化轉型的關鍵期，這為零部件企業帶來了新的業務機遇，同時也伴隨著高投入、高風險和不確定性。在自動駕駛與智能座艙領域，傳感器、芯片、算法

13、等核心技術的研發需要零部件企業投入巨額6 體系革新破除內卷然而，由于汽車行業技術路線的不確定性，企業在研發過程中面臨極大的風險。一旦技術路線判斷失誤，前期投入的巨額資金可能付諸東流。例如，2024年下半年，車載激光雷達市場迎來爆發，該年1-11月的裝機量同比增長127%。然而，除頭部三至四家企業憑借強勁的研發能力和市場推廣優勢拿下大量主流車企訂單外，許多前期投入巨額資金的企業未能趕上這一波市場紅利，最終陷入困境。成本優化進入深水區，局部改善難以見效在傳統業務領域，零部件企業面臨著下游客戶需求變化加劇、上游原材料成本持續上漲的雙重壓力，降本增效勢在必行。過去幾年，零部件企業針對傳統業務普遍采取分

14、部門推進降本策略，將降本任務拆解至生產、采購、物流、質量等職能，由各部門領任務、做功課。這一模式在過去幾年取得了一定成效，但隨著降本措施不斷推進，各部門“表層水分”已被擠干，依靠傳統方法已難以在“領任務”式的體系下繼續取得顯著成效。如今，降本增效已進入“深水區”，進一步提高效率不僅考驗企業領導層的決心和魄力，也對公司既有體系和精益文化提出了更高要求。與此同時，部分企業開始從全局視角統籌降本增效，通過戰略級舉措提高成本控制能力。例如：動力電池龍頭企業的垂直整合策略：某動力電池領軍企業通過垂直整合上游供應鏈，增強對原材料價格波動的抗壓能力，并提升供應鏈穩定性。盡管2024年前三季度其營收連續四個季

15、度下降超過10%，但憑借降本策略，其歸母凈利潤同比仍實現約16%的逆勢增長。G 汽車座椅企業的整合優化方案：某汽車座椅企業在公司戰略層面推動降本增效，以研發牽引原材料采購優化，并整合內部座椅電機和座椅驅動器的生產流程，顯著降低采購和生產成本。2024年，該企業的毛利率逆勢穩定，并提升了整體盈利能力。此外，該企業還將節約的資金投入到新一代智能化座椅產品研發，以塑造未來差異化競爭優勢，為長期發展奠定基礎。隨著行業發展逐步成熟，高質量、可持續的競爭正成為共識，我們相信市場會逐步回歸理性。宏觀政策導向來看，全國兩會及一系列中央會議多次強調要綜合整治“內卷式”競爭，釋放出規范市場秩序的強烈信號。在汽車行

16、業，已有多家主機廠高層呼吁避免單純的價格戰，強調應通過加大創新與研發投入，以技術創新、品質提升和服務優化構建競爭力，而非陷入價格廝殺。價格戰雖能在短期內幫助車企爭奪市場份額，但從中長期來看并不可持續。我們預計在未來1618個月內，中國汽車市場的價格競爭將逐步調整；到2026年中，市場有望進入相對穩定的發展階段。電芯制造商整合上游采礦/精煉電池材料電芯/模塊/電池包新能源車/儲能售后市場循環再生上游中游下游控股子公司子公司（鋰制造商）合資公司電芯制造商B控股子公司 保障其他的原材料渠道 對沖價格上漲的能力 更高的價值捕捉和附加值 通過多樣化的商業模式加強與主機廠的合作 履行法律義務并通過回收業務

17、獲取額外價值電芯制造商整合下游電芯制造商A持股公司合資鉀肥公司戰略合作伙伴合資礦業公司控股子公司持股公司電芯制造商C暫無垂直整合關鍵參與者戰略考量G電芯制造商整合上下游以控制成本、提升利潤資料來源：羅蘭貝格對于零部件企業來說，現階段的關鍵任務是要通過更科學、更體系化的戰略與運營轉型，實現降本增效，從而跳出內卷內耗的困境，增強長期可持續的盈利能力。7 體系革新破除內卷企業現狀與發展困局：第二曲線未穩固，增效轉型難持續2.1/業務拓展步伐加快，第二增長曲線仍未穩固擇。2024年以來，松原股份、合興股份、卡倍億、派生科技、嶸泰股份、中原內配等多家汽車零部件上市公司官宣在海外投資建廠。除東南亞、墨西哥

18、、北美等主要海外生產基地，在歐洲投資建廠以實現零部件本地化供應也成為新的趨勢。H業務模式尚未穩固，盈利能力仍待驗證受全球經濟增速放緩、汽車產業內卷競爭加劇及地緣政治風險影響，零部件企業新業務營收貢獻有限；不少企業的新業務盈利能力仍需時間驗證，一定程度上加劇零部件企業的焦慮情緒。新業務增長仍要等待市場規?；?、成熟化。例如，人形機器人賽道尚處于起步階段，商業模式未被驗證，短期內難以對零部件企業年度績效產生大幅提升。同時，為了進軍新的下游應用，其適應性開發工作、市場研究與拓展等工作亦需要精力與財力的雙重投入，盈利增量則更需要等待。2多元化布局與海外擴張同步推進，穩步拓展市場空間全球領先的零部件企業普

19、遍采用多元化業務戰略，單一業務營收占比普遍低于40%，保障抗風險能力和長期增長韌性。中國本土零部件企業也在多元化經營的道路上邁進。在技術布局上，以傳統燃油車業務為主的企業積極探索電驅動系統、電池管理系統、自動駕駛和智能座艙業務。電動化“上半場”尚未結束，智能化“下半場”已全面開啟：智能化部件上車正在成為零部件企業的重中之重。同時，一些企業開始探索智能化跨界應用，如eVTOL、人形機器人等，以擴大下游應用場景，加速投資回報。區域拓展方面，借助國內整車企業出海浪潮，中國零部件企業利用產業鏈“走出去”機遇和自身制造及成本方面的競爭優勢，開啟海外建廠潮。盡管短期內受制于關稅、地緣政治等因素，但中長期來

20、看，全球化布局仍是零部件企業突破市場瓶頸、尋找第二增長曲線的必然選均勝電子 本地化零部件：智能座艙 SOP時間：NA常熟內飾 本地化零部件：內外飾產品 SOP時間：2024新泉 本地化零部件：內飾件 SOP時間：NA海納川 本地化零部件：天窗 SOP時間：NA德賽西威 本地化零部件：智能座艙 SOP時間：2022延鋒 本地化零部件：乘用車儀表板等 SOP時間：2015/2018均勝電子 本地化零部件：智能座艙 SOP時間：NA延鋒 本地化零部件：汽車內飾 SOP時間：NA均勝電子 本地化零部件：智能方向盤、安全帶 SOP時間：NA寧波華翔 本地化零部件：內外飾件、汽車電子 SOP時間：NA延鋒

21、 本地化零部件：汽車內飾/座椅 SOP時間：2019/2021德國波蘭羅馬尼亞塞爾維亞荷蘭匈牙利捷克斯洛伐克H部分國產頭部零部件供應商歐洲建廠計劃資料來源：羅蘭貝格，基于公開信息整理8 體系革新破除內卷此外，部分企業因資源配置不當導致新業務增長緩慢，使得第二曲線未實現應有的增長潛力。以某零部件頭部企業為例，其原主營業務為內外飾，近年來大力投資汽車電子，但新業務收入占比始終未突破10%。核心原因在于其發展業務時未明確自身價值定位，從技術端、供應鏈端都難以與原有體系形成合力原傳統內外飾業務除了提供資金外，并無實質性的支撐效果，甚至在客戶溝通與擴展過程中亦未取得應有的協同作用；其汽車電子業務產品幾乎

22、從零起家，難以打造與其他企業的差異化競爭力，喪失了第二曲線增長的最佳時機。2.2/并購擴張加速推進，管控體系建設仍存短板智能化與跨境并購并行，整合協同難度較大自2021年以來，汽車零部件板塊并購交易規模超越整車制造板塊，年度總金額突破千億元。雖然2023年交易金額有所下降，但并購仍然是中國零部件企業推動業務擴張與轉型、實現利潤快速提升的重要手段。在2024年上半年的十大汽車行業交易當中，零部件企業占據六席，除了傳統領域如模具、空調系統、內外飾等，更多覆蓋了車聯網、底盤智控、智能座艙等新興賽道。I16%2020-2023CAGR-9%8488304462101,3141,4541,1871,00

23、38031,7771,9371,2662020202120222023汽車零部件整車制造汽車后市場2,9664,0603,5692,479-37%資料來源：投中數據，羅蘭貝格I 汽車行業并購交易規模中國汽車行業整車和零部件賽道并購交易金額2020-2023,億元當下，零部件市場并購交易遵循兩大主線：一是聚焦智能化相關的研產供銷能力，通過外部并購整合，快速補強關機技術能力、建立競爭優勢，進入高利潤、高增長業務領域。二是跨境并購，持續深化全球化布局；或在產業鏈上下游構建協同效應，或形成跨區域協同實現成本降低。組織管理體系尚未健全，核心價值挖掘不足過去，企業對海外并購業務、布局的管理主要以戰略、甚至

24、財務為導向，投后管理能力相對薄弱；中國股東與海外管理層之間的文化差異、管理沖突屢見不鮮。過去十幾年伴隨著市場的高速增長，中國零部件企業緩解了這些沖突，但也使得大部分企業并未真正構建起對海外并購業務板塊的管理和價值挖掘體系。在目前的經濟產業環境下，中國零部件企業總部與其海外業務單元，均在管控模式、決策機制、激勵方案以及企業文化等層面面臨著差異與沖突，極大影響企業整體效率，甚至導致核心人才流失。同時，國內零部件企業總部面對海外先進技術的遷移與吸收能力不足，部分企業收購海外高技術標的（如芯片，精密傳感器）后，因國內團隊缺乏底層技術理解，導致知識產權難以本地化轉化，削弱了并購的長期價值。因此，零部件企

25、業迫切需要增加海外業務與自身業務的協同，提高盈利性。并購后兩家公司的長期戰略和運營模式（包括某些部分保持不變、整合或轉型、剝離），以及每一項舉措的細化動作、具體時機，都是價值創造的重要課題。部分領先中國零部件企業在管理全球業務/子公司時，選擇從組織架構、業務運營、財務管理、文化理念等四大層面系統規劃考量。J9 體系革新破除內卷職能布局重構總部架構優化業務目標5文化理念驅動12業務整合協同成本最優平衡34運營資產盤活6資本結構強化整體成本優化78文化理念塑造9區域跨文化融合業務運營協同組織架構適配財務精益管理J中國企業全球化業務的框架資料來源：羅蘭貝格2.3/降低成本逐步啟動，組織協同機制仍顯不

26、足創新方法與降本增效理念逐步啟動隨著市場環境變化，高增速賽道減少，零部件企業正從“營收增長”向“盈利優化”轉型。行業領先企業已開始努力探索、推動降低成本舉措。在業務形態上，部分領先零部件企業加快自主創新升級，更注重上下游協同發展，敏捷響應客戶需求；在業務流程中，引入先進的數字化管理系統，對產品研發、生產、銷售等全流程進行精細化管理；在生產環節里，利用智能制造技術實現生產過程實時監控和精準控制，提高生產效率和產品質量；在供應體系中，采用更精細的供應商管理方法與工具，形成成本更優的供應商組合?？傮w而言，領先企業降本增效轉型已逐步啟動。組織與卓越運營體系改革仍需加速然而，中國零部件企業的組織效率和工

27、作機制仍處于起步階段，部分企業甚至面臨體制機制滯后于降本增效舉措的情況。在轉型初期，多數企業仍沿用原有管理體系、以目標為導向、以職能為主體的降本模式，這種方式高度依賴管理者與員工的個人能力，且成效往往局限于價值鏈的特定環節。有時，由于整體管控不到位，甚至可能適得其反。例如，采購部門為降低成本更換供應商，但由于與生產部門缺乏有效協同，導致次品率上升，反而增加了生產成本。這些體制機制問題在很大程度上源于部門間職責分工、授權決策及思維模式仍停留在傳統范疇，跨部門協同方式以日常事務為主，面對新的挑戰缺乏系統性的應對機制。更重要的是，這些挑戰和挫折可能影響團隊士氣及公司轉型的整體氛圍，降低員工對轉型的興

28、趣與信心，進一步削弱轉型成效。因此，企業亟需在戰略、組織與機制等層面進行全面優化和調整，以提振信心，進而推動轉型升級、突破內卷。10 體系革新破除內卷零部件企業破局方法：目標導向、強化體系、齊心協力3.1/統一戰略目標導向，明確企業轉型路徑3在整體經濟增長放緩、行業競爭加劇、利潤空間受限的背景下，企業面臨的不確定性將持續增加。股東、客戶、管理層、員工、政府等不同利益相關方的訴求和視角也各不相同。在此關鍵時期，為更好地引領企業轉型，實現降本增效，企業需要一個清晰的愿景與目標以及一套系統的戰略與執行方案。清晰的愿景與目標：企業需結合行業趨勢，明確長期發展方向，制定清晰的戰略目標為企業全體員工提供指

29、引。在零部件發展新階段，企業轉型目標需要“看得見、摸得著”，才能凝聚所有員工，達成轉型共識。系統的戰略與方案：企業需圍繞戰略目標，制定清晰的轉型路徑，并設計不同情境下的動態執行方案。同時大膽設想、小心求證，確保實施路徑穩妥可行。為突破內卷，破解降本增益的困境，戰略目標管理、組織與機制革新將是破局關鍵。零部件企業需從頂層視角出發，制定能夠統籌各部門動能的利潤提升目標與策略，并配套相應的體制機制，以自上而下的變革管理思維，構建完善的舉措落地和協同機制，最終實現降本增效、盈利能力提升，確保企業的長治久安。此外，領先企業在推進降本增效過程中，逐步意識到單靠內部力量難以有效突破既有模式和慣性思維。因此，

30、越來越多的企業選擇引入外部專業機構，借助行業對標分析、先進方法論及體系化管理工具，優化自身的管理體系，提升執行力，并確保變革落地的可持續性。然而，在實際推進過程中，不少企業面臨戰略目標與執行脫節的問題。例如，部分企業雖制定了利潤提升目標，但卻好大喜功，企業員工無法尋找到有效的實施路徑，導致目標難以完成；也有部分企業的目標一味追求全面，也制定了非常詳盡的實施計劃。但確沒有匹配相應的資源和對應的管控機制，在執行過程中經常出現不同團隊對有效資源的爭奪與拉扯，甚至出現了未能及時的跟隨市場環境的變化及時優化落地路徑，造成目標實現的更多挑戰。3.2/設立卓越運營體系，夯實利潤提升基石如何調動各部門員工對公

31、司級轉型舉措的積極性，并推動跨部門協作，是企業在利潤提升項目中常遇到的挑戰。設立精益轉型辦公室，并將精益轉型項目納入年度預算管理，往往是推動公司轉型、建立長效機制的第一步，也是提升企業可持續盈利能力的重要保障。以某國內零部件企業為例。該企業自2022年起，在制定年度預算方案時，將公司級改革項目納入預算考量，并設立“精益轉型辦公室”，專門負責推進以利潤提升為導向的跨部門協作轉型項目。在這種情況下，很多企業也借助第三方咨詢機構的支持，制定統一的戰略目標，成立聯合團隊，引入成熟的戰略執行體系確保執行不走樣。第三方機構將通過外部環境的持續監測，輔以外部最佳實踐的對標與指導，與企業一同制定科學清晰的實施

32、路徑，并在實施過程中帶入自身資源，確保戰略目標的落地過程少走彎路，高效落地。11 體系革新破除內卷精益轉型辦公室與各職能部門合作關系示意轉型舉措（預算）管理機制第一步：基線與要求下發第二步：舉措識別與測算第三步：預算確定與上報精益轉型辦公室核心職能總經理卓越運營委員會制造精益主管(主管兼職)科室主管/車間主任采購/研發精益轉型項目小組成員(兼)精益轉型項目小組成員(兼)其他職能部門相關部門精益轉型項目小組成員(兼)相關部門精益轉型辦公室精益主管(主管兼職)預算(無舉措)舉措預算(目標)舉措效果（必達）舉措效果（挑戰）挑戰目標必達目標診斷機會識別項目實施管理常態項目持改卓越體系構建培育精益人才1

33、2345K公司級“轉型辦公室”的建立與轉型舉措（預算）管理機制資料來源：羅蘭貝格在精益轉型初期，該企業發現領先企業普遍在管理體系中引入“卓越運營體系”，通過外部團隊與內部團隊相結合的方式有效推動，并結合數字化工具提升管理效率。為此，該企業邀請外部咨詢團隊，協助搭建適用于自身業務特點的卓越管理框架，并導入行業領先的成本優化工具，提升項目的落地效率。在具體執行過程中，該辦公室直接向由總經理牽頭的“精益轉型委員會”匯報。在每個項目中，“精益轉型辦公室”負責組織、聯動各職能部門，推動項目進程，確保舉措的制定、細化及落地執行。同時，作為項目牽頭團隊，該辦公室還需定期（如每周、雙周、每月）追蹤并核驗各項舉

34、措的落地成效。對于推進緩慢或效果欠佳的舉措，辦公室還會協調資源，直接參與項目執行，保障項目順利落地。項目完成后，辦公室會基于項目管理過程中的追蹤數據，評估各部門與個人對公司的精益貢獻，并按照既定的激勵機制，給予相應獎勵，以充分調動員工參與轉型項目的積極性。K在設立精益轉型辦公室之初，該企業首先回歸利潤增長的本質，即優化項目管理。辦公室以項目全生命周期為視角，借由第三方團隊，從項目規模、利潤水平、預期達成情況、可持續性、資源占用等多個維度，全方位審視并梳理正在或即將運營的項目。同時，該企業還在項目梳理的基礎上，吸收第三方的行業洞察與外部信息，重新審視客戶戰略定位，更新了客戶戰略，并在戰略執行過程

35、中動態調整不同客戶、不同項目的管理要求及利潤水平，并同步優化相應的產品、服務、價格等策略，實現客戶全生命周期價值的最大化，從源頭端提升整體利潤水平。通過第三方咨詢團隊的經驗與成熟方法，以利潤提升為導向，快速、精準地識別各項目面臨的盈利性問題，并挖掘其根因和破局機會，據此作為切入口推動各部門開展專項改進與后續管理。12 體系革新破除內卷3.3/強化職能深度協同，團隊整體攜手向前在過去幾年中，不少零部件企業持續推進降本增效舉措，但如今，單純依靠部門目標管理已難以實現真正可持續的成本優化。以采購領域為例，企業普遍運用價格談判、招標/競價、規?；少?、供應商整合及全球采購等商務杠桿的典型抓手來降低成本

36、，但采購成本依然居高不下，難以形成真正的競爭優勢。其根本原因在于，企業管理層與各職能部門對降本增效的認知存在偏差。管理層傾向于認為企業“已經很會卷”而不下場協調，經理層則覺得自己“都在卷”而忽視了精細化管控。企業需要進一步強化職能協同，推動降本增效從“任務”向“體系”轉變，而這一過程中，借助外部專業支持，以體系化方法論優化流程、對標行業優秀實踐，已成為越來越多領先企業的選擇。管理層深入一線，跨部門協作提升效率在降本增效的實際執行過程中，我們發現，在“內卷競爭”時代，唯有充分認識到跨部門協作的痛難點，并在企業轉型過程中給予充分授權和支持，才能真正突破降本轉型深水區。以某零部件企業為例：采購部門不

37、僅是原材料和零部件選擇/采購的執行者，更應成為降本增效的建議者。該企業的總經理要求并支持采購部門從單純依賴商務杠桿，逐步向運用技術杠桿和需求杠桿轉型。例如，在開發流程中的電鍍相關原材料選擇環節，研發部門明確規格和功能需求后，按原采購方案的價格始終高于客戶目標價。通過對標全球領先零部件企業的采購策略，并結合第三方專業機構的分析，該企業意識到依靠商務杠桿已難以滿足降本目標。作為年度重點項目，總經理支持采購部門在詢價的基礎上，充分利用其積累的外部供應商資源，牽引研發部門與供應商共同討論，探索更低成本的材料與工藝方案。同時，公司以此項目為試點，由總經理擔任項目管理委員會負責人，采購負責人作為項目小組組

38、長，在第三方專家團隊與管理團隊的支持下，推動跨部門協作，并通過專項會議優化決策流程。采購部門不僅作為項目推進者，還與銷售部門協同推進二級關鍵供應商的客戶審核及最終工藝定點等工作。最終，在確保滿足研發需求的前提下，企業預期可通過新材料、新工藝實現年度降本超1,000萬元。L 價格談判 招標/競價 規?；少?供應商整合 全球采購 優化成本設計 價值分析/價值工程 材料/技術替代 自制或外購選擇 需求整合 降低品類復雜度 采購與供應商先期參與 二三級物料與價格管理供應商大會/供應商談判（借助Should Cost 模型等高階分析）招標競價（利用新供刺激，整合，集采等）重塑品類管理戰略（核心品類，杠

39、桿品類）自制或外購（包括：租賃/自持）供應鏈效率提升零基預算法需求管理1234756節降潛力商務杠桿：更便宜技術杠桿：更合適需求杠桿：更精益“降低單位成本”同樣的產品，更好的價格“降低生命周期成本”更好的產品，更好的價格“精簡需求”同樣的價格，更精簡的產品典型抓手項目模塊示例L整體采購成本優化方法資料來源：羅蘭貝格13 體系革新破除內卷職能主管精細管理，優化成本配置結構 職能主管作為中層管理者，常在“上有管理層、下有執行層”的夾層中充當“救火隊長”。然而，隨著時間推移，許多職能主管已形成固定的管理模式，并在一定程度上達成平衡。但企業轉型往往會打破這一平衡，部分主管未能走出舒適區，亦有部分主管跟

40、不上轉型節奏。只有深入問題根源，摒棄慣性思維，并形成舉措的閉環管理，才能釋放更大的職能價值。以某零部件企業為例，其物流費用長期居高不下，供應商切換也始終難以推進。執行層員工頻繁以各種理由質疑供應商更換方案，使降本增效一度陷入僵局。該企業引入第三方團隊，從外部視角對物流成本構成進行了系統拆解，并通過行業對標找出潛在優化點，支持職能主管在資源不足的情況下，建立精細化的成本控制體系。職能主管借此機會，制定了一系列精細化管理舉措，并在第三方團隊的支持下推動內部舉措的落地：運輸方案優化：以整體運費為核心目標，將包裝、運輸方案統籌考量，降低空載率，實現成本最小化。配送效率提升：動態調整寄售、三方中轉及場內

41、庫存水平，優化發運頻率與批量，從整體上減少運輸里程。運輸線路優化：通過詳細摸排，統一制定發運管理辦法與計價標準，并結合更新后的線路與運量，向供應商開放運輸方案設計，實現統一招標與單獨招標并舉，突破原有運輸隱性限制，大幅降低物流成本。M一線團隊凝聚共識，確保舉措有效落地盡管管理層引領至關重要，但最終推動降本增效方案落地的仍是一線執行團隊的實際行動，團隊成員的投入和凝聚力至關重要。要確保舉措能夠真正落地，團隊不僅需要理解背景、明確目標，還要有強烈的執行力和責任感。這些都需要企業對卓越運營文化的持續導入，并在過程中提升員工的轉型意識和能力。強化培訓與實操指導：不僅通過培訓課程讓員工理解優化舉措的意義

42、，更在車間/生產線上安排輔導，確保每個關鍵環節的正確執行。搭建反饋機制：設立基層員工反饋渠道，鼓勵員工主動提出優化建議，并結合實際情況運輸網絡改善前運輸網絡改善后ShandongHenanHebeiBeijingTianjinNingxia HuiShanxiShaanxiHubeiChongqingGuizhouHunanGuangxiGuangdongFujianJiangxiAnhuiJiangsuShanghaiZhejiang線路區域1線路區域3線路區域2ShandongHenanHebeiBeijingTianjinNingxia HuiShanxiShaanxiHubeiChon

43、gqingGuizhouHunanGuangxiGuangdongFujianJiangxiAnhuiJiangsuShanghaiZhejiang潛在優化路線1潛在優化路線3潛在優化路線2點對點發貨居多，車型固定線路規劃形成運輸網絡，增加部分站點裝卸貨，靈活選用車型M某國內零部件企業物流費用優化案例資料來源：羅蘭貝格14 體系革新破除內卷及時調整執行方案，讓員工感受到重視，獲得成就感。設立激勵機制：對表現優異的團隊和個人進行獎勵，更加結果導向，推動團隊降本增效主動意識的快速形成。在實際工作中，企業面對日常運營已經應接不暇，而一線團隊的共識凝聚更是需要投入不少的時間和精力。因此，不少企業均在外

44、部咨詢團隊的協助下，通過精益轉型辦公室所牽引的卓越運營體系給員工提供良好的學習機會，讓員工在干中學，在學中干。企業在將卓越運營舉措落地取得實績的同時，也讓員工不斷地增強企業轉型成功的信心和能力，更好的以提升執行落地效果。15 體系革新破除內卷羅蘭貝格多角色助力：成熟實踐、專業協作、收益共享4針對中國汽車零部件企業面臨的各類挑戰，羅蘭貝格憑借全球戰略視角、全面運營改善經驗和經過實踐檢驗的成熟方法論，幫助企業準確聚焦核心問題，實現利潤提升，確保企業可持續、高質量發展。我們致力于建設卓越體系，支持企業科學，有效地推進企業轉型及卓越運營工作。我們作為落地實施加速器，通過專業能力，幫助企業實現舉措的全面

45、、高效落地。我們能做好一線實戰執行，啃硬骨頭、打硬仗，快速取得突破與速贏，梳理信心。我們擅長于橫向統籌協調，以中立視角確保整體企業利益，實現跨部門協作潤滑。N在此過程中，羅蘭貝格愿與零部件企業一起并肩合作，緊密配合，在統一目標的引領下，形成高效、專業、步調一致的團隊，支持企業發展。羅蘭貝格基于過往的豐富項目經驗，為零部件企業制定了多種定制化的解決方案，既包括銷售、研發、采購、物流、生產等專項降本，也致力于幫助企業推進降本增效卓越運營體系建設，綜合研判提供戰略決策支撐，提供靈活的商業方案，確保企業盈利水平保持高位。O更重要的是，羅蘭貝格作為零部件企業的生態合作伙伴，積極與企業探索創新合作模式，以

46、結果為導向，持續提高企業盈利水平，共享利潤提升成果。我們相信，零部件企業將通過卓越運營體系的搭建，轉型升級，短期內突破“內卷”陷阱，實現盈利能力提升，最終收獲長期可持續發展及長久的競爭優勢。戰略決策商業模式|產品組合|投資與資本1卓越銷售大客戶（KA）管理|精確報價策略|銷售提升|項目利潤恢復|談判與協商2卓越采購直接采購|間接采購(NPM)|產品成本優化|供應商管理3卓越生產運營生產布局|精益生產|自產或外協/外購策略|排產與生產規劃4卓越研發&工程研發布局|研發效率提升|研發轉化|研發成本控制5卓越供應鏈管理物流網絡優化|倉儲管理|供應鏈管理(SCM)|物流費用節降6卓越組織管理總部運作與

47、管控模式|組織結構|經營效率|共享中心（SSC）|關鍵績效指標(KPI)和激勵計劃7現金流管理營運資本改善（庫存、保理等）|資本性支出（CAPEX）壓縮|（再）融資從P&L出發原材料直接人工生產相關費用其它生產成本研發(R&D)費用銷售管理(SG&A)費用折舊與攤銷(D&A)資本性支出(CAPEX),利息和其他現金影響提供靈活服務方案營收毛利EBITDA現金流EBIT項目管理辦公室(PMO)重點舉措突破獨立商業評估 以第三方視角驗證發揮發展潛力，識別運營機會 執行項目管理，加速推進并支持利益相關方透明溝通 針對重點職能、舉措，直接參與方案設計與舉措執行整體盈利提升 制定全面利潤提升方案，構建管

48、理體系確?？沙掷m改善N羅蘭貝格提供多種解決方案資料來源：羅蘭貝格落地實施加速器一線實戰執行者橫向統籌協調員卓越體系建設者1234 設計有效促進跨職能協作的企業卓越運營體系和工作機制，為推動轉型方案和舉措落地奠定基礎 通過專業的指導，發展以盈利為導向的公司文化 帶入專業的行業經驗、資源、工具，支持管理層與執行層實現快速舉措落地 持續跟蹤并主導項目管理，確保項目進度透明，推動項目課題解決 主導復雜方案設計與細化，在公司配合下，支持實現方案落地 直接下場，深度參與，實現速贏，建立信心，幫助企業達成利潤提升目標 以第三方中立視角，平衡企業各部門舉措，實現整體企業利益最大化 實現跨部門協作，以項目推進為

49、核心，逐步形成跨部門項目推進機制體系結果導向整體結果導向收益分享靈活合作方案目標收益分享O羅蘭貝格的角色與價值資料來源：羅蘭貝格16 體系革新破除內卷作者鄭赟羅蘭貝格全球高級合伙人羅蘭貝格張婧、孫毓威對本報告亦有貢獻。吳釗羅蘭貝格全球合伙人張強羅蘭貝格副合伙人歡迎您提出問題、評論與建議本報告僅為一般性建議參考。讀者不應在缺乏具體的專業建議的情況下，擅自根據報告中的任何信息采取行動。羅蘭貝格管理咨詢公司將不對任何因采用報告信息而導致的損失負責。2025 羅蘭貝格管理咨詢公司版權所有羅蘭貝格是全球領先的戰略咨詢公司之一，為相關行業和業務職能提供廣泛的服務組合。羅蘭貝格成立于1967年，總部位于慕尼黑。羅蘭貝格以其在轉型、創新和績效改進方面的專長而聞名，并始終將可持續發展作為目標融入開展的項目。出版方羅蘭貝格亞太總部地址：中國上海市山西北路99號蘇河灣中心辦公樓23層，200085+86 21 5298-6677