德勤：在COVID-19疫情中擁抱使命、潛能、展望和可能性[14頁].pdf

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1、在未來工作模式下復工 在COVID-19疫情中擁抱使命、潛能、展望和可能性 1 2020全球人力資本趨勢報告 | 特別報道 目錄 疫情危機中的希望 2 在技術驅動的世界中仍然保持人性化 3 擁抱可能性：在未來工作模式下復工 4 疫情中萌生的新機遇 5 后疫情時代，建設可持續發展的未來 8 注釋 9 2 疫情危機中的希望 我 們在今年的全球人力資本趨勢報告 序言中寫道： “正如十年前我們在不確定 中啟程，眼下我們似乎回到了一個充滿 不確定性的時期。 ”當時，我們并未曾預料到這 會是一個如此驚人的預言。我們和全世界一同 為 COVID-19 疫情在 2020 年初的大爆發以及疫 情對我們生活常態的

2、改變感到震驚 1。三月期間， 超過三分之一的人被隔離在家。截至到 4 月底， 16 億工人面臨著將立刻失去生計的危險 2。 然而，在這場災難和不確定性之中，涌現了一 股堅強的希望暗流。個人和社群都貢獻出了同 理心和力量。盡管許多公司都面臨著裁員、停工 和倒閉的困境，但他們還是迅速采取行動，保護 員工的健康和安全，提供必要的服務，并部署用 工策略為員工提供及時的支持。生態系統也聯合 起來，利用他們的集體和互補能力來實現有意義 的改變。社會企業正開始運作。 在未來工作模式下復工：在COVID-19疫情中擁抱使命、潛能、展望和可能性 3 在技術驅動的世界中仍然保持 人性化 正 如我們在2018 年全

3、球人力資本趨勢 報告中定義的那樣，社會企業呈現出一 種“新的社會契約”，該契約提出了一 種更加以人為中心的方式， 重新構建個人與組織、 組織與社會之間的關系 3。自 2018 年以來，我 們看到變革的速度不斷加快、變革的規模不斷擴 大，技術進步在更短的時間內帶來更宏大也更大 膽的變革。但隨著新技術和數字化轉型開始主 導占據董事會的議題，人們認為，人文關懷與技 術進步是毫不相干的，甚至是有直接沖突的。 在今年的報告中，我們向各組織發出了邀請，挑 戰他們重新審視人類和技術是否真的存在沖突， 并考慮如何才能解決這樣一個似乎是悖論的問 題：在一個由技術驅動的世界中，如何找到方 法來保持鮮明的人性化。在

4、每一章中，我們將向 您展示組織是如何在使命、潛能和展望上采用一 系列全新的屬性來為自己、員工和整個社會創造 持久的價值。 疫情使我們更加確信人文關懷根本不是游離于 技術進步之外的，相反，人文關懷對于希望充 分利用現有技術價值的組織來說，是不可或缺 的組成部分。當組織試圖調整他們的工作方式 以應對危機時，他們發現，在世界上的許多地 方（雖然不是所有地方）科技并不是最大的挑戰。 在這些地區，危機凸顯了數字化的鴻溝存在于不 同國家、不同地區、農村社區和城市數字沙漠地 帶 4。而在那些科技已普及的地方，最大的障礙 之一是難以建立模型來將人類與這些技術融合起 來：構建新的行為習慣和管理舉措，來反映人們

5、面對現有技術時，如何適應、如何行動、如何與 其共同工作；切實地滿足人類獨有的需求，例如 對于意義、聯系和工作幸福感的渴望；通過能力 培養，最大化員工的潛能；以及維護道德價值。 這場危機為組織提供了一個獨特的機會，讓他 們可以克服不自覺將人類與機器視為互不相干 的平行線的思維模式，取而代之的是開拓新的 路徑，將兩者聯系起來，在未來的幾周、幾個 月和幾年里培育成長和創新。它還提供了一個窗 口，讓我們可以看到，如果沒有擁抱人性與科技 的交融，或者沒有踐行真正的社會企業，世界將 會發生什么。疫情在其發生之時，為組織提供了 前所未有的轉化這一悖論的巨大機遇（和風險） ， 同時也讓組織發現未來的可能性。

6、2020全球人力資本趨勢報告 | 特別報道 4 疫 情帶來的沖擊要求企業領導者同時做三 件事：為復工做好準備，理解并利用危 機期間取得的進展，制定新的前進道路。 只專注于復工不是一個可行的方式，因為這將限 制組織利用他們在過去幾個月里所經歷和學到的 一切。取而代之的是，我們認為企業應該接受紐 約時報專欄作家托馬斯 弗里德曼（Thomas Friedman）的觀點，即想要適應加速時代的人 必須發展“動態穩定性” 。與其試圖阻止一場不 可避免的變革風暴，弗里德曼鼓勵領導者“打造 一只隨風暴移動的眼睛，從中汲取能量，并從中 創造一個動態穩定的平臺 5。 ” 擁抱可能性 在未來工作模式下復工 領先的組

7、織也會這樣做。他們從即將到來的變革 風暴中汲取能量，而不是退縮或抗爭。在疫情 的背景下，領先的組織將借此機會通過設計未 來工作模式的方式實現復工，運用他們在加速 應對危機的過程中積累而來的經驗教訓、實踐 和善意。接下來我們將介紹如何利用今年的人力 資本趨勢啟動這一進程我們認為，隨著組織 從疫情的危機中走向復蘇，這一系列反思、建 議和框架比以往任何時候都更加重要。這可能不 是一份面面俱到的清單，而只是一個起點：一個 有意識地反思過去幾周和幾個月發生的事情，以 努力應對未來可能性的機會。 在未來工作模式下復工：在COVID-19疫情中擁抱使命、潛能、展望和可能性 5 使命：組織不再空談使命，而是

8、將其價值嵌入到日常工作的方方 面面 歸屬感：從舒適感到聯接感再到貢獻感 疫情帶來的轉變：疫情使我們意識到當人們能 夠將他們的工作貢獻與更大的目標和使命聯系 起來時，他們將受到最大程度的激勵。設想一下， 比如那些消費品公司的員工是如何在工作中找 到意義和鼓勵的，因為他們的公司增加了（或者 在某些情況下，開始開發）消毒劑和消毒液的生 產 6。當人們了解到自己獨特的才能、優勢和貢 獻如何對更大的目標產生影響時，他們就會想 要為公司做出貢獻。 新的可能性：為復工做準備時，組織應該抓住 這個機會退一步，確保他們在個人工作、團隊目 標和組織使命之間建立了清晰的聯系。為了加 強歸屬感和組織績效之間的聯系，組

9、織需要做 的不僅僅是公平地對待員工、尊重員工；他們 必須通過清晰地描繪員工的貢獻如何對組織甚 至整個社會造成影響，來與員工建立更深層次 的共鳴。 幸福感：圍繞員工幸福感設計工作 疫情帶來的轉變：疫情使員工身心健康成為了 組織最首要且最核心的任務，身體、精神和財 政安全變得至關重要。疫情使工作時間延長， 在導致工作透支及工作倦怠的同時，也暴露出許 多員工在平衡工作和個人需求時面臨的壓力，因 為個人承諾和角色（如為人父母或照料者）不 能再與工作分離開來。疫情加劇了許多員工的 工作倦怠 7，這使得健康成為任何組織復工中的 首要任務。 疫情中萌生的新機遇 新的可能性：組織在復工時，需要做的不僅僅 是鼓

10、勵圍繞員工幸福感的公開對話和公開實踐。 現在是時候將幸福嵌入到工作本身的設計和交 付的方方面面，并以產出而不是活動為導向從 根本上重新設計工作。這將為員工創造機會，讓 他們在生活和工作中都達到最佳狀態。 多代職場 : 從千禧世代到多世代員工 疫情帶來的轉變：疫情證實了僅根據年齡進行 歸類可能導致錯誤的結論。雖然人們最初認為 它是一種只影響老年人的病毒，但很快人們就 發現其他人也并非刀槍不入。隨著疫情的發展， 研究人員根據不限于年齡、地理、生活狀況或 既往健康狀況的人口屬性做了進一步研究，這 迅速地加深了人們對該病毒的了解，對病毒的認 知達到了前所未知的層面。 新的可能性：當組織籌劃復工時，應該

11、將同樣 的教訓應用于勞動力管理上，使用數據驅動的 方法更好地理解員工的獨特屬性、需求和維度， 并相應地對勞動力群體進行劃分。如果組織能 更好地了解員工，他們就能更有效地制定出有針 對性的計劃和政策，在為員工提供安全工作所 需的健康保護的同時，發揮員工的最大潛能。 潛能：設計和構建一個組織，能 夠讓人類在技術驅動化的環境中 最大限度發揮獨有思考力、創造 力和行動力 超級團隊：讓人工智能融入團隊 疫情帶來的轉變：疫情向人們展示了，雖然技 2020全球人力資本趨勢報告 | 特別報道 6 術可以增強和支持工作，但技術不能取代人類 能提供的獨有價值。這場健康危機讓人們更加 認識到一個事實，即人類和技術結

12、合在一起比它 們各自的力量更強大。想想在危機期間，遠程醫 療、制造、教育甚至雜貨配送是如何利用集成 的人機團隊的力量的。 新的可能性：在籌劃復工時，組織獲得了在整合 人力團隊和技術團隊的方式上開拓思維的機會。 組織應該轉變他們對技術的思考，從純粹的替代 觀點（用技術代替人）到使用技術作為輔助或協 作策略。后一種觀點不僅可以使組織降低成本， 還可以創造價值， 并最終為整個勞動力賦予意義。 知識管理：為互聯世界創造可能 疫情帶來的轉變：在疫情期間，人們對信息的 渴求驗證了“知識就是力量”這一說法的正確性。 全世界的人們強烈要求獲得他們所能找到的關于 病毒傳播率、醫療信息、疫苗開發、安全措施、 企業

13、倒閉等方方面面的任何信息，組織正在使用 專業知識來擴展他們的適應性，因為他們能夠通 過利用觸手可及的知識，快速地將員工部署到 新的角色，甚至是新的組織中。 新的可能性：在籌劃復工時，組織有機會利用人 工智能的力量建立一種可操作的知識共享和知識 創造的文化，這種文化可以加強組織的聯接力， 為組織構建彈復力，使組織可以在具有破壞性、 不確定性和不斷變化的環境中茁壯成長。 超越技能：投資彈復力，應對充滿未知的 未來 疫情帶來的轉變：疫情凸顯了了解員工能夠做 什么比了解他們以前做過什么更重要。通過這場 危機，世界有機會見識到勞動力的彈復力和適 應性，因為工人們很快就接受了新的角色，甚至 為不同領域和行

14、業中出現的機遇做出了貢獻。 新的可能性：當籌劃復工時，組織應該考慮如 何鼓勵員工根據自己的潛力（而不是他們現有的 技能或執照）持續成長和適應，并為其提供機會。 現在不是撤回勞動力發展項目的時候，而是需 要加倍承諾建設一支能夠適應不斷變化的具有 彈復性的勞動力隊伍。 展望：鼓勵和擁抱未來，組織要 不局限于對現狀的優化，還要追 求對未來價值的創造 薪酬謎局：契約中的人性化原則 疫情帶來的轉變：疫情反映出，薪酬不僅能夠 作為市場價值的指標，也可以作為組織文化與價 值觀的指標。疫情使得人們注意到與基本工作 有關的薪酬問題，事實證明，一些低收入工作在 危機時期是必不可少的。我們已經在前線看到了 與薪酬相

15、關的行動在某些情況下是通過提高 關鍵崗位員工的最低工資的方式 8，而在另一些 情況下則是通過削減高管薪酬來優先留住基層 員工 9。 新的可能性：在籌劃復工時， 組織應該問問自己， 什么原則是他們的薪酬哲學、 計劃和政策的基礎。 在評估這些原則時，對話不應局限于市場價值， 還應考慮目標、公平、透明、增長和協作等形 式的人文價值。 用工戰略：迎接未來的新問題 疫情帶來的轉變：疫情使人們關注對于便捷的獲 得有洞察力的和面向未來的勞動力數據的需要。 無論是關于勞動力能力的數據，工人的身體和 精神健康狀況的數據，還是對組織文化評估的 數據，我們看到大量供應商提出利用技術來獲 得所需的數據和見解并快速獲得

16、它們的方法。 新的可能性：在籌劃復工時，組織應該利用技 術的力量， 通過梳理關鍵問題來收集勞動力洞察， 從而獲得他們需要的實時勞動力洞察。組織是 時候該反思他們是否一直在問正確的問題，他 們是否有適當的治理和流程，使他們能夠使用 數據來真正了解整個組織和員工隊伍中正在發 生的事情。 道德與未來工作：“正確地做”與“做正 確的” 疫情帶來的轉變：疫情將圍繞就業的道德問題 推到了風口浪尖，許多人以前可能將其視為不 切實際的思考，而現在組織決策對員工日常生計 在未來工作模式下復工：在COVID-19疫情中擁抱使命、潛能、展望和可能性 7 的影響成為了人們關注的焦點。這些道德影響 蔓延至許多勞動力群體

17、，但是在非傳統勞動力 群體的經歷在其中顯得尤為突出，一些人面臨 工作需求減少和與此相關的財務問題，或工作需 求增加和與此相關的安全問題。2020 年 4 月的 一項調查發現，70% 的零工工人對他們在疫情期 間從雇主那里得到的支持感到不滿意 10。 新的可能性：在籌劃復工時，組織需要問自己一 些關鍵的問題，來幫助他們為商業決策引發的可 預見的和實實在在的道德影響做好準備。他們還 應該關注政府的動向，因為危機過后政策也會 持續變化。這些道德問題在組織對非傳統勞動 力的使用和對待上顯得尤為重要，尤其是對那些 嚴重依賴零工經濟的行業來說。 致人力資源同仁們的備忘錄：擴大關注點 和影響力 疫情帶來的轉

18、變：正如 20082009 年經濟蕭條 給首席財務官和財務部門帶來的影響一樣，此 次疫情將重點放在了首席人才官和人力資源職 能上。在過去的幾個月里，我們已經看到人力 資源所做和能做的范圍的擴大：從跟蹤員工情緒， 到在組織領導者、員工和團隊之間建立聯系，再 到將幸福感融入工作， 以及重新思考工作的方式、 地點和內容，這些都是至關重要的。 新的可能性：從這場危機中浮現出的問題是， 組織應該問問自己，人力資源是否已經做好了 在整個企業中發揮作用的準備。人力資源應該 在幫助組織和員工適應不斷變化的組織和業務 需求方面發揮領導作用。企業必須捫心自問的 問題是，人力資源是否有足夠廣泛的關注，以擴 大其在需

19、要發揮作用的領域的影響力，幫助企業 在未來 10 年實現復蘇和繁榮。 2020全球人力資本趨勢報告 | 特別報道 8 在 疫情期間，組織經歷了突然的加速，快 速推進到未來工作模式的過程，在前所 未見的變化莫測的商業環境中，參與了一 場關于各組織將人類與技術融合的能力的壓力測 試。但是，盡管危機時刻可能引發英勇無畏的、 史無前例的行動，這些行動的可持續性才是通向 真正的復蘇道路的起點。這條道路不僅必須有好 后疫情時代， 建設可持續發展的未來 的出發點，也必須有有意義的變革。在后疫情 時代，使命、潛能、展望和可能性不再是關乎 未來的遠大理想，而是當下的現實需要。組織 面臨一個選擇：后疫情時代的回歸

20、，僅僅是恢復 到增強版的過去，還是構建一個可持續的未來。 他們面臨的風險不僅僅是落后于時代還有 永遠無法趕上的可能性。 在未來工作模式下復工：在COVID-19疫情中擁抱使命、潛能、展望和可能性 9 1. Holly Secon and Aylin Woodward, “A comprehensive timeline of the new coronavirus pandemic, from Chinas first COVID-19 case to the present,” Business Insider, March 20, 2020. 2. International Labor

21、Organization, “As job losses escalate, nearly half of global workforce at risk of losing livelihoods,” press release, April 29, 2020. 3. Dimple Agarwal et al., 2018 Global human capital trends, Deloitte Insights, March 2018. 4. Digital Watch Observatory, “WTO highlights the implications of COVID-19

22、on digital divide,” May 5, 2020. 5. Zach St. Louis, “Thomas Friedman on human interaction in the digital age,” Aspen Institute, January 10, 2017. 6. Mary Mazzoni, “15 companies retooling their operations to fight COVID-19,” Triple Pundit, May 1, 2020. 7. Nick Kolakowski, “COVID-19 burnout growing am

23、ong remote workers,” Dice Insights, May 5, 2020; Kevin Smith, “Pandemic fuels burnout among nearly half of U.S. workers,” Orange County Register, April 16, 2020. 8. Ryan Tumility, “Trudeau announces wage top-ups for front-line workers, but details unclear,” May 7, 2020. 9. Equilar, “Companies adjust

24、 executive pay amid COVID-19,” May 7, 2020. 10. Josephine Moulds, “Gig workers among the hardest hit by coronavirus pandemic,” World Economic Forum, April 21, 2020. 注釋 2020全球人力資本趨勢報告 | 特別報道 10 關于作者 Erica Volini | ERICA VOLINI 是美國人力資本咨詢主管合伙人。在她的職業生涯中， Volini 幫助很多世界領先的企業厘清業務和人力資本戰略。她經常發布關于 市場趨勢對未來工作以及

25、人力資源從業者影響的相關演講，她也是在人力資 本趨勢方面的知名的思想領袖。 Jeff Schwartz | JEFF SCHWARTZ 是咨詢事務所負責人之一，未來工作咨詢美國區 主管合伙人。他也是位于特拉維夫的 Deloitte Catalyst 的美國區負責人，致 力于將以色列的創業生態與全球的客戶連接起來。Schwartz 為許多全球性 企業的高管提供咨詢，包括勞動力轉型、組織、人力資源、人才和領導力等 領域。2011 年，他發起了全球人力資本趨勢調研。Jeff 曾在美國、印度、 俄羅斯、保加利亞、肯尼亞等國生活并進行領先的咨詢實踐。 Brad Denny | BRAD DENNY 是咨

26、詢事務所負責人之一，是美國人力資本咨詢服 務能源及資源行業主管合伙人，也是 2019 年全球人力資本趨勢報告的總負 責人之一。Denny 擁有近 25 年的轉型、領導力、人才、以及戰略咨詢經驗， 他幫助過來自美國、加拿大、英國、日本以及波蘭的各類組織進行大規模的 轉型實踐。 David Mallon | DAVID MALLON 是咨詢事務所副主席，也是人力資本研究機構 Bersin 的首席分析師。他是團隊的首席研究員，不斷為成員、客戶和 人力資源供應商市場帶來以數據驅動的專業洞察。David 于 2008 年加入 Bersin，并于 2013 年加入，他是組織設計、組織文化、人力資源、人才、

27、 學習和績效方面備受追捧的思想領袖和演講家。 在未來工作模式下復工：在COVID-19疫情中擁抱使命、潛能、展望和可能性 11 Yves Van Durme | YVES VAN DURME 是比利時咨詢服務的合伙人，也是全球戰略變 革咨詢業務主管合伙人。他專注于在業務轉型環境下的領導力和組織發展以 及人才和人力資源戰略。Van Durme 有超過 20 年的人力資本項目經驗，他 作為咨詢顧問、項目經理及程序開發者，為來自歐洲、日本、美洲以及比利 時的各類企業提供服務，包括跨國企業、家族企業、小到中型企業等。 Maren Hauptmann | MAREN HAUPTMANN 是德國人力資本咨

28、詢服務主管合伙人，同時也是 組織轉型咨詢業務主管合伙人。Hauptmann 擁有 21 年的戰略及人力資本 咨詢經驗，為來自德國、歐洲以及全球的許多企業提供了在大規模的組織、 數字化以及文化轉型方面的支持。 Ramona Yan | 顏蓉（RAMONA YAN）是中國人力資本咨詢主管合伙人。她擁有逾 20 年的管理咨詢與運營經驗，深耕組織效能和人力資源管理，曾為中國及亞洲 地區多家跨國企業、國有企業和民營企業提供服務，涵蓋金融、房地產、工 業制造、消費、零售和養老等各個行業。 Shannon Poynton | SHANNON POYNTON 是人力資本業務的經理，擁有近 10 年的工作經 驗

29、，為全球客戶提供有關復雜組織，員工隊伍，文化和戰略變革解決方案的 咨詢服務。除作者之外，Poynton 也是 2020 全球人力資本趨勢調研的 項目經理，負責今年趨勢調研問卷及報告的設計和交付。 2020全球人力資本趨勢報告 | 特別報道 12 聯系中國人力資本咨詢 北京 許彬 合伙人 鄭驊 合伙人 花磊 合伙人 任奇慧 合伙人 香港 沈瑩 合伙人 .hk 曾憲聰 合伙人 .hk 若需獲得更多相關信息，請聯系： 上海 顏蓉 合伙人 吳敏芳 合伙人 廣州/深圳 王允娟 合伙人 鄭強 合伙人 成都/重慶 王曉燕 合伙人 在未來工作模式下復工：在COVID-19疫情中擁抱使命、潛能、展望和可能性 敬

30、請登錄 敬請關注DeloitteInsight 洞察團隊 編撰：Junko Kaji, Blythe Hurley, Sayanika Bordoloi, Rupesh Bhat, and Nairita Gangopadhyay 創意：Kevin Weier and Sonya Vasilieff 宣傳：Ankana Chakraborty 封面插圖設計：Matthieu Forichon 關于洞察 洞察發布原創文章、報告和期刊，為企業、公共部門和非政府組織提供專業見解。我們的目標是通過調研工作，利用專業服務 機構上下的專業經驗，以及來自學界和商界作者的合作，就企業高管與政府領導人所關注的廣

31、泛議題進行更深入的探討。 洞察是 Deloitte Development LLC 旗下出版商。 關于本刊物 本通信中所含內容乃一般性信息，任何有限公司、其成員所或它們的關聯機構（統稱為 “網絡” ）并不因此構成提供任何專業建 議或服務。在作出任何可能影響您的財務或業務決策或采取任何相關行動前，您應咨詢合資格的專業顧問。 任何網絡內的機構均不對任何方因使用本通信而導致的任何損失承擔責任。 關于 Deloitte（ “” ）泛指有限公司（一家根據英國法律組成的私人擔保有限公司，以下稱 “有限公司” ） ，以及一家或多家成員 所和它們的關聯機構。有限公司與每一個成員所均為具有獨立法律地位的法律實體。有限公司（又稱 “全球” ）并不向客戶 提供服務。在美國，指有限公司、在美國以“”的名義運營的關聯機構及其各自的附屬公司所屬的一家或多家美國成員所。 根據公告會計條例及法規，某些服務并不向審計鑒證客戶提供。請參閱 以了解更多有關全球成員所網 絡的信息。 2020 Deloitte Development LLC。版權所有。 有限公司成員