《HR智享會：第三屆中國企業內部講師管理實踐調研報告（37頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《HR智享會：第三屆中國企業內部講師管理實踐調研報告（37頁）.pdf（37頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、調研主辦方 版權聲明 本調研報告屬智享會所有。未經智享會書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。 Copyright ownership belongs to HR Excellence Center. Reproduction in whole or part without prior written permission from HREC is prohibited.第三屆 中國企業內部講師管理實踐調研報告THE 3rd CHINA INTERNAL TRAINER MANAGEMENT AND PRACTICE

2、 SURVEY REPORT1THE 3rd CHINA INTERNAL TRAINER MANAGEMENT AND PRACTICE SURVEY REPORT第一部分 | 前言內部講師對于大部分企業而言已經不是新生事物，大量企業經過多年的實踐建立起了較為完備的內部講師團隊。與多年前相比，部分企業的焦點從內部講師體系的搭建、發展轉移至了具體的挑戰上，如： 成長與發展機制不成熟、講師時間難以協調、高管與業務部門的支持力度不足等。 且這些挑戰大多集中于內部兼職講師。為此智享會于2016 年12 月至 2017 年 2 月對近 400家企業進行了問卷調查，并結合企業案例， 著眼于深入剖析、解決

3、內部講師成長與發展機制不成熟、講師時間難以協調、 高管與業務部門的支持力度不足這三大挑戰。但是，對于內部講師的甄選、認證、考核等環節我們也根據與 HR 前期探討的結果做了針對性的探討。旨在為企業的內部兼職講師團隊的建設與發展提供一定的借鑒與參考價值。注1 由于大量挑戰均集中于內部兼職講師，本次調研報告不涉及企業內部全職講師及由 HR、企業大學人員、培訓部門擔任的講師。2 關于內部講師體系的搭建以及全職講師的相關數據、案例，請登陸智享會官網下載并參考 第二屆中國企業內部講師團隊建立與發展調研報告 、 中國內部講師團隊的建立與發展調研報告 。目錄第一部分 | 前言 1第二部分 | 主要發現 2第三

4、部分 | 關于本次調研 3第四部分 | 挑戰概覽 4第五部分 | 內部講師概況 5 目的與定位 甄選與認證 考核 知識更新與傳承 第六部分 | 挑戰的解決 10 缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制 講師時間與本職工作沖突 ,不能滿足人力資源部門的安排 管理層 / 領導層對內部講師團隊項目的重視和支持程度不夠 第七部分 | 標桿數據 18第八部分 | 案例啟示 20 百度上海分公司內部講師活動品牌化 華住酒店集團多年沉淀，終成體系 京東內部講師活躍度的保持 中國南方航空股份有限公司完善的兼職教員管理體系 歐萊雅檢驗培訓效果的 “雙飛制度” 注 ： 本案例全文已穿插在前文中 施耐德多樣化的內部講師激

5、勵手段 某股份制金融機構高管、業務與人力資源部門聯手發展內部講師體系 2第三屆中國企業內部講師管理實踐調研報告第二部分 | 主要發現成長與發展機制不成熟、講師時間難以協調、管理層重視度不足這三方面是企業內部講師體系運營過程中的主要挑戰。 “缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制” 、 “講師時間與本職工作沖突 ,不能滿足人力資源部門的安排” 、 “管理層 / 領導層對內部講師團隊項目的重視和支持程度不夠” 這三大挑戰的選擇率最高，分別占比 58.0%、55.3%、37.7%。企業在成立內部講師團隊之初，動機更多來源于發展全體員工、傳承知識文化、節約培訓成本，這在一定程度上會導致后期的培訓、激勵機制對

6、講師個人的關注度不足。 幾乎所有企業 （94.6%）都將 “促進公司全體員工的發展”作為建立內部講師團隊的目的與定位之一，緊隨其后的是 “知識、文化和政策的傳播與傳承” （61.5%）與 “節約培訓成本” （54.5%） 。 僅有三成左右的企業建立內部講師團隊的目的與定位包含 “促進講師本人的發展” 。定期認證的企業占比有所下降，講師認證更為靈活，內部講師團隊整體趨于穩定成熟。 46.3% 企業按實際需要不定期認證內部講師。 往年定期認證的企業占比為 56.4%，本次調研中下降至 30.4%。過半數企業設立了內部講師級別，且與未劃分講師級別的企業相比，能更好地為內部講師提供完善的發展與成長路徑

7、。 56.4% 的企業設立了內部講師級別。 對比沒有講師級別的企業，擁有講師級別的企業中存在 “缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制”這一挑戰的比重少了近 20%。企業廣泛使用后備講師，但多為靈活調用。即使就某門課程專門配備后備講師，人數也很有限。 超過 8 成企業配備了后備講師。 僅有三成企業專門就某門課程配備多位后備講師，且每門課程專屬講師人數大部分不超過三人。3THE 3rd CHINA INTERNAL TRAINER MANAGEMENT AND PRACTICE SURVEY REPORT第三部分 | 關于本次調研智享會于 2016 年 12 月至 2017 年 2 月開展了 第三屆中

8、國企業內部講師團隊建立與發展調研 ，通過在線問卷和現場渠道，共收集到 363 份有效問卷。并將樣本從行業、企業規模、所有權性質上進行了劃分。在 363 份有效問卷中 （參考圖表 4） ，已有超過八成企業成立內部講師團隊，超出了往年的六成，可見內部講師團隊在企業內部已經有了越來越廣泛的運用。其中，七成企業采用了兼職講師。圖表 1 參調公司所處的行業 （N=363）行業數量占比消費品226.1%零售業與電子商務215.8%金融服務 ( 如，銀行，保險，財富管理，等 )246.6%汽車及零部件4713.0%機械制造318.6%多樣化生產82.2%生命科學 ( 如，生物工程，醫藥，醫療器械，等 )22

9、6.1%信息技術，半導體及通訊4512.4%化工與石化154.1%電子電氣174.7%運輸及物流205.5%能源動力154.1%建筑建材82.2%房地產113.0%造紙，包裝及森林業30.8%環境科學10.3%互聯網與游戲業195.2%專業性服務 ( 如，法律，咨詢，教育，旅游，等等 )205.5%農業51.4%文化傳媒30.8%其他61.7%圖表 3 參調公司的所有權性質 （N=363）企業性質數量占比外商獨資11632.0%中外合資5615.4%國有企業5715.7%中國私營及民營企業12835.3%股份制61.7%圖表 2 參調公司 ( 包括分公司和子公司 ) 在中國大陸的員工數量 （N

10、=363）規模數量占比少于 100 人185.0%100 人到 499人6116.8%500 人到 999人369.9%1000 人到 2499人6317.4%2500 人到 4999人6417.6%5000 人到 9999人369.9%10000 人及以上8523.4%圖表 4 參調公司內部講師團隊的情況 （N=341）4.4%22.0%48.8%17.4%1.7%我們有內部講師團隊，但是只有全職講師和或由 HR/ 培訓部門 / 企業大學人員擔任的講師我們有內部講師團隊，團隊中既有全職講師、HR/ 培訓部門 / 企業大學人員擔任的講師，又有兼職講師我們有內部講師團隊，但是只有兼職講師沒有，我

11、們正計劃建設內部講師團隊沒有，我們沒有計劃建設內部講師團隊4第三屆中國企業內部講師管理實踐調研報告第四部分 | 挑戰概覽在調研前期與各企業 HR 溝通的過程中我們了解到，當內部講師體系發展到一定的階段，整體趨于成熟后，挑戰也會更加集中化?；诖?，智享會就 “內部講師團隊在管理方面面臨最大的挑戰”進行了調查統計。我們發現 （參考圖表 5） “缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制” 、“講師時間與本職工作沖突,不能滿足人力資源部門的安排” 、“管理層 / 領導層對內部講師團隊項目的重視和支持程度不夠”是企業所面臨的挑戰中選擇率最高的三項。 我們首先就其解決方式逐一做簡單的闡述，具體的建議和實踐案例將在

12、后文 “挑戰的解決”模塊中詳細展開。 缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制 建立成熟完善的內部兼職講師分級體系。 明確各級講師的職責與能力要求。 根據職責與能力要求匹配針對性的培訓。 講師時間與本職工作沖突 , 不能滿足人力資源部門的安排 在制度設計上，配備一定的機動人員或后備講師。在預算允許的前提下，就某門課程認證部分外部講師。 激勵應具備持續性，方式則應兼具多樣性與針對性。 管理層 / 領導層對內部講師團隊項目的重視和支持程度不夠 明確高管、 業務部門管理人員在內部講師相關項目中的職責、 角色。 人力資源部門需要幫助高管和業務部門管理人員簡化流程，選擇其擅長的授課領域。圖表 5 內部講師團隊在

13、管理方面面臨的最大挑戰 （N=257）職責數量占比缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制14958.0%講師時間與本職工作沖突，不能滿足人力資源部門的安排14255.3%管理層 / 領導層對內部講師團隊項目的重視和支持程度不夠9737.7%員工擔任講師的意愿度不高9235.8%現有的激勵手段不能持續有效地激勵講師8633.5%激勵手段不夠豐富多樣8533.1%培訓手段單一，缺乏針對性7629.6%企業的學習、分享、奉獻氛圍欠佳7529.2%講師本身的能力、知識背景難以與課程內容相匹配7529.2%內部講師的甄選標準難以找到合適的側重點6424.9%考核手段單一，體系不夠成熟6123.7%知識和經驗的

14、傳承出現一定的斷層4316.7%缺乏成熟的退出機制3513.6%內部講師團隊的建設與發展所需成本不斷增加218.2%沒有任何挑戰31.2%5THE 3rd CHINA INTERNAL TRAINER MANAGEMENT AND PRACTICE SURVEY REPORT第五部分 | 內部講師概況圖表 6 公司建立內部講師團隊的主要目的與定位 （N=240）促進公司全體員工的發展知識、文化和政策的傳播與傳承節約培訓成本促進講師本人的發展促進人員交流其他94.6%61.5%54.5%31.9%21.4%1.2%圖表 7 人課匹配情況 （N=257）已有成型的課程、教材或課件后再去尋找對應的講

15、師已有較為合適的講師人選后再生成相應的課程、教材或課件以上兩種模式均存在19.8%37.0%43.2%在對主要挑戰進行深入剖析前，我們在前期與 HR 的溝通中了解到，企業中內部講師的定位對于后期各項講師制度會產生深遠的影響，而甄選時各項標準的權重分配、講師認證頻率、是否考核、知識的傳承與更新也依然是企業較為關注的問題。因此，智享會從問卷調研中選取了部分能對這些問題有所回應的數據，從企業設立內部講師的目的與定位開始討論，再將目光聚焦到講師本人的甄選、考核與認證，最后落腳于整個內部講師體系知識的傳承與更新，希望能在解決主要挑戰之前，給予企業較為完整的思考。 目的與定位企業建立內部講師團隊的目的往往

16、能反映出內部講師的定位。從圖表 6 中我們可以看到， “促進公司全體員工的發展” 、 “知識、文化和政策的傳播與傳承” 、 “節約培訓成本”依然是建立講師團隊的主要目的，分別占比 94.6%、61.5%、54.5%。相比之下，僅有 31.9% 的企業選擇 “促進講師本人的發展” 。企業在初期建立講師團隊時，的確多以培養全體員工、傳播知識文化、節約培訓成本為出發點。但是，這會導致后期的培養、發展、激勵機制缺乏對講師個人的關注，這顯然不利于內部兼職講師投入度的提升。 企業不妨從講師本人的角度去建設講師團隊，在講師個人發展上給予一定的傾斜，具體的措施包括 ： 提供更多外部課程學習、認證的機會，將內部

17、講師的能力要求與本職工作晉升時的能力要求相掛鉤等。 甄選與認證企業的人課匹配模式通常有兩種：“已有成型的課程、教材或課件后再去尋找對應的講師 （由課到人） ”和 “已有較為合適的講師人選后再生成相應的課程、教材或課件 （由人到課） ” 。從圖表 7 中我們發現大部分企業 （43.2%）同時存在這兩種人課匹配模式。那么，不同的人課匹配模式之下，甄選相應內部講師的標準是否會有所不同呢？我們讓企業以100 分為總分，分別給各標準依重要性分配一定的權重， 首先結合圖表 8 我們可以得知 ： 兩種人課匹配模式之下，各甄選維度的比重分配基本接近。 “意愿度和積極性” 、 “專業知識背景與理論功底，了解企業

18、內部實踐”均是企業最為重視的甄選標準。 “課程開發的能力” 、 “意愿度和積極性” 、 “口頭表達能力”的比重分配存在一定差異。其次對于甄選維度側重上的差異，我們通過與 HR 的討論，歸納出了如下原因 ： 課程開發能力由人到課這一模式在無成型課程、教材或課件的條件下，講師個人能否較好地萃取出自身的經驗、知識顯得尤為重要，否則即使講師本人擁有極其豐富的經驗也難以沉淀或傳達。而由課到人的模式依托于較為系統成型的課程，開發新課并非是必須完成的工作，講師只需將已有課程的知識點較好地進行表達即可。 意愿度和積極性我們通過了解企業的具體實踐后了解到， “由人到課”往往是企業委任或指定在某個領域具有影響力的

19、員工擔任內部講師，因此對于意圖表 8 不同人課匹配模式下各甄選維度的平均權重 （N=257）甄選維度已有成型的課程、教材或課件后再去尋找對應的講師已有較為合適的講師人選后再生成相應的課程、教材或課件意愿度和積極性 18.315.5具備一定可協調的工作時間 8.48專業知識背景與理論功底，了解企業內部實踐 20.721.7一定的講課經驗或經歷 9.69.1口頭表達能力 11.39相關崗位的工作年限 5.35.2具備良好崗位績效或業績指標 6.16.9在公司中的行政級別 3.83.4在企業中的聲譽、影響力 4.24.5課程開發的能力 4.79.5領導的支持 7.67.16第三屆中國企業內部講師管理

20、實踐調研報告案例京東內部講師的退出機制 ： 凍結制度內部講師若在認證后的一年內未上過課，講師管理者會自動對該名講師進行凍結處理，被凍結的講師不再享受津貼和相應的福利。若凍結一年后依然沒有 “解凍”這一動作，該名講師則會直接退出。 講師通常每月可以收到相應課時郵件公示，了解自己的講師職級、授課時數、積分情況。 被凍結的講師若想 “解凍” ，則需要重新授課，并且邀請一名專職講師在場聽課評估或提供授課證據，證明自身依然具備授課能力。 為了防止講師 “為了解凍而解凍” ，即在解凍后就不再授課這一現象的發生，京東還設置了 “保級制度” 。在解凍后，講師依然需要有持續性地授課，并且達到一定的課時數，解凍才

21、能完全生效，實現 “保級” 。 “保級”未成功的講師則會再次被凍結起來。 詳情請參考案例 京東內部講師活躍度的保持圖表 10 是否有針對兼職內部講師團隊的考核 （N=257）有，我們有針對內部講師團隊的考核沒有，我們不對內部講師團隊進行考核49.0%51.0%圖表 9 內部講師的認證方式 （N=257）方式數量占比定期認證7830.4%按照企業的實際需要不定期認證11946.3%不對講師進行認證5421.0%其他62.3%往年占比為 56.4%愿度的要求通常不高。而 “由課到人”的模式中，講師多來自于公開招募、自行報名的渠道，這就需要候選人擁有較強的意愿度。 口頭表達能力“由課到人”會對講師能

22、否將已有課程和知識準確、清晰地傳遞給學員有更高的要求。而 “由人到課”模式下，講師本人很可能是某個領域的專家或權威，因此其擁有的知識是更多被關注的。表達技巧和效果雖然也不能忽視，但卻并不能成為其能否擔任內部兼職講師的決定性因素。最后綜上，我們不妨遵循以下原則制定甄選標準 ： 不論是何種人課匹配模式，均要重視 “意愿度和積極性” 、 “專業知識背景與理論功底，了解企業內部實踐” 、 “口頭表達能力” ，在甄選標準中分配較大的權重。 針對 “由人到課” 的模式， 要更加重視課程開發能力； 而 “由課到人”的模式則需對意愿度和口頭表達能力給予更多關注。從內部講師的認證方式上 （參考圖表 9）我們可以

23、明顯得知： 按需不定期認證是大部分企業的選擇 （46.3%） 。在 第二屆中國企業內部講師團隊建立與發展調研報告中定期認證的企業占比為 56.4%，而本次調研卻僅占 30.4%。這或許可以說明，內部講師團隊在市場上已經整體趨于成熟，講師隊伍也日益穩定，企業無需再定期大量認證。 考核根據圖表 10 我們可以發現，對內部講師進行考核的企業占比基本與不做考核的企業持平。兼職講師的考核會成為企業較為 “頭痛”的問題之一， 原因在于兼職講師的職責多為一種 “附加項”而非“必要項” 。若對內部講師進行過于嚴苛的考核，易產生壓迫感 ； 但若完全不進行考核，授課質量又常常難以保證。因此我們或許可以思考以下問題

24、 ： 什么樣的情況需要對內部講師進行考核？ 什么情況下不需要？ 對內部講師的考核應該針對不同的情況有不同的處理方式 ： 當內部講師作為崗位技能之一時，考核是必須的； 當內部講師僅僅是作為知識的分享者時，則不需要考核，應該更多地利用各種渠道提升內部講師的知名度，正向激勵講師； 當內部講師是出于發展自身的需要時，則考核也是非必要的，但是需給予標準的 TTT培訓，并且提供教學反饋。另外，員工擔任內部講師本身就是賦能的過程。因此即使考核，所采取的考核辦法也應該更多地體現“賦能”的理念，即更加注重內部講師的主觀能動性，重視過程而非過分追求結果。 如何設立退出機制才能讓活躍度、授課質量不佳的內部講師體面退

25、出，重新融入社區學習？ 通過逐步減少排課的方式，漸漸讓部分表現不佳的講師不再進行授課。 告知其內部講師的能力要求、考核要求并結合學員反饋、講師評分，讓表現不佳的講師自行意識到勝任力的不足。 在退出機制的設立上，我們或許可以參考京東的 “凍結制度” 。7THE 3rd CHINA INTERNAL TRAINER MANAGEMENT AND PRACTICE SURVEY REPORT 知識更新與傳承由于外部業務環境不斷處于快速變化之中，企業內部講師團隊發展到一定階段后勢必會涉及知識的更新與傳承。根據圖表 11，企業對內部講師團隊管理優化主要還是在于課程的開發更新 （62.6%） 。參與課程開

26、發更新的人員 （參考圖表 12）則主要涉及講師個人 （87.8%） 、內部培訓團隊 （61.9%） 。但在課程開發更新環節中，僅有講師個人或內部培訓團隊是遠遠不夠的，專業培訓人員 （專職講師等） 、業務人員或高管應互相配合。其中業務人員或高管提供一線的業務經驗、知識，即課程的 “肉” ； 而專業培訓人員負責提供案例或實踐經驗萃取的模板與設計邏輯，即課程的 “骨架” 。另一方面，課程開發更新階段不少企業會引入外部供應商課程，此時便涉及到課程內化的問題。面對這一問題，首先應該明確外部課程中的通用知識部分，提煉出大致的框架或方法論。其次，明確企業的定制化知識有哪些，利用案例撰寫等方式將內部經驗嵌入提

27、煉好的框架或方法論中。 對此，我們不妨參考某金融機構在該方面的具體實踐。（見第 9 頁）在課程開發更新的依據上，81.7% 的企業 （參考圖表 13） “根據相關領域技術或知識內容更新” ?？梢?，及時關注相關領域動態是保證課程落地程度的重要環節。保持對業務新形勢、新變化的敏銳度，或許可以這樣做 ： 橫向來看，對同體量企業的相近業務模塊的新動作保持關注。 縱向來看，及時了解同行業內的發展趨勢，不斷調整自身的發展方向，以求不落后又具備一定的競爭力?！皩⒄n程沉淀為成型的課件或教材” 、 “讓有經驗的老員工帶教新手” 、 “將講師的授課內容攝制為視頻、音頻等”是企業最多使用的傳承知識經驗的方式 （參考

28、圖表14） 。對于內部講師發展歷史較久的企業來說，梳理已有知識體系，積累大量的教學經驗能有效提升教學質量與效果。 但是隨著信息技術的不斷發展，不少企業利用互聯網，創建了屬于自身的知識管理平臺。京東和百度便是較有代表性的兩家企業。圖表 11 企業對內部講師團隊管理的優化主要涉及哪些方面 （N=257）優化維度數量占比課程設置與課程內容的開發更新16162.6%對于人員能力的要求的更新10038.9%內部講師團隊成員替換9235.8%對于人員知識、經驗背景的要求的更新8332.3%暫時不涉及該工作6023.3%其他20.8%圖表 12 課程進行開發更新時涉及的人員 （N=197）人員數量占比講師個

29、人17387.8%內部培訓團隊 ( 除去講師個人 )12261.9%總部9548.2%外部咨詢公司5025.4%運用外部課程 ( 即知識產權歸屬于外部 )4321.8%其它企業大學等專業機構2412.2%圖表 13 課程開發更新的主要依據 （N=197）依據數量占比根據相關領域技術或知識內容更新16181.7%根據業務方向的調整變化更新15176.6%根據市場和客戶需求更新11457.9%隨講師授課能力和經驗的提升更新8844.7%根據上級的要求指示更新6734.0%總部要求定期交流更新4924.9%其它31.5%案例京東課程更新與沉淀 互聯網行業的知識更新速度特別快，大量知識點具有短、平、快

30、的特征。這些知識京東主要以單點課、微課的形式呈現，這樣在更新的時候能夠更加快捷、方便。 京東利用云端技術，將部分課程梳理后儲存在云端，方便員工下載學習。這些云端課程包括的內容有： PPT、講師手冊、學員手冊、 課程大綱、 簡介、 更新版本號、“More to know” 、“Nice to know” 。 詳情請參考案例 京東內部講師活躍度的保持圖表 14 知識經驗的傳承方式 （N=257）方式數量占比將課程沉淀為成型的課件或教材19073.9%讓有經驗的老員工帶教新手13652.9%將講師的授課內容攝制為視頻、音頻等11444.4%組織講師參加研討會交流經驗 ( 內部 workshop)11

31、143.2%暫時不涉及該工作3312.8%其他10.4%8第三屆中國企業內部講師管理實踐調研報告案例百度知識的傳承與沉淀 KM 平臺知識管理平臺 (Knowledge Management) 是一個以信息技術為基礎全面實現百度商業產品知識學習、知識檢測、知識社區的一站式管理平臺，通過將百度的各類產品信息和知識資源，整合為動態的知識體系，豐富員工的學習場景和提升學習效率，是培訓體系建設的重要工具和組成部分。 講師之家“講師之家”是百度上海分公司建立的針對內部講師信息化統一管理的線上平臺，平臺采集了全公司講師基礎信息，建立電子檔案； 推動了講師體系信息動態更新，確保信息準確有效 ； 實現了講師基礎

32、信息管理、業務管理與講師工作的深度融合。詳情請參考案例 百度內部講師活動品牌化9THE 3rd CHINA INTERNAL TRAINER MANAGEMENT AND PRACTICE SURVEY REPORT案例某金融機構最佳實踐案例編寫模版詳情請參考案例 某股份制金融機構 ： 內部講師體系高管、業務與人力資源部門聯手發展體驗部門 銷售 資產管理 內控 xxxx xxxx xxxx作者姓名XXX時間_年 _ 月 _日體驗分公司_分公司案例標題利用客戶痛點尋找銷售機會1目的即通過該案例，希望學員關注哪些課程要點？ 認識和理解程度需要提升到哪一水平？面對客戶的問題，要細心、耐心、真心，站在

33、客戶的角度，更好地為客戶服務，做生活的有心人，讓客戶感受到溫暖，為成為行業楚翹奠定良好的基礎。2案例背景是對案例的具體描述，建議以故事敘述的形式來描述案例事件，要求過程描述清晰、完整。下午16:00，一家 4S 店車流量逐漸加多，業務員曉君到合作的 4S 店進行駐點營銷，把相關的營銷資料整理好后，曉君信心滿滿，決定主動出擊，為實現今日的目標努力奮斗。不久，就有一輛奧迪汽車過來維修，曉君主動迎接上去，并招呼 4S 店工作人員過來維修，開車的是一位優雅的女士，曉君主動說 ：美女，您好，請問您是一次性付款還是分期呢？ 女士說 ： 一次性付款。曉君說 ： 我是 XX 消費金融的曉君，您享用過我們的分期

34、付款服務嗎？ 我們分期消費維修可以打折哦。女士皺了皺眉，說： 你們的分期辦理太麻煩，我不用了。曉君注意到女士情緒的變化，主動說： 美女，今天你是找對人了 ，我不敢說我是消費金融行業博士，但是我敢說我是分期消費碩士，我在 XX 公司工作也有好幾年了 ，你喝杯水的時間，我就能把你的分期辦好！ 女士見曉君一副胸有成竹的樣子，也被曉君逗笑了 ，女士的話匣子一下子就打開了。原來是這樣，女士其實是一位很前衛很時尚的人士，資信狀況也良好，之前就聽說過分期消費周末維修活動，也找業務員辦理過，但是沒有批下來，找業務員，之前的業務員也沒有給出合理解釋，后來就不了了之了 ，所以對 XX 消費金融印象不是很好。曉君了

35、解了情況以后，對女士說 ： 非常抱歉之前沒能幫您解決問題，我們差點就失去了一位優質的客戶，您放心，今天我曉君會為您服務，而且會為您服務到底。女士因為當時有事情，就拿著曉君的名片離開了 ，曉君也留了女士的聯系方式。女士姓陳，曉君詳細了解了陳女士的情況后，也和上級主管進行了溝通，來一起尋找原因，原來女士擁有的消費金融總額度過高，所以未能批核。 后來曉君在和陳女士溝通中發現， 其實陳女士的年收入是多元化的， 除了固定的工資收入以外， 陳女士還有其他的業務收入，在了解了信息之后，曉君重新給陳女士申請了分期消費，并且將相關資料也一并提交了。差不多過了一周，曉君主動打電話詢問陳女士辦理情況，陳女士很欣喜的

36、告訴他已經審批下來了 ，額度也滿意。之后曉君又詳細給陳女士介紹了如何參加活動，后來也加了陳女士的微信，有新活動都會微信告知，陳女士也感受到了曉君的細心、耐心、真心，積極向朋友推薦分期消費，還專門指定一定要找曉君?？梢?，只要你比別人多用心，切身處地地為客戶著想，就會有意想不到的結果。3討論問題提出與案例相關的問題，要有針對性、啟發性。 說明原理和觀念 ： S( 背景）T （目標）A （行動）R （影響） 說明方法和技巧： How( 哪些做得好？ 哪些需要改善好？)問題 1： 曉君是如何捕捉客戶的非語言信號的？ 是如何溝通的？ 問題 2 ： 曉君遇到難題怎么處理？ 4講評要點對提出的討論問題的參考

37、答案，結合案例本身就問題展開的分析討論。問題 1： 曉君是如何捕捉客戶的非語言信號的？ 是如何溝通的？ 分析 1：1 善于觀察，善于捕捉客戶的非語言信號。女士皺了皺眉，說 ： 你們卡辦理太麻煩，我不用了。曉君注意到女士情緒的變化。2 理解認同客戶，先處理客戶心情，再處理具體事情，用一種幽默的方式來緩解氣氛。曉君主動說 ： 美女，今天你是找對人了 ，我不敢說我是消費金融博士，但是我敢說我是分期消費碩士，我在這行工作也有好幾年了 ，你喝杯水的時間，我就能把你的分期申請辦好！問題 2 ： 曉君遇到難題怎么處理？ 分析 2 ：1 積極主動，尋求幫助，主動找主任反饋情況，并尋求解決方案。2 善于溝通，善

38、于傾聽，耐心找張女士了解情況，陳女士辦卡后也積極為陳女士服務。5案例運用該案例可運用于分中心哪些課程，可運用的知識點是什么？一 課程 1： 顧問式營銷 1 客戶異議處理 2 問題分析與解決 10第三屆中國企業內部講師管理實踐調研報告第六部分 | 挑戰的解決在對內部講師體系有了整體的了解與分析后，我們將結合案例與數據，著重根據前文圖表 5 中選擇率最高的三項挑戰展開探討。圖表 5 （部分） 內部講師團隊在管理方面面臨最大的挑戰 （N=257）職責數量占比缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制14958.0%講師時間與本職工作沖突，不能滿足人力資源部門的安排14255.3%管理層 / 領導層對內部講師團

39、隊項目的 重視和支持程度不夠9737.7% 案例南航內部講師體系的建立 南航內部兼職教員管理體系 建立前的準備工作南航在建立內部兼職教員管理體系前，對所有現任的兼職教員進行了狀況摸底與調查分析。其考察的內容主要包括 ： 歷史數據 教齡 每人年度總授課時數 負責講授的課程 擔任教員后獲得的評價 教員本身狀況 年齡 工齡 資質特質如所持證照、崗位職務、培訓相關知識、工作績效評價、特長等。梳理完成后，根據現有兼職教員的具體情況，經廣泛征求意見和討論論證，劃定各層級教員相應的任職條件和選拔標準，內部兼職教員的分級體系便建立起來了。 南航內部兼職教員體系南航兼職教員根據業務類型進行分類，并根據教員的資歷

40、、能力分級。 分類：教員根據業務類型對兼職教員進行分類，如飛行類、機務類、航務類、客艙類等。每個業務系統的培訓頻次、對教員的需求數量與學員數量的比例等，均根據業務培訓的特點和需求而有所不同。 分級： 內部兼職教員分為四級，由低到高依次是初級、中級、資深、高級。綜上，南航根據授課內容、聘職條件給予兼職教員相應層級，賦予授課能力。盡量保證通過對課程內容、教員層級進行管理實現對教員能力的統一管理，保證內部教員本身的素質和授課質量在某一層級內在接近的水平線上。詳情請參考案例 中國南方航空股份有限公司： 完善的兼職教員管理體系圖表 15A 內部講師是否劃分講師級別 （N=257）是，我們有講師級別否，我

41、們沒有講師級別56.4%43.6%圖表 15B 不同的講師級別劃分下存在 “缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制”這一挑戰的情況 （N=257）存在 “缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制”這一挑戰的企業占比是 , 我們有講師級別 （N=145）49.0%否 , 我們沒有講師級別 (N=112)67.0% 缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制全職工作往往會對員工的職涯有清晰的規劃，也會明確員工在晉升道路上的能力要求，這能讓員工有更明確的目標。但是內部兼職講師 “兼職”的性質，會使很多企業在完善其發展路徑與成長機制的過程中有所疏忽。這將導致內部兼職講師發展目標不明確，也不利于其能力的逐步提升。為此企業不妨

42、： 建立成熟完善的內部兼職講師分級體系。圖表 15A 中，超過半數的企業已經設立了內部講師級別。另外通過圖表 15B 我們也可以發現對比無級別劃分的企業，擁有講師級別的企業中存在 “缺乏成熟的講師發展路徑或成長機制”這一挑戰的比重少了近 20%，可見建立兼職講師分級體系能有效解決講師發展路徑和成長機制不完善的問題。至于如何建立這樣的分級體系，或許我們可以借鑒一下南方航空的相關實踐。11THE 3rd CHINA INTERNAL TRAINER MANAGEMENT AND PRACTICE SURVEY REPORT 明確各級講師的職責、能力要求。通過調研 （參考圖表 16）我們不難發現，除

43、授課這一職責外，課程開發、內部分享會的講授這些職責已然占據了一定的比重，分別為73.2%、44.4%。而 “培訓效果的追蹤與反饋” 、 “等級較高的兼職講師帶教普通兼職講師”的選擇率相對較低。通過與 HR 的探討，我們了解到 “培訓效果的追蹤與反饋”這一工作往往由人力資源部門、企業大學或培訓管理部門承擔。原因往往在于兼職講師來于業務，缺乏培訓評估的相關知識與技能，時間、精力也有限。 但這并不意味著內部兼職講師完全不需要進行培訓效果的追蹤，培養這一能力將有利于講師了解自身培訓成果的不足之處，從而更有針對性的改善自己的教學。企業可以以工作坊的形式召集內部講師，分享評估培訓效果的經驗與方式，從而在短

44、時間內提升其相關的技能?！暗燃壿^高的兼職講師帶教普通兼職講師”選擇比例較低，原因一方面是企業在對內部講師職責進行定位時并未對此進行設定，另一方面與行政級別結合的高級講師講課時間也較少，難以有多余的精力進行帶教，這一工作往往會交由專職講師來承擔。這一職責歸根結底是教學經驗的沉淀與傳承問題。從知識管理的角度來看， 企業應當在設置講師職責時予以側重。并且即使無法以 “帶教”的形式實現知識和教學經驗的傳承，也應該通過講師聽課筆記、心得等方式，萃取授課經驗，建立屬于自己的知識管理體系或平臺。在采訪若干企業的具體實踐后，我們發現部分企業已經設立了專屬的內部講師勝任力模型 （具體請參考施耐德、百度公司的內部

45、講師勝任力模型）， 另外不同等級的講師往往會賦予不同的職責與能力要求。通常級別較低的講師只需要負責授課，并且能清晰、準確傳達知識點即可； 級別較高的內部講師的日常工作則會更多涉及課程開發、帶教初級講師、引導催化學員等，課程的講授也需要有一定的感染力、趣味性。 百度便在明確內部講師的職責與能力要求方面建立了較為完備的制度與體系。 案例百度內部講師勝任力模型案例施耐德內部講師勝任力模型圖表 16 內部兼職講師的主要職責 （N=257）職責數量占比授課24595.3%各類培訓教程的開發 (e.g. 課件的設計和制作 )18873.2%內部分享會的講授 (workshop,包括跨部門的知識普及、行業新

46、動向的介紹等 )11444.4%企業內部知識管理 ( 包括隱性知識顯性化、知識管理系統的建設以及戰略規劃等 )7428.8%企業文化的引導宣貫7228.0%參與培訓前期需求調研7027.2%等級較高的兼職講師帶教普通兼職講師 （擁有講師等級的企業 N=145）2819.3%培訓效果的追蹤與反饋4919.1%12第三屆中國企業內部講師管理實踐調研報告案例百度內部講師團隊體系 團隊規模 ： 約 80 人 講師分級體系及相應要求百度的講師資質等級分初級、中級、高級、資深四個級別，分別對應二星講師、三星講師、四星講師、五星講師四個級別的稱謂。講師的資質等級標準主要從培訓經驗和技能、專業知識、業務技能、

47、工作業績等方面綜合加以確定。級別稱謂聘期資質要求兼職講師初級二星講師一年 能整理開發出切合實際需要的培訓教案，并能完成課程的講授 有過培訓授課經驗，能進行小班授課 在本職崗位上累計工作一年以上，有一定的工作經驗中級三星講師一年 能對課程開發、課件設計有獨到的見解，并能高水平的完成課程講授和過程的掌控 有較為豐富的培訓授課經驗，掌握了一定的授課技巧 在本職崗位上累計工作二年以上，有較為豐富的工作經驗高級四星講師一年 能對培訓需求作深入分析和探討，能夠開發改進切合實際需要的培訓教案 有豐富的培訓授課經驗，能進行多種形式的授課 在本職崗位上累計工作三年以上，有豐富的工作經驗和積累資深五星講師一年 能

48、對培訓需求作精辟分析和深層次研究，并進行針對性的研發和改進 有豐富的培訓授課經驗，能靈活掌控多種培訓形式和方法 在本職崗位上累計工作四年以上，有豐富的工作經驗和積累，并有個人的見解和分析詳情請參考案例 百度內部講師活動品牌化案例歐萊雅檢驗培訓效果的 “雙飛制度”歐萊雅初建內部講師團隊時，外部可利用的培訓資源不多，且與內部的匹配度較低。另外，公司內部人群較大，若由外部專門定制相應課程費用相對昂貴。為了讓培訓的內容更加落地，節約一定成本，并在團隊中較好地樹立典型、建立學習文化，任用內部講師成為了不二之選。歐萊雅的內部講師更加側重于精品化路線，因此規模并不大，共分為金牌講師、銀牌講師、銅牌講師三個等

49、級。銅牌講師只需講授基礎課，但若要晉升為銀牌講師，需講授技能課并達到一定課時數要求，而金牌講師則是對表現優異的銀牌講師的一種肯定與嘉獎，在授課內容上并無特殊要求。為了培養授課的基本技能，歐萊雅組織了 TTT 培訓。在檢驗、保證前期培訓的效果方面，歐萊雅給未成為內部講師的員工進行TTT 后，制定了特有的 “雙飛制度” 。企業中的內部講師會率先帶領該名員工進行兩次試講，對某門課程合作授課。在授課過程中，人力資源部門會對講師候選人進行觀察、評估，評估的維度包括： 講課的篇章結構是否清晰、邏輯嚴謹。 課程的重點、難點是否突出。 課程難點是否進行了專項練習。 課程重點是否進行了案例展現。在兩次 “雙飛”

50、結束后，員工需獨立試講一次，即 “單飛” 。評估維度與 “雙飛”時一致，只有通過獨立試講考評的員工才可以正式成為內部講師。正是這一嚴謹的培訓效果評估機制，確保了員工傳遞課程知識的能力有所提升， 另一方面也促使其對課件更為熟悉。 根據職責與能力要求匹配針對性的培訓智享會通過前期訪談，羅列了內部兼職講師所需的各項能力以及企業中應用較為廣泛的培養方式，希望通過數據探究 ： 針對內部講師不同的能力要求，企業在培訓方式上是否具有一定的集中化趨勢。經過統計 （參考第 13 頁圖表 17&18） ，我們不難得出以下結論： 近四成企業對管理項目的能力并不關注。但通過與 HR 的訪談我們了解到，項目管理能力對于