IBM：任重致遠：可持續發展的實踐之道（2022）（30頁）.pdf

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1、IBM 商業價值研究院全球最高管理層調研系列第 25 期CEO 調研任重致遠可持續發展的實踐之道i目錄1 5 前言 第 1 章 可持續發展之意： 是戰略任務，也是挑戰21 第 2 章可持續發展之路：從評估到轉型29 第 3 章可持續發展之要：領導能力、 開放創新、 先進技術43 行動指南：不同路徑的實施建議50 研究和分析方法53 備注和參考資料3,000 受訪 CEO 40+國家或地區28 行業25期IBM 商業價值研究院( IBV ) 與牛津經濟研究院合作， 調研了來自 40 多個國家和地區中 28 個行業的 3,000 位 CEO。 本 CEO 調研是IBM 第 25 期高管調研系列的一

2、部分。 本次調研聚焦以下主題： 高管對領導能力和業務的看法； 他們對自己不斷變化的角色和職責的看法； 以及對可持續性發展的看法， 包括如何應對挑戰、 如何看待機遇、有何未來愿景。1前言可持續發展已經到達了一個轉折點。 一段時間以來， 商業組織在可持續發展中的作用得到了企業及其利益相關者的日益關注。 但在過去的一年里， 世界各地的 CEO 們對可持續發展的態度發生了一些改變從夸夸其談變成實際行動。 持續的動蕩 包括疫情帶來的劇變， 使得社會上要求對經濟活動和戰略任務采用新方法的呼聲越來越高?；趯θ蚍秶鷥?,000名 CEO 的調研， 我們撰寫了最新的 CEO 報告。我們看到可持續發展正在快速

3、地成為主流企業的戰略議題。 對少數受訪 CEO 來說， 這驗證了他們的長期信念和多年規劃。 然而， 對大多數 CEO 而言， 這不僅體現了采取行動的迫切性， 而且反映了目前的實際情況 ： 將可持續發展愿望和承諾轉化為可衡量的業務結果， 說起來容易做起來難。許多 CEO 勇于承擔責任， 推動其組織對環境和社會產生積極的影響。 方方面面的利益相關方要求企業在可持續發展方面采取行動， 他們中的許多人對此逐漸失去耐心， 對于說多做少的局面日益不滿， 這給 CEO 帶來越來越大的壓力。 利益相關方看到企業層出不窮的可持續發展承諾， 從保護水資源、 減少碳排放， 到實現凈零排放和零廢棄物， 他們中的一些人

4、不禁要問， 企業在實現這些目標方面究竟取得了哪些實際的進展？Fausto Ribeiro 巴西銀行 CEOii“可持續發展不僅可以促進業務發展， 滿足客戶需求， 創造經濟效益， 還能幫助我們為更美好的世界做出貢獻。 在這些方面， 我們能發揮變革性的作用。 ”32如果可持續發展成為組織業務戰略不可或缺的一部分， 轉型式可持續發展就會成為現實。 可持續發展不再僅僅是倡議和舉措，而是成為企業的核心價值觀。 擁抱轉型式可持續發展的領導者認識到， 這是重塑企業核心領域的大好機會。 他們將可持續發展視為催化劑， 推動定義新的業務模式， 滿足社會需求。 轉型式可持續發展在戰略和運營層面采用數字技術， 推動實

5、現成果， 同時幫助增加經濟機遇。轉型式可持續發展是個持續的過程。 對一些企業來說， 可持續性的概念涵蓋一系列更廣泛的問題， 如聯合國可持續發展目標（SDG） 。 SDG 旨在支持創造沒有貧窮、 沒有饑餓、 沒有疾病的世界， 促進繁榮， 保護環境， 應對氣候挑戰， 推動社會公平。2 轉型式可持續發展以實際采行動解決世界上最緊迫的問題， 同時也促進經濟繁榮。 它在某種程度上改變了價值的定義和受益者的范圍， 從而提高業務價值。 觀點何為轉型式可持續發展？我們的研究表明， 大多數組織的可持續發展承諾體現了他們真誠的社會責任感， 同時也表明他們認識到其中蘊含的新機遇。 然而， 許多受訪 CEO 告訴我們

6、， 他們不確定如何推進可持續發展計劃， 實現有意義的變革。 他們的組織面臨著各種障礙， 從難以衡量可持續發展事業的投資回報， 到數據挑戰和技術挑戰。 找到突破這些障礙的方法至關重要。 可持續發展已不再是“可有可無” 的選擇題。 忽視它的企業可能會面臨巨大風險， 在財務和其他方面受到嚴重影響。1 好消息是， 一些 CEO 找到了有效采取行動的方法。 他們正在設法將可持續發展理想轉變為現實。 他們不僅正在實現可持續發展目標方面取得實質性的進展， 而且還交出了亮眼的業績和增長成績單。 與同行相比， 這些 CEO 有哪些新的感悟？ 他們的組織有何不同之處？ 答案是， 這些 CEO 采用不同的理念應對可

7、持續發展挑戰?！氨酥?， 我之蜜糖” 。 無論是采取的戰略、 合作的利益相關方， 還是利用的數字能力， 領先的 CEO 都視可持續發展為機遇， 可以推動業務增長， 對企業產生積極影響。其中一些成功的 CEO 充分利用可持續發展投資來提高效率和改進方法， 從而優化業務運營。 另一些成功的 CEO 則視可持續發展為企業轉型的有效途徑， 采用我們所說的“轉型式可持續發展”方法 （請參閱“觀點： 何為轉型式可持續發展？ ”） 。 他們采用數字能力和開放創新， 在可持續發展和財務成果方面取得雙豐收。在本報告中， 我們揭示了 CEO 在應對全社會對可持續發展的迫切要求時， 所感受的壓力、 不確定性和面臨

8、的機遇。 我們還研究了他們所采用的方法， 找到了了有助于取得成功的正確工具， 并提供一系列量身定制的具體行動建議， 以幫助不同的組織找到最適合采取的舉措。54第 1 章可持續發展之意： 是戰略任務， 也是挑戰如今的CEO面臨的挑戰是， 要以超乎尋常的規模和強度解決正常業務范圍之外的問題。 全社會日益關注經濟活動對環境的影響， 迫切要求采取更加可持續的做法。 而公民們認識到僅靠政府是無法成功解決這些問題的， 他們正在將希望轉向企業領域。3許多企業正在成為可持續發展和催化變革的領導者。 事實上， 作為企業戰略中上升最快的議題， 可持續發展現在是企業的首要關注點， 僅次于客戶體驗和創新。 近一半的

9、CEO 表示， 提高可持續性是其企業在未來 2 到 3 年內的首要優先任務之一， 這一數字在2021 年大約為三分之一， 在短短一年內增長了37%。6755%| 技術因素51%| 監管因素48%| 市場因素39%| 環境問題38%| 社會經濟因素38%| 全球化32%| 人員技能20%| 地緣政治因素11%| 宏觀經濟因素20 04 20 05 20 08 20 10 20 12 20 13 20 15 20 17 20 19 20 21 20 12 問題：您認為在未來 2-3 年，以下哪些是影響貴企業的最重要外部力量？不同行業面臨著不同的挑戰和機遇。 總部位于澳大利亞的 Woodside 公

10、司 CEO 兼職董事總經理 Meg ONeill 告訴我們， 作為一家能源公司， 她的企業發揮了獨特的作用。 “首先， 我們致力于推動我們的凈股本排放量隨著時間的推移而下降。 其次， 我們的目標是向客戶提供碳強度更低的產品和服務。 ” 對于一些組織來說， 推動可持續發展的努力也支持了社會經濟的發展。 電信運營商 Movistar Colombia 的 CEO Fabin Hernndez 表示， 實施光纖網絡“不僅對綠色經濟是關鍵的， 而且對國家GDP的貢獻也是重要的。 ” 自 2004 年以來， 我們在高管調研中持續詢問 CEO 們， 哪些因素是影響其組織的最重要的外部力量。 到目前為止，

11、環境因素一直接近或位于這個清單的底部。 我們的最新研究表明， 可持續發展已成為許多 CEO 的首要考慮因素 自 2015 年以來躍升了5位（和 2004 年至 2012 年技術因素的增幅一致） ， 成為自我們開始提出這個問題以來增長最高和最快的因素 （見圖 1） 。 技術因素連續第三年保持首位， 而監管因素 （可能包括不斷變化的對可持續發展的要求） 排在第二位?！拔覀儜斎绾闻渲秘攧召Y源、 員工時間和實體資源，才能使創造的價值多于消耗？ 這為我們設定了一個讓人感到興奮的目標。 ”David Kenny 尼爾森公司總裁圖 1 持續攀升縱觀歷年的調研， 在 CEO 指出的影響企業的外部力量榜單中，

12、 環境因素的排名一直在底部附近徘徊。對環境問題的日益關注， 以及不確定性和不斷上升的壓力， 將可持續發展推向了CEO 所面臨的挑戰清單的首位。 事實上， 這是 2022 年最常被提及的挑戰， 領先于監管、 網絡安全、 技術基礎設施和供應鏈中斷等其他因素 （見圖 2） 。 這些挑戰的復合效應滾雪球般地為 CEO 們營造了一個復雜的環境。 2021 2022可持續發展 32% 51%監管 51% 50%網絡風險 39% 45%技術基礎設施 45% 41%供應鏈中斷 28% 38%地緣政治的不確定性 14% 35%市場變化 45% 34%公共健康事件 33% 29%現金流 27% 25%消費者人口結

13、構 24% 24%問題：您預期未來 2-3 年， 貴組織面臨的最大挑戰有哪些？89圖 2 壓力增大隨著 CEO 們感受到越來越大的采取行動的壓力， 可持續發展現在被企業列為最大的挑戰。10董事會成員投資者生態系統合作伙伴監管機構政府客戶倡導團體員工72%57%49%49%46%13%21%5%問題：以下各方在多大程度上要求貴組織提高可持續發展工作的透明度性？ （百分比表示回答“很大”或“非常大”的受訪者比例。 ） 來自集體的行動號召在不到十年的時間里， CEO 們在解決可持續發展問題中面臨的壓力急劇增加。 正如金融服務機構 Bancolombia 的 CEO Juan Carlos Mora

14、Uribe 所說： “2015 年， 當聯合國啟動可持續發展目標時 ， 很少有國家和組織關注它。 如今， 可持續發展是所有組織利益相關者 （合作者、 股東、 客戶） 都要求的事情。 ” 當然， 消費者和員工也在表達他們的立場。 在過去 12 個月中， 大約一半 (49%) 的全球消費者為標有可持續性標簽的產品支付了溢價， 而 10 名員工中有 7 人表示， 他們更愿意留在具有環保意識的企業里。4 CEO 認識到并適應了這些不斷變化的需求 （請參閱 “觀點： CEO 聽到呼聲”） 。然而， CEO 感受到的最大壓力并非來自消費者和員工， 而是來自他們最直接打交道的利益相關者： 董事會成員、 投資

15、者和合作伙伴 （見圖 3） 。 我們的研究表明， CEO 們在追求可持續發展時， 不能忘記消費者和員工的需求， 同時還承受著來自各方面的挑戰。 他們要以有意義的、 真實的、 有影響力的行動來應對。 11圖 3 感受熱度CEO 表示， 董事會、 投資者以及其他利益相關者都要求提高可持續發展的透明度。組織內外利益相關者施加的壓力也反映了人們日益認識到， 可持續發展不僅可能帶來社會效益， 也可能創造業務優勢。 之前認為的環境和社會責任需要犧牲業績的觀點不再成立。 相反， 超過 80% 的 CEO 預計對可持續發展的投資將在 5 年內改善業務成果 （見圖 4） 。Kleiner Perkins 的合伙

16、人、速度與規模 一書的作者 John Doerr 強調了可持續發展的超凡潛力： “從污染嚴重的化石燃料經濟轉變為全新的清潔能源經濟， 是下個世紀最大的經濟機遇。 ”5 這些業務成果可能成為永久投資循環的一部分， 產生累計價值。 “大家越投可持續發展的項目， 效益越好， 成本越低， 規模越大， 效益就更好， ”中國中化信息技術有限公司（為化工行業提供IT服務的服務商） 副總經理吳晶先生說。 “這是一個良幣驅劣幣的良性循環。 ” 西班牙跨國保險公司 MAPFRE Seguros 巴西分公司的 CEO Felipe Nascimento 指出， 投資潛力可以增強可持續發展的勢頭。 “更多的投資者轉投

17、這些專注于可持續發展的公司， 他們向可持續經濟轉變的速度就越快。 ” 觀點 CEO 聽到呼聲CEO 們告訴我們， 客戶和員工對可持續發展是認真的， 并期待結果。 年輕一代尤其抱有很高的期望。 他們也很精明， 不會善意地“漂綠”。 正如 Desjardins 集團董事會主席、 總裁兼 CEO Guy Cormier 所說， “你不能虛假承諾， 尤其是對你的年輕員工。我們正處于一個分水嶺，對于僅僅喊口號說空話，人們并不買賬?！泵绹顿Y平臺和金融素養計劃 Ellevest 的 CEO 兼聯合創始人 Sallie Krawcheck 表示， 這種日益高漲的要求對自己的企業產生了積極的影響。 “情況已經

18、發生了變化，不再需要為了投資影響力而放棄經濟回報， ”她說道， “女性和千禧一代對可持 續發展的每個方面都提出了要求。 ” 我們需要以發展的眼光看待消費者對可持續發展的要求， 正如加拿大工程、 物流和能源控股公司 ATCO 的零售總裁兼 CDO Marshall Wilmot 所強調的那樣，必須緊跟不斷變化的客戶價值觀。他告訴我們：“我們必須周密思考，確保領先于潮流，提供的產品和服務不僅要符合客戶的經濟承受能力，還要符合他們的個人價值觀?！?1213問題：您預計自己在可持續發展方面的投資何時產生更理想的業務成果？ 139% 已經實現成果10% 1 年內32% 3 年內32% 5 年內17% 從

19、現在起超過 5 年圖 4 期待成果超過 80% 的CEO 表示， 可持續發展投資將在未來 5 年內推動更出色的業務成果。14響應號召重新調整企業與社會之間的關系， 并使可持續發展成為企業戰略議程的核心， 需要領導力、 認同感、 以及責任感和信念。 60% 的受訪 CEO 認為， 企業領導者必須對環境影響負責。 52% 的CEO告訴我們， 企業領導者必須對社區影響負責。但真正的進步需要的不僅僅是承擔責任， 下一步是采取行動。 隨著越來越多的組織制定可持續發展戰略，他們在這方面的投資也日益增加；在過去 5 年，企業在可持續發展領域的投資占收入的百分比增加了一倍多。 但是， 可持續發展舉措的實際執行

20、情況卻參差不一： 有的根本沒有采取行動， 有的已經在整個生態系統中全面實施。 大多數受訪者 (72%) 要么仍在試點， 要么僅僅實施了戰略的一部分。 但是無論如何， CEO 們對自己的投資持樂觀態度， 64% 的CEO 表示有信心實現總體目標。盡管 CEO 們有堅定的信念、 持續的投資， 并渴望抓住機遇， 但他們還是遇到了重大阻礙。 57% 的 CEO 認為， 難以清晰地定義和衡量投資回報率和經濟效益是實現可持續發展目標的最大挑戰之一 （見圖 5） 。問題：貴組織在實現可持續發展方面面臨的最大挑戰有哪些？1557%44%43%35%27%25%25% 24%20%19%客戶/大眾的阻力生態系統

21、復雜性 （與合作伙伴的協調）缺乏優先級/協調缺少政府支持/資金支持投資者阻力圖 5 重新定義回報CEO 們將計算投資回報列為實現可持續發展目標的首要挑戰。投資回報和經濟效益不清晰缺少數據洞察監管障礙技術障礙技能和資源不足1716“我們越來越多地看到數字化在可持續發展過程中發揮非常積極的作用， 無論是在減排、 數字貨幣、移動支付還是在疫情引發的無接觸經濟方面。 ”吳晶中國中化信息技術有限公司 副總經理美國數據分析和市場監測公司 Nielsen 的 CEO David Kenny 解釋了資源分配方面的挑戰。 “財務系統必須能夠如實反映我們所開展工作的環境成本， 這樣才能確保做出正確的決策。 歸根結

22、底， 我們必須分配資源， 如果指標與事實不符， 分配就很容易出現偏差。 ” 此外， CEO們 認為缺乏數據洞察、 監管障礙和技術障礙是需要應對的關鍵挑戰。 而且這些挑戰交織在一起。 例如，從數據中獲取新洞察的能力可幫助組織更好地衡量可持續發展投資的回報。 數字解決方案有助于打破數據孤島，獲得新銳洞察， 改進運營成果， 使可持續發展目標與業務目標保持一致。菲律賓領先的綜合銀行 Security Bank Corporation 的 CEO 兼總裁 Sanjiv Vohra 指出需要建立報告標準。 “為了加快向可持續發展轉型， 我們需要建立信息披露、 財務報告等方面的標準。面對諸多選擇，如果大家使

23、用不同的標準，則毫無幫助。 ” 當 CEO 應對這些挑戰時， 他們會面臨額外的壓力。 盡管將近 60% 的 CEO 感受到來自投資者的巨大壓力， 但只有四分之一表示他們的可持續發展工作讓自己能夠更輕松地籌集資本。 在獲得人才方面也存在沖突。 IBM 商業價值研究院最近的另一項調研發現， 69% 的消費者表示更有可能接受具備環境可持續性的企業的工作機會， 但只有 20% 的 CEO 告訴我們， 他們的可持續發展工作有助于招募人才。6 最后， CEO 必須克服與打破現狀伴隨而來的困難。 El-levest 的 Sallie Krawcheck 將其稱為創新者的窘境 對業務和文化都會產生影響。 正如

24、她解釋的那樣， “如果我們為了可持續發展而改變業務實踐， 告訴人們過去的做法已經行不通了， 他們的反應肯定是：你為什么要這樣做 ？ 這是創新者的窘境： 目前一切順利， 但如果轉變太快， 則可能適得其反。 ” 找到正確的路線圖至關重要。1918我們 2021 年的 CEO 報告“識別必需”中， 重點探討了組織關鍵的差異化要素 使其成為利益相關方不可或缺伙伴的必備能力。7 從這個角度而言， 轉型類 CEO 將可持續發展視為“必需品”， 并用它來打造競爭優勢。 運營類 CEO 則盡可能提高組織可持續性和運營效率。另一方面， 評估類和合規類 CEO 則需要糾正方向， 因為按照目前的路線圖， 等待他們的

25、將是死胡同。 他們不能僅僅停留在評估或應付法規要求的層面， 而是必須采取更進一步的行動。 正如 Desjardins Group 的 Guy Cormier 所說， “不要等到一切盡善盡美才開啟可持續發展之路， 必須更加積極主動地擁抱可持續發展。 ”應對挑戰一個組織如何開展可持續發展工作在很大程度上取決于 CEO 如何看待它在組織中的作用和未來?？沙掷m發展是可以通過明智的投資實現的商機嗎 ？還是需要妥善管理的一項成本開支？可持續發展是否能夠融入組織的 DNA，成為企業的戰略和運營標準？抑或只是為了合規 滿足法規要求，避免業務中斷？我們通過向受訪 CEO 提出問題， 勾勒出其組織中可持續發展投資

26、的特征， 揭示出他們在優先事項、 行動舉措、 組織能力和業務成果等諸多方面存在著明顯差異。 根據我們的分析， 識別出4種不同類型的 CEO 群體。 這些群體對可持續發展的投入程度可謂冰火兩重天。一方面， 評估類 CEO 所在的組織尚未投資可持續發展事業； 而合規類 CEO 所在的組織投資可持續發展僅僅是為了符合行業要求或法規。 而另一方面， 運營類 CEO 將可持續發展方法和投資從合規領域擴展到業務領域； 轉型類 CEO 則全力以赴投入可持續發展事業， 他們積極投資， 研究方法， 通過將可持續發展理念融入其組織的方方面面， 推動企業轉型。我們將在第 2 章中更深入地探討轉型類和運營類 CEO

27、如何將可持續發展視為機遇，盡管二者的視角有所不同： 運營類CEO 抓住可持續發展投資這個機遇， 通過提高效率和改進運營， 優化業務。 轉型類 CEO 則將可持續發展視為催化劑， 旨在徹底改變企業運營模式， 與最高管理層以及生態系統合作伙伴攜手重塑企業。2120可持續發展之路： 從評估到轉型受訪 CEO 都明白， 實現可持續發展目標并非易事。 然而，有些企業正在取得實質性的進展。 他們采用什么方法使自己脫穎而出？ 一個明顯的差異化因素在于戰略： 那些明確定義了可持續發展戰略并且領導層為之不懈努力的企業， 能夠更好地駕馭不斷變化的法規環境， 應對利益相關方的態度和期望。正如巴西一家金融服務機構 B

28、anco do Brasil 的 CEO Fausto Ribeiro 所說，轉型類和運營類 CEO 將可持續發展視為商機， 積極制定并實施了貫穿企業的可持續發展戰略。 他解釋說， “我們將可持續發展計劃納入我們的企業戰略之中， 因此， 它體現在我們的日常運營中， 反映在我們的業務戰略以及職能部門的風險管理和運營計劃中。 ” 第 2 章2322評估類15%迄今為止沒有針對可持續發展進行任何投資感受到需要圍繞可持續發展采取行動的壓力將可持續發展事業視為一項成本將技術和技能差距視為挑戰合規類29%開展投資是為了遵守法規和要求法規驅動的可持續發展關注企業的各類報告與及其合規性運用技術來監控進展數據用

29、于報告運營類43%投資于某些核心/非核心業務領域效率驅動的可持續發展專注于運營改進用智能技術優化尚未關聯起來的業務流程數據用于優化轉型類13%投資重塑了企業的各個主要方面由使命、 開放式創新和生態系統驅動的可持續發展將可持續發展視作商業機會混合云和呈指數級發展的新技術重新定義了價值創造數據用于轉型除了對可持續發展投資戰略不同以外， 4 個 CEO 類型在其他一些關鍵領域也有所不同。 他們對于可持續發展持有不同的觀點和意圖， 這會影響他們如何開展利益相關者的互動和管理， 以及他們如何利用技術 （見圖 6） 。 接下來， 我們將更深入地探討每種類型：評估類CEO (15%)評估類 CEO 所在的組

30、織尚未對可持續發展進行任何投資。 一部分企業正在探索各種選擇， 而另一些企業則完全沒有任何投資計劃。 這些 CEO 將可持續發展視為一項挑戰， 而非個人責任， 他們參與可持續發展工作的程度非常有限。 他們通常不會將企業的可持續發展戰略與業務戰略協調一致。 人才和資源的制約以及有限的技術成熟度進一步加劇了他們的可持續發展挑戰。這個群體中只有不到五分之一的受訪者已經實施了數字化的 AI 驅動的工作流程， 只有 15% 使用了混合云。合規類 CEO (29%)這個群體的 CEO 進行可持續發展投資只是為了滿足合規與監管要求。 由于預計到自己在可持續發展所做的努力不會帶來多少業務效益， 他們采取了被動

31、的方式來應對大多數利益相關方的影響。 合規類 CEO 所在的組織將客戶、 投資者和員工視為他們追求可持續發展工作的障礙， 而非推動力量。 他們中只有三分之一利用了混合云環境， 不到四分之一實施了 AI 驅動的工作流程。 他們只能使用有限的數據驅動的洞察和技術， 監控合規工作進展情況。運營類 CEO (43%)運營類 CEO 將可持續發展視為業務優化機遇。 他們專注于運營改進和效率， 不僅在合規領域， 而且在核心業務領域進行可持續發展投資。 盡管這類企業基本都實施了可持續發展戰略， 但大多數并未與生態系統中的合作伙伴攜手推進可持續發展事業。 雖然相對而言， 這個群體在利用混合云和自動化工作流程方

32、面剛剛起步， 但他們比較愿意采用智能技術和數據洞察。 轉型類 CEOs (13%)該群體將可持續發展投資視為千載難逢的革命性機遇，目標是轉變企業， 實現更出色的成果。 在使命的驅動下，轉型類 CEO制定了可持續發展戰略， 將其融入整個組織。 他們將可持續發展視為商業機會， 并將之視為個人責任。 轉型類 CEO 支持開放創新， 與生態系統合作伙伴攜手推進可持續發展事業。 他們具有成熟的數字能力， 是熟練的混合多云用戶。圖 6 思維模式根據 CEO 對可持續發展投資的特征， 將其分為四種類型 。轉型類CEO為何脫穎而出?轉型類 CEO 所領導的組織在可持續發展戰略的制定、 實施和成果方面遙遙領先于

33、同行， 他們對于未來的成功非常樂觀。 這些領導具有堅定的信念和責任感， 將可持續發展視為機遇。 他們非常積極地參與制定企業的可持續發展議程， 在企業對環境和社會的影響方面擔負起個人責任 （見圖 7） 。例如， 印度時裝零售商 Bestseller India 的 CEO Vineet Gautam 認為， 可持續發展是組織的重要使命。 因此， 該公司努力實現可持續發展目標， 同時也收獲了豐厚的收入 （請參閱案例“Bestseller India：借助數據驅動的洞察，讓可持續發展成為時尚”）。Bestseller India借助數據驅動的洞察， 讓可持續發展成為時尚時尚行業因浪費行為而聲譽不佳，

34、 比如未售出的存貨最終將被作為垃圾處理。8 位于孟買的 Bestseller India 堅信， 可持續發展是持續商業成功的先決條件， 他們希望根據需求更好地協調設計和生產。 該公司采用端到端的方法加快數字化轉型， 開發出該國首款時尚行業 AI 解決方案 Fabric.ai。 作為 Bestseller India 旨在推動可持續時尚的大型 Fashion FWD 計劃的一部分， 該解決方案提供數據驅動的洞察， 輔助進行季前設計、 規劃、 生產和預測?？沙掷m性始于設計階段， 借助數字設計流程， 在創意過程幫助最大程度減少浪費。 憑借針對設計師進行優化的 Fabric.ai， Bestselle

35、r India 建立了一個數字平臺， 預先提供豐富的信息， 讓設計師從大量環保材料中做出正確選擇。 此外， 通過實時訪問數據， 使員工從憑直覺做決策， 轉變為根據市場需求做出更準確的決策。 Fabric.ai 還為產品規劃師提供數據驅動的洞察， 幫助他們以更小的環境代價生產服裝。 面向關鍵業務流程的智能工作流支持員工智慧地開展工作， 更高效地利用自己的時間。該解決方案幫助 Bestseller India 有效減少了未售存貨， 降低了供應鏈成本， 同時也提高了暢銷品牌的收入。92524企業領導者必須負責企業對環境所造成的影響。企業領導者必須負責企業對社區所造成的影響企業領導應當就影響員工和/或

36、客戶的社會問題公開表明立場%認同不認同問題：您在多大程度上認同以下陳述？ （表示“認同”或“非常認同”以及“不認同”或“非常不認同”的回答的百分比。 ）圖 7 承擔責任轉型類CEO對社區和環境的影響負責。轉型類運營類合規類評估類%8706545942419 88156184582332 82244193991632 2726轉型類運營類合規類評估類圖 9 抓住機遇半數以上的轉型類和運營類 CEO 預計可持續發展將加速企業增長。美國個人護理用品制造商 Harrys 的 CEO Andy Katz-Mayfield 認同承擔責任的重要性， 他表示： “我們每天都看到和感受到氣候變化帶來的切實影響以

37、及解決這個問題的相對緊迫性。 我們必須擔負起自己的那份責任 。 ” 超過五分之四的轉型類 CEO 表示， 業務領導應當就影響員工和客戶的社會問題公開表明立場， 而只有 16% 的評估類 CEO 認同這一點。 評估類群體中有 32% 的受訪者表示不認同這一點， 這也可以解釋為什么他們的組織沒有對可持續發展進行任何投資。轉型類CEO 在可持續發展事業方面的努力， 為自己的企業帶來了驕人的成績： 實現了更出色的可持續發展成果和更理想的業績表現 ， 獲得了更高的運營利潤和息稅折舊及攤銷前利潤 (EBITDA)， 即使在充滿動蕩的市場形勢下， 也是如此 （見圖 8） 在這些績效指標上， 運營類 CEO

38、的表現也顯著優于評估類和合規類CEO，這表明， 運營類 CEO雖然認為徹底轉型的道路不適合自己的企業， 但也找到了可行的可持續發展之路。問題：您在多大程度是認同以下陳述： 可持續發展投資有助于加速業務增長。 （百分比表示回答“有點認同”或“非常認同”以及“有點不認同”或“非常不認同”的受訪者比例。 ） 轉型類 CEO 認識到，要顛覆現狀， 就需要以全新方式開展工作， 具體而言就是需要全新的績效衡量指標。 他們中有 53% 表示， 要實現可持續發展目標， 需要重新調整衡量和報告績效的方式。 51% 認為可持續發展投資有助于加速業務增長 （見圖 9） 。轉型類 CEO 的樂觀態度表明他們對戰略充滿

39、信心。 根據 Harrys 的 Andy Katz-Mayfield 的說法， “有時候， 你需要經歷思想的飛躍， 勇于探索未知領域； 此外， 你要去做那些可能 2 年內沒有回報、 需要 5 年甚至 10 年才能看到回報的事情 。 ” 圖 8 早期回報轉型類和運營類 CEO 獲得了更高的利潤率（EBITDA 占收入的百分比）。2020年 年 轉型類運營類合規類評估類18%17%15%10%2021 年上半年 轉型類運營類合規類評估類21%22%18%15%認同 不認同51% 18%53% 15%41% 20%17% 63%2928可持續發展之要： 領導能力、 開放創新、先進技術轉型類 CEO

40、由內而外地重塑組織的業務模式，并在三個主要方面獨樹一幟：領導能力、生態系統參與和創新、技術成熟度。第 3 章55% 首席運營官 COO42% 首席財務官 CFO21% 首席信息官 CIO/技術官 CTO21% 首席可持續發展官 CSO18% 首席戰略官 CSO55% 首席財務官 CFO53% 首席運營官 COO13% 首席可持續發展官 CSO8% 首席信息官 CIO/技術官 CTO7% 首席戰略官 CSO3130培養適當的團隊在所有受訪 CEO 中有將近 70% 表示， 他們直接參與制定組織的可持續發展戰略。 轉型類CEO 普遍做出可持續發展承諾， 他們中有 92% 在這方面發揮領導作用。轉型

41、類 CEO 將可持續發展理念融入整個組織的方方面面， 因此與同行相比， 他們讓更廣泛、 更深入的高級管理層參與到可持續發展工作之中。 轉型類CEO 并非將可持續發展工作分配給某個職能部門， 而是讓運營、 財務、 技術以及專職的可持續發展與轉型領導都參與進來 （見圖 10） 。 通過讓首席信息官 (CIO) 和首席技術官 (CTO) 更廣泛地參與可持續發展工作， 鞏固技術在實現可持續發展目標方面的核心作用。 CEO 將各職能領域的領導者引入可持續發展工作， 表明可持續發展被視做企業全面轉型的一部分，而非一個孤立的項目。 Crate & Barrel 的 CEO Janet Hayes 這樣描述可

42、持續發展工作的廣泛性： “我們組建了一個特別工作組，涵蓋所有部門 我們以更加可持續的角度審視產品。 我們研究建造大樓的方法。 我們必須讓可持續理念覆蓋整個供應鏈。 ” 轉型類運營類合規類評估類53% 首席運營官 COO 52% 首席財務官 CFO28% 首席可持續發展官 CSO16% 首席信息官 CIO/技術官 CTO13% 首席營銷官 CMO 64% 首席運營官 COO51% 首席可持續發展官 CSO34% 首席財務官 CFO32% 首席信息官 CIO/技術官 CTO30% 首席轉型官 CTO 問題：未來 2-3 年內， 貴組織的最高管理層中有哪些人將在執行企業可持續發展計劃方面發揮最關鍵的

43、作用？轉型類 CEO 不僅自上而下推動可持續發展工作， 而且采取切實可行的步驟， 帶動整個員工隊伍投身這項事業。 在采用結構化變革管理計劃支持實施可持續發展計劃的受訪者中， 轉型類 CEO 數量是其他 CEO 的 兩倍還多。 盡管大多數轉型類 CEO相信， 明確的可持續發展目標可以激勵員工投身這項事業， 但他們也采取薪酬獎勵措施， 進一步深化組織中各級員工在這方面的職責。 他們中有 40% 已將非高管薪酬與具體的可持續發展指標掛鉤。圖 10 團隊合作轉型類CEO 與范圍廣泛的高管合作， 以執行可持續發展計劃。3332合作創新可持續發展四種類型 CEO 群體之間的另一個重大差異體現在生態系統合作

44、關系方面。解決世界上最棘手的社會和環境問題需要在行業內和跨行業進行戰略合作， 采取創新方法。 中國化工產品與服務制造商上海華誼集團的董事長劉訓峰指出， 可持續發展不是一個企業單槍匹馬可以完成的， 而是“需要所有各方精誠合作， 加強全球合作伙伴的協同效應。 ” 轉型類CEO 與生態系統開展廣泛合作 他們中有將近 70% 與合作伙伴聯合報告可持續發展指標。 50% 的轉型類 CEO 建立了全新的業務網絡或平臺， 作為可持續發展工作的一部分。 他們在自己的組織中鼓勵創新， 有三分之二CEO表示， 試驗在可持續發展計劃中發揮關鍵作用。轉型類 CEO 還開始探索更深入的協作， 擴展能力和分享洞察， 以促

45、進開放式創新 （見圖 11） 。 不同的組織開展合作， 甚至競爭對手也能聯手， 共同努力打造行業特定的創新型可持續發展解決方案， 促進多方共贏， 實現社會效益。日本化妝品和個人護理產品制造商 POLA Inc. 的公司總裁 Miki Oikawa 解釋說： “要以包容方式促進變革， 就必須深化與競爭對手的溝通競爭對手的溝通 行業思維模式不斷發展， 我們都認識到， 可持續發展是所有企業都應該追求的目標。 ” 一些組織通過鼓勵供應商采取可持續實踐， 將自己對可持續發展的承諾擴展到生態系統 （請參閱案例“Iberdrola： 建設更環保的供應鏈”） 。MAPFRE Seguros 公司的 Felip

46、e Nascimento 解釋說， 必須透過不確定性， 發現改進和創新的潛力。 “環境、 社會和監管 （ESG ） 問題可能被視為風險， 但也是創新的絕佳機會。 ”他說道。運營類26%轉型類37%合規類26%評估類4%問題：您在多大程度上認同以下陳述？ 與業務合作伙伴攜手進行開放創新有助于推動可持續發展計劃。 （百分比表示回答“有點認同”和“非常認同”的受訪者比例。 ）圖 11 共同創新CEO 開始與業務合作伙伴攜手， 發掘開放創新的威力。3534Iberdrola建設更環保的供應鏈Iberdrola 是全球領先的能源供應商， 按股票市值計算排名世界第三， 同時也是可再生能源領域的領軍企業。

47、該公司承諾， 在歐洲到 2030 年、 在全球到 2050 年實現碳中和； 同時， 他們鼓勵生態系統中的其他合作伙伴也能采取積極行動， 緩解氣候變化帶來的影響。Iberdrola 立下壯志， 確保至少 70% 的核心供應商制定和實施行之有效的可持續發展政策和標準。 該公司現有的本地供應商關系管理 (SRM) 系統對于整個企業范圍的采購僅提供有限的監管功能， 無法根據可持續發展標準評估新的和現有的供應商。 現有系統的維護和管理工作成本越來越高， 越來越耗時耗力。因此， Iberdrola 決定遷移到完全在云端的 SRM 系統， 并與企業資源規劃解決方案集成， 從而簡化了采購流程與財務、 產能、

48、資源規劃等核心業務流程的集成。 第三方集成解決方案幫助該公司根據可持續發展工作的努力程度， 對供應商進行打分， 并提供有關供應鏈對環境影響的詳細信息。 Iberdrola 還使用工具， 為供應商確定一系列明確的行動步驟， 幫助他們達成可持續發展目標，促進整個能源行業實現積極轉變。10“可持續發展不再只是組織中的一個概念或一個部門的事。 它是組織文化和生活方式不可分割的一部分。要取得領先， 必須讓組織中的每個人都堅定信念。 ”Suraj Bahirwani 印度制造企業 Grasim Industries 紙漿和纖維事業部的總裁兼全球銷售主管36數字技術對于推動生產力、 效率和成本方面的創新與改

49、進至關重要， 并且在實現可持續發展計劃的全部潛力方面發揮著不可或缺的作用。 世界可持續發展工商理事會 (WBCSD) 總裁兼 CEO Peter Bakker 闡述了技術的促進作用： “包括人工智能和量子計算在內的技術已成為系統轉型的關鍵推動力量， 借助這樣的技術， 我們能夠確保到 2050 年， 地球上所有 90 多億人都過上幸福的生活。 ” 室內種植企業 BrightFarm 利用區塊鏈和云技術， 增強可持續種植產品的可追溯性和安全性 （請參閱案例： “BrightFarms： 提高食品安全性， 減少碳足跡”） 。協調成熟度與可持續性BrightFarms提高食品安全性，減少碳足跡Brig

50、htFarms 是一家室內種植企業， 其宗旨是實現簡化和去中心化的綠葉蔬菜供應鏈， 為消費者提供更多可持續的選擇。 BrightFarms 在美國各地建立了多個溫室農場， 為當地零售商提供新鮮綠葉蔬菜， 這些蔬菜就近種植， 不施農藥， 采用少水少土培植技術； 而且與遠距離運輸相比， 運送過程中消耗的燃料更少。BrightFarms 還使用區塊鏈和云技術， 提供額外的保護層， 確保不斷變化的氣候環境中的食品安全。 他們使用平臺解決方案， 收集有關種植、 包裝和運送過程中每個步驟的數據， 同時保證數據的安全性。 該公司還追蹤關鍵績效指標 (KPI)， 確定不同作物的生產周期和生產效率。 然后， B