DDI：組織永續：人才管理啟示錄2022（37頁）.pdf

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1、|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.1企業的核心競爭力：人才管理的能力伴隨商業變遷的加速，人機互聯的工業5.0時代已然到來，新冠疫情影響下的世界將迎來更多變革。麥肯錫的一項調研也顯示，疫情之后的中國將迎來五大加速發展的趨勢，其中第一大就是數字化轉型。1雖然看似老生常談，但可以肯定的是，疫情后的數字化轉型會從原本在B2C的廣泛應用，進化到B2B行業的廣泛應用。麥肯錫也將數字化轉型的成功歸結以下四大步驟：首當其沖是制定正確的戰略；第二步是打造敏捷的企業文化；第三步是進行大規模

2、的能力建設；第四步是豐富組織人才。這其中，打造敏捷企業文化，大規模的能力建設以及組織人才的齊備和豐富，都與人才密切相關，也再次印證人才是數字化轉型中不可或缺的一環。然而伴隨商業環境變化的加快，擺在眼前的現實卻是當下人才轉型的速度已遠遠跟不上企業轉型所需的速度。當各大企業都在順應工業5.0時代人機互聯的數字化轉型浪潮時，卻發現許多人才不論從能力還是心態上，都還無法達到企業轉型的需求；而這其中的鴻溝就需要依靠與時俱進的人才管理舉措來彌補。尤其在 黑天鵝 頻發的當下，企業人才管理的成熟度及能力更是成為了組織的核心競爭力。正如華為創始人任正非所言：人才不是華為的核心競爭力。對人才進行有效管理的能力，才

3、是企業的核心競爭力。身處充滿不確定的時代，企業究竟該如何打造這一核心競爭力？在這份白皮書中，我們解析了企業人才管理全流程中的重重挑戰，并提供了切實擊破各個挑戰，實現策略性人才管理的可行之策。從組織的自我洞察，到人才的選育用留，從梯隊建設，到人才管理舉措的切實落地，并融合大量企業最佳實踐，希望能為企業的當下及未來提供參考，全面提升人才管理能力，為業務的發展和成功保駕護航！1 Fast forward China:How COVID-19 is accelerating 5 key trends shaping the Chinese economy,Mckinsey&Company,Nick L

4、eung,Joe Ngai,Jeongmin Seong,Jonathan Woetzel,May |組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.23 前言企業的核心競爭力：人才管理的能力人才管理&組織覺察策略性的人才管理：踐行六大最佳實踐組織的自我覺察：抓住三大關鍵問題人才遴選人才管理的根基：能力模型識人善任：培訓發展無法彌補不當的選人人才

5、梯隊高潛選拔：邁對第一步，成功一大半勝任力評估：瞄準未來而非現在加速發展的核心：以用為始，以戰帶練排兵布陣：團 對 制勝人才留任&體系落地激勵留才：組織應當 向內看落地生根：讓人才管理舉措發揮實效術語表目錄 Contents010513192733394553596570陸碧霞（Amanda Lu）陸碧霞女士現任DDI華東區董事總經理，在人力資源管理、人才遴選和人才培訓方面擁有20年以上的豐富工作經驗，曾任職于某金融控股公司擔任CHRO。她擁有為多種行業服務的經驗，包括制造業、信息服務業、銀行業及保險業等。作為人力咨詢行業的意見領袖，陸碧霞女士受邀至業內外各大峰會擔任主會場及專題演講嘉賓，分享

6、關于數字化領導力、組織轉型、高管培養等議題，深受好評。姚德瑜（Jenny Yao）姚德瑜女士現任DDI全球董事顧問，擁有超過30年的人力資源管理經驗，包括20多年乙方經驗和10多年甲方經驗。作為DDI全球僅有的五位董事顧問中唯一一位大中華區顧問，姚德瑜女士擅長人才發展體系的建立，包含以終為始的人才標準建立、測評、人才盤點，到后續的團體發展與個人發展，以及協助企業戰略落地的轉型方案。她是DDI高端、復雜項目的核心人物，也是企業高管常年的合作伙伴。孫逸彬（Billy Sun）孫逸彬先生現任DDI大中華區人才管理咨詢業務總監，擁有豐富的咨詢經驗，擅長洞察宏觀經濟趨勢和商業的運行規律，并將這些洞察與企

7、業的業務重點和人才需求緊密聯系在一起，為客戶提供獨到的見解和務實的建議。孫逸彬先生曾作為DDI高管評鑒中心負責人，為客戶設計并實施人才評鑒，輔助高管的任用和發展。作為DDI評鑒中心的主要技術負責人之一，他亦致力于評鑒業務的日常運營、質量管控以及評鑒師的發展和培養。葉庭君（Mindy Yeh）葉庭君女士現任DDI亞洲區高級副總裁暨大中華區董事總經理，負責DDI東南亞及大中華區的戰略實施和運營管理。她滿懷熱情與愿景積極投身于領導力發展及人才管理咨詢20多年，在人才管理方面擁有豐富經驗。多年來提供客戶的咨詢服務包括：組織人才策略的規劃、高管評鑒與發展、高潛人才庫建制、人才評鑒及人才發展。為分享更先進

8、的領導力知識與經驗，近年來葉庭君女士多次發表關于領導力發展與選才等議題的文章，活躍于人力資源商業峰會及論壇演講臺，也是一位極受歡迎的演講人。關于作者|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.5策略性的人才管理：踐行六大最佳實踐企業的核心競爭力究竟是什么？華為創始人任正非的回答是：人才不是華為的核心競爭力。對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。身處充滿不確定的時代，企業究竟該如何打造這一核心競爭力？撰文 葉庭君|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Deve

9、lopment Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.67成功要素，即 商業驅動力。緊接著，是確定與之相關的關鍵崗位，當下的供給和需求狀況，分析企業關鍵崗位的 人才需求 的落差。之后，需要思考如何利用 成長引擎消彌這些落差，而界定 成功典范SM（能力模型）是 成長引擎 的第一步，也是各項制度體系高度整合的核心。最終，還要衡量 商業成果 來佐證這些人才舉措的成效。能勝任未來的勝任力模型正如前文所述，成長引擎 下

10、的各項人力資源制度體系要達到高效的整合協同，能力模型是其中的關鍵一環和基礎。那么，什么樣的能力模型可以與時俱進并勝任未來？首先，能力模型必須考慮未來的需求，而非從過去的成功經驗中萃取。再者，未來工作所需要的的能力往往有共同點，因此能力模型不應過分強調細分的崗位和層級，可以考慮將關鍵崗位形成職系（Job Family）或進行層級匯整，將其化繁為簡。并且，未來的能力模型需要更加關注其中每項能力是否都具備可落地的關鍵行為。清楚定義了能力及其關鍵行為，不僅可以讓企業聚焦在這四個關鍵行為，找到合適的人才或進行人才發展，還能夠讓企業的選人、培訓、發展和晉升制度等都基于同樣的標準，達到高度整合。最后，能力模

11、型還應兼顧全人的視角和能力的平衡。既要兼顧知識、能力、經驗和個性特質，還需關注引領業務、領導團隊、領導自我和人際網絡四方面能力的平衡。所謂人才管理，是指一系列體系化、整合性的業務過程，來提升一個企業吸引并保留優秀人才的核心能力，以確保企業擁有足夠的高素質人才來滿足當前和未來的商業戰略及挑戰。這一過程包含數個體系或制度的高效協同整合，如選才、培訓、職涯發展、績效、激勵、后備梯隊等。這 其 中，體 系 整 合 是 非 常 重 要 的 關 鍵 詞，行 業 知 名 研 究 及 咨 詢 公 司Bersin&Associates將企業的人才管理體系成熟度分為四個階段（如下圖所示）：根據DDI針對1,300

12、多位HR從業人士的調研，高達68%的企業尚處于階段1和階段2，26%的企業已經進入了階段3，僅有6%的企業已具備策略性的人才管理體系。這也意味著，許多企業的人才管理體系尚未完備，在協助企業打造和齊備未來所需的戰略性人才方面仍有提升空間。企業如何才能實現策略性的人才管理？根據DDI多年服務領先企業的經驗，以下六大人才管理的最佳實踐，能夠有效協助企業完善人才管理體系，并最終實現策略性的人才管理，以彌補當下及未來的人才鴻溝。從業務里來，往業務里去不論時代怎么變，策略性人才管理的始終不變就是以終為始：從業務里來，往業務里去。根據DDI的人才戰略模型（如下頁圖所示），所謂以終為始就是，從 商業環境 出發

13、，深入了解行業，并確定企業戰略和文化重點，進而分析成功落地和執行戰略所需的 Bersin&Associates人才管理成熟度模型階段4：策略性人才管理體系高度數字化整合后，人才數據看板賦能商業決策，人才管理成業務驅動的戰略舉措階段3：整合性人才管理體系側重體系及流程的數字化整合，僅有HR相關團隊（如HR,COE,BP,OD等)負責人才舉措階段2：標準化人才流程體系各項人才體系有標準流程，且部分體系及流程有整合階段1：獨立人力資源流程體系各項人才體系齊備但各自獨立Source:Bersin&Associates,201001Development Dimensions International

14、,Inc.,2022.All rights reserved.02策略性人才管理的始終不變：以終為始整合協同的基礎 DDI人才戰略模型|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.89知人善任、能上能下、能進能出，是人才管理的根本根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要的四大方面能力中，真正能夠通過大量培訓和發展養成的不到35%

15、（如下圖勾選所示）。其中，企業關注的如戰略思維、數字敏銳度、驅動創新以及敏捷等，均較難通過培訓實現發展。正因如此，企業需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系，具體可參考以下做法：選才或任用應該關注在重要且難以培養的能力上。如戰略思維、數字敏銳度、驅動創新和敏捷等這些能力很關鍵，所以在選才或任用時就應嚴格把關。不要將培訓資源過度投注在難以發展的能力上。根據DDI的多年經驗，企業往往會耗費大量資源為中高管培養諸如戰略思維、驅動創新等能力，這些能力當然可以適度培養，但我們必須清楚，即便投入再多資源，可能也不會取得明顯成效。要讓培訓資源產出行為轉變和成效，就應投注在相對重要且可被發展的能力上面（如上圖所示

16、）。晉升時，不應只考慮過去的績效及能力表現，也應考慮未來的勝任力標準的吻合度。例如，一位經理若要晉升到總監或以上級別，就不能僅考察其在現崗的表現，還要考慮未來晉升至總監崗位所需的能力。對未來的能力模型進行客觀的評估，做出數據驅動的內外任用決策。要確認人才是否能夠勝任未來，就需要對其進行客觀評估，以協助企業做出任用決策。2018全球領導力展望 的調研結果顯示，敏捷轉型成功的組織大多都善用數據分析來預測未來的人才需求并做出人才決策。2021全球領導力展望 調研也發現，即便是內部的選才或晉升，數據驅動的決策都能夠提升人才決策的成功率。加快的進化速度壓縮了發展的時間不可否認，商業進化速度的加快壓縮了每

17、個人被發展的時間，要提升發展的效率，就應將發展資源和時間投注在那些能夠為企業創造高投資回報率的人才，即高潛身上。過往在識別高潛的過程中，不少企業往往會認為之前的績效好就代表未來的潛力，但績效、潛力和勝任力是三大完全不同的概念：績效，是指現崗的表現，包括結果與能力的綜合評價；潛力，是指能夠通過發展勝任未來的可能性；勝任力，是指對未來角色的勝任程度，包含知識、經驗、個性特質及能力。從潛力的定義出發，在識別高潛的過程中，除了觀察人才是否有持續展現的績效表現外，以下四個維度也非常關鍵：領導動力：即過往是否展現出領導他人的動力，包括是否自愿領導項目，能否發揮別人的強項，以及是否真誠可靠。個人發展方向：企

18、業需要探知個人發展的傾向，了解人才是否樂于反饋，善于學習，以及是否具備成長型思維，能夠將每一次試錯當作學習機會，并快速調整。價值觀與結果的平衡：要在企業內獲得發展，個人價值觀與企業價值觀的吻合度也十分關鍵?？刂茝碗s局面：在詭譎多變的VUCA時代，駕馭復雜性的能力是判斷人才是否能夠快速適應變化，面對未知挑戰快速理清頭緒，小步快跑駕馭不確定性的關鍵。識別出高潛人才后，還要給予他們適度的發展。根據2021全球領導力展望中國報告的調研結果，高潛最期待的五大發展方式中的第一位就是發展性任務指派，即以戰帶練。因此，給予高潛與企業戰略相關的任務指派，能夠幫助他們在歷練中既善用強項，也打磨弱點。與此同時，為他

19、們提供客觀的自我洞察也至關重要，能夠讓他們更好地了解自身優勢及待發展項。03 對未來相對重要的能力只有不到35%容易培養Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.引領業務領導團隊人際網絡領導自我戰略思維多維度決策數字敏銳度驅動創新愿景/使命領導大膽授權培養人才包容多元 引領變革 深化協同合作建立人脈與伙伴關系影響力敏捷處理不確定性成長心態 04培養發展永遠無法彌補選才、任用的錯誤關注高潛比齊頭平等重要|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions Int

20、ernational,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.1011團對：復雜的能力要求，一個人不可能齊備曾經，企業非常強調人崗匹配，但未來要完成一項工作任務，所需的能力要求將越來越復雜，一個人往往無法齊備。因此，與其強調人崗匹配，不如聚焦排兵布陣，讓團隊變 對。排兵布陣的關鍵是善用人才評鑒的數據，對不同樣貌的人才進行適度組合及搭配，以實現互相補位合理地完成工作任務。具體而言，企業實現從團隊到團對，需要通過以下這個動態的過程來實現：1)明晰團隊的使命及任務。

21、2)了解團隊成員個人的能力、經驗、特質等評估數據。3)分析可以善用的團隊強項以及成員之間如何互補。4)針對團隊共同缺乏的關鍵能力、經驗，確定彌補之道，或者從內部進行共同的發展，或者從外部去補足。5)對于團隊所需共同發展的關鍵能力做出改變，對于改變做出共同的承諾。6)建立持續追蹤的機制來追蹤行為改變。讓領導者都成為企業的首席人才官任何轉型的初期，企業都一定有專職的部門推動，而最終轉型成功的關鍵就是那些轉型必要的能力、制度、流程，是否已經深植在組織各個最小單元，成為日常。人才轉型亦是如此。人才管理不能僅停留在HR部門，必須要讓企業的領導者都成為首席人才官。具體而言，有以下四大舉措可供參考：影響策略

22、：通過影響策略來喚起領導者對人才管理的重視，包括理解并使用業務語言，數據佐證益處或影響，潛移默化地持續溝通，策劃小型成功，宣傳成功故事，使用群運營手法來營造氛圍等。提升技能：人才管理相關的技能不能僅有HR齊備，所有的業務領導者也應提升相關技能，包括建立對能力或關鍵行為的共同語言，觀察能力或關鍵行為的技巧，輔導及發展人才的技巧，管理績效的能力等。明確衡量：企業必須明確人才任用及發展成功的指標，以衡量HR及業務領導者在人才發展方面的表現。而常見的人才任用或發展指標包括：新上崗第一年完成績效要求的比例，降低六個月內非自愿離職率，在崗者完成績效要求的比例等。更加關鍵的是，這些指標必須與激勵制度綁定，如

23、此方能喚起大家對于人才管理的重視。制度協同：包括企業是否設有人才發展委員會，是否落地到業務單元，以及人才的選育用留是否有統一的標準及流程等。各制度體系的整合度越高，領導者對人才管理的重視度自然就越高。通過人才管理，吸引并保留優秀人才，是企業持續轉型必備的核心能力，最終人人都必須是企業的首席人才官。0506排兵布陣取代人崗匹配以打造生態圈的心態來經營人才管理|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.13組織的自我覺察：抓住三大關鍵問題你真的了解你所在的組織么？組織內的各層級領導者

24、真的了解這個組織么？近年來關于領導者如何自我覺察，從而提升領導力的課題在業內愈發引人關注。領導者的成長歷程離不開自我覺察，而其實組織亦是如此。組織進行有效的人才管理，提升人才競爭力，進而提升組織整體競爭力的歷程，離不開組織的自我覺察。那么，如何提升組織的自我覺察？其中三個問題最為關鍵。撰文 孫逸彬|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.

25、1415根據二八法則，在一個體系中起到決定性作用的，往往是數量上僅占小部分的關鍵因素。同理，在任何組織中都有一些對戰略的實現以及組織的成長起到決定性作用的崗位。我們將這些崗位稱為 關鍵崗。關鍵崗往往對組織的發展起著四兩撥千斤的杠桿作用。這類崗位或是承載著組織的核心競爭力；或是承載著業務擴張的復制性，只要能復制關鍵崗 上的人才，便可復制企業的營收。關鍵崗對企業發展的這種驅動作用，堪比一輛跑車的發動機。根據多年的經驗，我們將關鍵崗的特征總結為以下幾點：戰略相關：與企業實現未來的戰略密切相連。業務影響：崗位的表現好壞易構成成倍的業務影響。關鍵流程：崗位處在業務運轉不可或缺的關鍵流程上。關鍵技能：崗位

26、上的人才掌握企業發展的關鍵技能或資源。稀缺性：崗位的優秀人才在組織內外都十分稀缺。復制性：勝任該崗位的人很難通過短周期內快速培養。組織如果可以分析并鎖定自己的關鍵崗，并將人才管理的工作重心向關鍵崗轉移，集中資源夯實關鍵崗，則能夠起到力出一孔的效果，帶來戰略性的意義。你了解組織的發動機在哪里么？A公司是一家制造型企業。面對VUCA的商業環境與激烈的行業競爭，A公司于一年前推出其數字化轉型戰略。為承接該戰略，A公司HR部門相應規劃了企業的數字化人才戰略。戰略的核心在于聚焦，數字化人才戰略亦然。A公司在規劃數字化人才戰略時，率先討論了企業數字化轉型的方向，并歸納在轉型過程中必須沿路構建起哪些數字化競

27、爭力。之后，從HR專業視角，分析這些未來的數字化競爭力應當承載于哪些業務流程之中，哪些關鍵崗位之上。就這樣，A公司鎖定了三大類數字化關鍵崗位，并由此開始在企業內進行現狀盤點，從而更精確地評估企業的這些關鍵崗位上的人才現狀和人才缺口；進而探討如何通過內部培養和外部招聘，填補人才缺口，打造企業的數字化競爭力。案例你了解組織的 家底 有多厚么？這里的所謂家底，并非指財務上的家底，而是指企業的人才厚度。有些組織堪稱良將如潮，有些則深為缺人所困擾。根據我們的經驗，企業雖能輕易獲得每一位在崗員工的基本信息，但未必對企業的人才結構和人才密度了如指掌。這種對于家底的不熟悉，容易讓組織在業務發展的同時積累問題，

28、并很可能久而久之形成組織內部系統性的人才問題，又在某一天因為一些癥狀的爆發而突然爆發。問題01問題02B公司是業內的老牌企業。坐擁多年來值得信賴的品牌優勢，和尚未被對手超越的技術競爭力，一直穩居業內三甲的地位。多年的平穩發展在組織內部也形成了論資排輩的風氣，年輕人往往晉升緩慢。原先因為公司的品牌效應，每年吸引了不少優秀的年輕人加入。但在論資排輩的現實之下，這些青年才俊或另謀他就，或漸漸在龐大的組織中變成一顆褪去活力的螺絲釘。隨著行業越來越成熟，公司在技術上的優勢日漸消失。同時，組織突然意識到自身的敏捷性也比不過業內更有活力的后來者，組織老齡化嚴重。正因這層警覺，B公司開始盤點未來五年屆臨退休的

29、中高層領導者，并計算分析內部人才梯隊中有多少可以屆時補位的后備人才。這場對人才家底的盤點結果不容樂觀，公司發現自己的人才年齡結構并不健康，中生代斷層；且大多缺少輪崗歷練，難以在未來幾年擔當重任。案例老化類問題斷層類問題流失類問題 人才老齡化 技能普遍老化 關鍵層人才斷層 關鍵崗人才斷層 高潛人才發展乏力 全球人才缺口大 數字化人才缺口大 復合型人才缺口大 關鍵層流失嚴重 關鍵崗流失嚴重 新人難融入易流失錯配類問題 班子錯配常見 關鍵崗任用失誤頻繁 組織常見的系統性人才問題Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights |組織永

30、續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.1617 找到關鍵崗分析探討組織的競爭力和業務的成長需要構建在哪些關鍵崗位之上，并量化關鍵崗位的人才缺口。盤點人才現狀將人才盤點變成組織的年度例行，并嘗試通過人才盤點數據回答組織人才是否充足，人才結構是否健康，組織內頂尖人才的密度是高是低等問題。診斷人才管理體系通過問卷和訪談調研等形式，對于組織當前人才管

31、理體系的運行效果收集反饋，從而做到對當前體系強度心中有數。同時，基于了解到的現狀，研討組織的業務發展最需要加強人才管理體系的哪個方面，并為此設定中長期的體系補強規劃。定義戰略性人才項目基于對關鍵崗、人才現狀、人才管理體系的把握，定義出對組織最關鍵的幾項戰略性人才項目，從而夯實關鍵崗，提升人才密度，改善人才結構。同時，以點帶面補強人才管理體系。X公司是一家餐飲連鎖企業，通過直營與加盟并行的方式快速開店擴張。X公司在快速擴張時，仍能保障管理水平，得益于背后有一套標準化的店長培訓體系，撐起了A公司的快速造血能力。Y公司是一家業內領軍民營企業，組織推崇結果導向的文化。相比于舉辦培訓，公司相信打勝仗才是

32、培養將軍最好的方法。多年來，公司也確實從業務前端涌現出許多重于實干的優秀人才。在人才培養上戰果累累的背后，Y公司的識人用人能力，撐起了其以戰養兵的特有人才培養方式。案例查理芒格曾說：得到一件東西的最好方式，是讓自己配得上它。這句話不僅適用于人，也同樣適用于企業。如果我們希望自己的企業良將如潮，那最好的方式莫過于讓自己的人才管理體系能夠配得上。一個組織的人才管理體系有多強健，往往可以從以下幾個視角觀察：戰略聚焦：組織的人才管理工作是否有清晰的側重點；側重點是否具有戰略意義。板凳挖潛：組織是否善于發現年輕潛力人才，并搭建舞臺幫助他們成長為公司棟梁。識人用人：組織是否善識人、敢用人、會用人；是否總能

33、搭好班子，人盡其才?？焖僭煅航M織是否有標準化、系統性的培養體系，能快速高效地復制重要技能。成長氛圍：組織是否有成長型的氛圍，各層領導者都投入大量精力培養人才，形成良性循環。一個組織未必需要在上述所有方面做到完美，而只需在對于自己的業務最關鍵的方面做到業內頂尖即可。你了解組織的體系有多強么？行動聚焦：開啟組織的自我覺察問題03人才管理的根基：能力模型無論面對何種挑戰，企業如果想要在新的商業環境下取得成功，都需要擁有足夠的高素質人才。而擁有這一保障的前提就是：企業必須厘清，應對現在和未來的業務發展，需要什么樣的人才；并根據業務的變化，及時地做出調整。制定清晰人才標準，即能力模型的重要性不言而喻。

34、|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.19撰文 葉庭君|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.2021那么，究竟要具備什么樣的條件，才能稱得上是優質的能力模型？才能與時俱進地支持企業的人才策略？通常，好的能力模型往往

35、具備以下這些特點：以終為始，而非只是參考過去成功的經驗過往，企業在建模時，往往會特別強調過去的成功經驗及組織特色，所以花了大把時間訪談以前成功的人。過往經驗并非不重要，但的確未來成功所需要的能力，跟過往可能大相徑庭。所以，重點不在于過度收集過往成功的經驗，而是應當更關注要因應未來的戰略及舉措，需要什么樣的能力?；睘楹?，舍棄過分細分的崗位層級在工作越來越去邊界化的同時，企業很難像以前一樣，逐個針對崗位地進行建模。這種方式不僅非常耗時耗力，并且太多模型也不易管理。當下企業希望搭建的模型應當是可以涵蓋同性質的崗位、層級或角色的。當工作邊界越來越模糊，工作范圍變化越來越快速的同時，能力模型也可以隨之

36、快速迭代。關注可落地的關鍵行為，舍棄洋洋灑灑的作文好的能力模型，是要讓人看了之后不但易懂，并且容易體現在日常的行為實操上。因為所謂的能力，就是體現在行為上的。舉例而言，一個人可以說得一口好菜，但不見得能燒出一桌好菜。判斷一個人是否具備廚藝，應當看他能否做得出來，而不僅僅是夸夸其談。所以，一個好的能力模型需要明確具備這樣的能力需要展現哪些關鍵行為，而不是關注在洋洋灑灑的作文修辭。以輔導能力為例（如下頁圖所示），要判斷一位基層領導者是否具備優秀的輔導能力，無須各說各話，只需觀察在協助下屬解決工作問題時，是否做到了如下四個關鍵動作。如果是，那么這位基層領導者就具備了輔導這個能力。若每個能力都能有如此

37、清楚定義的關鍵行為，那將為人才管理帶來巨大的幫助，因為所有的人才引擎，包括選人、培訓、發展、晉升等，都將基于同樣的行為標準，達到高度整合。在深入探討能力模型前，我們先來回顧談談人才策略。在前文中，我們談到策略性人才管理的始終不變，是以終為始。如上圖所示，思考人才策略的第一步，是先要理解企業現在面臨的商業環境，包括企業的戰略重點，想塑造的文化，以及因應這樣的戰略重點，領導者們需要完成的重要舉措。例如，數字化轉型如果是一個企業現階段的戰略重點，為了要達成這樣的重點，領導者們需要完成的重要舉措可能是：驅動流程創新、強化組織人才、落地敏捷文化等。接下來的問題就是，如果要落地未來的戰略及這些重要舉措，對

38、人才的需求是什么？包括到底哪些關鍵崗位或層級至關重要？這樣的關鍵崗位或層級，未來需要多少人？目前組織內外的供給狀況如何？因此未來三年的供求落差具體而言有多少？緊接著要思考的問題是，如何解決這樣的供求落差？這也就是人才引擎要發揮價值的地方。所以第一步，是要確定這樣的關鍵崗位或層級，未來成功的畫像是什么樣的？再者，我們要通過哪些成長引擎，如選才引擎，培養引擎，還是后備管理引擎等，來補齊具備未來畫像要求的人才？最后，我們需要衡量我們做的這些人才成長引擎的舉措成效如何，包括人才板凳深度的提升率，關鍵崗位或層級可以從企業內招的比例，上崗人才的績效表現，以及商業戰略的KPI是否完成等。綜上所述，如果人才管

39、理的目的是為了確保企業擁有足夠的高素質人才來滿足當前和未來的商業戰略及挑戰，那么就必須先針對關鍵崗位或層級，清楚制定能夠支持未來戰略及重要舉措的能力模型（勝任力模型），因為能力模型是所有人才引擎的共同內核。如何建立優質的能力模型？Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.DDI人才戰略模型|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions In

40、ternational,Inc.,2022.All rights reserved.2223 關注全人的角度許多企業過往在搭建能力模型時，經常會只聚焦在能力的部分。然而，如果能力模型的目的是要定義出能勝任一個角色、崗位或層級，需要什么樣的核心條件，那么只明確需要什么能力必然是不夠的。例如，如果要判斷一個人是否能夠成功勝任大區銷售總監，要考慮的因素可能不僅僅是銷售策略能力、客戶關系能力、領導團隊能力、建設人才能力，可能還需要考慮一個人是否有必要的知識（如是否熟悉產品流程等），以及必要的過往經歷（如是否曾經擔任過銷售，處理過嚴重顧客投訴，帶領過10人以上團隊等），以及能夠助力表現的工作動力或個性特

41、質（如喜歡挑戰、企圖心強、喜歡領導他人等）。換言之，我們在定義未來的勝任力模型時，需要清楚地定義未來的成功勝任條件，DDI稱之為成功典范SM（Success ProfileSM），包含了如下圖所示的四大方面：DDI 成功典范SM模型Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.WHAT PEOPLEKNOW需要知道什么能影響工作成功與否的技術或專業知識WHAT PEOPLE CAN DO需要具備的能力將會影響工作成敗的一系列行為技巧WHAT PEOPLEHAVE DONE需要做過什么在工作中成功展現績效所需

42、的教育背景或工作經驗WHO PEOPLE ARE需要具備的個性特質能影響工作成功與否的個性特質、工作動力適配因素知識經驗能力成功典范個性特質擁有這樣的成功典范SM，對企業的人才發展將大有裨益，譬如：有些技術壁壘高的崗位，不是僅僅具備能力或經驗就能獲得成功。所以，針對這些崗位，更重要的是，需要考慮將具備什么樣的專業知識及技術作為必要條件。當我們在發展人才時，可以清楚了解需要給到人才什么樣的經歷，才能刻意鍛煉他們的能力。在搭建高層領導班子時，搭配個性動力及能力一起評估，可以助力企業做出人崗匹配或發展資源投入的選擇，因為某些個性特質或動力可以助力某些特定能力的展現。例如，一個個性方面好奇心高的人，相

43、對較易展現開拓商機的能力。作為一項較難培養的能力，若一個崗位需要開拓商機，那么選擇一個好奇心較高的人是更加合適的選擇。因為即便當下其能力尚不到位，但培養起來會比培養一個能力及個性都不到位的人要來得容易。輔導的定義及其關鍵行為輔導定義關鍵行為Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.提供及時的回饋與指導，幫助他人強化所需的知識/技巧以達成目標或解決問題。厘清對績效水平的期望以分享或詢問對方的方式，確認對方是否清楚了解被要求的行為、知識，及表現水準。解釋說明并且示范提供指示、模范，及觀察的機會，幫助他人發展

44、技巧。鼓勵他人問問題，以確保對方了解無誤。給予即時的回饋即時讓對方知道自己好的及待改善的表現?？隙ㄋ怂冻龅呐斑M步。使用人際技巧在指導的過程中，運用良好的人際技巧(維護自尊，表示同理，鼓勵參與，分享感想，提供支援)，讓他人感到有價值、受尊重，并有參與感。|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.2425許多企業或許都有好的能力模型，

45、但最終對于人才發展卻一點幫助都沒有，為什么？因為沒有落地。所以，當我們在建模時，不能只考慮建模，我們還必須針對如下幾件事進行規劃，并依序推進，才能讓能力模型深耕于企業，落實在使用者的行為上：明確模型要用在哪個人才引擎這是一定要先明確的，因為模型是要用的，唯有有應用的場景，使用者才會熟悉能力模型。齊備使用者使用模型的技能假設一個基層領導層級的模型，是要用在晉升引擎上，那么這個企業里的領導者需要知道這些能力是什么意思，需要展現什么行為，怎么借由日常觀察去評估下屬有沒有展現這些能力下的行為，怎么根據行為的展現對能力進行打分，如何確保大家標準對齊等。他們要具備這些技巧，才可能更好地將能力模型應用在晉升

46、制度上。而這些技巧絕對不是一次培訓就可以解決的，需要多次培訓且多加實操練習，才可能達成。同樣，既然這些能力是評估員工是否能夠勝任基層領導者的標準，那么員工也需要知道這些能力是什么意思，需要展現什么行為，也需要被培訓展現這些行為，需要能夠針對自己是否展現這些能力下的行為要求進行評估。所以，員工也需要培訓。制度協同舉例而言，如果能力模型要應用在晉升制度上，那么我們的晉升制度中制定的標準是否做了調整，表格系統是否同步做了調整，人事評議會的流程及標準是否也做出了相對應的調整，都與能力模型的落地息息相關。唯有制度能夠協同聚焦，模型才可能落地。行動聚焦：能力模型的落地識人善任：培訓發展無法彌補不當的選人管

47、理學家詹姆斯柯林斯（James C.Collins）在從優秀到卓越一書中提及，從優秀到卓越的企業的領導者在推動改變時，先找對人 上車，同時將不適任的人 請下車，并且將對的人放在對的位子上，然后再厘清車開往哪個方向。正如他所強調的，人的問題必須優先于事的決定，比愿景、策略、組織結構、技術都要優先。這與DDI的觀點不謀而合人才很重要，合適的人才更重要。27組織永續：人才管理啟示錄撰文 陸碧霞|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimension

48、s International,Inc.,2022.All rights reserved.2829做出正確的人才決策對企業的影響深遠，甚至遠超其他商業決策，但卻極具挑戰性。據哈佛商業評論報道，即便是商界傳奇杰克韋爾奇（Jack Welch），也投入了超過一半的時間在人才任用及發展決策上。在還是年輕經理時，他識人的成功率為50%，直到經過30年的歷練成為CEO時，其識人成功率提升至了80%。1而根據DDI 2021全球領導力展望中國報告的數據，無論在全球還是中國，有信心為企業網絡合適能干人才的領導者均不足30%?？梢娮R人能力，著實是一項對領導者至關重要且需要持續精進的關鍵能力。事實上，根據DD

49、I數十年來為諸多企業提供咨詢服務的經驗，識人能力也是企業打造組織人才供應鏈的源頭。選對人 在當下這個追求管理紅利的時代尤為重要，對的人 應當與公司核心價值觀相契合，領導 對的人 需要的是激發潛力而非管理控制，對的人 會兌現他們對個人及組織的承諾，對的人 展現出 鏡子與窗戶 式的成熟度。當事情順利時，對的人指向窗戶，歸功于外在的助力。當事情不順，他們指向鏡子說：這是我的責任。那么，如何為組織網絡到這些合適能干的人才？以下兩點供大家參考：提升識人能力，數據驅動人才任用決策DDI以往的調研數據顯示，敏捷轉型成功的組織大多都善用數據分析來預測未來根據DDI 2021全球領導力展望中國報告 的調研數據，

50、吸引及留住頂尖人才是中國CEO認為僅次于 加速產品創新 的第二大挑戰,然而這兩者的關聯性不言而喻,沒有創新人才及孵化創新的文化土壤又如何能以產品創新支撐企業增長？以創新為經營核心的流媒體巨頭網飛（Netflix）,其人才觀是不斷提升組織中優秀人才的占比，即以人才密度實現最高績效。高人才密度的環境，能夠讓人才之間互相激勵，成就彼此更快的成長，進而團隊績效也會因此提高。那么，企業究竟應該如何提高人才密度呢？找到那些合適的人至關重要，對的人所帶來的效益將數倍于其他人。正如網飛CEO里德哈斯廷斯（Reed Hastings）曾說，不該用 因為業績增加一倍，所以要多找一倍的人 這種思維，取而代之的是 因

51、應未來的變化、趨勢和公司發展，該如何建構團隊以因應。知人善任、能上能下、能進能出，在關鍵的位置上放對的人，是企業和領導者最重要的功課之一！在競爭激烈的商業環境下，人才爭奪戰提高了人才任用決策的挑戰，如何在能力取舍上做好判斷至關重要?；蛟S大家都聽過與其訓練企鵝爬樹，不如找一只松鼠的道理，在這個即插即用的時代尤其關鍵。如前文所述，根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要四大方面的能力中，真正能夠通過大量培訓和發展養成的不到35%。其中，企業關注的如戰略思維、數字敏銳度、驅動創新以及敏捷等，均較難通過培訓實現發展。與此同時，DDI 2022的最新調研 與數字時代共舞:企業與人才發展動態

52、適應性調研的數據也顯示，數字時代變化快、壓力大，加之知識與經驗保鮮期變得比以往更短，企業在招聘或選才時更應關注那些與個性相關且不易培養的潛力與能力如成長性思維、堅韌、處理不確定性、擁抱變革、敏捷學習等，并運用科學的方式（如評鑒、測評等）與多維的觀察及反饋，來協助企業辨識人才。某種程度而言，合適的人才不是培養出來，而是選出來的。針對面向未來所需要的潛力與能力，我們要有 選對人（Select In）的思維，在選才或任用時就應嚴格把關，而不是任用后再發展。提高人才密度，打造高績效組織培訓發展無法彌補不當的選人識人既是領導者的重要能力：也是組織打造人才供應鏈的源頭C集團是互聯網行業的頭部領軍企業，近些

53、年來在時代紅利的東風下，集團迅猛擴張，業務遍布全球，全球員工人數高達十萬。伴隨業務高增長而來的是海量的招聘需求，但互聯網企業普遍面臨著招聘效率低、質量不佳、候選人體驗不佳等人才挑戰，若不積極應對并化解這些挑戰，不僅將影響企業雇主品牌的打造，最終也將因為人才無法齊備而對業務帶來不利影響。為此，DDI協助該集團三步走，從建立面向未來的人才標準開始，為C集團搭建多元、多點識人的賦能體系，拉齊海內外面試官的面試能力，授人以漁，藉此優化人才供應鏈，將識人能力打造成為組織可持續發展的核心競爭力！案例行動聚焦：數據驅動決策，科學識人用人|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Developmen

54、t Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.3031的人才需求并做出人才決策；并且即便是內部的選才或晉升，數據驅動的決策都能夠提升人才決策的成功率。過往，HR積累的人才檔案數據多為學歷、歷練、績效等數據，這些數據如果完整且客觀，至多能說明為什么一個人會處在現在這個崗位上，但是當組織需要開拓新產品、新市場，需要探索第二成長曲線的業務模式，誰可以帶領團隊迎難而上？此時，企業需要更多面向未來所需的能力、潛力和動力的人

55、才數據來做判斷，尤其在諸如戰略思維、數字敏銳度、驅動創新和敏捷等這些對未來至關重要的能力上，在選才或任用時要嚴格把關。畢竟，這些能力即便投入大量資源進行發展，收效也相對甚微。知人善任，激活組織的團對 合力數字時代，組織成為價值的傳遞者正在容納不同的任務特點，不同的團隊型態，不同的運作機制，各種以客戶為中心的敏捷組織因應而生，讓團隊合力的關鍵不再是職責分明的崗位，而是企業是否能知人善任，讓團隊中各角色達到人盡其用。所以企業不但要 選對人，還要 組對團，合力成為高績效的團隊！一個團隊的有效性，往往建立在團隊成員是否理解并聚焦關鍵目標，是否有效協作溝通，推進目標達成，是否能集體成長，共同應對變化等。

56、團隊要產生績效需要多重角色，而伴隨崗位疆界越來越模糊，團隊出績效的關鍵不再強調人崗匹配，更要關切團隊成員是否能充分發揮各自角色，合力攻克新的任務挑戰。舉例而言，若挑戰任務是開拓新的市場，則團隊既要有開拓視野的角色，也要有分析評估的角色，既要有決斷的角色，也要有推動執行的角色。同樣，要做到讓角色與個人能力因任務不同而迅速匹配，也需仰賴人才診斷產出數字驅動的團隊儀表板，清楚了解團隊中誰最擅長發揮哪個角色，知人善任，發揮所長，破除崗位壁壘，盤活現有人才，讓團隊產生112的合力！1 Claudio Fernndez-Aroz,March 3,2020,Jack Welchs Approach to L

57、eadership,Harvard Business Review,https:/hbr.org/2020/03/jack-welchs-approach-to-|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.33高潛人才是在企業內被專門挑選，并聚焦資源重點培養的對象。一家企業的高潛人才質量很可能在若干年后，成為企業各領導層級的戰斗力。并且，在如今VUCA的商業環境下，高潛人才也經常為組織注入新活力，在變革轉型中為企業帶來推動力。高潛選拔：邁對第一步，成功一大半撰文 孫逸彬|組織永續

58、：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.3435根據DDI 2021全球領導力展望中國報告 的調研數據，全球領導力儲備都極度短缺，并已來到歷史的谷底。提升板凳深度，加強高潛人才的培養成效已到了刻不容緩的地步。而作為補充板凳實力的第一步，在判斷誰是高潛時選對人，至少決定了成功的一半。在選拔高潛人才上，不同發展階段、不同企業文化、不同業務背景的企業常

59、有各不相同、各行其道的做法。D公司的例子是典型的 以結果論英雄。這種方式曾被許多中國企業所推崇，尤其是在企業的高速成長期。然而隨著中國消費紅利見頂，企業用人的 試錯成本 正在變得越來越高。但正如前文所述，潛力、績效、勝任度是三種不同的概念。D公司是一家業務快速發展的快消品企業，多年來業務迅速擴張。企業推崇超強的執行力，塑造出簡單純粹、以結果為導向的文化。業務增速快，人才成長慢。D公司在面臨人才挑戰時所采用的方法與企業文化高度契合。CEO信奉實戰是檢驗人才最好的辦法，在戰場上以自己的戰績脫穎而出的人才，就是最值得栽培的人才。多年來，D公司踐行這種方法，確實涌現出不少戰將，并保證了企業文化不被擴張

60、所稀釋。但隨著行業越來越成熟，這種做法的弊端開始逐步浮現。公司越來越多出現了上任不足一年就被撤換的干部。公司的用人理念越發浮躁，在用人方面越來越多的爭議出現。公司已經分不清楚是選錯了人，還是沒有給對的人足夠的耐心。伴隨行業紅利逐漸褪去，用錯人的代價正變得越來越難以承受。案例看誰從戰場上脫穎而出的選才方式，其實就是在使用績效挑選人才?？冃沁^去的結果，而很多時候過去的結果未必可以預測未來，尤其當未來的結果需要在一個新崗位上取得的時候。早在60年前，美國學者勞倫斯彼得（Laurence J.Peter）就提出過著名的彼得原理：組織中，由于習慣對某個等級上稱職的人進行提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到

61、其不稱職的崗位上。通過績效定義高潛人才，大概率最終走向彼得原理所預言的結果。只是當市場快速放量，企業快速擴張的特定階段里，這種做法的弊端很容易被掩蓋；這種做法對結果導向的組織文化的強化效應很容易被放大。選拔高潛人才時，績效仍是不可或缺的，但入選標準最終要看潛力。持續良好的績效應當被視作是候選人值得被討論的入門門檻，而潛力則是決定是否值得加速培養的關鍵所在。因為潛力標準可以預測一個人在未來崗位上成功的可能性，同時也是人們身上相對不易改變的個人特質。正是由于其相對不易改變，又極具預測效應，因而選對有潛力的人比發展更重要。過去有潛力，不等于未來有潛力。潛力不是一個亙古不變的概念，而會隨著商業環境的改

62、變而改變。中國的商業環境，經歷過三個不同的階段：第一個階段大約從30年前開始，我們走上了確定性的快車道。此時最有潛力的人才就是那些有結果導向的人。因為機會多、競爭少的時代，敢去做，結果就不會太差。第二個階段是前幾年開始的互聯網紅利時代，環境變得VUCA，但紅利之下機會還是很多，因此我們稱之為VUCA的順境。這時我們最需要快速學習、善于學習、能跟上節奏的、聰明的人才。第三個階段就是今天，環境仍然VUCA，但已不再是順境。企業此時最需要的不再是簡單的聰明好學者；為應對長期持續的不明朗，企業最需要有成長型思維的適應性人才?，F崗的表現(含結果與能力綜合評價)能通過發展勝任未來角色的可能性對未來角色的勝

63、任程度，含知識、經驗、個性特質及能力績效表現潛力勝任力 績效、潛力和勝任力的定義Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.分辨什么是潛力瞄準時代脈絡下的潛力|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.3637適應性人才是一群有著成長型思維的人才。他們

64、：具有旺盛的好奇心，從探索陌生中成長；善于換位思考，從理解他人中成長；積極接納反饋，從經驗反思中成長；主動適應變化，從體驗逆境中成長。恰如達爾文所說：能夠生存下來的物種不是最強的，也不是最聰明的，而是最適應變化的。E公司是一家很有高潛人才培養歷史的企業。當前的高管團隊中，就有多人自十多年前從管培和高潛身份成長至今。在早年選拔高潛人才時，E公司特別看重候選人的學習敏銳度；而近年來，E公司在選人時更關注適應性和成長型思維。希望候選人在不斷輪崗的歷練中快速適應，學到更多；也能在熔爐挑戰中逆流而上，從挫折中鍛煉勇氣。E公司為高潛人才配備在任高管擔任導師，導師也特別注重以正向引導保護高潛人才的成長型思維

65、，因而高潛人才總能從無論成功還是失敗的經歷中收獲快速成長。案例好奇心從探索中成長接納反饋從反思中成長適應變化從體驗中成長換位思考從理解中成長 適應性高潛人才的成長循環Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.選拔高潛人才是打造人才供應鏈的重要起步。既是每一年的重點項目，也是年復一年鍛造的企業挖掘潛力的體系與能力。這種挖掘潛力的體系和能力并非一日之功，通常被分為以下四個階段。這四大階段也是企業在高潛選拔這件事上逐步邁向成熟的必經之路。作為企業人才管理負責人，必須看清組織身處哪個階段，進而抓住當下階段四兩撥

66、千斤的關鍵點。行動聚焦：分階段，抓重點階段從無到有起步進階階段特征階段重點從無到有發起高潛人才儲備項目。建 立 了 高 潛 人 才池，形成了定 期 的高潛盤點機制。業務領導 者在評價和探討潛力時形成 統 一 語言，也變得更客觀與成熟。以業務重點歷練高潛，以高潛增添業務活力，形成良性循環；開始通過挑戰過去的選人做法來持續精進?？砷_始引入潛力概念 和 潛力工 具，但也不可操之過急；須通過定期盤點機制，塑 造 組 織對 潛力的理解。提升HR自身業務理解，尤其從長期視角、變革視角和外部視角看人才；在例行盤點與日常討論中，以這些視角提出引發更深思考和思變的問題。梳 理 清 晰 的 流 程 提供確定性與安

67、全感；不 要 將 高 潛 項目變成HR主導的項目，牽引高層參與，建立高層支持。高階 不同組織高潛選拔的四大階段Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights |組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.39勝任力評估：瞄準未來而非現在充分儲備并輸送勝任的人才，是梯隊建設的終極目標。而多年來的經驗與數據證實，勝任絕非易事。根據DDI2021全球領導力展望中國報告 的調研數據，以高管為例，企業從內部晉升高管的失敗率高

68、達39%。換言之，在每五位內部晉升的高層領導者中，就有兩位以失敗告終。撰文 孫逸彬|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.4041如果勝任不那么容易，我們就更不應該在繼任管理的最后時刻，才像 開盲盒一般去檢驗候選人的勝任程度；而是應該將這個步驟提前至梯隊培養的開端，去預判候選人距離終點有多遠的距離。勝任力的評估本身就是一個事關未來的預測

69、，我們所評估的標準應該是未來的標準，而非現在。在繼任管理中，我們常常會發現。候選人勝任更高崗位所需要具備的能力，可能是一種此前在其他崗位上并不重要的能力。是否具備這些能力完全無法根據候選人在之前崗位上的表現如何優異來預測；甚至很多時候，候選人在之前崗位上的表現優異，可能會成為企業誤判其未來勝任力的重要原因。上述案例中，F公司的勝任力評鑒是基于未來崗位的勝任標準，去衡量每位候選人當下的差距。因而能夠打破候選人當前崗位績效所帶來的 勝任錯覺，并且整個繼任培養的起點與終點都非常明確，繼任計劃可以精確地進行。清晰的自我認知之于發展來說，幾乎是成功的一半。并且，自我認知的重要性會隨著繼任崗位越資深而變得

70、越重要。因此，企業更有理由將針對未來崗位的勝任力評估放在發展開始之前，以激發候選人的自我覺察。瞄準未來，擊破 勝任錯覺F公司是一家跨國企業。公司開啟中國CEO繼任計劃時，選中了三位核心高管作為潛在的CEO繼任者。根據對業務發展和行業趨勢的預測，F公司在繼任計劃開始時，即確立了對未來CEO的繼任標準。之后，F公司的三位候選高管分別參與了歷時一整天的勝任力評鑒中心。在評鑒中心里，他們扮演一家虛擬公司的CEO進行情境模擬。通過這種高度仿真的方式，來應對各類商業挑戰，以此來診斷他們是否有能力勝任CEO的工作。通過勝任力評鑒，三位在現崗均已取得非凡成就的候選人都看到了自己距離勝任CEO崗位的差距。其中一

71、位高管意識到自己多年來過于關注運營流程，而疏于對長期戰略的規劃；另一位則意識到自己風險意識強，穩健可靠的行事風格，很可能在未來成為自己引領企業創新求變的阻礙。三位候選人都通過評鑒理解到，自己過去賴以成功的優勢，可能會成為自己更進一步，成為CEO的障礙。案例G公司是一家大型集團性企業。為加速人才儲備，并促進優秀人才在集團內的健康流動，集團總部開始牽頭對優秀的青年干部進行儲備培養。項目開啟的第一年，集團請各子公司提名了40多位高潛人才進入儲備庫，并設計了一套先培養、后評估的發展旅程。然而，發展項目的進程并不順利。來自各家子公司的高潛人才普遍將這個集團層面的發展項目視為舞臺而非課堂。他們更在意充分表

72、現并證明自己的優秀，而非放下過往成績以 空杯心態 進行學習。在歷時一整年的儲備培養后，40多位高潛人才經歷了一場畢業考試。集團HR項目負責人在將評價結果進行團體分析時發現，整個團體的優劣勢與之前的預料如出一轍，也與企業文化高度匹配。負責人將評估結果向公司高層匯報，高層對結果有所共鳴，因為結果與其日常觀察形成了共識。雖然高層對結果認同并點頭稱是，但負責人很清楚，這場匯報已經淪為并無太多價值的流水賬。這只是一場現狀的盤點，而不是進展的盤點。第二年項目開啟，項目負責人做出了改變。對各子公司提名的候選人先進行評估，再開啟發展。并且，在評估完成后進行一對一報告解讀反饋，幫助候選人提升自我覺察，樹立發展目

73、標，激發成長動能。案例激發自我覺察，先評估再培養上述案例中，G公司第一年項目的不成功在于沒有率先激發自我覺察，以至于提名自各子公司的高潛人才并未以最佳的狀態與心態投入發展項目。當高潛人才進入儲備庫，并準備好迎接新的挑戰時，其躍躍欲試并急于證明自己的心態可能反而阻礙自己以 空杯心態 學習。他們可能很傾向于使用過去成功的舊方法，來迎接未來的新挑戰；甚至將這些過去的優勢發揮到更加極致。然而，可能正如著名領導力專家馬歇爾古德史密斯（Marshall Goldsmith）所說：今天的成功可能不會帶你走向明天的成功（What takes you here won t take you there.）。對于

74、優秀的高潛人才而言，放下過去的成功絕非易事，這個過程需要非常強有力的自我覺察作為輔助。根據2021全球領導力展望中國報告的調研數據，中國有96%的組織擁有發展項目，但只有51%的企業會在發展之前進行人才評鑒作為發展診斷。而在這些使用評鑒的企業中，僅有26%看到了好的結果；另有25%的企業表明他們并沒有行動聚焦：充分發揮評鑒和自我覺察的價值|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022

75、.All rights reserved.4243看到良好的結果，這或許是他們所做的評鑒質量不佳，或者未進行深度的解讀反饋，以充分發揮好評鑒的自我覺察價值有關。我們建議企業人才管理負責人從以下幾點著手，以發揮好人才評鑒的診斷與自我覺察價值：傳遞清晰的期望與畫面感通過設定清晰明確的目標牽引領導者的繼任轉型。這個目標需要清楚地說明差異，例如在下一崗位上的成功要素與前一個崗位有何不同，并在組織內找到榜樣人物來提供畫面感，幫助大家理解轉型的精髓。使用高質量的評鑒根據我們的經驗，高質量的評鑒應該具備以下特點：1）以能力為本2）提供對優勢和發展領域的客觀看法3）找出領導者在能力范圍內需要關注的確切行為4）

76、給出在未來角色上的勝任力洞察5）可以提供支持后續發展的建議 重視反饋以發揮評鑒最大價值通過評估基于未來崗位的勝任力，讓候選人看到具體可量化的差距，并通過反饋提升自我認知，激發成長動能。這將為整個梯隊培養項目提供清晰的起點和終點。|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.45加速發展的核心：以用為始，以戰帶練疫情加速了數字化轉型的進程，也加速了環境的競爭。在高度不明確性，以及運作全面提速的狀況下，企業的發展重點會經常性地修訂，這也助長了人才的需求與流動，導致多數企業面臨吸引及留任

77、人才的巨大挑戰，人才的青黃不接幾乎成為常態。撰文 姚德瑜|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.4647早年所談的人才發展，是指按部就班地進行人才的入池、培養，完成后出池 的操作。這類培養方案聚焦提升高潛人才的全面成熟度，等 出池 再做用人的計劃，可視為 育人而后用人。而現在顯然等不及了，企業用人成為剛需，同時也必須縮短培養期。無論是出

78、于組織投資回報的考慮，或是要給予優秀人才夠多夠快的發展誘因以達到留才的目的，企業都必須明確壓縮育人用人 之間的時間差，形成 育人、用人一步走 的培育模式。在這樣的時代背景下，以戰帶練 成為發展人才的主流模式，以 戰 為主，同時達到練的目的。以戰帶練不等同于以戰代練，不止為明天而練，更是為今天而戰。戰中學，在任務完成的同時，也成就了人才。環境變化快，企業常需應變，而為了加強自身的競爭力，往往朝生態圈發展，通過生態結盟來強化自我，在這種狀況下 見多識廣 成為完成任務的重要條件。惟有對身處的行業、企業，甚至各部門運作熟悉，才知道如何協作，取得所需資源；具備廣泛知識，才能在復雜或無經驗的情境下有較好的

79、判斷基礎，做出明智決策。這些都形成了惟有 專才 難以成事的現實，也因此尋覓或培養復合型人才變成了多數企業的共同期待。復合型人才主要由積累豐富的經驗與資歷而來，較多不同職能的輪崗、參與或主導挑戰的項目、帶過不同類型的團隊等。因此，以戰帶練也是快速培養復合型人才的必要做法。過去不少企業在挑選高潛人才時，習慣聚焦企業文化定義上的精英。根據2018 全球領導力展望報告的調研結果，65%的企業擁有高潛人才發展項目，但其中68%的企業認為這些項目不太有效，因為最終選出的人才都十分相似。并且，組織也很難再依靠少數的超級英雄獲得成功；更無法依靠長得接近的一群人才獲得成功。誠然，一群相似的人在一起更容易統一思想

80、，利于溝通與執行，但一群更多元的人在一起方能相互碰撞，激發創新與變革。此外，畢竟人無完人，短板補強必須改變原有的思維或習慣，需要花費相當多的 心力，而優勢強化就要容易許多，甚至只要給練習的機會，就可以水到渠成。畢竟復合型人才是時代的共性需求人才分流，擇優釋能養成比改變的難度小得多，與其花大力氣改變一個人的思維習慣，不如及早辨識、順勢發展的成功率來得高。如果說過去的高潛人才選拔是在挑選那些優中選優、面面俱到的精英，那么未來的焦點更應著眼于去發掘更多人才身上各不相同的潛力。未來的人才盤點中，我們需要以個人數據為起點，去探討如何將多元化的人才分流，找到他們發揮所長的舞臺。在充滿不確定性的商業環境下，

81、組織最需要四類人：第一類人擅長探索方向，打造充滿不確定性，高風險高回報的第二曲線。第二類人擅長驅動增長，肩負方向明確，看得清回報的財務增長。第三類人擅長夯實中臺，確保運營戰略落地執行。第四類人擅長塑造環境，優化組織文化與氛圍，讓這些業務先決條件無憂。因此，企業在選擇發展對象時，首先要辨識人才的特性，我們稱之為人才分流，以人才的特殊來匹配不同的發展任務，以及未來的任用方向，才是組織與個人的雙贏。過往，許多企業的發展計劃幾乎都由能力出發，在發展前的測評活動中了解高潛人才的長板與短板，再針對短板制定發展計劃，而以戰帶練就體現在發展計劃中需要找到應用機會點上。當然，這也是一種戰的表現。但在實踐中，這種

82、以培養能力為出發點的發展計劃并不實際，若這個應用機會點不是很關鍵的任務，很可能很快被其它更重要的事給取代，結果發展任務沒被實踐，發展也不了了之。好奇心適應變化制定策略方向推動創新企業家精神客戶至上成就導向嚴謹性制定策略方向企業家精神客戶至上策略影響力成就導向嚴謹性制定策略方向推動策略執行領導變革成就導向社交性推動創新策略影響力客戶至上 不確定商業環境中組織需要的四類人Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.探索方向型人才驅動增長型人才強化執行型人才塑造環境型人才以任務出發的發展計劃，用人育人一步走|組

83、織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.4849若是以任務出發的發展計劃，就完全不同了。先看準高潛人才是哪種類型，是探索方向型，還是驅動增長型？在給予任務時先以任務類型加以匹配，之后以給予高潛人才合適的任務為起點，進行發展計劃。至于任務，可以是新的崗位職務（調崗或新職務），原本任務中高挑戰或重要的項目，公司跨部門的合作項目，也可以至分子公司

84、掛職，甚至擔任高層領導者的影子學習 等。變動的幅度越大，發展所需的資源也就越多。之后，就可以開始規劃發展計劃，關鍵的步驟及內容如下：以任務出發的發展計劃的關鍵步驟Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.任務挑戰為何？具體的行動計劃需要哪些能力？如何衡量進程？教練輔導定任務定期檢視匯報張小明是H企業業務部門的高潛人才，剛調任至新的部門擔任總監職務。經過評估，他是一位驅動增長型的人才。剛到新職，在與教練（直接上級）討論之后，就以現在部門重要的新業務拓展任務作為發展的任務，同時探討任務挑戰，以及需要通過強化

85、哪些能力來解決這些問題，進而沿著這一思路討論出以下的發展計劃。張小明過去一直在業務部門，熟悉業務，但帶領較大的團隊以及中后臺的協作，卻是他以往沒有經歷過的，也是較大的挑戰。這一發展計劃在他出任新職的初期，很好地提升了管理的視角，也讓他的直接上級清楚了解了他的思路，并給予必要的支持。張小明在完成挑戰任務的同時，也鍛煉了自身的領導能力，更增加了對中后臺業務的深度理解。有規劃良好的發展計劃作為牽引，加之后續規律地定期會談，不僅關注張小明的領導過程，尤其是他以前較少處理的柔性團隊帶領，如何達成共識，讓協同互信更好；也關注選擇客戶的客觀性，做到精準營銷，而不只是盯業績要結果。半年后，教練也與張小明一起在

86、高管面前匯報這段發展的歷程。從公司的角度而言，對于這位高潛人才的發展就更有信心了。案例任務：OO營業部*新業務同比去年實現200%增長，總額達到億挑戰1.團隊成員新業務營銷經驗不足，項目儲備不足，缺乏選客的能力。2.團隊對市場的了解不足，面對客戶風險處于較為敬畏的態度，并沒有成套的打法。3.業務部門與中后臺支持部門沒有聯合推動項目的機制，條線割裂。決策能力（選客與提供方案）收集并分析信息 制定可行方案 評估可行方案和相關風險 邀請利益相關者參與決策行動計劃 組織團隊分析*地方的市場，選定基礎設施、新動能、*產業龍頭企業為重點客群。建立跨條線、業務部門、中臺聯合營銷機制和范式，每個項目均以項目小

87、組范式開展業務。建立項目分享、跟蹤制度，每周對每個項目均在團隊內部進行分析，并探討過程推進的不足以及成功之處。（引進OKR方式）躬身入局，重點項目親自參與以及與團隊分享其中心得。鼓勵、引導大家積極用新思路、新產品、新辦法開發新客戶和項目，并制定相關獎勵辦法。過程目標 6月底針對儲備項目成立跨條線的項目小組，進行目標客群的分析和鎖定。制定執行計劃表，月度檢視。結果目標 12月31日*業務部新業務額達到億元。團隊推動項目能力、經驗獲得增長，每人均有成功項目經驗。團隊協同合作風氣和習慣形成。建立成功團隊（柔性團隊）建立團隊共同方向 發展流程與架構 促進共識任務與挑戰發展計劃示例需要哪些能力|組織永續

88、：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.5051 大膽給出任務機會若與領導者們討論復合型人才的培養，大家大多可能都會異口同聲地說 輪崗是最有效的，公司應該給予高潛人才輪崗的機會。但是，當真正要安排特定人選進行輪調時，各種挑戰就紛紛出現，例如沒有適當的人可接替，該員工負責某項任務無法釋出，或是業務吃緊，人員調整會增加風險等各式問題。輪崗就是個 理想

89、很豐滿，現實很骨感 的艱難的活兒，對于過往沒有習慣性輪崗的企業，很難一開始就運作順利。因此，如何給出高潛人才好的歷練機會，就成了 以戰帶練的重要關鍵。如上文所述，給任務的方式是很多元的，由較容易安排的本部門任務、參與跨部門項目，到給予新職務或輪崗，都是可能的選擇。企業要愿意在這樣的安排上下功夫，同時也需要有這個包容度給出這些任務，讓它們成為高潛人才的練習場。這是最具體的資源投資，也將帶來最實質的收獲。教練支持不可少以發展為前提，給予高潛人才實際任務時，就代表是將任務交給 生手 來操刀，為了支持任務的成功，教練的角色至關重要，代表了公司的支持公司不是讓高潛人才孤軍奮戰，在此過程中的觀察與反饋，以

90、及業務上的建議與資源，都可以為高潛人才提供最直接的實質幫助。直屬上級是教練的好人選，因為對高潛人才的工作了解度高，可以提供較實質的意見與所需資源；但需警惕他們往往容易聚焦在任務的完成，而忽略了能力的發展，有些時候也未必對發展人才具備熱忱或技巧。事實上，具備輔導技巧及意愿的其他領導者或是外部教練也是好的教練人選。教練能夠及時糾徧，確保發展在正確的軌道上，同時也能由組織的視角，觀察并反饋高潛人才真實的表現，在人才的考察與評估上提供較明確的建議。行動聚焦：以戰帶練，加快人才發掘與養成速度 評鑒發展雙軌并進如前文所述，人才分流是有效釋能的基礎。通過評鑒辨識人才的特性，再以此做發展的規劃，自然可以有較好

91、的發展收益。而發展前的評鑒，除了讓組織更清楚人才的長短板從而分流，更可以讓高潛人才自身有機會更加了解自我，給予他們自我反思的機會。這可以明確地增加后續發展的動力與承諾，是重要的自我覺察。在通過一段時間的發展之后，也建議進行360反饋等評鑒，收取來自工作中的上級、下屬，以及同事的反饋，衡量人才的成長軌跡，讓發展變得更具體。排兵布陣，團 對 制勝過往，許多企業的人才管理體系往往關注于個人多于團隊，企業建立人才池來發掘并培養未來人才，而高潛人才往往被視為特定崗位的儲備人選。關注個人的長短板，同時為他們規劃未來路徑，當然是至關重要的事，但組織往往卻忽略了從整個團隊的視角來評估或看待人才布局。而這往往就

92、會給組織帶來許多優秀的個人，但卻未必能讓團隊效益發揮得更好。53組織永續：人才管理啟示錄撰文 姚德瑜|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.5455充滿不確定的時代，組織需要大家在共同的目標和責任下走向深度協同。此時，團隊匹配度比個人能力出眾更加重要，我們的目標不再是挑選一個個頂尖的球員，而是組建一支所向披靡的團隊。而在考慮團隊成員的組

93、合搭配搭班子 時，建議可從以下幾個角度進行思考：基于團隊匹配度做出關鍵的用人及晉升決策在領導崗位出缺，需要選擇候選人時，以個人能力的長短板及勝任度作為遴選標準固然很重要，但同時可以將整個團隊其他成員的樣貌一并納入考慮，有時可以起到不同的效果。例如，在其他團隊成員相對久任或成熟的情境下，就可以選定較年輕有潛力的候選人，這樣除了補缺還可以兼顧高潛人才的發展；或者，眼下團隊最需要突破的是對外關系的拓展，那么可以在選人時以具備對外開拓能力最好的候選人優先。簡而言之，就是以團隊共同完成任務作為選人的重要依據。以團隊搭配完成任務的角度來呈現盤點及測評的數據團隊任務都有主要責任人，而每個團隊成員都有各自擅長

94、的領域，也不可避免地有其短板。將這些信息較完整地組合起來，會讓團隊在考慮任務搭配或提供支持時有更多的可能性。這一類型的盤點需要將團隊任務清晰地呈現出來，而在盤點時除了個人的能力與個性特質之外，也必須包含團隊協作方面的現況。例如，團隊成員間彼此的信任關系，或是對文化的認同程度，這些都是影響任務完成的重要因素。團隊匹配度比能力出眾更重要I事業部是一家高科技集團旗下負責家用醫療器材的獨立事業部，原本以經銷模式為主，但近期因新零售的掘起，需要轉變新的營銷模式，為此該事業部開展了一連串的戰略舉措。在這些戰略開展的同時，CEO也想更好地了解團隊成員的組合是否能很好地承接任務，因此做了以下的團隊盤點。該事業

95、部的團隊任務如下：探索并建立端到端的新營銷模式：由營銷牽頭，但需要前后各部門拉通才能產生效益。經營生態圈建立商業連盟：在業務端或供應鏈端都需要加快建立策略性合作伙伴關系，以創造市場機會并執行業務策略。調動資源支持戰略：配置并協調資源以應對上述的重要轉變。推動高效率文化：每位團隊成員都有各自負責的部門，必須建立并推廣相應的系統、流程和決策，以有效利用組織資源，提高運營效率。以盤點的結果來看，整個團隊以執行力強的領導者居多，探索方向及擅長外部連結的團隊能力是明顯不足的，這將影響到建立新營銷模式以及經營生態圈這兩項重要任務的推進，也是需要提前做好準備之處。這樣的盤點結果促使董事會及CEO警覺到這一團

96、隊組合會影響年度任務的達成，于是進行了一些項目任務的調整。例如，在新營銷模式開發的開發項目中，強化研發負責人的任務比重，善用該負責人的能力優勢；另外，積極在中層主管中找到較具開創力的潛在人才加入任務。而在針對經營生態圈的項目中，CEO則加大了自己本人的支持力度，擅用自己的強項來提高組織的對外影響力，同時將業務負責人與供應鏈負責人二人捆綁協作，以經營外部的關系。這次以團隊成員為基礎的盤點，讓董事會及CEO由團隊組合的視角來聚焦思考，從而進行任務分配的調整，達到了排兵布陣優化團隊組合的目的。案例團隊成員盤點的結果（代表該成員擅長領域）團隊成員CEO營銷負責人業務負責人研發負責人制造負責人供應鏈負責

97、人行政負責人探索方向驅動增長強化執行塑造環境連結外部|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.5657 以發展為目的，由促進團隊融合的角度來規劃及執行發展計劃班子成員的融合與協作必然與企業的成功息息相關。在排兵布陣之余如何讓高管團隊的互信關系更好，大家更愿意相互支持，是企業普遍的議題，也是值得投入更多發展資源之處。簡而言之，高管的發展，與

98、其以個人的能力成長為追求目標，還不如將資源投資在促進高管間融合協作完成任務，可以讓組織得到更大的效益。在實踐中有多種做法可以實行，例如：方法一：在團隊盤點之后，設置明確的自我覺察的環節。在給予團隊及個人反饋的同時，更重要的是引發大家思考：這樣的團隊組合對于任務的完成究竟是助力還是阻力？以引發融合的共識為出發點，鼓勵大家相互給反饋。這類型的活動可以隔一段時間就執行一次，讓反思成為組織的一種行為習慣。方法二：采用類似高管圓桌會的安排，讓班子成員有一個常態性學習交流的平臺。當然也可以直接應用例行的經營會議場合，探討除了業務議題外，團隊合作的行為，甚至鼓勵成員建立工作之外的情誼。方法三：給予團隊成員具

99、體的合作任務。除了關心任務的完成，也同步建立合作默契。每次在復盤時不只看業務進展，也由相互協作的角度來進行反思。林曉華是一位新任的事業部總經理，年輕有干勁，剛從業務高管被提拔至總經理的崗位。他所帶領的這個新事業部是集團剛并購進來的公司，班子成員有隨著并購而加入的成員，也有由集團調派過來的老干部。他們幾乎都比林曉華資深且年長，這樣的組合讓團隊成立初期磨合相當辛苦，甚至丟失了幾個大客戶，讓業績受到直接的影響。在人力資源部門的支持下，林曉華從360反饋的結果中得知，團隊成員彼此的認可度很低，而這位年輕的新領導也并不令人信服，這是導致績效出不來的主因之一。林曉華決定正視團隊融合這一議題。他將業務的突破

100、點與團隊建立兩大議題合并在一起考慮，與團隊成員共同選出優化業務績效最關鍵的幾大客戶，同時依據客戶成立鐵三角服務團隊，讓銷售、研發與制造部門的負責人可以為了更好地服務客戶、經營客戶而融合在一起，不斷地打磨與優化服務客戶的流程與手法。通過這一過程，不僅挽回了客戶，在拉抬業績的同時，也讓團隊成員擁有更多機會從客戶視角來看全流程，拉通了前后端的各部門。而在日常的鐵三角團隊會議中，林曉華也刻意保留了團隊融合的時段，每次都探討與協作相關的議題。通過這一連串的舉措，不但重要客戶回流了，團隊也比過往有更好的合作氛圍。案例 提升高層對班子團體表現的重視度公司治理這個議題對于企業經營已越來越重要，組合良好的班子成

101、員也成了好績效的領導指標，因此關注領導班子成員的組合及配合狀況也比過去更顯重要。喚起董事會或企業高層對這件事的重視是第一件要做的事。試圖以團隊視角（全體班子成員）進行各項盤點或發展活動在每年度例行的盤點活動中，嘗試由班子組合（團隊組合）的視角呈現盤點結果。在組織調整的過程中將團隊成員信息組合在一起，考慮形成團隊的優缺點，從而做出人事決策。將班子成員融合這一議題列為要事現在的企業運作速度越來越快，分分合合已成常態。而團隊默契的建立需要時間，必須有些好的做法，同時也努力去加速融合，才能讓團隊績效在短期間內展現。因此，融合的話題與技巧將是領導者的優先事項之一。行動聚焦：優化團隊組合，思考排兵布陣|組

102、織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.59激勵留才：組織應當 向內看后疫情時代，經過汰弱留強存活下來的企業，有54%在2021年擴充了員工規模；與此同時卻有高達88%的在職人員尋求新的工作機會，即使跳槽時沒有漲薪，也有10%的人愿意嘗試。頻繁的組織重組，疆界日趨模糊的崗位職責，日益復雜的工作環境，無處不在的敏捷，也加劇了職場疲憊感的產生。撰文 陸碧霞|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,In

103、c.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.6061根據DDI針對全球1000多位高潛員工的調研數據，86%的員工會在一天工作結束后感到精疲力盡，較上屆調研增加了27%，并且高潛員工離職的可能性是其他員工的兩倍以上。人才市場的激烈競爭以及職場焦慮與疲憊引發的離職風險，更加深了企業激勵與留任優秀人才的挑戰！調研結果同步顯示，這項挑戰已經攀升為全球及中國CEO夜不成眠的主要壓力！多項調研都顯示了一致的結論，員工敬業度是人才留任率的最佳預測指標。敬業度高的員工，有高達85%

104、的留任率，而敬業度低的員工只有23%的留任率。提升員工的敬業度不僅是為了保留住員工，更是讓員工能身處受激勵的環境提高投入生產力。那么，如何提升員工的敬業度呢？許多研究顯示，物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的激勵作用往往是很有限且無法持久的。雖然金錢買不到員工的敬業度，但是不具競爭力的薪資卻會造成員工的不滿，進而影響員工投入度與留任。在企業面臨轉型挑戰，寄望于高潛人才能肩負挑戰任務的同時，需要提供靈活且差異化的競爭性薪資福利，以留住人才。所謂不患寡而患不均，員工對于薪資公平性的認知也受到組織內績效管理流程的公平與公開程度的影響。過往的績效管理偏重于績效結果的評定與分

105、配，領導者投入在績效發展的時間占比太低。根據我們的調研，當績效討論的內容至少有75%是圍繞個人發展時（目前中國僅為10%），員工的敬業度水平急劇上升！領導者要有能力進行高質量的績效討論，聚焦與員工績效達成相關的關鍵技能討論與提供反饋，并且定期檢視員工發展計劃，績效發展的過程遠比績效結果的分配來得重要。根據曹侖稷和詹姆士佩里發表的一項研究，相較于財務激勵，員工敬業度與內在動機之間的相關性高出了三倍。內在動機包括受到認可、成就、發展與晉升等，如何讓員工覺得做的事情很重要，是有意義的工作，讓員工身處正向工作環境受到尊重且支持成長，讓員工的工作成就受到肯定與提升個人價值，這些都是領導者展現激勵與留才的

106、積極作為。員工敬業度：人才留任率的最佳預測指標新常態下，人才爭奪早已是如火如荼。競爭者高價高位挖角不斷挑戰公司的薪資政策，即使目前還算穩定的員工也可能因為市場誘人的條件而蠢蠢欲動。此時，與其焦慮于不可控的外在因素，HR更應該專注于組織內部，建立更具彈性且支持的，員工能夠持續成長的工作環境，避免員工因疲憊失望揮袖而去！根據DDI的研究，入選最佳職場的組織可以極大地提升企業吸引和留任頂尖人才的能力。領導者日常展現的五項關鍵行為將會塑造組織入選 最佳職場：支持團隊成員的發展：領導者提供輔導反饋以及發展資源，支持員工在組織中持續成長。為團隊成員創造獲得關注的機會：領導者要刻意創造機會，讓有潛力高績效的

107、員工的價值被看到。慶祝團隊成員的成功：透過肯定表揚團隊為什么取得成功，不僅鞏固行為更能凝聚士氣。與團隊成員分享榮譽：領導者要樂于將光環從自身移轉到團隊成員身上，讓團隊成員個個都有閃光點。開誠布公地分享自身經驗：領導者展現開放心態，接受不同觀點，分享經驗與走過的坑，這是營造信任環境的基石。構建 最佳職場 文化：提升組織留任人才的能力 20%26%23%32%29%26%28%37%35%32%支持團隊成員的發展為團隊成員創造獲得關注的機會慶祝團隊成員的成功與團隊成員分享榮譽開誠布公地分享自身經驗 入選最佳職場 企業的領導者展現以下關鍵行為Development Dimensions Intern

108、ational,Inc.,2022.All rights reserved.其他企業入選最佳職場的企業|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.6263與此同時，入選最佳職場的企業跟其他企業比較起來，在財務績效上的表現有1.8倍的可能性成為行業的前10%。根據DDI2021-2022全球領導力展望特刊報告 的調研數據，在入選最佳職場 的企

109、業中，領導者還會更頻繁地展現出以下三大關鍵行為：參與更多團隊會議 在入選最佳職場組織中，領導者平均每天參加小組會議的時間比其他人多13%。更緊密地與團隊成員一起工作，不僅可以借由更多的分享培養員工關系，也有助于領導者及時提供合適的發展機會，更可以提升優秀員工在組織中的能見度，讓他們獲得更多肯定以及更好的職涯發展機會。與培訓伙伴建立關系 在入選最佳職場的組織中，領導者與其他組織接受過領導力培訓的同事建立聯系的可能性要高出15%。因此，他們擁有強大的內部人員網絡，可以在需要時與這些學習伙伴取經交流，合作并分享想法。積極尋求額外的貢獻機會入選最佳職場的組織能夠創造員工積極投入的工作環境，激發他們在基

110、本工作職責之外做出貢獻：這些領導者在基本職責之外尋求額外貢獻的可能性要高出25%。他們積極尋求其他方法來提升自我價值，并且盡可能幫助團隊成員在組織中創造價值。當領導者堅持不間斷地做這三件事時，他們的組織成為最佳職場的可能性就會增加34%，這對于激勵與留任人才有莫大幫助！然而，即使是優秀的領導者也會受到人才市場內外不可控因素的影響，而面臨員工高離職率的艱難挑戰。根據DDI的研究，以下三種領導技能可以幫助領導者在經歷員工高流動時，仍能保持組織茁壯成長：授權與賦能當面臨人員大量離職時，領導者必須確?，F有人才能夠跨崗位或跨職能做好補位，以完成工作。因此，領導者平時必須善用授權與賦能，培養出更多具備多崗

111、位工作知識與技能的員工。領導虛擬團隊無論是疫情新常態下要求員工在家辦公，或是年輕員工希望能有更自主的工作方式，遠程和線下結合的虛擬團隊運作已經是工作的常態。領導者需要運用更多的同理心與員工溝通，提升員工對組織目標的認同，更靈活敏捷地應對各種變化，建立深度協同的合作機制，以提高員工在虛擬團隊的歸屬感、投入度與穩定性。數字敏銳度有效利用技術可以使領導者更高效地完成工作，持續透過技術優化工作流程，并且減輕剩余員工的負擔以及提高其生產力。當領導者具備了這三項技能，在面臨離職挑戰時，將更有能力與信心帶領團隊迅速地回到正軌，他們也更有可能擁有足夠強大的板凳實力來填補出缺的關鍵崗位。開啟預防性留才對話一旦員

112、工提出離職，大多數情況下都已覆水難留了。因此，領導者對于組織內的關鍵員工及高潛人才需要定期盤點離職風險，并且展開預防性的留才對話，透過對話了解什么是影響該員工工作滿意及不滿意的關鍵因素。從工作的意義、工作的環境和工作的價值等多方面收集信息，并對于不滿意的因素提出實時的干預調整。打造你的組織成為 最佳職場入選最佳職場的組織擁有能夠支持員工很好地完成工作的工作環境，充分發揮他們的才能。這些組織的員工擁有高度責任感，同時他們愿意付出額外努力讓組織變得更好。員工敬業度永遠是人才留任率的最佳預測指標。提升組織復原力在逆境中成長領導者若期望更從容地面對新常態下的人才流動，首先必須提升領導虛擬團隊所需的領導

113、力，透過大膽授權與賦能快速培養人才。唯有組織擁有足夠的板凳實力，才能讓領導者在逆境下迅速帶領團隊回到正軌，持續成長。應對留任挑戰：領導者的能力蛻變行動聚焦：提前干預，提供支持落地生根：讓人才管理舉措 發揮實效|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.65近些年來，高潛后備的培養方案衍然成為了企業年度培訓計劃中不可或缺的一環。每年度在例行的人才盤點會中選出高潛后備人才納入人才池，緊接著就是一段精彩且令人印象深刻的學習之旅。而在一場壯觀且儀式感滿滿的結業典禮后，整個高潛后備項目也隨

114、之閃亮落幕，成為一個充滿回憶的歷史事件。下個年度再重啟一個新項目，類似的活動重新開啟，成為培訓部門的年度大戲。這樣的情境想必在非常多企業反復地發生，類似的現象可稱之為 無疾而終的人才管理項目，這樣的結果想必也不是企業所樂見的。我們試圖探討這個話題，同時找到優化之道，讓企業的人才管理舉措能真正發揮效果。撰文 姚德瑜|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights r

115、eserved.6667企業有很多與人才管理相關的執行方法，包含：建立人才標準使用工具方法進行盤點排九宮格與高管討論遴選人才安排大量的培訓活動，看似完整系統化的一連串活動，卻難以逃脫以下的困境：HR永遠的最痛，高管不支持如果讓HR表達意見，其中最為大家困擾幾乎都是得不到高管的認可，包括各式活動的參與率很低，不認同應用客觀工具評價選出的人選，在培訓活動中給出負面的評價，或是個人發展中無法扮演好教練的角色。上述的現象會讓人才管理項目的承辦人頭痛無比，也覺得有心無力。企業發掘也培養了高潛，臨到用時依然無人可用從企業高管的視角來看，許多企業高管會感嘆每年花了這么多資源在人才培養上，但真的需要派兵遣將上

116、戰場時，又找不到適任的人才；又或是這些后備高潛雖然被選入人才池，可是未必有更好的任務表現機會，入選人才池固然可以學習也結交了人脈，卻與實際工作任務沒什么關聯。費心培養的高潛為其他企業所用，優秀人才更易流失更有一定比例的企業，在每年例行的人才盤點會中，發現去年度名列九宮格第一格的優秀人才已離職，多數是因為有更好的發展機會而被挖角。有些企業高管就會感慨或質疑是否是人才發展方案讓優秀人才曝光，也進而加速了流失。那么，人才發展項目的價值到底在哪兒？上述的現象都代表了企業人才發展方案或人才管理舉措忽略了某些重要的環節，導致培養的成果未如預期。人才管理是企業長期的議題，也需要有通盤的規劃，才會有好的成果。

117、而經驗告訴我們，除了 業務鏈接 這個必選項，如何 落地生根也是影響人才管理成果的重大因素。人才管理是由不同環節串接而成的長鏈條（定標準選高潛促發展用人才），其中各個階段的方法論（What）固然很重要，但方法論本身其實無法保證任何結果，關鍵在于 怎么做 （How）才能確保實現健全的人才管理。而怎么做 （How）與企業現行的狀態有密不可分的關系，堪稱獨一無二。換言之，每人才管理的困境：有形無魂家企業都有各自的落地路徑，考慮點也各不相同。對于企業的特殊性掌握得越到位，同時也有相應的舉措來應對，那么相對的成功機率就會拉高。要讓 人才管理 能夠在企業內真正落地，必須關注以下幾大人才管理落地的保障舉措：企

118、業的特性影響人才管理項目的實施路徑每個企業面對的內外部挑戰各不相同，需要優先聚焦的關鍵崗位或層級也會不同，培養的用途更是因組織而異。這部分設定越清楚，越能體現業務鏈接的價值。而企業的運作也會各不相同，例如決策機制、溝通習慣、組織分工以及文化價值觀等，在規劃落地時，考慮這些因素會深度影響落地生根 的程度。不只是支持者，高管的角色是發起者越來越多的專家都指出 后備培養是一把手工程。一把手 需要相信人才發展是事業成功的基礎，同時成就下屬也是個人的事業成就，愿意跳出來成為人才發展項目的發起者，帶頭去做人才檢視、輔導活動，扮演一個好教練的角色。有這樣的態度，同時付諸行動，才能讓人才發展計劃有持續的動能。

119、企業中，具備越多這樣思維的高層領導者，人才發展計劃成功的概率越高。所以，若組織中具備這樣思維的領導者為數不多時，在規劃人才發展計劃時就必須將這一議題列為挑戰，積極面對。在促進高管認同方面，可行的做法有很多，包含多多安排高管需要參與的活動，活動中涉及帶有教育性質的內容以影響高管；或是在選擇優先的執行部門時，可將該部門的主管支持度列為重要的選擇標準，畢竟有好的部門執行成果成為標竿，是最有力的影響策略。溝通溝通再溝通與人才管理計劃相關的利益相關者是很多元的，不僅包含企業的高層主管、后備高潛的直屬領導、教練、導師、HR執行團隊、顧問團隊；還包含較外圍的人員，例如被提名但未入選的員工、HR執行團隊以外的

120、人員，乃至于企業全員，都可能是需要溝通的對象。好的人才管理項目口碑能夠為企業形象帶來很正面的影響，因此非常建議在人才發展方案中，正式將溝通這一環節納入計劃活動中，而不只是初期的啟動會。在整個項目執行過程都需要考慮溝通的議題。獨一無二的落地路徑，有跡可循的落地保障|組織永續：人才管理啟示錄|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.6869 賦能成就組織力人才發展項目

121、中，有不少成員需具備發展正確的觀念與技能，例如教練、導師需要有輔導技巧；高管們需要有識人用人的辨識力及決策力；HR團隊需要有人才管理相關知識與落地執行推進的能力等，這些都是項目成功的必要條件。通過提供技巧培訓或者藉由每次的項目活動內隱含著建立思維或是澄清觀念的環節，用潛移默化的方式逐漸地調整或建立正確的觀念及技巧。制度匹配才能走得久人才發展活動，在企業內部往往由 項目 開始，由某一關鍵崗位或某一部門的后備發掘培養開始。但在試行運作后，必須設法讓人才管理這個議題形成機制化，未來形成組織每年需要例行性執行的常態性活動，如此方能讓人才發展成為企業的 DNA。除此之外，打通 育人 與 用人 會是 落地

122、生根 的關鍵，也是促成人才留任的重要事項，同時也代表著發展是有實際成果的。企業最普遍的現象是育人由培訓發展部門負責，可是 用人 的權責卻在組織發展部門或其他部門，存在著斷鏈的狀態。比較簡單的做法是，公司高管組織 人才發展委員會 進行整個計劃的牽頭，而培訓部門與組織發展部門同時都是項目團隊，在重要的用人時機點都讓后備高潛名單或記錄有提出討論的機會，讓這群后備高潛在組織內部得到更多曝光的機會點。人才用得上，后備高潛計劃才能有更好的口碑，讓領導者們更愿意領頭去做，也讓員工們看到發展的可能性，更愿意主動爭取發展的機會。紀律地執行與跟進是落地關鍵在多數的企業中，業務活動的優先級別遠高于人才發展活動，這代

123、表了組織的重視度。預先安排人才發展的相應活動，同時有紀律地堅持執行，會是人才發展成功的領先指標。而預先鋪排好計劃的同時確定衡量指標，則是逐步邁向成功的有效動作。衡量指標主要區分為過程指標與結果指標：過程指標較多考核人才發展活動的如期執行，或是相關人員的參與度或滿意度；而結果指標較常見的衡量是后備高潛人員任務的完成、能力的成長，以及這些人才的留任率。近期更多企業會選擇以后備高潛的輪崗或晉升人數，以及重要職缺填補率，甚至干部平均年齡年輕化等，作為重要的結果指標。衡量可以產生壓力和清晰的目標，助力執行人才戰略的落地，而惟有事前想得夠清楚才有可能將衡量點明確制定出來，所以人才發展計劃的完整度是成敗要因

124、。掌握企業現況，找準關鍵落地路徑每個企業有其特殊性，在規劃人才管理項目之初，值得組織幾次會議將組織的現況先分析清楚：人才發展的目的何在？發展人才比較明確地想解決哪些企業問題？企業的現況是什么？哪些要素會影響落地？是領導者不認同，參與度不高，制度連結不上，缺乏資源，還是其他？將上述的各種狀況盤清楚，選定最關鍵影響成敗的因素，圍繞這些問題去解決，借此形成人才發展計劃，才可能拉高成功率。提早規劃規劃的完整性是另一項值得提醒的事，建議可將同一批次的人才培養以兩年為周期來進行規劃，而不是執行了一階段再規劃下階段要執行的活動。規劃的內容除了計劃的核心步驟，例如訂人才標準、遴選人才、發展計劃等，還需要包含溝

125、通計劃、制度的調整、相關人員的賦能，以及定期的復盤及人才檢視會，以確保落地性。建立同盟一個人才發展項目要能夠執行成功，利益相關者是相當多元的，所以前文提及了溝通的必要性。HR團隊在規劃與推行人才發展計劃時，須留意及早建立同盟，讓利益相關者中有更多重要成員全力支持，且愿意為整個計劃發聲，這樣的同盟支持將是計劃成功不可或缺的重要一環。行動聚焦：有效落地人才管理舉措的保障|組織永續：人才管理啟示錄Development Dimensions International,Inc.,2022.All rights reserved.70術語表人才管理：是指一系列體系化、整合性的業務過程，來提升一個企業吸

126、引并保留優秀人才的核心能力，以確保企業擁有足夠的高素質人才來滿足當前和未來的商業戰略及挑戰。這一過程包含數個體系或制度的高效協同整合，如選才、培訓、職涯發展、績效、激勵、后備梯隊等。評鑒或評鑒中心：關于候選人對某一領導職位成熟度的綜合信息來源。評鑒以程度區分（如按復雜度和深度），但其中包含了類似的操作如與訓練有素的角色扮演者進行媒體、客戶、同儕和下屬互動，電郵和語音信箱挑戰以及業務分析和演示。除情境模擬練習之外，評鑒平臺還包括前期工作、一次匯報面試、個性和認知方面的適職測試。能力或領導技能：兩者在本文中交替使用，指一組不同的、可辨別的、且互相關聯的領導行為，如培養人才、引領變革、影響力等。成功典范SM、能力模型或勝任力模型：三者在本文中交替出現，是指一套完整的工作分析和建模方法論，用于構建人才標準，繪制優秀人才的完整形象包括知識、經驗、能力和個性，以為企業提供清晰的崗位勝任標準，有效支持如選才、發展、績效管理、繼任計劃等后續舉措。