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1、調研主辦方 版權聲明 本調研報告屬智享會所有。未經智享會書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。 Copyright ownership belongs to HR Excellence Center. Reproduction in whole or part without prior written permission from HREC is prohibited.第二屆中國企業勝任力模型運用與實踐調研報告THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRA

2、CTICE SURVEY REPORT1THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT在人力資源超越自然資源和物資資本成為第一戰略資源的時代，企業對人才的重視度日益提升，培養富有遠見的專業人才已成為企業實現組織目標的關鍵。勝任力模型作為提升管理效率、優化管理成本的工具，被引入中國管理領域后 , 受到了大量管理者的關注和重視。但隨著這幾年的發展，我們也逐步了解到企業在運用過程中所遇到的挑戰，例如： 勝任力模型作為“舶來品”是否真正能落地適用于本土環境？ 在業務變化迅速的商業環境下，勝任力模型“變”與

3、“不變”該如何平衡？ 構建基于勝任力的人才培養體系如何保障評估的客觀性？當然，除了這些在應用上的挑戰外，企業對于勝任力模型本身的價值，也存在著質疑，多數企業將勝任力模型僅定位成參考工具運用在人才管理中，有些甚至將其束之高閣，尋求其他評定與鑒別能力的方法，希望將其替而代之。因此，就這一熱門話題，人力資源智享會于前期針對市場進行了大量的電話與采訪調研，就三大重點 ： “找出勝任力模型落地困難的癥結所在” 、 “闡明如何將勝任力模型更好地應用于績效管理中”以及“探討如何在變化迅速的商業環境中有效應用勝任力模型”開展了“第二屆中國企業勝任力模型運用與實踐調研” ，旨在幫助人力資源從業者更為全面與深度地

4、了解勝任力模型在企業中的應用現狀，并針對挑戰、質疑予以解決方案和建議。 前言2第二屆中國企業勝任力模型運用與實踐調研報告 目錄 前言 1 主要發現 3 三大調研重點 5一、 推動業務經理和員工應用勝任力模型 5 主要挑戰 5 關鍵因素 6 模型層面 6 勝任力模型的定位 勝任力模型的完整度 勝任力模型與需求的匹配度 相關人員層面 9 企業高管的重視度 HR 的影響力 業務人員的參與度 管理應用層面 12 融入人才管理體系 保證勝任力評估的公正性二、 勝任力模型在績效管理中的應用 17 基本現狀 17 勝任力模型用于績效管理的原因 17 實踐案例 17 三、 變與不變的平衡 20 梳理與更新 2

5、0 創新實踐 21 案例啟示 23 德賽 23 霍尼韋爾 26 如家酒店 29 美國戴斯酒店 31 網龍 33 知名化學公司 36 西安楊森 39 派克漢尼汾 42 標桿數據 45智享會調研，期待您的參與！更多研究請點擊http:/www.hrecchina.org/survey.aspx3THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT1勝任力模型在企業中的普及度較高，但業務經理和員工作為這一工具的使用者對其認知度偏低。 超過九成的企業已經建立或有計劃建立勝任力模型。 僅 14.8% 的企業表示，

6、業務經理人習慣在日常工作中運用勝任力模型。 46.0% 的參調者表示，企業中多數員工難以將勝任力要求與日常工作聯系起來。2勝任力模型在人才管理各模塊的應用程度不一，主要應用于人才培養與發展中， 較少應用于薪酬模塊。 七成以上的企業表示會在培訓模塊中應用勝任力模型，近七成的企業會在人才評估與繼任者計劃、領導力發展等模塊中應用。 27.5% 的企業會在薪酬體系設計或調薪時應用勝任力模型，其中五成以上的企業將其僅作為參考工具使用。3勝任力模型的構建與應用情況與人力資源管理成熟度之間呈正相關，隨著人力資源管理成熟度提升，勝任力模型構建的比例和應用的廣度也有所增加。 智享會在問卷中根據 Bersin b

7、y Deloitte 設計的 HR Maturity Model 將人力資源管理成熟度分成四個層級，由各參調者根據企業情況選擇。結果顯示，成熟度處于第一階段的企業，構建勝任力模型的比例僅 26.4%，而在成熟度處于第三、第四階段的企業中，構建的比例高達八成以上 （人力資源管理成熟度劃分依據見第 4 頁） 。 當人力資源管理成熟度較低時，企業主要將勝任力模型運用于招聘管理模塊，隨著成熟度不斷提升，模型會在培訓、績效管理、領導力發展、人才評估與繼任者規劃中全面應用。4市場中對 “是否應該在績效管理中考核員工的勝任力”存在不同的聲音，而企業將勝任力模型應用于績效考核的主要原因趨同。 近五成企業在績效

8、考核時會評估員工的勝任力。 企業普遍表示 “同時關注績效結果與過程” 、 “使員工更關注自身能力提升” 、 “促使組織與人才管理以能力為導向”是在績效管理中展開勝任力評估的主要原因。5如何讓相對靜態的勝任力模型適用于動態的業務環境困擾著眾多企業。 35.5% 的企業認為 “模型需不斷更新才能滿足需求”是勝任力模型在應用中的主要挑戰。 企業更新勝任力模型的主要原因是 “業務戰略已發生改變”（47.7%）和 “面向未來的業務戰略” （45.9%） 。 主要發現4第二屆中國企業勝任力模型運用與實踐調研報告人力資源智享會于 2016 年 8 月至12 月開展了 “第二屆中國企業勝任力模型運用與實踐”的

9、調研工作，通過在線問卷和現場調研渠道共收集問卷 345 份。在去除重復 （同企業）和無效問卷后，保留問卷324 份 （來自 324 家不同企業） 。以下是樣本的統計數據。 關于本次調研圖表 1 參調企業行業分布 （N=324）參與數百分比信息技術 , 半導體及通訊4313.3%互聯網與游戲業3310.2%消費品 ( 含快消與耐消 )329.9%生命科學 ( 如生物工程 , 醫藥 , 醫療器械等 )309.3%汽車及零部件288.6%機械制造247.4%專業性服務 ( 如法律 , 酒店 , 廣告 , 咨詢 , 教育 , 旅游等 )206.2%金融服務 ( 如銀行 , 保險 , 財富管理等 )19

10、5.9%零售業與電子商務164.9%房地產134.0%運輸及物流123.7%多樣化生產與服務103.1%能源動力103.1%化工與石化72.2%電子電氣61.9%建筑建材30.9%造紙 ,包裝及森林業20.6%環境科學10.3%其他154.6%圖表 2 參調企業在華人員規模 （N=324）100 人以下100 到 499人500 到 999人1,000 到 2,499人2,500 到 4,999人5,000 到 9,999人10,000 人及以上6.8%21.9%9.6%14.8%14.5%9.3%23.1%圖表 3 參調企業所有權性質 （N=324）外商獨資中外合資國有企業中國私營及民營企業

11、23.5%12.0%12.7%51.9%圖表 4 參調企業人力資源管理成熟度 （N=324） （引用 Bersin by Deloitte HR Maturity Model）成熟度階段 1成熟度階段 2成熟度階段 3成熟度階段 422.2%53.7%13.6%10.5%人力資源管理成熟度成熟度階段 4 ： 人力資源與業務緊密連接 , 不斷優化人力資源結構、團隊和系統 , 使其與業務需求保持一致。同時，商業領袖能夠訪問必要的數據進行決策和預測。成熟度階段 3 ： 企業人力資源以與業務連接為目標 , 整合流程 , 集成系統 , 通過對人力資源數據進行分析 , 提供商業建議 。成熟度階段 2 ：

12、人力資源各模塊相對完整 , 組織開始關注人才管理、繼任者計劃、培訓 , 并制定了一些人力資源戰略規劃 , 但人力資源各職能間相對獨立。成熟度階段1： 組織側重于滿足強制性的需求,缺乏人力資源戰略規劃,直線經理需承擔事務性工作。圖片來源 ： Bersin by Deloitte HR Maturity Model 5THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT 三大調研重點為了持續追蹤 “勝任力模型在企業中的應用情況” ，智享會開展了第二屆關于這一話題的調研。通過前期大量的電話訪談，我們了解到，企

13、業普遍關注以下三大問題：1 如何在業務層面，讓業務經理人和員工理解并應用勝任力模型，推動模型 “落地” 2 勝任力模型如何在績效管理中發揮作用 3 如何在動態變化的環境中更好地使用勝任力模型因此，本次調研主要圍繞以上三大問題展開。通過數據分析揭露市場現狀，并針對企業普遍遇到的痛點，尋找原因及解決方案。 推動業務經理和員工應用勝任力模型企業越來越關注對 “人”的管理， 并開始思考： 如何打造企業的 “精兵強將”？如何通過使命和共同的價值觀留住人才？如何對企業所需的人才做出明確的定義？勝任力模型作為衡量人才的一把 “尺子” ，被引入中國管理領域之后,掀起了 一波浪潮，眾多企業紛紛通過咨詢公司或依靠

14、自身資源構建勝任力模型。隨著近些年的發展，對于勝任力模型這一 工具，企業都已不陌生。本次調研發現， 超過九成的企業已構建或正計劃建立勝任力模型（見圖表5） 。 主要挑戰雖然不少企業已構建了勝任力模型，但在應用層面，通過前期與HR 的訪談了解到，企業在多數情況下僅將其作為參考工具應用于某一個或某幾個管理模塊中。根據圖表 6，我們可以發現，企業在應用勝任力模型時，會遇到諸多挑戰，其中最主要的挑戰為： 使用者對勝任力模型缺乏理解和認知。我們進一步對勝任力模型的使用者 （業務經理人、員工）對模型的理解和應用情況進行調查后發現， “業務經理能夠將勝任力模型靈活地與日常管理工作相結合”的企業僅占 14.8

15、%，大多數參調者反映，業務經理會在日常管理工作中使用勝任力模型，但普遍有些困難 （見圖表 7） ； 而員工對勝任力模型缺乏理解的現象更為普遍 （見下頁圖表8） ，46.0% 的參調者表示，企業中多數員工難以將勝任力要求與日常工作聯系起來。圖表 5 勝任力模型建立情況 （N=324）已有勝任力模型還未建立 , 但計劃建立或正在設計中還未建立且暫無計劃建立58.3%33.0%8.6%圖表 6 勝任力模型在應用中的主要挑戰 （N=189）58.7%50.3%40.2%35.5%34.4%27.5%24.3%19.1%16.4%13.8%12.7%2.1%0.5% 員工對于企業的勝任力模型缺乏理解 業

16、務管理者對勝任力模型認可度低或應用不頻繁 勝任力模型在企業中的推廣投入資源不足 企業變化速度快 , 勝任力模型需不斷更新才能滿足需求 缺乏測評工具支持 （評估的準確性無法保證） 人力資源人士難以將勝任力模型應用于人力資源管理流程 勝任力模型的行為描述過于模糊 , 無法與實際工作相對應 高層管理者對勝任力模型的認可度低 勝任力模型由總部設計, 適用度低 勝任力模型的用詞過于專業 , 很難實際應用 勝任力模型的定義、行為描述等過于陳舊 其他 沒有挑戰14.8%45.0%30.2%10.1%圖表 7 業務經理對于勝任力模型的應用程度的 （N=189）業務經理習慣將勝任力模型應用在日常人員管理中業務經

17、理會在日常管理工作中應用勝任力模型 , 但有些困難業務經理難以將勝任力模型與日常工作聯系起來不清楚6第二屆中國企業勝任力模型運用與實踐調研報告 關鍵因素針對這些凸顯的問題，我們通過數據分析、案例采訪以及 HR 的實踐經驗分享發現， “員工對勝任力模型理解度低、業務經理人難以將其應用于管理工作”這個問題背后，存在眾多影響因素。通過梳理與歸納后，我們從模型、相關人員以及管理應用三個層面展開對 “勝任力模型難以在企業中真正落地”的原因分析，旨在梳理出關鍵因素，幫助讀者明晰原因并根據企業情況 “對癥下藥” 。智享會針對暫無計劃構建勝任力模型的企業，就 “主要原因”進行了調研分析 （見圖表 9） ，可以

18、發現， “勝任力模型作為工具使用復雜”是最主要的原因。的確，勝任力模型依賴于專業人士的構建，也和 HR用靈活的方式推廣有關， 更需要一個成熟的人力資源管理體系做支撐。 為了剖析人力資源管理成熟度與勝任力模型“落地”之間的相關性，智享會根據 Bersin by Deloitte 設計的 HR Maturity Model，讓參調者就企業內部人力資源管理成熟度，對標模型中的四個層級，并將結果與“企業建模情況” 、 “模型在各個管理模塊中的應用情況”展開相關性分析（見圖表 10& 圖表 11） 。圖表 8 員工對勝任力模型的理解度 （N=189）多數員工理解每一項勝任力 , 并且在日常工作中改善和提

19、高少數員工理解每一項勝任力 , 多數員工僅知道勝任力模型架構少數員工知道勝任力模型框架僅極少數員工知道公司的勝任力模型正在進行推廣項目16.4%46.0%21.7%14.8%1.1%企業高管的重視度HR 的影響力業務人員的參與度“落地”的關鍵要素相關人員層面模型層面明確定位保證完整度與需求相匹配融入人才管理體系保證評估的公正性管理應用層面勝任力模型 “落地”的關鍵要素圖表 10 不同人力資源管理成熟度的企業勝任力模型構建情況26.4%59.2%86.4%85.3%成熟度階段 1 （N=72）成熟度階段 2 （N=174）成熟度階段 3 （N=44）成熟度階段 4 (N=34)圖表 9 暫無計劃

20、建立勝任力模型的原因 （N=28）46.4%25.0%25.0%21.4%21.4%3.6%勝任力模型作為工具 , 使用復雜人員規模較小目前企業發展方向不清晰企業處于初創階段建立勝任力模型前期投入大 , 效果反饋周期長其他通過數據我們發現，人力資源的管理成熟度與勝任力模型的構建之間存在相關性。而在應用層面，人力資源管理的成熟度越高，勝任力模型輻射到人力資源管理領域的范圍也越廣 。當人力資源管理成熟度處于較低水平，勝任力模型往往只能在某一管理模塊 （如招聘）中作為參考工具應用，而隨著人力資源管理成熟度的提升，勝任力模型也逐步地應用于人才管理的各個模塊中，具圖表 11 人力資源管理處在不同成熟度階

21、段，勝任力模型在各模塊的應用情況成熟度階段1 （N=19）成熟度階段2 （N=103）成熟度階段3 （N=38）成熟度階段4 （N=29）招聘84.2%55.3%76.3%86.2%培訓發展47.4%73.8%76.3%89.7%領導力發展31.6%61.2%79.0%86.2%職業生涯規劃31.6%34.0%36.8%65.5%人才評估與繼任者規劃42.1%61.2%76.3%89.7%績效管理42.1%46.6%50.0%72.4%薪酬管理10.5%24.3%31.6%44.8%員工激勵10.5%12.6%26.3%44.8%備注：成熟度階段 1： 組織側重于滿足強制性的需求 , 缺乏人力

22、資源戰略規劃 , 直線經理需承擔事務性工作。成熟度階段 2： 人力資源各模塊相對完整 , 組織開始關注人才管理、繼任者計劃、培訓 , 并制定了一些人力資源戰略規劃 ,但人力資源各職能間相對獨立。成熟度階段 3： 企業人力資源以與業務連接為目標 , 整合流程 , 集成系統 , 通過對人力資源數據進行分析, 提供商業建議 。成熟度階段 4： 人力資源與業務緊密連接 ,不斷優化人力資源結構、團隊和系統 ,使其與業務需求保持一致。 同時， 商業領袖能夠訪問必要的數據進行決策和預測。1 模型層面 勝任力模型的定位沒有一種管理工具是萬能的，將勝任力模型看成 “萬能藥”盲目地引入人才管理工作中顯然不是明智之

23、舉。在構建勝任力模型前，企業首先應該對勝任力模型在人才管理中如何應用做一個清晰準確的定位，并在恰當的時機引入。7THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT體的應用程度可參見附表 10。因此，在構建勝任力模型前，企業首先應對當下人力資源管理成熟度進行預判，從而對勝任力模型在人才管理中的應用做一個清晰準確的定位，即企業是希望通過構建勝任力模型解決當下某一痛點，還是希望用勝任力模型將各管理模塊相互鏈接，形成聯動的體系。這都將決定著勝任力模型在后期建立、推廣 、應用的深入程度。戴斯酒店在構建勝任力模型

24、前，就對人力資源管理現狀展開了深入討論，在明確模型應用的定位后，開展建模工作。 勝任力模型的完整度在明確定位后，如果企業希望將勝任力模型作為人才管理各過程中的關鍵工具，則必須保證勝任力模型的完整性。為了確保勝任力標準一致性的優勢， 組織往往會梳理出核心 （通用）勝任力，但這些能力是高度萃取的結果，難以涵蓋多樣化、個性化的崗位能力需求，在應用層面，會因為針對性不強，而不受業務經理和員工的重視。因此，最好的方式是將通用能力和專業能力相結合，全方位地評估員工的勝任力。但從調研結果上看，同時構建了通用能力和專業能力模型的企業還不到五成 （見圖表 12 的組合 1、6、7） 。另外，勝任力模型的完整性還

25、體現在它的呈現形式上。一個相對完整的勝任力模型需要包含勝任力的名稱、定義、行為描述和層級，企業還可以通過行為范例和應用建議幫助員工理解和使用。 “行為描述”作為勝任力模型的核心要素，將處于 “云端”的勝任力要求通過可觀察、可衡量的行為表現 “落地” 。但調研結果顯示，有兩成企業的勝任力模型中并不包含行為描述 （見圖表 13） 。將一個 “殘缺”的勝任力模型引入人才管理中，容易受到使用者的質疑，也經不起推敲。企業中，勝任力模型最常見的五種組合形式詳見圖表 14。 勝任力模型與需求的匹配度僅僅保證勝任力模型的完整度，不足以讓業務人員將其作為評估標準。模型真正 “落地”必須保證模型其本身貼合業務對人

26、才的定義，并用業務能夠理解的語言呈現。關于以業務需求為導向的建模流程，讀者可參考網龍網絡公司和德賽集團的實踐。 圖表 12 企業勝任力模型建立情況 （N=189）序號核心 （通用）勝任力領導力專業勝任力參與數百分比15328.0%23015.9%32814.8%42613.8%52613.8%6147.4%7126.3% 精確的定位 戴斯酒店集團 （中國） 戴斯酒店集團 （中國）在對人員管理現狀和現行的培訓體系展開評估后發現如下問題。 人員管理現狀 ：業務部門人才的流失率高，需要構建有效的內部培養體系，縮短人才的培養周期以保留人才。 培訓現狀 ：培訓體系相對滯后，難以支撐業務部門對人才發展與培

27、養的需求。培訓課件、員工職業發展、崗位的素質要求自成系統，且關聯性弱。培訓部和業務部門在人才培養上耗費了大量資源，但效果滯后。為了解決以上問題，相關人員達成共識，企業需要重構培訓體系，即建立基于素質模型的培養體系，將集團的培訓資源、崗位的核心素質和員工的職業發展有效鏈接。完整案例請參考第 31頁案例圖表 13 勝任力模型包含的主要內容 （N=189）80.4%79.9%77.8%74.1%33.9%21.7%勝任力的行為描述勝任力的名稱 （要素）勝任力項對應的定義勝任力的層級 ( 熟練等級 )勝任力的行為范例勝任力應用的建議或說明圖表 14 五種比例最高的組合形式 （N=189）序號名稱 （要

28、素）定義層級行為描述行為范例應用建議百分比123.8%212.2%310.1%47.9%57.4% 以業務需求為導向構建勝任力模型 網龍網絡公司 實現人才升級與產品升級是網龍網絡公司 （簡稱 “網龍” ）構建勝任力模型的主要目的。只有被業務部門認可的能力模型才能真正落地于人才管理與人才發展中，實現業務團隊能力的優化升級。因此在構建崗位勝任力模型時，網龍以業務的需求為導向，梳理出關鍵的能力項。案例8第二屆中國企業勝任力模型運用與實踐調研報告 以業務目標為導向構建崗位勝任力模型 德賽集團德賽集團對集團總部的各崗位建立了明確的勝任力標準，人力資源部在推動建模項目時，引導業務部門積極參與，雙方通力合作

29、，反復溝通，制定了被業務認可的崗位能力標準。 達成建模共識HR 與業務部門負責人溝通，通過說明建立崗位勝任力模型的必要性，達成崗位建模項目開展的共識。 培訓學習達成理論共識邀請外部專家對參與建模的所有人員進行培訓，學習勝任力體系、建模流程、操作方式，通過培訓達成理論共識。 組建小組討論確定能力要求HR 和業務相關負責人組建項目小組，召開小組會議。HR 作為項目推動者調節氣氛并引導項目成員激烈討論。通過討論業務部門的戰略計劃、崗位目標、高績效員工突出的行為等分析目標崗位的通用勝任力和專業勝任能力，由 HR 初步整理出目標崗位的勝任力，反饋給業務相關小組。 建立通用能力詞典HR根據各小組對目標人群

30、梳理出的通用勝任能力要求和描述，整理建立了通用能力詞典，集團開展通用能力評級模擬后修訂成冊發文，并對各小組進行培訓。業務部門人員從集團能力詞典中選取通用能力。 提煉專業能力的行為描述HR 指導業務人員提煉撰寫專業能力的行為描述。這一過程的復雜程度和難度系數都相對較高，因此，整個過程中，再次引入 “建?！迸嘤栒n程。同時，HR 專業人士為其提供標準模型架構，不斷給予技術支持。 模型確定業務部門在 HR 提供的初步模型基礎上修訂崗位能力模型，提交 HR 匯總。HR 檢查各層級的行為描述的合理性并與業務人員反饋溝通，確定崗位能力標準。完整案例請參考第 23 頁 戰略解碼HR 在推動業務構建模型前，會與

31、業務部門的各層負責人進行溝通探討。為了診斷現狀，挖掘出業務的痛點和需求點， HR 會從多個角度引導，并通過訪談的方式獲取關鍵信息。訪談循序漸進地展開，從實現業務目標的挑戰到當前員工的能力短板，從未來業務調整的方向到具體的應對措施，從隊伍建設的難點到人才升級的方法。最后，HR 會引導業務高層對當前人員的行為進行窮取，闡述勝任力突出的員工應該體現的行為。在獲得答案后，HR 對能力進行聚焦，初步梳理關鍵能力項。這一過程中，HR 認真聆聽業務高層的看法，旨在從更高的戰略層面出發，整理總結出業務部門當前缺失的能力以及未來業務發展需要的能力，將其作為梳理能力標準的參考資料。這一過程是解碼戰略獲取有效信息的

32、關鍵，同樣也是贏得業務高層認可的關鍵。 挖掘影響因子在獲得業務高層的承諾與支持后，HR 會與業務部門中一些績效表現出色的人員進行訪談。通過讓被訪者列舉在崗期間出色完成的任務及并未出色完成的任務，從具體事例中挖掘影響績效的能力與行為。整個過程中，HR 仔細地觀察并記錄所有信息。 輸出模型以上都是信息輸入的過程。 HR將所有相關信息進行匯總整理后，組織展開與業務長之間的面談溝通，傳達前期獲取的信息，再由業務長根據信息輸出能力模型。讓業務長作為模型的輸出者，是因為他們了解崗位的職責，能夠使能力模型符合崗位的能力要求。另外，他們還是能力模型的主要運用者，引入他們的語言體系能夠讓模型更接地氣。這一過程中

33、，業務長作為模型的輸出者，會結合資料以及自身對部門人員能力狀況的認知，聚焦關鍵能力，并將能力標準的描述行為化和量化 ； HR 作為規則的制定者和框架的把控者，為業務長提供模型范例，指導他們對能力點進行行為化描述，同時檢查框架內是否存在信息缺失。完整案例請參考第 33 頁案例訪談應循序漸進地展開，從實現業務目標的挑戰到當前員工的能力短板，從未來業務調整的方向到具體的應對措施，從隊伍建設的難點到人才升級的方法。9THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEMENTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT我們的建議模型層面勝任力模型在企業中的定位、

34、內容的完整性以及與業務需求的匹配度都會直接影響勝任力模型的 “落地”情況。 明確定位建議在構建勝任力模型前，企業先對當下人力資源管理成熟度進行預判，從而對勝任力模型在人才管理中如何應用，做出一個清晰準確的定位。如果企業當下的人力資源管理成熟度難以滿足將勝任力模型作為關鍵工具貫穿人才管理始終時， 不妨從點切入，試將其先作為某一管理模塊的工具應用。通過調研數據和訪談，我們發現，對于人力資源管理成熟度不高的企業，招聘模塊是勝任力模型應用較好的 “切入口” ，因為招聘比培訓容易出成效也更容易看到結果。如果企業基于勝任力模型進行人員的面試篩選，后期人員質量會得到提升，人員的離職率也會明顯降低。通過這些易

35、于量化的數據，更容易爭取到高管和其他相關使用者的認可。 保證模型的完整性企業如果希望將勝任力模型作為人才選用育留每一個環節的標準，就需要構建一套完整的勝任力模型，能力項中即包含相對軟性的通用能力，還要包含具有崗位特性的專業能力。 “行為描述”這一要素， 同樣不可或缺， 而且提煉的行為必須是可觀察、 可評估、可發展，并且語言是貼合業務的。 以業務需求為導向讓模型貼合業務需求最有效的方式是讓業務管理人員成為勝任力模型的主要輸出者，參與建模的關鍵步驟。在操作上，首先從業務戰略出發明確人才戰略，并梳理出業務部門當前缺失的能力以及未來業務發展需要的能力。 “行為描述”作為模型落地的關鍵，必須從業務人員的

36、行為中進行提煉。進行這一過程時，企業不妨通過問卷或訪談的方式獲取相關資料，但這絕不是簡單地進行收集， 而是要通過對內容的梳理了解表象之下隱含的內容。另外，建議企業從中選取與勝任力要求貼合的 “行為案例”幫助業務人員更好地理解。2 相關人員層面 企業高管的重視度企業高管的重視度決定著資源的投入程度和項目的執行力度，同時高管的態度也會影響使用者應用勝任力模型的深度。在勝任力模型構建前，高管作為項目的發起人，能減少項目在推行過程中產生的阻力； 在建模過程中，高管作為參與者，能夠讓勝任力模型更貼合企業戰略； 在推廣期間，高管作為相關資源的提供者，能夠讓項目的影響范圍更廣； 在應用過程中，高管作為勝任力

37、模型的使用與反饋者，能夠讓模型不斷完善。高管的重視度有時甚至是模型落地最為關鍵的影響因素。因此，HR 需要對他們的態度和行為進行預測，并站在對方的角度思考一個問題 “勝任力模型的構建與應用對企業或者對部門有什么影響” ，然后通過有效的溝通，讓高管了解勝任力模型的價值，最后通過設計一套完整可行的解決方案獲得高層的支持。 HR 的影響力在當下的企業環境中，絕大數業務經理和員工對勝任力模型這一理念和模型的作用都缺乏認識。因此，企業對于勝任力模型的推廣往往依賴于人力資源部。HR 作為這一理念在企業中的傳播者、學習氛圍的營造者、落地的跟蹤者必須發揮自身的影響力。在實際推廣時，集團的 HR(COE)和業務

38、部門的 HR （HRBP）要形成 “One HR”的形態，在制定有效的推廣方案后讓項目真正落地實施。具體操作上，如何讓勝任力模型真正被企業所有相關人員認知？如何通過有效的方式讓項目的持續性更強？讀者可以通過了解以下企業在實踐中的做法，引發思考并收獲啟示。 新行為的創新性推廣 霍尼韋爾 霍尼韋爾雖然業務龐雜且多樣化發展，但行為的標準卻非常一致?？傮w上，集團有十二條基本行為作為全員的行為標準，另有八條領導力行為作為領導層的行為參照。八條領導力行為和十二條基本行為融為一體，行為的定義既根植于霍尼韋爾統一的價值觀，同時也兼顧集團和業務戰略不斷修正的現狀，做到既保持一貫性，又與時俱進。下文以八條領導行為

39、的推廣為例，闡述霍尼韋爾在實踐中的心得體會和方法。 步驟一： 通過圓桌學習會研討關鍵領導行為由人力資源實踐者組織業務部門相關人員召開一場學習會，以此來深化和內化參與者對關鍵領導行為的理解。操作上，團隊會先基于未來三到五年的業務戰略，開放式討論推動本單位高績效的關鍵行為。在這個過程中，人力資源實踐者并不急于拋出集團的新行為定義，而是聚焦于引導和記錄業務團隊成員的討論輸出上。 步驟二 ： 將行為歸類并與標準行為進行匹配人力資源實踐者作為整個討論的引導者，和大家一起，將討論獲得的行為進行適當歸類，并將歸納出的行為跟集團的新行為定義進行對照，讓參與者認識到自己認為的重要行為跟集團定義的新行為之間有很多

40、相通之處。這個方式相較于直接灌輸，雖然多花了一些時間， 但從長遠來看， 參與者的認同度和主人翁意識會大幅度提高。 步驟三 ： 重新改寫，二次表達，完成內化通過以上步驟提煉行為描述后，業務對行為標準達成一定共識。接下來就進入新行為的深度學習階段。案例10第二屆中國企業勝任力模型運用與實踐調研報告 從需求出發，用創意落地 如家酒店集團 店長的能力素質模型確認后，如家人力資源部推動開展了一系列的模型 “落地”項目，幫助各城區業務團隊更好地理解和應用這一工具。 推出能力素質模型手冊和臺歷能力素質模型最初以 “手冊”的形式和店長見面。手冊中具體呈現了12 個能力項以及相應擅長、不擅長、過度使用的行為表現

41、，通過行為描述讓能力標準具體化。此后，人力資源部趁熱打鐵，制作了圖文并茂的臺歷，贈送給每位店長。臺歷的每一頁都呈現一個能力項和簡單的行為描述，同時臺歷上的圖片也結合勝任力元素，幫助店長強化記憶。 組建圓桌學習討論會通過手冊和臺歷的宣傳，店長對能力素質標準已有一個初步的印象， 但距離理解能力素質標準、 準確剖析個人能力現狀還有差距。此時，圓桌學習會應運而生。學習會由各大區的區總、HR 區域負責人、酒店店長共同參與，除了介紹建模的原因、能力項產生的過程，更關注店長們基于能力素質標準結合工作問題進行的反思和探討。為了強化學習效果，項目結束后，各城區組建了多個項目小組，各小組之間、小組內部也會定期進行

42、交流討論，共同聚焦酒店管理中遇到的問題和解決思路。期間，各區域 HR 也相互交流推動模型落地的經驗，進行分享與學習。 “茹小佳”誕生記隨著集團的高速發展，店長的人數持續增多，如家不斷探索新的落地方案。2015 年初， 身邊的小事，如家的大事出版面世。通過設計了一個卡通人物 “茹小佳” 呈現優秀店長的形象， 讓大家對 “如家店長”有一個更感性的認識。并附以生動的、情景化的六個案例全面呈現如家優秀店長的酒店管理經驗和相應的能力素質要求。六個案例結合六種不同的情景，主要描述 “茹小佳”面對各類問題采取的行動，并在每個案例中融合了幾項素質能力，幫助店長加深對能力素質模型的認知與關注。案例編寫項目由人力

43、資源部組織，業務部門主導，邀請 6 位大區總經理牽頭，城市總經理和多店店長作為核心的編寫力量。整個項目流程如下：制定案例框架HR 和第三方顧問與高管共同確定了案例呈現的框架，并將框架提供給各大區總作為案例收集的參考。 選擇大區、分配案例HR 與各大區總經理溝通后，根據各區域內酒店的管理特色分配案例。為了保證故事素材原汁原味，要求所有案例以管理中的困難點為情景，突出呈現解決問題的行為。案例加工潤色HR 根據大區總提供的案例素材，與如家的 12 項店長的能力素質標準相結合，并進行潤色，讓 “茹小佳”的形象豐滿生動起來。編寫 身邊的小事，如家的大事的過程，也是模型在如家全面落地的過程。整個業務團隊尤

44、其是店長崗位，對能力素質標準的認識都進一步得到提升，該書成為了一本如家店長必讀的酒店管理秘籍。有店長反饋 “這些案例中的困難點都發生在真實管理過程中” 。通過閱讀，店長可以收獲很多管理經驗和技巧，當他們遇到困難時，就會回憶起案例中的 “茹小佳”遇到類似情景的做法，參考成功的經驗，提升相應的能力。完整案例請參考第 29 頁集團標準的行為表述較為抽象，對于一線的管理者而言，可能較難理解。因此，需要通過適當的方式讓行為定義更好地達到內化的效果?；裟犴f爾在實踐中，嘗試著鼓勵不同單位和組織的成員，遇到較為難懂的條目時，用各自單位文化的語言體系對行為進行重新二次表達，使其更加貼近業務語言、地域文化習慣以及

45、組織的成熟度。二次表達的目的并非是建立另外一套行為體系，而是確保行為在組織的不同層級能夠用更加適當的方式落地和內化。經驗表明，整個過程通常持續半天到一天，但如果用心且高質量地進行，其影響通常能夠持續一到兩年。 步驟四 ： 修改和提煉經過以上步驟后，由人力資源實踐者對大家形成共識的行為描述進行最后的修改和提煉，確定出一套與集團標準相符又便于業務團隊理解的行為定義。完整案例請參考第 26 頁案例將 “至上而下”的推廣與 “至下而上”的反饋以小組談論的形式展開，并用靈活創新的方式引導參與者積極地溝通，提升參與者的認同度。11THE 2nd CHINA COMPETENCY MODEL IMPLEME

46、NTATION AND PRACTICE SURVEY REPORT 全方位影響 西安楊森 西安楊森的領導力模型創立于全球總部高級管理層，以強生的信條為核心，由四項領導力組成，并通過具體的行為描述對企業所有員工提出要求，積極改變員工現在和將來的行為。由于領導力模型從全球總部至上而下地推廣 ，因而在推廣應用過程中，西安楊森一直致力于將領導力標準與員工的日常實際工作相結合，全方位開展學習培訓項目，通過分享在工作任務中展現的領導力行為的案例，幫助員工深入理解強生全球領導力。 針對所有管理者在領導力模型推廣初期，西安楊森不僅在公司年會上對領導力模型進行宣講，同時，人力資源部和楊森大學會利用不同業務單元

47、，開展了多層次、多場次的學習討論會，對領導力關鍵要素進行深入的探討、分享和學習，幫助所有的管理者理解領導力信條和四個要素下的關鍵行為，并分享實際工作中展示領導力要素的案例加來深參與者的印象。學習討論會時長 ： 根據各業務單元需求，開展為期半天或一天的學習討論學習目標 ： 幫助管理者認識領導力的重要性 了解領導力模型的構建目的 理解領導力要素的行為準則 領導力關鍵行為探討并結合日常工作進行反思 結合領導力故事，幫助管理者認識如何在實際工作中觀察、診斷領導力行為 鼓勵管理者身體力行，在實踐工作中推廣與應用 針對新員工新員工入職培訓時，人力資源部會向新員工介紹領導力模型，業務人力資源伙伴會結合績效與

48、發展，對員工進行領導力和崗位勝任力的解讀，讓員工了解具體的勝任力及勝任力對自己個人績效和在組織內發展的重要性。 針對新任經理人對于角色剛發生變化的新任經理人，人力資源部開展針對性培訓課程。學習目標 ： 強化經理人對領導力的認知以及基于勝任力的評估能力 學習如何幫助員工制定基于勝任力標準的個人發展計劃 培養經理人在通過關鍵行為點去觀察員工領導力的能力除此之外，與領導力模型相關的學習資料和培訓課程，所有員工都可以通過西安楊森的學習系統進行下載和學習。完整案例請參考第 39 頁 業務人員的參與度勝任力模型從計劃構建到實際應用的整個過程中，業務人員的重要性都無可替代。尤其是對于專業勝任力模型而言，具體

49、崗位的能力需求只有業務專家最了解。但令人詫異的是，只有兩層企業由業務部門提出和主導構建專業勝任力模型 （見圖表 15& 圖表 16） ，七層企業都由人力資源部來主導建模?；谶@一現狀，HR 以業務伙伴的角色推動業務相關人員積極參與，顯得尤為關鍵。 根據市場數據顯示，業務相關人員在整個過程中的參與度都不理想，并且隨著時間的推移，參與度明顯降低 （見下頁圖表 17） 。面對這一問題，智享會通過與 HR 溝通探討后了解到， “以業務需求反推”的方式往往能夠提高業務人員的參與度。例如當業務部門有人才評鑒需求時，抓住機會，要求業務負責人參與建?；驅Ξ斍皠偃瘟δＰ偷倪m用度進行評價。另外，也有企業會將業務經

50、理參與建模項目的積極性與管理津貼掛鉤。圖表 15 主要由誰提出構建專業勝任力模型（N=105）人力資源部業務部門企業高層不清楚54.3%21.0%20.0%4.8%圖表 16 在公司內部，專業勝任力模型建立過程的主導者 （N=105）人力資源部業務部門企業高層不清楚70.5%20.0%5.7%3.8%案例12第二屆中國企業勝任力模型運用與實踐調研報告我們的建議相關人員層面企業都已認識到高管的重視度與業務的參與度對后期模型 “落地” 影響深遠。對于 HR 而言， 如何影響高管、 影響業務是一門藝術。在進行勝任力模型推廣項目時，要求 HR 具備業務的思維和專業的管理能力，采用適用的方式進行。在具體