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1、2019年5月 麥肯錫中國金融行業轉型與創新系列報告重寫游戲規則： 決勝零售銀行 新格局目錄四大變化重塑零售銀行 4序言 2未來之路 1765重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局2序言 重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局3金融脫媒、 利差收窄、 不良率攀升和客戶脫媒等不利因素擠壓了曾經作為銀行主要收入來源的公司業務。 未來銀行的出路在哪里？ 對此業界已有共識得零售者， 得未來。作為銀行業務的另一個核心領域， 零售業務逐漸成為銀行創收的重要引擎。 國內領先銀行已經意識到轉型的迫切性， 逐年提高了零售收入占比。 但是， 零售銀行傳統上基于網點、 規模和基礎設施投資的競爭模式不再有效， 行業整體面臨產

2、品及服務同質化、 創新不足、 客戶脫媒等問題。麥肯錫基于全球視角， 發現四大趨勢正在重塑全球零售銀行： 基于分銷渠道的傳統增長模式不再奏效； 客戶體驗成為推動增長的新差異化競爭點； 生產率提升以及規模經濟重要性再次顯現；零售銀行產品及服務組合面臨“解體”與 “重構”。中國零售銀行受到的沖擊更加深遠。 中國的互聯網滲透率和客戶數字化行為在世界上都居于領先， 金融領域的數字化顛覆不斷上演。 2016年開始， 中國零售銀行全面邁入由全渠道銀行、 大數據、 人工智能銀行、 生態銀行和開放銀行為基礎的數字化銀行， 即步入零售銀行4.0時代。 傳統銀行網點的功能進一步被削弱，銀行業競爭核心轉向如何滿足客戶

3、便捷性需求、 提高用戶體驗上。 麥肯錫認為，零售銀行4.0時代有五大制勝模式： 生態化、 場景化批量獲客模式， 構建金融+非金融全生態產品與服務 體系； 智能化、 精細化大數據技術， 帶來新的客戶深度經營和風險控制； AI、 自動化、 機器學習等新技術和金融科技創造全新客戶體驗； 新的賬戶體系助力銀行擺脫網點限制， 推動數字化和全渠道戰略； 開放銀行模式興起， 借助API架構打造開放式資源整合平臺；要實現這五大模式， 麥肯錫歸納出中國零售銀行跨越式發展的八大策略： 1.構建生態圈， 實現C端、 B端、 G端一體化； 2.智能化大數據應用， 通過客戶深度經營創造效益； 3.優化客戶體驗； 4.精

4、細化銷售管理及個性化、 專業化營銷； 5.全渠道戰略和智慧銀行建設； 6.敏捷組織和開放銀行； 7.平臺化高效大中臺； 8.強化科技賦能能力。根據麥肯錫的實踐經驗， 跨越式發展的八大策略能夠有效推動零售銀行每年實現20%-30%的收入增長， 并在中長期顯著提升AUM、 中收、 存款、 價值客戶數四項指標。 中國零售銀行跨越式發展策略需要分階段、 有側重實施， 并在每個階段同時推動速贏。 首先， 明確零售銀行的數字化戰略和新商業模式； 第二，“一把手”牽頭， 搭建敏捷團隊和組織， 確保相關舉措落地；第三， 強中臺， 提升客戶經營能力和數據分析能力， 把客戶洞察轉換成銀行效益， 從客戶變成有價值的

5、用戶； 第四， 搭建基礎IT架構和支撐體系， 擁抱敏捷IT和創新文化。未來3到5年將是零售銀行的分水嶺， 贏家不僅能在核心市場占據主導地位， 還會跨界競爭， 行動遲緩的銀行只能坐以 待斃。重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局4四大變化重塑零售銀行 重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局5長期以來， 零售銀行一直在分銷渠道上展開競爭， 它們通過網絡效應、 品牌與基礎設施投資實現規模經濟。 但是， 當超過一定限度之后， 規模經濟也會面臨局限。因此， 在大多數零售銀行市場， 都是幾家運營效率比相似的大型機構占主導。 零售銀行通常是為了應對監管變化才去變革業務模式， 而不是有意識地重新設想未來成功銀行的樣子

6、。在提升客戶體驗上， 零售銀行也跟不上其他消費行業的步伐。 在客戶 互動模式或網點形態創新上脫穎而出的銀行鳳毛麟角。 它們的營銷投資歷來側重品牌建設和忠誠度提升： 一個知名品牌代表了信任和安全， 從而筑造一條護城河， 防止新進入者入侵。 最后造成的結果就是： 大多數銀行產品同質化， 特色創新不足。如今， 昔日的護城河更多是在限制各行自身的發展， 而不是抵御進攻者。 我們看到四大變化正在重塑全球零售銀行格局，各大銀行要從根本上重新思考如何在新的市場格局下競爭并取勝， 這是當務之急。 隨著變革步伐的加快， 未來35年成功的大型銀行在占領核心市場的同時， 還將展開跨界競爭， 諸多小型機構只能掙扎求存

7、。 四大變化正在改變零售銀行未來幾年的競爭方式： 以分銷渠道為主導的傳統增長模式已漸漸失效， 網點覆蓋率與增長之間的聯系被打破。 客戶體驗成為各大銀行的競爭焦點，領先銀行在這方面超越對手。 規模經濟效應再次顯現： 擅于利用新技術 （例如自動化和機器學習） 的銀行以及更注重數字化渠道組合的銀行， 將擁有結構化成本優勢。 在數字化以及日益嚴格的監管法規影響下， 零售銀行各產品線的客戶關系正在瓦解， 從而威脅到其最大的利潤池。 一些銀行能夠緩和并扭轉這一趨勢， 利用先進的數據和分析能力與客戶建立更深、 更廣的關系。短期， 隨著新進入者和老牌銀行試圖突破傳統業務界限， 這些變化交織在一起將加劇競爭。

8、過去幾年， 全球已涌現出100多家數字化銀行， 包括歐洲的N26、 Monzo和Revolut， 亞洲的微眾銀行 （WeBank） 、 Digibank和Jenius， 美國的SoFi、 Marcus和Moven以及南美的Nubank。 同時， 諸多老牌銀行也已實行或考慮實行數字化優先模式。未來35年， 我們預計在這場你爭我奪的競爭中， 少數幾家銀行會脫穎而出， 控制核心市場甚至其他市場。 這些銀行將通過大膽、 果斷的舉措， 駕馭這些重塑行業格局的變化趨勢。 在某些情況下 ， 贏家可能是已占據主導地位的老牌銀行； 在其他情況下， 贏家可能是銀行業新進入者， 這類企業利用敏捷性、 激進戰略和高效

9、執行力來吸引顧客。1. 以分銷渠道主導的傳統增長模式不再適用直到2007年金融危機爆發前， 零售銀行的總存款份額與網點規模密切相關。 即使互聯網使用率在迅速普及， 客戶仍會重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局6去銀行網點辦理業務、 了解和購買新產品， 因為實體網點帶來一種安全感和信任感。 網點密度高的銀行得益于網絡效應：網點越多， 獲客和留客的可能性越大。過去10年， 存款增長和網點密度之間的關系已經弱化。美國最大的25家零售銀行過去10年的存款規模翻了一番， 但網點總量同期下降了15%。這種負相關性在美國前五大銀行中表現得更明顯：它們的網點數量減少了15%， 但存款規模增加了2.6倍 （見圖1

10、） 。 雖然過去也曾出現過網點數量萎縮期， 但它們顯然是與經濟衰退有關；最新一輪網點縮減大約始于10年前， 并且在經濟強勁增長時依然在延續。北美、 英國和歐洲的零售銀行網點正在收縮 （見圖2） ， 但不同地區的變化速度區別明顯： 變化最快地區網點縮減高達71% （荷蘭） ， 北美與歐洲南部地區銀行網點縮減速度及數字化銷售增長速度更加緩慢。 亞洲、 非洲和拉美諸多國家， 網點數量收縮沒那么明顯， 但這僅僅是因為這些地區的零售銀行跳過了網點分銷階段， 直接進入到數字化銷售階段。網點迅速縮減通常是因為客戶通過線上或移動設備購買銀行產品。例如， 北歐80%90%的銀行客戶愿意通過數字化渠道購買大部分金

11、融產品， 而在北美和歐洲南部這一比例為50%60% （見圖3） 。 雖然不同地區客戶通過數字化渠道購買產品意愿存在差異， 但共通之處在于， 在所有市場， 客戶的數字化購買意愿都遠遠高于實際數字化銷售情況，圖1 美國零售銀行網點規模與存款增長相關性逐漸弱化200406004.02.06.0網點數量千160912存款1萬億美元152004 05060708101113142017網點存款網點峰值資料來源：SNL；麥肯錫分析-15%自2008年網點數量達峰值后，下降15%美國前25大銀行自2008年以來，存款額增加210%0.20.60204000.40.81.0網點數量千131407存款萬億美元0

12、62004 0508091011121516 2017網點峰值-15%自2008年網點數量達峰值后，下降15%自2008年以來，存款額增加257%1 存款數字僅代表交易存款美國前5大銀行重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局7圖2 在北美、英國和歐洲，每百萬人口的網點數量不斷下降資料來源：麥肯錫全球銀行業情報數據庫；麥肯錫分析0210060020000630080010040850040090012700141,00020162000丹麥德國丹麥英國意大利瑞典希臘西班牙芬蘭葡萄牙美國加拿大1 表示該國每百萬人口擁有的銀行網點密度2 基于2016年或最近一年的數據（如有）每百萬人口的銀行網點數1每百

13、萬人口的銀行網點數2峰谷差（%）625西班牙38%494葡萄牙27%486意大利16%358德國37%306美國17%161加拿大11%213希臘42%196丹麥56%192芬蘭45%183瑞典22%153英國37%荷蘭9971%圖3 北歐銀行客戶在數字化偏好方面一路領先49565656606165718386意大利美國加拿大西班牙德國法國東歐瑞典英國荷蘭12131311192414143237數字化產品購買意愿1客戶百分比通過數字化渠道購買產品2客戶百分比資料來源：麥肯錫消費者多渠道調查（n = 12,000）1 表示有興趣通過互聯網、平板電腦或移動設備等數字化渠道來購買銀行核心產品（例如活

14、期存款賬戶）的客戶2 通過數字化渠道購買銀行核心產品（例如活期存款賬戶）的客戶比例：過去兩年購買過新產品的客戶重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局8這就要求銀行要加油跟上新的客戶需求和期望。 當然， 在任何市場都有一些行動迅速的銀行， 它們將數字化和遠程渠道作為與客戶 互動的主要渠道； 也有一些銀行落后于人 （見圖4） 。 英國一家銀行50%以上的銷售都通過數字化渠道進行， 遙遙領先于同行。 即使是在過去依賴網點的小企業細分市場， 眾多銀行和金融科技公司也發現： 通過數字化交付的遠程價值主張 （例如北歐地區的遠程客戶經理） 能夠吸引到小企業客戶 。那些先行一步， 成功應對這一變化的銀行正展現出競

15、爭優勢， 它們在幾個方面行動果斷： 制定大膽的跨渠道銷售和服務目標。銀行不僅要應對客戶喜好變化， 還需要制定宏大的跨渠道銷售和服務目標。 一些客戶會自主選擇數字化渠道，但銀行也可以有所作為， 鼓勵不太積極的客戶做出改變。 北歐和英國的銀行關注如何通過其他渠道為網點依賴度最高的客戶提供有效服務， 這一做法令網點客戶數量減少了至多60%。 利用高級分析法重塑客戶線下足跡。為優化營業網點運營， 銀行需要深入了解各微觀市場的客戶喜好以及網點變革帶來的經濟效益。 領先金融機構正在使用組合優化算法， 基于細顆粒度的客戶特征數據來優化網點的凈現值（NPV） ， 例如客戶數字化傾向、 出行意愿、 基于交易模式

16、和網點使用情況數字化銷售滲透率2017年7月-2018年6月數字化客戶活動2018年6月圖4 在大多數市場，各大銀行數字化業績差距巨大北歐意大利觀察到的市場最低值1觀察到的市場最高值1平均值拉美資料來源：麥肯錫注意：拉美、意大利和北歐僅顯示平均值1 每個指標在特定市場上觀察到的最低/最高值未必是同一銀行2 活動 = 觀察到的最高與最低的數字化客戶活動之間的差異3 銷售 = 觀察到的最高與最低的數字化銷售滲透率之間的差異波蘭活動2：57pp銷售3：48pp新加坡活動2：31pp銷售3：47pp英國活動2：22pp銷售3：45pp美國活動2：37pp銷售3：41pp澳大利亞/新西蘭活動2：25pp

17、銷售3：30pp重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局9的需求分析， 以及網點規模和空間及形態。 一家歐洲銀行最近使用該方法得出了25%的網點可以關閉、 35%的全職人員可以重新調配的結論。 培養前沿數字化銷售能力。 為實現更高的數字化銷售， 銀行需要一套成熟的數字化營銷方法， 同時知道如何優化銷售漏斗的各個階段。 大多數消費者已經通過數字化渠道獲得金融產品信息 （例如銀行網站、 比價網站） ， 但能夠有效將這些查詢轉化成數字化銷售的機構少之又少。 領先銀行使用第一方和第三方數據 （例如地理空間、瀏覽行為） 、 強大的營銷技術棧 （360度客戶視圖、 全渠道營銷活動） 以及敏捷運營模式 （例如跨職

18、能營銷作戰室） 等手段， 進展迅速。 一家北美銀行12個月內將年度線上產品銷售額提升了三倍。2. 客戶體驗開始引起實質性業務增長分化如今， 在所有零售企業中 （包括銀行） ， 客戶都希望獲得簡單、 直觀、 線下線上無縫交互體驗。銀行正在進行相關投資滿足這些期望，但卻難以跟上節奏它們只能聚焦較低目標， 即讓客戶體驗“不那么糟糕” ，而不是 “卓越” 。 許多銀行受制于遺留IT基礎設施和數據孤島。 因此， 能真正提供卓越客戶體驗的銀行寥寥無幾。 即使是領先機構， 通常只有一半到三分之二的客戶認為獲得了卓越的客戶體驗， 這一結論涵蓋各產品類別， 包括數字化采用率較高的產品， 如銀行卡和存款。差強人意

19、的客戶體驗給銀行業造成了切實影響。 例如， 麥肯錫分析表明： 在美國，在客戶體驗方面排名前四分之一的銀行2014-2017年的存款增速較高 （見圖5） 。圖5 客戶體驗更好的美國零售銀行，存款增速較高客戶滿意度的實際差異1客戶滿意度（評分9分或10分的客戶比例）客戶體驗領導者增速更快存款CAGR（2014-2017）65554939-26資料來源：2018年零售銀行客戶體驗基準調查1 在10分制的客戶滿意度調查中，選擇9分或10分的受訪者所占百分比。問題：“我們希望了解你對銀行提供的產品的體驗?？偟膩碚f，你對銀行的產品有多滿意或不滿意?”.最高四分位客戶滿意度第三四分位客戶滿意度第二四分位客戶

20、滿意度末四分位客戶滿意度5.93.246%最高四分位客戶滿意度末四分位客戶滿意度重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局10但是， 僅僅做到良好還不夠， 只有當銀行能提供卓越客戶體驗時， 客戶的影響力方才真正顯現出來。 零售銀行業為數不多的 “客戶體驗領導者” ， 通過吸引新客戶和深化與現有客群關系， 實現了高于同行的增長。 與一般滿意的客戶相比， 高度滿意的客戶開戶及購買新產品的可能性高2.5倍， 價格敏感度也更低， 會給銀行樹立良好口碑。這些客戶體驗領導者正在采用其他行業 （例如電子商務、 旅游和娛樂） 數字原生公司首創的戰術： 基于成熟的差異化體驗指標 （例如用戶體驗設計） 確定 “北極星”

21、； 針對數字化優先客戶 （而不僅僅是純數字化客戶） 重新設計客戶旅程； 建立跨產品、 渠道和員工隊伍的實時綜合指標。 這些銀行清楚， 客戶體驗不只是前端外觀與感覺， 還需要在以下方面做到自律、 專注和聚焦： 關注重要客戶旅程與子旅程： 各子旅程 （例如應用程序下載、 賬戶激活） 對整體客戶體驗的貢獻各異。 事實上，對于大多數產品來說， 有1015個子旅程對客戶滿意度影響最大， 因此應給予最高優先級。 例如， 在開立新存款賬戶時， 研究選項對客戶滿意度的影響是其他開戶子旅程的8倍 （見圖6） 。 對于銀行而言， 關鍵是優先處理這些影響較大的子旅程， 然后系統性地進行重新設計， 這一過程可能需要3

22、4個月， 最終客戶滿意度至少能提高15%20%。 改變客戶互動方式： 客戶體驗領導者明白， 數字化不只是給客戶帶來最新的線上和移動體驗， 客戶滿意度取決于跨渠道體驗。1客戶體驗應該是無縫的， 尤其當客戶旅程跨多個渠道時， 例如開戶、 理財建議或問題解決。 一家圖6 銀行應優先考慮對客戶體驗影響最大的子旅程0505201510402530354550055606570重要性相對重要性%3表現客戶體驗之旅滿意度（排名前2的選項)2研究選項存款子旅程11 以存款子旅程為例；這一趨勢也適用于信用卡和抵押貸款開戶子旅程2 客戶對各子旅程的滿意程度。表示給子旅程打9分或10分（按10分制）的客戶百分比3

23、相對重要性是指各子旅程對整個客戶體驗之旅分數的影響大??；使用方差分解方法計算McKinsey & Company資料來源：麥肯錫2018北美零售銀行之旅基準下載應用程序激活賬戶熟悉賬戶功能填寫申請重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局11財富管理公司為一線客戶經理配備機器人投顧算法， 客戶經理能同步看到客戶自主渠道上的內容， 機器人投顧每日、 每周給客戶經理提供下一步最佳行動建議， 影響客戶決策。 銀行需要大范圍部署這些工具， 授權一線員工，結合人工和數字化手段， 給客戶提供更多咨詢建議。 此外， 銀行業也需要重新審視員工激勵方式， 從單純關注產品銷售轉而關注長期客戶關系和盈利能力。 將數據洞察轉

24、化成個性化產品和實時促銷信息。 近幾年， 現有或潛在客戶的數據量呈爆炸式增長。 銀行面臨的挑戰是： 如何將這些數據轉化成可行的行動以及高度相關的產品和服務，在合適的時機給到客戶。 信用卡公司很久以來都針對特定消費類別或零售商提供折扣。 現如今， 它們可以根據地理位置信息提供特定促銷， 從而提高客戶忠誠度和消費額， 比如當客戶走進一家咖啡店、 影院或汽車經銷商門店時， 會立刻收到相關促銷信息。 例如， 南非Discovery集團設立的一家銀行， 基于行為學與激勵設計研究推出不同的產品功能， 例如根據客戶的健康財務行為動態調整存貸款利率。3. 生產率提升與規模經濟的重要性再次顯現過去， 大型零售銀

25、行的效率往往高于小型銀行， 這得益于其分銷網絡效應， IT、 基礎設施與其他共享服務成本分攤等優勢。 我們對全球3000家銀行的分析顯示， 雖然各國情況各異， 但大型零售銀行在成本占資產比重 （見圖7） 和收支比方面的效1 Walter Rizzi和Zubin Taraporevala： “平衡之道： 零售銀行的卓越全渠道” ， McK， 2019年1月。 圖7 大型零售銀行的效率優勢放之四海皆準國家舉例32015-17 C/A，基點末五分位第三五分位第二五分位第四五分位最高五分位前三大銀行296349320307306277-15%11411399948786-24%921841211119

26、595-49%184219390316247150-53%中國印度日本美國-40-1100-3-6-2-55000200300400600700平均資產成本2015-2017 C/A, bpsY = 50bps - 50 xR2 = 8.2%P-值210-16線性回歸1低高市場份額對數（市場份額）225%5%1%資料來源：S&P全球市場情報；麥肯錫全景數據庫1 基于約3000家銀行樣本的線性回歸（樣本量大于30的國家都包括在內）2 市場份額是本銀行的資產規模除以本國銀行的總資產3 基于市場份額的五分位數重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局12率普遍更高。 不過， 當超過某一規模后，大型零售銀行也

27、難以提高效率或實現規模效益。 例如， 雖然美國大型零售銀行在金融危機后的幾年一直在降本， 但過去10年其生產率并沒有實質性提升 （見 圖8） 。不過， 我們預測這一模式將被打破， 未來隨著效率比的結構性改善以及規模效益回報增加， 一些大型零售銀行會更加高效。 原因有二： 首先， 技術進步如機器人流程自動化 （RPA） 、 機器學習與認知智能 （其中多項技術已成主流， 具備商業可行性） 為金融機構帶來新一波生產率提升機遇。 若有效部署， 這些工具可以令面向客戶的前臺、 中臺及后臺活動降低30%40%的成本， 從根本上改變工作方式。 其實， 在資本市場等領域已經發生了翻天覆地的變化， 算法交易與自

28、動化正從根本上改變人才構成， 淘汰大量現有崗位。導致銀行業生產率提升的第二個因素是， 獲客渠道從線下轉向線上。對于具有一定規模且能夠利用這一優勢的銀行來說，未來其獲客成本將比小型零售銀行至多低23倍。 大型銀行龐大的客戶數據有利于其更精準鎖定目標客戶和完成漏斗轉化。隨著投資向數字化渠道轉移， 大型與小型零售銀行的生產率差距會拉大 （見圖9） 。這一變化在數字化成熟度更高的行業中已經上演： 亞馬遜和Priceline等公司的獲客成本遠低于競爭對手。 最終少數幾家銀行將占據主導， 擠掉無明顯特色的中小型銀行。 這一趨勢已初見端倪： 在美圖8 大多數美國大型零售銀行都在努力提高生產率，以超越較窄的效

29、率區間資料來源：SNL；麥肯錫分析1305201706071008020903200011127555600165151604144050708045成本收益比%領先銀行的成本/收益比演變11 美國交易賬戶存款排名前25位的銀行末四分位中位數最高四分位重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局13國， 無特色的小型社區銀行過去23年已失去很大一部分存款份額， 而最大的三家銀行卻贏得了更多份額。 當然， 僅有規模還不夠， 要想成功駕馭這一輪生產率提升契機， 銀行還需采取以下措施： 使用前沿技術實現自動化： 未來幾年， 銀行將應用自然語言處理和人工智能等新技術， 在客戶互動以及復雜的內部任務方面實現自動化

30、。 法務與合規部門已經先行一步 ， 它們從文檔中自動提取數據， 使用算法分揀出可疑模式， 進行人工審查。 全球一領先機構最近使用新技術改造客戶關懷流程，識別出30%的全職人員裁減空間； 北美一銀行使用自動化技術， 在財務部門發現20%的效率提升潛力。 樹立和強化品牌： 隨著數字化銷售不斷增加， 客戶有更多金融服務提供商可選。 然而， 我們研究顯示， 在多數產品類別， 消費者做購買決策前僅會積極考慮23個產品， 因此， 與過去一樣， 銀行要讓自己成為客戶首選。 擁有卓越品牌知名度和認知度的銀行， 不僅更有可能進入客戶首選行列， 并且相較不知名品牌， 轉化率也更高。歐洲一領先信用卡公司大筆投資品牌

31、知名度的舉措頗有成效， 客戶主動考慮這一品牌的可能性是其他品牌的兩倍， 即有17%的消費者會考慮該品牌，而其他品牌僅有7%10%； 轉化率比不知名品牌高出50%。2銀行品牌知名度越高， 獲客成本就越低， 從而強化2 麥肯錫針對8000個英國信用卡申請人的調查， 2018年1月。圖9 未來5年，麥肯錫預計行業成本曲線顯著下移，大型機構獲得更高規模效益成本收益比%101001,000啟動成本降低：受開放銀行架構（例如基于API的“盒子銀行”）和云托管驅動行業成本結構性降低：受機器學習、人工智能、機器人流程自動化等技術驅動規?；貓筇岣撸?歸功于客戶分析和體驗方面的投資，而無需擴大實體網點規模2530

32、50557075銀行規模十億美元資產當前成本曲線未來成本曲線100資料來源：SNL; S&P市場信息；麥肯錫分析重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局14了其規模效益， 久而久之， 這將成為大舉進行品牌投資的大型銀行的一大優勢。4. 零售銀行業產品及服務的“解構” 和 “重組”零售銀行過去那種一對一緊密的客戶關系正在瓦解。 如今， 40%的美國家庭在多家機構開設存款賬戶。 客戶在一家銀行辦理抵押貸款， 在另一家銀行辦理無擔保貸款， 同時擁有單獨的存款和投資賬戶 ， 這種情況很常見。 在數字化普及率更高的國家， 這種緊密客戶關系瓦解的速度更快， 例如在荷蘭和英國， 使用超過兩家銀行的客戶比例過去5年

33、增長20%?？蛻糁艺\度下滑， 為競爭者選擇性地進入銀行業提供了契機， 它們會專注最有利可圖的細分業務。 一些進攻者證明， 盡管老牌銀行能夠獲得更多客戶數據， 但當進攻者在客戶體驗以及定價上開展有效競爭時， 也能贏得更多市場份額。 金融服務新進入者通常會從利基市場著手專注于某個產品或細分業務。例如， 美國Wealthfront和Personal Capital一開始就聚焦中產客戶 ， 基于其財務目標提供機器人投顧建議， 成本遠低于傳統理財顧問。 SoFi則瞄準重點大學新畢業生， 利用學生貸款再融資來吸引他們。 不過， 它們的目標遠不在此， 而是希望逐漸擴展到這部分人群的全部銀行服務， 從銀行卡、

34、 抵押貸款產品到更廣范的銀行服務， 但這一策略是否湊效仍需拭目以待。歐洲 新支付指令 （PSD2） 和英國 開放銀行標準 標志著了開放銀行的興起，這可能會加快該地區銀行業的重塑進程， 加劇未來幾年的競爭。3根據規定，銀行需要共享數據， 通過開放的API架構提供消費者和小企業賬戶的訪問權，這可能會引發新一輪創新浪潮， 降低了金融科技公司和技術供應商通過支付或消費金融進入銀行業的競爭門檻。 麥肯錫最近的調查顯示， 消費者希望簡化比價的過程， 可以根據需求與喜好輕易切換供應商。金融服務解構趨勢正在發生， 但未來會怎樣仍未可知。 在音樂、 電視、 電子商務和交通等行業， 數字化分銷渠道的出現短期內顛覆

35、了在位企業的固有價值； 久而久之， 消費者會集中到某個供應商那里，而這個供應商通常是進攻者。 在這一背景下 ， 有效實施平臺或生態圈戰略的企業往往能成為最后贏家?？v觀音樂行業過去20年的歷史， 我們可大概了解銀行業的未來模式 （見圖10） 。上世紀90年代以前， 由唱片公司灌制音樂專輯， 門店主導音樂銷售。 在21世紀初， 數字化銷售， 尤其是iTunes的出現，大幅降低了分銷成本。 消費者現在可以在線購買單曲， 將專輯拆開， 不出所料這導致很多唱片店歇業。 但過去幾年， 我們注意到音樂行業出現重新集結專輯的趨勢， 表現為流媒體播放列表。 流媒體服務如今已成為音樂行業的主流渠道， 聲田（Spo

36、tify） 和蘋果等少數幾個大型公司成為贏家。3 Alessio Botta、 Nunzio Digiacomo、 Reinhard Hll和Liz Oakes： “PSD2： 利用開放銀行的優勢” 。重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局15這些平臺的成功源于多個方面： 能夠基于消費者需求和喜好創建高度個性化的專輯， 以及擁有出色的界面， 減少了購買單曲的麻煩。 領先企業能夠利用消費者數據與洞察提供卓越客戶體驗， 從而為客戶創造巨大價值， 而不僅僅滿足于生產底層產品。如果我們將這一場景放到銀行業， 那些能夠利用客戶數據提供真正差異化、 卓越客戶體驗 （可能超出金融產品與服務的范圍） 的銀行會成為

37、贏家。 要有效做到這一點， 銀行需獲得消費者來源以及資金使用方面的訪問特權， 尤其是支付和交易活動數據。 那些成功重組產品及服務的銀行可以利用這些數據， 給客戶帶來一體化的優質服務體驗， 在投融資、 支付和現金流方面提供無縫服務。要做到這點的關鍵是： 讓消費者感到與一家銀行建立深度客戶關系是值得的； 銀行服務不僅要簡單、 方便， 更需要創造卓越價值。 每個市場能夠以這一戰略獲勝的銀行鳳毛麟角。亞馬遜等大型科技公司已經將業務觸角延伸到金融服務價值鏈中 ， 它們從擁有數據優勢的領域著手， 如支付、 短期消費信貸以及面向商戶的營運資本貸款。 為避免科技公司搶奪利潤最豐厚的業務領域，銀行需要具備 “

38、人無我有” 的能力， 追隨成功技術平臺型企業的腳步。圖10 零售銀行分銷可參考音樂行業的解體與重新組合模式市場集中度行業成熟度音樂以“專輯”形式交付，事先由唱片公司灌制到CD上音樂播放完全打散，個人可以通過數字化渠道以及刻錄定制CD來購買單曲流媒體服務出現，關注客戶體驗，利用分析將歌曲“重新組合”到定制化的播放列表1990年代2000年代2010年代資料來源：麥肯錫分析重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局16 擁有交易與財務行為數據的超級訪問權： 科技公司捕獲了海量消費行為與偏好數據， 對于銀行而言， 客戶交易與財務行為數據是最后一個堡壘。 為掌控這部分數據的優先訪問權， 銀行需繼續抓住交易信息

39、， 獲得消費者境內境外金融活動完整信息， 得到消費者資產狀況全景圖。 過去， 要做到這點銀行需要成為客戶活期存款賬戶開戶行； 未來我們預測， 銀行即使不控制客戶活期存款賬戶也能做到這點。 一般情況下 ， 只有支付或交易提供商才能看到大部分消費者支出信息。 但今后，金融服務聚合商借助其全局視角， 也能獲取大量客戶活動數據， 并利用其獲得分析優勢。 利用數據洞察開發創新產品與功能：過去幾十年金融機構提供的產品一成不變， 例如活期賬戶、 貸款、 銀行卡/支付、 理財等； 鑒于銀行的固有組織方式， 調整產品線非常困難。 更加敏捷的公司能夠利用洞察開發出獨特產品， 例如根據客戶的財務行為和消費模式自動優

40、化活期賬戶的現金資產， 使之生息， 而不需要將其鎖定和轉移到單獨的高收益存款賬戶或經紀賬戶上。 或者， 當客戶申請短期無擔保貸款時， 銀行可基于其收入穩定性及每月存款情況提供優惠利率， 客戶也可以用該行其他賬戶余額作擔保。 逐漸延伸到純金融服務和產品之外：相比加入大型科技公司的生態圈，金融機構打造自己的生態圈可獲得明顯好處。由于對金融信息擁有超級訪問權， 金融機構可以針對有貸款需求的大宗商品 （例如房屋或汽車） ， 提供更快、 更準確的服務。 對于這類產品， 銀行可以掌控整個客戶旅程， 包括瀏覽體驗和交易。 北歐一銀行開發了一款移動應用程序， 整合了房屋搜索、 預訂查看、 預算和交易， 以及建

41、立新家 （例如公用設施、 電器和翻新） 等一條龍服務。4在美國， Capital One的汽車導航儀為購車者提供無縫搜索體驗， 在購車者拜訪經銷商前即時批準貸款。 4 Mikls Dietz、 Reka Hamvai、 Paul Jenkins、 Miklos Radnai和Michael Yee： “見解深刻、 解決方案全面： 銀行如何在龐大的住房生態圈中獲勝” ， McK， 2018年6月。重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局17未來之路重寫游戲規則： 決勝零售銀行新格局18短期， 零售銀行業的競爭可能會加劇， 贏家屈指可數。 這些銀行現在就在采取大膽舉措， 建立強大地位， 抵御新進入者和小

42、型進攻者。 未來幾年， 面對挑戰時，零售銀行領導者應認真考慮和討論以下問題：1. 我們應采取什么戰略推動未來35年的客戶增長， 而不僅僅是捍衛現有錢包份額？2. 在分銷渠道規劃上我們變革的魄力有多大？ 未來23年是否依然有效？3. 我們能否在未來12個月為客戶帶來卓越體驗？ 什么能力使我們在競爭中脫穎而出？4. 我們如何通過部署新技術來降低成本？ 我們是否在構建相關基礎設施，實現數據抓取和使用， 進而實現規模效益？5. 要吸引新客戶群， 我們是否需要重新進行品牌定位或強化現有品牌， 抑或打造新品牌？6. 面對開放銀行及那些對進攻者和金融科技公司利好的規定， 我們是否做好準備？ 我們進攻與防守的

43、措施是什么？7. 我們如何圍繞客戶需求重新組合產品和服務？ 如何設計平臺？ 尋求哪類合作關系？我們認為， 零售銀行業來到一個轉折點，未來35年市場變化速度將加快。 要獲得成功， 銀行需要找到明確的戰略方向，快速、 敏捷的去落地執行。 未來， 能成功駕馭當前變化趨勢的零售銀行， 在贏得自身核心市場的同時還將展開跨界競爭。 曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人， 常駐香港分公司；韓峰是麥肯錫全球董事合伙人， 常駐深圳分公司；馬奔是麥肯錫全球副董事合伙人， 常駐上海分公司；Vaibhav Gujral是麥肯錫全球董事合伙人， 常駐紐約分公司；Nick Malik是麥肯錫全球資深董事合伙人， 常駐紐約分公

44、司；Zubin Taraporevala是麥肯錫全球資深董事合伙人， 常駐倫敦分公司。本文作者還要感謝麥肯錫多位同事對本報告的貢獻， 特別是Ashwin Adarkar、 Jacob Dahl、 Filippo Delzi、 Miklos Dietz、 Dave Elzinga、 Darius Imregun、 Somesh Khanna、 Marc Levesque、 Alejandro Martinez 和 Robert Schiff。關于麥肯錫中國區金融機構咨詢業務 麥肯錫是一家全球管理咨詢公司， 為企業和公共機構提供有關戰略、 組織、 運營和技術等領域的咨詢及相關服務， 我們的10,0

45、00多名咨詢顧問分布于全球60多個國家的120多個城市之中。 麥肯錫中國區分公司由北京、 香港、 上海、 深圳和臺北分公司 組成。麥肯錫中國區金融機構咨詢業務服務于中國區領先的銀行、 證券和信托公司、財富與資產管理公司、 保險公司等金融機構， 涉及轉型與創新、 互聯網金融、 全球化、 戰略、 企業金融、 銷售與營銷、 運營、 數字化與技術、 風險與資本、 領導力培養與文化轉型等廣泛領域。我們在本地區共有約300多位專注于金融領域的咨詢顧問，均具有金融機構相關的深厚的專業經驗。與此同時， 我們依靠麥肯錫遍布全球的金融機構專業咨詢顧問和調研及分析人員的龐大資源體系， 汲取智慧并有力地支持我們為本地區的客戶提供服務。 麥肯錫中國金融行業轉型與創新系列報告 2019年5月 麥肯錫公司版權所有 麥肯錫中國區新媒體設計出品