蓋雅工場：2022企業人效管理白皮書：聚焦人效 重塑組織（48頁）.pdf

1、聚 焦 人 效 重 塑 組 織企業人效管理白皮書20222022年，各地散點爆發的疫情，對投資、消費、出口造成嚴重影響，中美貿易戰等黑天鵝與灰犀牛事件不斷涌來，企業的生存能力一次次面臨挑戰，發展如履薄冰在不確定的經營和業務環境、難以預測的趨勢和高頻的社會變化之下，人效是檢驗企業健康度的重要指 標，也 是 企 業 想 要 長 期 發 展 必 須 要 關 注 的 重點它不僅僅能衡量人力資源管理情況，更能衡量企業運營能力和資源配置效率。對于大企業而言，人效是“百尺竿頭，更進一步”的關鍵，對中小企業尤其是初創公司而言，人效往往就是事關生死的核心。DHR公會攜手蓋雅工場發起2022企業人效管理現狀調研，

2、并結合行業研究、名企專訪等多元化方式，深入洞察企業人效管理現狀，前后歷經3個月打磨，收集了450+企業人效管理現狀數據，形成企業人效管理白皮書，旨在為企業人效提升提供思路指引，解答包含但不限于以下常見管理難題：哪些人效指標最值得關注？哪些因素導致人效低下？提升人效要從何入手？領先企業是如何進行人效管理的？希望最新數據與洞察可以幫助廣大人力資源從業者邁上人效管理新階梯。前言0101目 錄乘時之風：人效，企業管理制勝之法人效成為新時代企業管理的關鍵詞復雜多變的社會環境倒逼企業關注人效經濟新常態下管理重心由規模轉向效率數字化浪潮為人效管理“插上翅膀”尋源探路：人效從哪來？到哪去？什么是人效人效數據從

3、哪來人效數據到哪去踏浪前行：提升人效，路在何方？人效的影響因素麥肯錫人效實驗室TOP模型HR在人效提升落地中的作用鑒往知來：國內企業人效提升的先進案例知乎：數據驅動管理，守住組織人效徐福記：深入數字化轉型，從15000人到5000人綠城服務：用制造業的方式，實現服務業的精益管理7-Eleven：人效提升，要用數字化管理員工時間結語附錄0308153444450102012022年，波譎云詭的社會環境與經濟環境正在悄然改變著企業的生存環境。在經濟高速發展的過去，我們要把握機遇；在經濟進入新常態的當下，我們更要把握效率，將“活下來”作為首要綱領，將人效管理作為企業管理的“緊急事項”。當時代的車輪碾

4、過，變化悄然發生。新生力量不斷涌入，落后企業黯然退場，而在此間，危中有機，能把握人效者，才能走上高質量增長之路，乘時之風，穿越周期。乘時之風人效，企業管理制勝之法第 一 章”03人效成為新時代企業管理的關鍵詞53.5%的企業將人效提升設為年度目標1000人以上74.0%500人以下54.8%500-1000人70.2%根據調研數據顯示，69.9%的企業將人效提升作為緊急事項，69.2%的公司負責人將人效作為關鍵任務推動，53.5%的企業將人效提升設為年度目標。當今時代，致力于長期可持續發展的企業，都在不斷強調人效管理的價值作用，將人效作為企業管理的重中之重。從不同類型與規模的企業情況來看，大中

5、型企業、民營企業對人效提升的訴求更為迫切，其中74%的千人以上中大型企業、71.5%的民營企業將人效提升作為緊急事項。伴隨著企業規模擴大、業務條線與管理層級的增多，大中型企業很可能出現效率低下、發展停滯、效益增長緩慢等困境；而民營企業自身發展受制于內部條件與外部環境，需要自負盈虧，對于人效提升需求更為迫切。69.9%的企業將人效作為緊急事項對貴司而言人效提升的緊急程度如何？我們公司負責人非常支持將人效作為關鍵任務推動公司設定了人效提升的 年度目標（是否贊同）不同規模企業人效提升緊急程度不同類型企業人效提升緊急程度企業規模將人效作為緊急事項企業占比民營企業71.5%國企/央企/事業單位65.9%

6、外資/合資企業66.6%企業類型將人效作為緊急事項企業占比69.2%的企業負責人將人效作為關鍵項目推動69.9%69.2%53.5%04在2009年前，中國的勞動力供應相對充足，企業具有較高的用工主動權，很多企業享受著人口紅利，迅速發展壯大。然而，近幾年這種形勢開始發生革命性改變，中國勞動力供應進入下降通道，20162021年間，勞動力絕對數量呈“五連降”，1659歲的勞動力規模從9.07億減少至8.8億，平均工資增長率已趕超勞動生產率，人力成本逐漸走高，部分企業人力成本高于業務增速，成本增速問題凸顯。此外，2022年，各地散點爆發的疫情、俄烏沖突、西方制裁和中美貿易戰等黑天鵝與灰犀牛事件不斷

7、涌來，對投資、消費、出口造成嚴重影響，企業的生存能力面臨挑戰，發展如履薄冰。當前絕大多數企業都需要在艱難的社會環境中“斷臂求生”，低人效的企業可能會面臨利潤率低、招人難、客戶滿意度低、現金流緊張等窘境，在多變的外部社會環境與內部用工成本激增的雙重壓力下，人效逐漸成為衡量組織能力的關鍵指標，也是企業精細化運營的必然選擇。丘吉爾曾說：“不要浪費一次危機?！弊兏镏?，也是效能之年，在危機時刻，人效必須發生根本性的變化。復雜多變的社會環境倒逼企業關注人效05除卻人口紅利的削減與變化多端的社會環境，中國經濟發展環境也對企業人效管理提出了更高要求。改革開放以來，1978年2008年是中國經濟高速發展的“黃

8、金30年”，經濟環境如沐春風，市場需求增長很快，很多企業將“做大做強”當做立命之本，借著制度紅利、人口紅利、找到風口一路狂奔，擴大規模優勢，通過“低人效、高規?！鲍@得了“高利潤”。但2008年至今，中國市場需求增長趨緩，經濟市場進入“新常態”，從國內經濟宏觀發展趨勢來看，2022年中國GDP增速已逐漸放緩，由兩位數增長降低到個位數并將持續下行，經濟形勢已經從粗放“外延式”發展轉向“內延型”高質量發展的深水區。在此背景下，一些對“大公司病”視而不見的企業，伴隨著人員的不斷增加，內部分工不均、員工職業倦怠等情況逐步顯露，外部環境一旦發生風吹草動很容易轟然倒下。當增量市場的幻象消失，最終考驗的是企業

9、的組織能力?？梢哉f，經營規模是企業發展的“面子”，人才效能則是“里子”。經濟新常態下管理重心由規模轉向效率“時至今日，越來越多中國企業開始花時間去自省，摒棄“規模是企業重點關注指標”“有了銷售額就有了一切”等片面觀點，回歸企業經營管理本質思考，將人效作為企業持續發展的根本。重人效的高質量增長是企業健康發展的必由之路。06在社會環境與經濟環境快速變革的同時，數字化技術正在潤物細無聲地改變著商業環境與職場環境，為人效管理提供技術底座?？v觀人效管理長河，管理學歷史上一共有三次典型的以人效為核心的思潮革命。第一次“效率增進運動”發生在20世紀初美英等工業化發達國家，以泰勒為首的管理學家，通過制定最佳實

10、踐，在不延長工作時間的情況下，將效率提升50倍的飛躍式增長；第二次“精益生產運動”發生在20世紀下半葉。發起本次運動的質量管理大師戴明博士人稱“質量之神”，自1950年起，他到日本指導質量管理長達近40年，奠定了日本質量管理的基礎，幫助日本從一個衰退的工業國轉變成了世界經濟強國。第三次即“數字化革命”，當前時代背景下，數字技術正以驚人的速度改變我們的工作和生活方式，重塑企業的業務發展，加速新的人效變革。近年來中國企業紛紛擁抱數字化，麥肯錫分析表明，企業若持續應用數字化技術，有望在13年內將中后臺生產力提升40%-50%，員工離職率降低30%，并節省10%-20%的人力成本。數字化技術將人從重復

11、性勞動中解放出來，為企業提供了精細化管理的空間，為人效管理升級“插上翅膀”，在數字化蓬勃發展的背景之下，企業關注人效正逢其時。在不延長工作時間的情況下，將效率提升50倍的飛躍式增長數字化浪潮為人效管理“插上翅膀”第一次“效率增進運動”通過質量管理，幫助日本從一個衰退的工業國轉變成了世界經濟強國第二次“精益生產運動”數字技術正以驚人的速度改變我們的工作和生活方式，重塑企業的業務發展，加速新的人效變革第三次“數字化革命”0702企業就像裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，一邊產出業績，在不斷發展的過程中，企業希望能夠通過人效管理，探尋成本最低、效率最高的密碼。在人效管理過程中，需要解決的首要問題是數

12、據洞察。應該關注哪些指標？人效數據從哪來？到哪去？在這一章，我們將與你一起探索人效數據的指標來源和應用。尋源探路“人效”從哪來？到哪去？第 二 章”08當前市面上兩種概念通常被定義為人效。第一種指的是人力資源的有效性(HR Effectiveness），最早由人力資源管理的開創者戴維尤里奇在1989年提出的，看的是人力資源管理達成目標的程度，但這種理解導致人力資源部門沉醉于自己的專業性，最后也容易淪為服務或后勤部門。第二種是人力資源效能（HR Efficiency），它將經營貢獻與人力單位相聯系，反映人的投入產出情況。如今企業高管所關注的人效，通常指的是人力資源效能，下文中所闡述的人效也均指的

13、是人力資源效能。關于人效背后的運作邏輯，國內知名管理學者穆勝曾提出組織能力的黑盒模型，企業就像裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，一邊產出業績。在不斷發展的過程中，企業希望能夠探尋成本最低、效率最高的密碼。組織能力強的企業，將資源投入之后經過組織的放大，會獲得較高回報；但是如果企業的組織能力較弱，同樣的資源投入得到的產出則較低。在此過程中，人效作為一種計量現有人力資源獲利能力的指標，用來衡量企業人力資源價值。什么是人效？組織能力的黑盒模型組織能力組織知識資源投入組織規則組織價值觀人力資源效能績效產出09當我們著手分析人效數據時，常常會囿于復雜繁多的數據報表不知從何入手，市面上常見的人效指標可以概

14、括為人均類指標、元均類指標、占比類指標、增長類指標、OLE等，不同指標應用于不同的場景。調研顯示，當下企業最關心的人效指標為人均類指標，有81.7%的企業都在關注人均類指標。人均類指標能反映企業經營效率和質量，其應用范圍較廣。舉例而言，如果企業當下現金流壓力較大或回款周期較長，可以將人均回款作為人效重點衡量數據；當企業想要對比下屬不同分子公司產能時，可以將人均產量、人均產值作為人效分析指標。除人均類指標以外，分別有64.6%的企業和63.5%的企業會關注占比類指標和元均類指標，企業可以通過人工成本率、人工成本含量等占比類指標來衡量人工成本情況；也可以通過元均類指標中的人工投入產出比、人力資本投

15、資回報率來衡量投入產出比。貴司通常關注哪些人效指標？人效數據從哪來？人均類指標元均類指標占比類指標增長類指標OLE指標概括計算公式指標名稱用于衡量人均效能，分子一般是產出，通常用財務指標衡量，分母一般是企業員工人數或人力成本人均銷售額=組織總銷售額/員工人數人均產值=組織總產值/員工人數人均利潤=組織凈利潤/員工人數人均人力成本=組織人力成本/員工人數分子仍然是產出，但分母換作企業的人員薪酬福利總額，包括工資、獎金、提成和社保等元均產值=組織總產值/薪酬福利總額人力資本投資回報率=組織凈利潤/薪酬福利總額指人員成本在組織總銷售額或總運營成本中所占比例，占比越高，說明人工成本越高，也意味著人效可

16、能越不占優勢人事費用率=薪酬福利總額/總銷售額或總產值人員費用率=薪酬福利總額/總運營成本通過對人力指標增長設置一定目標，控制人力成本不能超過規定范圍，從而確保人效質量，使用此類指標時通常被稱為應用“黃金不等式”常見“黃金不等式”包括：員工人數增速 組織收入或銷售額增速薪酬福利增速 組織銷售額或利潤增速人均薪酬福利增速 人均銷售額或人均利潤增速企業需保證不等式關系成立，從而控制人效水平OLE即整體勞動力效能，從時間、效率和質量三個維度出發，客觀全面評價人效水平，評估勞動力對生產績效貢獻情況OLE=時間利用率 X 生產效率 X 質量合格率時間利用率=直接有效時間/出勤時間生產效率=每小時實際產量

17、/每小時標準產量質量合格率=合格產量/實際總產量人均類指標占比類指標元均類指標增長類指標0%30%60%90%81.7%64.6%63.5%52.1%10業務邏輯層面根據業務組合邏輯確定人效指標部門管理層面根據不同部門業務確定人效指標行業層面根據行業特征確定人效指標業務邏輯層面，需要關注各職能部門是如何組合在一起的，如果基于流程組合，則需要強大的流程管理工具來實現協同，確保每一環節都符合交付標準；如果職能部門基于分工組合，則需要清晰的橫向分工和縱向授權來實現協同，主要關注崗位是否按照職責完成工作。評定不同部門所需關注的人效指標也不同。銷售部門常用的人效指標包括人均銷售額、人均利潤、人均GMV；

18、運營部門常用的人效指標有人均獲客數、訂單轉化率；評判倉儲物流部門的人效通常采用人均SKU（庫存量單位）；評判生產部門的人效通常需要根據生產工藝確定標準工時，之后評定人均產量。不同行業所關注的人效數據也不盡相同。綜合來看，我們發現醫藥行業更關注人均類指標，98.5%的醫藥企業都在關注人均類指標；物流/交通運輸行業更關注占比類指標，對于占比類數據關注度高達90%；銀行/保險/證券/金融服務行業更關注增長類指標，其中72.9%的金融類參調企業都在關注增長類指標。企業想要從龐雜的人效指標中選定更契合的類型，需要深入思考企業當前的業務邏輯、部門情況和行業特征。細究其原因，可能與不同行業特征有關。近年來，

19、部分醫藥生產企業新藥研發成果轉化慢，醫藥零售業績增長乏力，需要更多關注人均銷售額、人均毛利、人均利潤率等數據，從而提升營收業績；而物流行業專業人才緊缺，人才流失率高，企業需要通過分析薪酬福利成本占銷售額比重等數據來衡量企業薪酬福利成本，更好地優化薪酬福利結構，實現人才的激勵保留。此外，金融類企業對企業編制的要求與管控較為嚴格，部分銀行金融類企業會通過增長類指標精細化管理人員編制、薪酬福利水平?？偠灾?，企業需要結合自身行業特征選定合適的人效指標。人均類指標關注度增長類指標關注度元均類指標關注度占比類指標關注度互聯網/軟件/IT服務汽車/大型制造/通信銀行/保險/證券/金融服務房地產連鎖零售/快

20、消品/食品飲料物流/交通運輸綜合產業集團能源/電力/化工醫藥教育80.9%65.1%63.4%61.1%88.4%76.9%76.9%38.4%80.0%50.0%90.0%70.0%86.6%66.6%53.3%40.0%87.5%68.7%56.2%37.5%82.3%64.7%78.4%52.9%98.5%71.4%66.6%66.6%92.8%57.1%42.8%28.5%80.8%64.3%65.7%46.5%91.8%70.2%56.7%72.9%不同行業關注哪些人效指標？11人效管理時應該全面分析數據情況。企業如果只看人創績效可能會沾沾自喜，但綜合對比工資費用率和工資人效比，可能

21、會發現工資人效比很低，員工工資增長幅度遠高于人效增長幅度等更深層的管理問題。全面的人效指標可以更科學地分析企業人效現狀，每家企業都需要依據業務導向，建立人效評估的模型，以模型為方向，建立核心人效指標庫，才能保障指標更完整地呈現公司現狀。不論選用何種類型的指標，最終都要回歸到兩個層面去看問題，即結果層面和過程層面。過程層面，企業需要關注過程指標，將人效數據回歸到因果，去探究是什么導致了成果變化，將經營活動回歸到人與組織的影響上，通過過程性指標指導下一步行動，挖掘勞動力背后的驅動因素，確定資源如何分配、探索還有哪些改善空間。例如，任務達成率是經營結果指標，而影響數據的因素可能有廣告投入力度、品牌影

22、響力、產品質量和消費體驗、鋪貨率、競爭對手強弱、促銷活動、定價等，企業需要基于過程數據發現業務流程中的問題，隨后逐個擊破。此外，為了反映真實運營效率，各企業在分析對比人效數據時一定要考慮到產生變化的內在原因和影響因素，以便進行合理的管理決策。例如加大研發投入會使企業的人均利潤明顯下降，但是這種下降并不必然表明運營效率下降。人效水平可能存在階段性的、周期性的起伏，不能因為追求短期人效指標數據而忽視長期人效水平的提升。結果層面，企業需要分析自身現狀，通過財務量化指標評判投入的人力成本產出了多少效益。在進行人效數據分析時，單純看指標的絕對數字沒有意義，需要基于結果性指標展開對比，判斷人效水平。過程數

23、據知因果，結果數據看現狀過程數據回歸到因果結果數據分析自身現狀在分析人效指標時企業還需要注意，人效管理過程中不應僅著眼于某個單一指標，因為單個指標數值高低不足以揭示企業真實運營情況?？茖W的人效管理，既要對比絕對水平，又要對比變化趨勢，從中抽絲剝繭挖掘出企業人效的真實現狀，唯有如此才能面面俱到。12法國前總統奧朗德曾在文章打敗昨天的自己中說道：“人最大的對手不是敵人，而是自己?！逼髽I可以先計算出組織的人效指標，然后在時間維度上按年度、季度或月度來進行縱向比較。比如，將組織的人均產值和人均費用這些指標按月度繪制出來，觀察曲線的變化趨勢，尤其針對其中的拐點、異常值等情況，深挖背后的原因，直到找到解決

24、問題的真正答案。此外，行業平均水平的人效，是關乎企業存亡的生死線。根據調研數據顯示，僅有5.1%的受訪者認為公司人效和同行相比很高，35.4%的受訪者都認為公司人效水平與同行持平，與此同時，仍有10.8%的受訪者并不能清晰說明企業人效水平如何。企業應該定期與行業平均及行業標桿對比數據，了解人效水平在市場中出于何種境地。對比不同規模企業的人效數據，我們發現參調的中小企業對人效水平更有自信，其中44.6%的中小企業認為人效水平高于同行。中小企業相較于大公司而言，很多處在初創期或成長期，業務增長勢頭良好，部分企業雖人員規模較小，但業務具備領先性與科學性，更容易獲得高人效；此外，企業發展階段和規模決定

25、了大部分中小企業的組織結構簡單、人員精簡，組織熵增還不明顯，人效相對更高。除了與行業平均水平對標以外，企業還需與標桿企業對標。某種意義上，對標對象的選擇決定了你的企業可能成為誰，成為什么水平的企業。只有明確了學習的標桿，企業的人效管理才有了參照物，通過照鏡子來不斷分析差距，不斷提升自己的人效水平?？v向對比分析趨勢，橫向對比洞悉處境 44.6%的中小型企業人效水平高于同行貴司人效水平如何？（對比同行）44.6%縱向對比分析變化趨勢貴司人效水平如何？（對比同行）我不清楚人效水平很低人效水平較低人效水平與同行持平人效狀況略高于同行和同行相比我們公司的人效很高10.8%1.5%24.2%35.4%23

26、.1%5.1%橫向對比洞悉企業處境13傳統粗放經營場景中，人效的應用場景較為片面，隨著時代的發展，越來越多企業將人效數據應用于諸如成本核算、考核激勵、組織管理提效、優化業務結構依據等多元化管理場景中。調研顯示，人效數據最常見的4大應用場景為：組織效能提升、業務結構優化、財務成本核算、戰略與策略調整。需要注意的是，無論將人效應用于何種管理場景，人效的最終目的都不是為了事后算賬，而是要做到事前有預計、過程有監控、結果有分析，在發現問題后及時決策，采取行動。1、組織效能提升的根基2、業務結構優化的參考3、財務成本核算的基礎4、戰略與策略調整的依托79.9%的受訪者將人效作為組織效能和人員效能改善提升

27、依據，占比最高。企業可以通過分析組織效率、人員效率等效率類指標，分析出人員質量，隨后針對效率低的員工展開激勵；通過企業經營效率類指標比如資產收益率，來衡量組織能力，隨后探索更利于穩定增長的業務流程?？梢哉f，人效是衡量組織能力、員工效率的關鍵指針。51.3%的企業認為人效的主要管理場景之一是“為優化業務結構提供參考”。伴隨著企業逐漸發展壯大，不同區域、業務條線的人工成本ROI不盡相同，哪些業務應該縮減？哪些團隊應該合并？哪些業務應該補足更多優秀人才？通過圍繞人力資本效能進行一系列分析，我們才能解決當前問題并為下一步發展提出建議。如通過對每個條線進行詳細的效率分析，得出個人應承擔的工作量，結合業務

28、目標，反推出所需的人員配置，進一步補足或者減少人員配置。越來越多的企業將人效作為成本核算的關鍵指標，50.2%的企業認為財務成本核算是人效的主要管理場景之一。企業可以通過工資費用率、工資人效比等數據衡量人力成本，把員工的平均工資漲幅和人效增幅做對比，計算出工資人效比，如果比值大于“1”則意味著工資增幅超過了人效增幅，人力成本較高。39.6%的受訪者認為人效是“企業戰略和相關策略調整的依據”。傳統人力資源規劃模式缺乏人力資源戰略引領，思路零散，導致選用育留各自為戰，規劃粗放、模糊，越做越憑感覺，效果完全隨緣，科學的企業戰略規劃需要以人效數據作為牽引，制定出匹配企業現狀的人力資源規劃，具體包括人效

29、規劃、隊伍規劃和職能規劃等，例如依據人效數據，優先針對人均效能更高的業務線發力，投入更多資源。人效數據到哪去？貴司的人效數據主要應用于哪些管理場景？組織效能和人員效能改善提升依據為優化業務結構提供參考財務成本核算企業戰略和相關策略調整的依據考核激勵員工的主要依據考核和任用管理崗位的主要依據制定管理標桿和目標的依據人員排班規劃設計或人力計劃制定79.9%51.3%50.2%39.6%36.6%33.6%30.2%26%1403組織管理層面，企業的組織架構是否能支持戰略目標達成？流程層面，如何優化流程策略，最大限度減少無效工作？技術層面，哪種創新技術工具更有助于提升勞動力效率？無論企業所處何種階段

30、、面臨何種問題，都可以基于人效提升TOP模型橫向延展、縱向發散，大處著眼、小處著手，通過思考與實踐，迸發更大的價值火花。踏浪前行提升人效，路在何方？”第 三 章1547%的受訪者認為領導和管理能力水平是最能影響企業人效的因素之一。領導者在提升人效方面扮演了非常重要的角色，根據全球知名的民意測試和商業調查公司蓋洛普調研顯示：一半的美國職場人士曾為了離開上司而離職，可見管理水平將直接影響員工的情緒、投入和產出。新時代下，企業對領導者也提出了新的要求，領導者應當懂得如何激發員工潛能，找到新生代能夠接受的激勵手段，通過管理獲得員工的信任，讓他們自愿往領導所期待的方向努力。人效的影響因素人效是個綜合概念

31、，受業務層面、人力資源管理層面等諸多因素制約，企業管理水平、戰略方向、組織編制規劃、人崗匹配度、流程機制的設置等要素均可作用于人效水平?；凇澳?項因素最能影響企業的人效？”調研數據，我們發現影響企業人效排名前三位的因素分別為：領導和管理能力水平、能力崗位匹配度、戰略發展方向。此外，能力崗位匹配度和戰略發展方向也均獲得了較高比例的投票，分別為42.6%和34.7%。精準識別、選擇和培養符合崗位需求的人才以及找到健康、可持續發展的戰略方向，也是提升人效的關鍵點。人效的影響因素決定了從何處優先著手改變，在進行人效數據分析以及規劃人效提升路線時，需要“大處著眼，小處著手”，廣泛觀察并深入分析，從對人

32、效影響最大的因素出發。領導力能力崗位匹配度戰略發展方向流程機制的設置組織編制規劃員工主觀能動性的發揮激發技術手段的應用業務本身的價值環境與文化42.6%47%34.7%32.5%30.6%28.7%24.2%11.7%11.3%有超過百年歷史的國際公司霍尼韋爾長期以來一直很關注領導力建設，在管理過程中，霍尼韋爾不僅建立了“勇敢無畏、敢于冒險、戰略思考”等8大行為標準，規范領導者的行為要求，還曾推出領導者個人領導力指數通過下級對于上級管理體驗打分、員工離職率數據等綜合管理數據，按照季度更新各項數據，從而激勵管理層不斷提升管理水平，帶動團隊人效提升?；裟犴f爾：關注領導力建設，帶動團隊人效提升人效的

33、提升絕不應該僅從降低成本角度去考量，裁員、縮減研發成本等措施可以在短期內迅速提升人效，但猶如飲鴆止渴，企業需要花更多時間思考如何增效，以保證可持續提效。哪些因素在影響企業的人效？1604通過調研我們發現大多企業對于人效提升項目投入較低。數據顯示，僅有13.9%的參調者明確表示，公司成立了專項小組/團隊來推動人效提升，僅有9.1%的參調者表示公司規劃了特別預算資金投入人效改善。雖然企業管理者想要達成人效提升的結果，但往往缺乏周密的計劃、合理的資金投入與匹配的路徑規劃。想要科學地提升人效，就必然需要從多層次、多維度思考，基于自身企業現狀找到最適合的對策。WFP 麥肯錫人效實驗室TOP模型本章節將以

34、麥肯錫人效實驗室“TOP模型 ”為底層邏輯，詳細講解人效管理的落地路徑，為企業提供思路指引。從經濟學角度來看，公司存在的根本意義是為社會創造價值，任何一個團隊、組織想要持續為社會創造價值，都離不開組織效能提升與素質培養、業務流程重塑、先進的生產工具。僅有13.9%受訪者明確贊同公司成立了專項小組/團隊來推動人效提升公司是否成立了專項小組/團隊來推動人效提升人效改善是否已經有比較周密的時間計劃13.9%9.1%僅有9.1%受訪者明確贊同公司對于人效改善有周密的時間計劃Workforce Productivity 怎樣提升人效TVTechnology-driven數字化驅動數字化勞動力（新興技術工

35、具，如RPA、AGV等）人效對標顯差分析數據分析/指標設計組織結構集約化整合（如建立CoE、SSC）管理層級與幅寬調整雇傭模式改善戰略性人才規劃人員激勵機制優化業務流程全景診斷低效率、低價值流程環節識別與剔除業務流程再造和斷點打通客戶畫像診斷和旅程設計系統架構重構，業財一體化人工智能分析工具（如客戶分級分類管理、銷售預測等）零成本、由新興技術驅動的全面人效提升和效益保障和監測體系 1.麥肯錫公司，陳震、衛杰、侯德誠、繆若予、陳瀟（2022）。激活人效，讓企業在寒冬中活下去。取自https:/ Value Assurance持續性效益護航OOrganization Refinement提升組織效

36、能PBusiness Process Optimization業務流程優化短期中長期=xx17TOP模型覆蓋三大關鍵維度：提升組織效能，發揮人才價值組織效能合理的機制與組織架構、分工方式能夠最大程度激活人才的能動性。短期而言，企業可以采用調整管理層級與幅寬、組織結構集約化整合等舉措；中長期而言，可以優化戰略性人才規劃與人才激勵機制等手段提升人效。業務流程合理順暢的業務流程可以保障企業持續創造價值。短期層面，企業可以對于業務流程全景展開診斷，識別并剔除低效率、低價值的業務流程；中長期層面，企業可以持續開展業務流程的再造，基于客戶畫像診斷并設計業務全旅程。數字化驅動先進生產工具的應用是管理提效的技

37、術底座。短期來看，企業可以運用RPA、AGV等數字化技術，以及數據分析、指標設計；中長期來看，通過系統架構重構，搭建業財一體化平臺，以及人工智能分析工具、銷售預測工具驅動人效提升。企業可以圍繞以上角度，制定和執行端到端的人效提升計劃，下文將基于TOP模型的三個維度深度延展，為企業提供人效落地舉措的新思路。根據調研數據顯示，83.1%的參調者認為組織效能提升是人效落地重要方向。具體而言，企業可以圍繞人才規劃、精準識人、組織瘦身、人才發展、人才激勵、重塑體驗等多方位思考組織效能提升的實踐方法，挖掘出人效提升空間，讓組織變得更精簡、更高效、更能服務于客戶。您認為提升人效要從哪些方向著手？83.1%8

38、3.1%的參調者認為組織效能提升是人效提升方向181.麥肯錫公司，陳震、衛杰、侯德誠、繆若予、陳瀟（2022）。激活人效，讓企業在寒冬中活下去。取自https:/ 藥方：精簡員工與組織、提高效率和優化管理。首先，稻盛和夫砍掉了一部分日本國內及國際航線，把大飛機汰換成小飛機，縮減人工和燃料成本；還在航班準點率方面做到精細化管理，提升用戶體驗。其次，對于組織繁冗的日航，裁員不可避免。但與許多企業的粗暴裁員不同，稻盛和夫將“以人為本”作為主要經營策略，發動 6000 多家公司，為下崗員工找工作，離開員工中99%獲得了妥善安排，在精簡組織架構的同時，為日航贏得了民心。此外，稻盛和夫還引入了獨創的“阿米

39、巴”經營方法，采用“分部門核算制度”，倒逼部門主管去了解上下游的經營狀況，才有機會最大限度地優化效率和提升營收，追求部門的銷售最大化、費用最小化。稻盛和夫曾通過精簡員工、縮減組織等重塑組織管理方式，將日航做到“三個世界第一”：利潤世界第一、準點率世界第一、服務水平世界第一。日航：稻盛和夫通過組織管理實現日航“三個世界第一”精簡組織 日航的組織 管理“藥方”砍掉部分航班為下崗職工找工作代替粗暴裁員提高效率精細化管理航班準點率，提升用戶體驗分部門核算倒逼團隊優化效率，提升應收優化管理引入“阿米巴”經營方法，將公司分割為小組織自負盈虧24優化業務流程，提升運轉效率調研數據顯示，82.6%的參調者認為

40、業務流程優化是人效提升方向。在企業不斷壯大的過程中，可能會出現很多不必要的審核環節、混亂的業務流程，森嚴的層級制度降低了工作效率，部門之間難以協作，影響整體業績。企業需要從中找到價值創造點，去除業務流程中的冗余部分，通過工作再分配、流程再造、設計新流程、外包非核心業務等方式，將雜亂的流程變得清晰，提升組織內部的運營效率，降低無效成本，提升客戶價值。您認為提升人效要從哪些方向著手？82.6%82.6%的參調者認為業務流程優化是人效提升方向星巴克數以萬計的商品種類和不斷推出的新品讓店員焦頭爛額，店員希望盡快出餐，但商店布局和設備不堪重負，烤箱一次只能加熱一種食物，當各種早餐三明治和烘焙食品的訂單堆

41、積如山時，就會導致嚴重的供不應求。在員工呼吁改善店鋪條件的情況下，星巴克高管組建了一支團隊，重新設計門店的運營方式，專注改善門店運營和生產力，重新評估了咖啡師、飲料開發人員、工程師以及店內的飲料設備的工作流程和時間，以設計出最快速的出餐方式，此舉大幅提升了門店運營效能。每一次流程的改進，都能帶來人效的提升。日拱一卒、持之以恒，到最后就是一個可觀的大進步。流程的目的是為了高速、安全、準時到達目的地，業務流轉過程中應歸攏責任主體，進行合理的授權分權，關鍵項目的知情、參與部門可以多樣，但真正決策的層級不可過多，以確保在規定時間內輸出審核結果。如果流程環節涉及兩個部門之間，應事先制定細致、清晰的前道環

42、節交付標準和后道環節驗收辦法，確保流程順暢。同時部門之間應該建立雙向融入的流程和機制，在容易產生爭議的區域找到平衡。1、簡化業務流程，確保流程通暢星巴克：重新設計門店運營方式，大幅提升運營效能25全球最大的運動鞋制造公司Nike，從未生產過一雙鞋。Nike并不開設自己的工廠，而是綜合評估成本、交貨時間及質量，在全球尋找最佳生產商。Nike公司將精力投入在持續性的市場調研和新產品開發當中，這大大縮短了產品生命周期，保證Nike可以迅速推出新產品。一天可以賣出18億瓶“快樂水”的可口可樂公司也是一家超級外包商，將外包模式運用到了極致?？煽诳蓸饭編缀鯖]有自己的工廠、種植園區，更沒有自己的原料生產基

43、地，而是通過強大的供應鏈滿足自身對于原料的龐大需求，利用公共設施來加工原料及產品，將費用和分銷成本無限壓縮，自身只需要保持一個高效的運作體系即可持續蓬勃發展。美國著名的管理學者普拉哈德和哈默爾曾在哈佛商業評論中提到：“我們沒有能力把所有的事都做好，那就聚焦有限的領域，其余的外包給更專業的公司去做?！逼髽I可以通過共享員工、聘用實習生、退休返聘、兼職管理人才等多種用工模式的組合，創新輔助性崗位的用工形式，最大限度節約人才成本。2、外包非核心業務，聚焦核心領域耐克&可口可樂：外包非核心業務，實現高效發展26您認為提升人效要從哪些方向著手？76.3%76.3%的參調者認為數字化技術是人效提升方向搭建數

44、字底座，推動技術革新通過調研數據，我們發現數字化技術是人效提升的重要方向，不斷變化的外部環境從側面加速了企業數字化轉型。數據顯示76.3%的參調者將數字化技術作為人效提升的關鍵方向。伴隨著近兩年內外部環境的變化，28.8%的企業開始認真考慮和規劃數字化轉型，30.5%加大了對數字化轉型關注度、財力、人力等諸多方面的投入。此外，從有效性層面來看，數字化技術對人效提升幫助非常大，51.1%企業認為運營數字化工具，對人效提升有可見作用。數字化是企業提效的基石，技術的進步和顛覆讓許多原本難以實現的提效方式得以實現，數字化滲透在企業運營的各個環節，增加了人效提升的可能性。動態發展的世界沒有一成不變的商業

45、模式，每一次技術飛躍，都將在不同程度上推動企業變革，改寫競爭格局。在人效提升的關鍵課題下，推動數字化的轉型，以應對競爭環境變化是企業管理的重要解法。近兩年內外部環境變化對HR數字化轉型產生了什么影響？28.8%28.8%企業開始認真考慮和規劃數字化轉型30.5%30.5%企業加大了對數字化轉型的投入疫情等外部因素不可避免地加速了企業數字化轉型步伐，數字化轉型正在重塑企業戰略、商業模式和組織能力，幫助企業提高生產力、提升協作效率、加快響應速度、降低管理風險，在不斷變化的世界中更靈活地創新和應對外部競爭。越來越多領先企業不僅僅將數字化視為項目和產品，更將其視為企業轉型的核心，通過數字化方式解決人效

46、管理難題。有可見的效果一般效果不明顯幾乎沒什么效果不清楚實際效果51.1%28.8%10.3%2.1%7.6%數字化工具的運用，對貴司人效提升的作用如何？27任何行業、任何崗位，都可以打破過去的流程機制，用數字化重做一遍。行業上來看，在零售行業，研究顯示如果能夠通過自動分揀傳輸和排班優化，降低門店人工用時，提升貨架填補的及時性，將幫助企業提效35%。在生產制造行業，數字化也可以幫助企業提升生產效率。為了提升人效，施耐德將數字孿生技術應用到工廠中，在過去，企業如果想要改造生產線，需要完成最終改造后才知道效果如何，最終效果與預期常常偏差很大，通過數字孿生技術可以在改造生產線之前提前設計一個新產線工

47、場模型，模擬真實運作后的情況，大大減少了試錯成本，提升了工廠效率。崗位層面而言，數字化技術可以應用于銷售、營銷、人力資源等各類崗位。在日常銷售管理場景中，涉及大量表單錄入等工作，如果能通過流程數字化以及系統優化方式提升人效，將節省大量人力成本。1、數字化應用提升全場景效能某航空企業：運用RPA實現跨系統交互，大幅提升效率 國內某航空企業擁有眾多內外部系統，且各系統之間的數據并不互通；此外，企業存在大量重復度高、耗時長、易出錯、附加值低的人工作業亟待處理。為了更好提升人效，企業通過搭建統一智能中心平臺，實現跨系統、跨組織數據交互，打通前端（人力、財務、IT運維等）及后臺（流程管理平臺、RPA機器

48、人、數據應用組件等），實現中后臺對前端需求的自動響應。通過模塊化部署，智能中心逐步上線30+條自動化流程，對接集團內20+個應用系統，形成針對不同業務場景的自動化服務能力，全年為公司節省8000+小時工時，大幅提升效率。針對企業內部其他需要人工處理的流程（例如客票承運數據審核及錄入），通過部署RPA，由機器人自動獲取數據并自動寫入，實現全天候不間斷工作。業務人員可通過移動端指揮PC端機器人工作，大幅提升自身工作的自由度。企業配備數字化勞動力后，業務人員便可從機械枯燥的數據錄入工作中解放出來，與人工處理相比，數字化勞動力可將效率提升600%以上。28人事主數據系統時間管理系統（考勤/假勤/加班管

49、理）薪資管理發放系統員工招聘管理系統e-learning培訓系統員工自助查詢系統績效管理系統任務協作（工作流程協同/工作追蹤）數字化門戶，比如portal任務分配（派工/派單），如智能派工即時激勵（實時計算獎金/快速發放獎金）Top1.Top2.Top3.4.5.6.7.8.9.10.11.69.7%54.4%51.5%45.8%39.0%36.0%35.8%30.5%29.7%23.7%12.3%貴司引入了哪些數字化工具來提升人效？數字化工具在人力資源管理場景中的應用也十分廣泛。調研顯示，企業正在采用多元化HR數字化工具提升人效。企業引入前三項人力資源數字化工具分別是人事主數據系統、時間管理

50、系統、薪資管理發放系統。其中69.7%的企業引入了人事主數據系統來提升人效，54.4%的企業引入了薪資管理發放系統、51.5%的企業引入時間管理系統（考勤/假勤/加班管理）提升人效。除去數字化的工具性之外，企業也需要關注數據本身的價值。從工具層面看，數字化能幫助提升人力資源部門的工作效能，從數據層面看，數字化也能幫助提升人力資源部門在人效管理過程中的價值，賦能HR更好地規劃和配置人力資源。根據本次調研數據，我們很遺憾的發現，僅有20%企業可以清晰快速采集到所需人效數據；70%企業可以采集到所需數據，但采集過程難度高，準確度、便捷度低；還有10%的企業不能及時有效采集所需數據。實際上，掌握人效數

51、據，并從其中發現問題改進點，是企業提升人效的前提。2、數據分析實現精準決策貴司人效數據采集有效性如何？可以清晰快速采集到所需人效數據可以采集到所需數據，但采集過程難度高，準確度、便捷度低不能及時有效采集所需數據10%70%20%29在展開數字化轉型地過程中，企業還需注意：在實施數字化轉型時企業管理決策者一定要拋棄希望用數字化技術解決一切管理問題的想法，需要選擇符合整體戰略發展的方案，將管理變得有效、將流程變得清晰，不斷總結提升自身的數字化實踐方法論，如此才能跳出傳統思維，通過數字化技術助推企業發展，真正發揮數字化的“魔力”。諸如數智駕駛艙等數字化云上管理工具可以幫助企業實時敏捷、動態化采集數據

52、；可視化、可穿透洞察企業經營情況、業務數據；可視化員工成本的投入產出。通過數據洞察，可以提前預知風險，做到決策可量化、可計算，進一步采取管理動作，實現決策有據可依。某零售企業：探索100個數據點，挖掘高績效銷售畫像人效提升的具體方法千人千面，處于不同管理場景下的落地路徑千差萬別。以上僅基于人效提升TOP理論延展出了部分落地方法，在實操階段，不同行業均可基于TOP模型，具體問題具體分析，基于人效數據找到提升策略，測算具體策略的ROI并對其進行排序，優先落地對于人效提升收益最大的策略。人力資源管理者在執行落地中最根本的要點是理解業務、理解人性、掌握工具，如此方能將理論落地為可行的方法。數字化科技可

53、以幫助企業提高科學決策能力，驅動人效提升。在某零售企業人效提升項目中，企業通過探測100余個數據點，從中挖掘與銷售結果呈現直接關聯的關鍵指標，形成高績效門店銷售人員畫像。經測算發現，具備同行業經驗、對產品熟悉程度更高、本科及以上學歷等關鍵指標的門店銷售成單率更高，企業可以直接將捕捉到的人才畫像應用于后續各類管理決策中，培訓層面，加大產品培訓、引入認證課程、推送碎片化產品視頻滿足員工隨時隨地學習需求；招聘層面，優先招聘與人才畫像更匹配的候選人，用數據驅動決策。數字化轉型不僅是引入一套系統或打造一套BI看板，還需將數字化方法、思維方式、工作方式與技術相結合，實現包括任務協作、目標反饋、知識管理等全

54、方位組織數字化協同，創建有凝聚力的數字化解決方案。30根據調研顯示，人力資源部是最關注人效數據的部門，參調企業中93.1%的人力資源部都在關注人效數據。HR在人效落地過程中發揮著至關重要的作用，從定位來看，開展培訓、推進招聘只是人力資源部門工作的具體落地過程，而人效水平才是人力資源部所產出的核心工作結果，領先的企業常常將“幫助企業提升人效”作為CHRO的核心工作目標。從工作性質來看，HR的工作像是導演，不斷輔助、賦能業務部門，通過各類提升人效的方式方法，創造機制、推動變革，通過影響別人達到管理目的，實現經營目標。下文將為您重點解讀，整個鏈條落地過程中HR部門應該起到何種作用、發揮何種職責。HR

55、在人效提升落地中的作用貴司哪些部門在關注人效指標？HR推動人效落地鏈路采購部客服部產品部市場部其他職能部門技術研發部生產部銷售部財務部人力資源部3%3%7.2%10.5%12.4%13.8%15.6%17.4%35.1%67.2%93.1%售后服務部數據洞察從專業角度，對組織開展全面體檢，判斷不同業務條線人效水平高低發現問題明確關鍵業務產出，挖掘數據背后的原因推動落地走上前臺成為業務伙伴，利用專業化知識幫助業務經理解決實際問題問題診斷跳出人力資源體系，與業務部門對話，達成內部對于人效提升的共識31Step1如何科學量化評估人效對于HR來說是個不小的挑戰，全面的人效評估不應該將同一套指標套用于全

56、公司，而應該分類評判不同領域不同職能下的崗位。HR需要從專業視角，在組織與人力資源管理領域進行“全面體檢”，和業務負責人一起確定好公司整體人效指標以及各BU/職能部門最關鍵的3-5個人效指標，以數據呈現人效、隊伍（組織+人才）、職能等維度的精準狀態，有的放矢地根據不同類型的員工采用不同的人效評估形式。例如評估生產部門的人均產量、銷售部門的人均銷售額和人均利潤、電商部門的人均GMV，在數據洞察過程中還要聯動業務部門經理一起確定數據基線，從而有效判斷人效數據高低水平。數據洞察|對組織開展全面體檢Step2在此階段，HR作為戰略伙伴，需要明確關鍵業務產出，挖掘數據背后的原因，探索影響公司人效的主要原

57、因是什么，明確是技術層面問題還是組織人才層面問題，隨后進行針對性改善。如果是企業內部通用的問題，可以通過組織統一的分享、培訓等方式提升；如果是員工個人效率的問題，可以通過1 on 1溝通等方式改善。發現問題|挖掘數據背后的原因Step3在此階段，HR要以市場化導向深度理解企業的戰略，需要跳出人力資源看業務、跳出人力資源看資源，為企業提供系統化的人力資源管理解決方案，形成人效提升的方向性建議。涉及業務部門調整的問題可以由人力資源部門發現問題后組建項目團隊進行實地考察，到現場看得越多，和一線同行、客戶交流得越多，得到的思路越多，創新點也就越多。另外，HR還要與業務部門對話，破除部門之間的認知偏見，

58、形成協作多邊形，拉通公司管理層、財務部門、業務負責人一起開展經營分析會，探索如何投入資源、從哪里入手去改變，指引業務部門找到提升人效的方法，實現企業內部對于人效提升的共識。問題診斷|跳出人力資源體系分析 32Step4僅由業務部門推動的流程再造也多半會以失敗告終，HR應該是人效推動的加速器、變革的推動者、員工的服務者，主動參與到變革當中，利用專業化知識和技能幫助業務經理解決實際問題。首先，HR要推動形成面向各部門差異化的人效提升方案。其次，HR要驅動人效提升項目的落地，在流程的每一個關鍵節點注入激勵。舉個例子，業務經理想要提升部門員工業績，卻無法提取有效數據進行績效考核，或數據統計成本很高，此

59、時則需要人力資源部門提供數字化工具，并下派HR專家支持業務部門進行績效管理，提煉出績效中的有效指標，與業務部門協作實現人效提升；想要激勵員工提升產能也需要人力資源部門牽頭制定激勵調整方案，例如通過調整薪酬固浮比、制定階段性的激勵薪酬等方式，提升員工能動性。此外，HR還需評估人效落地項目的效果，按照月、季度、年等時間節點觀測人效數據變化，復盤人效提升情況。從前文數據可以發現，雖然人力資源部對于人效數據關注度很高，但采購、售后、產品、市場等部門中對于人效的關注者寥寥無幾。人力資源部門在推動人效的過程中應該調動全員力量，舉個例子，OLE數據可以全面反映員工的工作效率、工作質量與工作產量，人力資源部門

60、、財務部門與業務部門可以共同分析公司OLE水平現狀，清晰認識人效情況，共同探索解決方案，隨后由業務部門沿著正確的路線不斷迭代工作方式。人效管理不應該由人力資源部門單打獨斗，而應該是一項由人力、財務、業務團隊全員參與的系統工程。推動落地|走上前臺成為業務伙伴協作3304知乎、徐福記、7-Eleven等知名企業的高人效是怎樣煉成的？它們在人效管理過程中形成了哪些可以復刻的方法論？鑒往知來，向史而新。在本章，我們系統研究了國內在人效實踐中的領先企業，提煉出成功企業提升人效的關鍵做法，為人力資源管理者提供可借鑒、可復制的“道”和“術”，為中國企業的高質量增長提供路徑參考。鑒往知來國內企業人效提升的先進

61、案例”第 四 章3404”優先為哪個區域招聘？基于人效調整組織架構知乎作為國內知名的互聯網問答社區平臺，長期以來憑借認真、專業、友善的社區氛圍積累了大批用戶，對于如何提升人效、管理人才，知乎也在長期發展中形成了自己的方法論。知乎前HRVP張瀛，結合知乎實踐經驗，為廣大企業提供人效項目落地經驗參考。銷售人員作為核心利潤部門，其人效管理是企業人效管理的重中之重。在分析銷售團隊人效時，可以首先著眼于銷售部門的組織架構。在搭建銷售體系時，企業常常會按照區域、品牌或者行業將銷售部門構建成不同業務單元?；诖?，企業可以通過二維表方式衡量不同區域的人效。二維表中的兩大維度分別為“任務達成率”和“人工成本RO

62、I”，其中“任務達成率”即任務完成情況與目標的比率，“人工成本ROI”即收入型指標比人工成本，代表人員的投入產出比，通過二維表可以清晰衡量出人工成本的平均值、中位值，呈現出不同區域銷售部門人效現狀。知乎：數據驅動管理，守住組織人效35理論上而言，不同職級員工的項目分配應該是有規律，例如低職級員工匹配難度相對適中的項目、高職級員工安排更有挑戰的項目。但通過人效平臺數據分析，知乎發現不同職級的員工在各類不同水平項目的分布上雜亂無章，同樣崗位人員的項目分配數量也差距甚遠，有些員工同一時期可能分配到了10個項目，而其他員工只有1個項目。為了改善職級能力錯配與工作量分配不均的問題，知乎拉通各個業務線管理

63、者展開溝通，并將問題落實為兩點解決方案：第一，更有規劃地規劃項目參與人。在不同難度的項目中依然會分配不同職級的員工，但在S級項目中出現的低職級員工是比較高潛的人，在項目中歷練；第二，更合理地分配工作，避免過多的項目分配給同一位員工。按照成本最低、效率最高的思路，用數據指導管理改善，提升管理效率與人員分配效率，讓管理邁上新的臺階。如何科學分配工作？基于人效調整能力項目匹配度產品研發、設計等業務線的工作，不同于銷售業務線，常常無法用回款率等簡單的數據來衡量。為了更好地提升產研業務線的工作效率，知乎針對設計和產研人員特別構建了人效管理平臺，用于監測員工的項目分配情況。在實踐中過程中，張瀛發現，同行業

64、的銷售在不同地區人工成本ROI有很大差距，可以將人效數據落實到組織編制調整、資源分配和人員管理上。舉個例子，每個地域的銷售團隊可能都有外部招聘的需求，但企業的資源是有限的，需要按照合理的優先級進行分配，如果沒有數據支撐，HR部門無法判斷究竟要優先為哪個部門招聘人才?；诙S表中的數據，即可建立清晰的招聘優先級，更快與業務部門達成共識，優先對ROI和達成率比較高的地域補足人才，確保招聘進來的人才可以達到更好的人效產出。知乎還將人效數據落實到了組織架構調整上，將不同區域人效差異比較大的部門進行合并，將人效低的行業并入到當地人效較高的行業，更好解決了人效低區域崗位空缺問題，實現組織模式的進化。二維表

65、數據還可以落實到人的管理上，對于績效結果連續不樂觀的銷售人員溝通輔導培訓，如還不能達標進行淘汰等處理；對于任務達成率高的領先人才進行激勵，促進此類人員承擔更多有挑戰的銷售任務。此外，為了保證人效提升項目長期穩定的落地，企業需要確定好究竟有哪些人員需參與到人效提升項目中，分別歸屬的職責是什么。知乎銷售人效提升項目基于“人力、業務、財務”三大關鍵角色建立了“人財業”協作三角形。在實操過程中，由人力資源部門主導人效數據盤點與問題挖掘，負責組織架構搭建、人才供給與流出、員工培訓發展、激勵方案調整；業務部門負責商機到合同簽訂端到端落地，不斷提高專業水平，實現銷售漏斗轉化率最大化；財務部門負責合同與回款跟

66、進相關事務，整個協作鏈條中三方各司其職、各負其責，朝著相同目標分工協作，發揮專業領域最大效能。36公司人數激增怎么辦？應用數字化技術提升人效知乎作為一家內容型互聯網公司，其業務發展與員工數量是密切相關的，諸如內容審核類業務，伴隨著企業發展壯大，審核量越多，所需配備的人員越多，內部員工呈現線性趨勢快速增長。體態逐漸臃腫會模糊技術創新和人海戰術的邊界，知乎一直專注于以提升人效為中心的科技創新，通過策略、算法、人工智能等技術力量擺脫規模不斷擴大的困境。用人工智能，代替傳統人工審核工作，不僅能在員工不增長的情況下大幅提升人效，更能將傳統審核人員從機械化的審核工作中解放出來，轉為開展訓練機器，制定業務邏

67、輯等更有創造力的工作，極大程度地提升了企業管理效能。數據背后，關于人效我們還能談什么？張瀛表示，在人效管理過程中，僅僅關注數據本身還不夠，得出數據結果只是人效管理的第一步，想要達成人效提升的終極目的，需要探索數據是怎么來的，事實是如何發生的，需要理解人、事、組織的內在邏輯，整個過程中要保持持續探索的好奇心，通過共識、共事、共情共同發力，挖掘結果背后的根因，在人效項目的協作過程中，部門之間需要打造內部互信的氛圍，每一個部門都要做到自己專業的頂峰。此外，人類的所有非凡進步，并非來自于競爭，而是出于合作。人類得以在萬千物種中存在，并不是因為人類自身的強大，而是出自于人類與萬千物種的關鍵與共生。在思考

68、人效問題過程中，不能僅僅著眼于局部，需要建立全局視角，通過人和人的融合、人與組織的融合、內部各BU之間的通力合作、上下供應鏈的合作等方式，解決更多效率提升的問題。37當“機器換人”四個字躍入紙端，總是會帶來些憂慮和恐慌?？缀矊幣cWahlster在工業4.0十年之進文章中，也在極力舒緩“工業4.0時代，勞動者去向何方”的焦慮。他們的答案是“人依然居于工廠的中心位置”。徐福記的答案亦是如此。一方面，徐福記努力讓企業技術轉型的速度與勞動力結構化轉型的步調保持平衡；另一方面，他們也用數據驅動管理轉型，真正發揮好人的潛能，同時也確保他們擁有更加透明、公平、自主的體驗。也就是說：利用數字化，從干預式管控，

69、到被動式的管理。制造業人效管理之路徐福記的數字化轉型實踐幾乎完美呈現了一家制造企業人效提升的進程。如下圖所示，橫軸是時間進程，縱軸是不同措施在不同年份的對人效優化提升帶來的價值，右側的縱軸是員工數量，效率的提升意味著員工人數的減少。在早期，企業會通過自動化和工藝改善來不斷提升效率，因為在那個階段勞動力短缺，人工成本越來越高，自動化帶來的改變非常顯著。但是到后期，這種方式的邊際效益逐漸下降，因為一些崗位的工作不可避免地要通過人力來完成。所以企業逐漸開始采用勞動力管理來優化人效，取得了一些成果，而且邊際效益仍在不斷提升。最后讓三種方式形成合力。徐福記：深入數字化轉型，從15000人到5000人用數

70、據驅動管理，提升效能智能排班的“智能”主要體現于，通過持續的數據積累和算法分析，系統會不斷學習、越用越準?；谶@種“科學的效率驅動”邏輯，帶來的自然結果是“好的人越來越好”這不僅能保障公平，還與人力資源管理的“二八法則”不謀而合：好的人會擁有越來越多的工作機會、越來越好的發展機會、越來越高的績效和獎金激勵，使得前20%的人力貢獻被充分發揮和激活。驅動管理行為發生改變的，正是“數據”。大數據的有效應用讓制造業的質檢流程和結果發生了翻天覆地的變化。而現在，徐福記開始將視線從產線車間，擴展到“人的行為”數據。徐福記希望能夠借助勞動力管理系統推進自動化智能排班。智能排班的“智能”始于數據收集系統可以精

71、準、自動、實時收集與員工行為相關的各種動態數據，比如在哪個崗位待得最久？與哪些人合作最密切？上過哪些培訓課？產出和績效結果如何？通過這些動態數據，預測和推薦浪費最少、效能最高的排班組合。38制造業人效提升的三段論通過徐福記和其他幾家制造企業的交流，我們發現：他們勞動力效能提升的方法論，可以歸結為以下三件事。首先，梳理產線用人標準，每產線都有不同的工位，要生產多少訂單需要配備多少人力標準，花了半年時間對每條產線進行梳理，包括崗位分析、減少不合理的人員配置、錯峰生產的排班等等。其次，完善員工能力矩陣，因為人崗匹配才能保證生產的效率和安全質量。最重要的是第三步，實現中央排班的模式，企業根據不同訂單不

72、同產線生產的波峰波谷的差異，進而對人力進行資源共享和統籌管理，進而實現人力價值的最大化。39服務行業給人的感覺是，主要“靠人”。服務做得怎么樣，和人的經驗、責任心、性格、甚至今天的心情都密切相關。很少有人能講清楚，服務到底是什么，更別提把服務量化了。期望“用制造業的方式來解構服務”的綠城，則將服務的“量化”做到了極致。綠城服務：用制造業的方式，實現服務業的精益管理用精益科學的方式，將服務工作“量化”出來例如保潔工作者，他們的工作很難和“專業”搭邊，需要幾個人、要用多長時間、效果怎么樣，都要靠“人”。綠城服務用一種精益科學的方式，把這些“量化”了出來：綠城服務花費大量時間，專門測算不同區域的精準

73、人效。這個測算依據會根據不同區域的面積和復雜程度（比如樓內的電梯廳、入戶大廳、樓梯間、消防通道等，樓外的人行區域、車型區域、設備平臺、停車等）給出所需的基準人效。這個基準人效會疊加難度系數（如地面石材、建筑結構、入住率、容積率、裝修率、揚塵、垃圾等情況）進行動態調整。比如入戶大廳的清掃，我們算出基準人效是1200平/8小時，疊加了難度系數后，可能就變成1100平。這里會考慮到大廳的材質、挑高高度、入住率帶來的業主流量、裝修等造成的二次破壞等因素。40邁向靈活用工，實現人效最優保潔這一看似簡單的工作，其實能量化出成百上千種工作場景。在工程維修、長者服務等更多工作中，“量化”也是無處不在。綠城服務

74、這種“崗位-任務-時間”的顆?；纸獾谋举|，是把傳統的“長期-模糊”的工作內容變得“短期-清晰”前者是傳統雇傭模式，后者則是靈活用工模式：比如原來需要10個保潔，但在靈活用工模式下，變成了50個區域的清掃、200個工時的投入。這樣做的企業實際上并不止于綠城服務，我們所知道的另一家物業公司通過將服務產品化、工作標準化、崗位靈活化，將員工人數從184降到166，服務人效從每人648平米提升到每人749平米。這家公司將所有的產品轉變為服務產品包，將服務轉變為可量化的、標準化的產品，類似生產線，計算每一項工作需要多少時間來完成，又需要多少人力，然后再引入靈活用工保潔空閑時候，可以搶單做其他工作，保安空

75、閑時也可以做綠化的工作。通過靈活用工，既保證了對員工的激勵，也充分滿足了客戶的需求，更重要的是，實現了人力的最大化。核心在于：將“一項工作需要多少人力”轉變為“一項工作需要多少時間來完成”，再合理評估人力需求。41對于零售業，除了提升門店經營效率，企業效能提升的另一個切入點便是人效。我們以一家為人熟知的便利店廣東7-Eleven（廣東賽壹便利店有限公司，以下簡稱廣東7-Eleven）為例來說明。7-Eleven：人效提升，要用數字化管理員工時間優化便利店運營成本，人效是關鍵從行業經驗來說，便利店60%的運營成本基本都來源于店鋪和人員管理兩方面。而鋪租等店鋪運營成本屬于不可控因素，人力資源效能空

76、間則會更大，主要由以下幾個因素導致：從便利店整體的人員結構來看，門店人員占公司總體員工數量的接近60%。如何通過提升員工的時間利用率和實現門店人員的自由調配來提升人效，這是經營者關心的問題。在門店人員管理方面，便利店的管理狀態是店多人少，而且24小時經營，這使得企業招工非常困難、成本高。提升人效則是便利店抵消高昂的人力成本、疏解店鋪緊張的關鍵所在。更重要的是，提升效能也是為了讓員工有時間投入到更有價值的工作中。由于店多人少，且進店顧客存在波峰浪谷的情況，員工在什么時間應該做什么樣的事情？什么工作耗費時間且可以被自動化？管理者需要更多的數據來做決策，進而幫助門店人員改善工作結構。42人人在線、事

77、事在線、時時在線解決這些問題恰恰都離不開數字化，廣東7-Eleven意識到實現門店人員管理的數字化轉型迫在眉睫。針對人效提升，廣東7-Eleven目前已經實現了人員管理的移動化、在線化，做到了人人在線、事事在線、時時在線，管理者對門店人員的分布和時間安排管理情況一目了然。其中，值得一提的是便利店的排班管理。相對于其他零售門店，便利店的排班方式都是非標準的，很難復制，什么地點的門店需要配備什么類型的人員？在什么時間需要配備多少？這些問題遠比其他零售連鎖門店更為復雜。廣東7-Eleven認為，如果員工管理仍依賴于手動而非智能化排班，這將成為企業規模成長的關鍵阻礙。因為如果無法合理調配和運用人力，員

78、工會常常處于救火的狀態，忙于基礎繁雜的事務性工作和突發性問題，導致他們無法及時響應客戶需求、顧及客戶體驗?；诖?，廣東7-Eleven應用了智能化排班工具，在系統中植入管理要求和規則，管理者在排班時只需要通過線上的“拖拉拽”，即可把可用的員工放到空缺的位置。通過排班數據的積累，結合運營者的規劃性思考、員工的個性化需求，系統將逐步通過學習實現智能排班。零售業人效提升的關鍵則在于“靈活”由于銷售有高峰低谷的波動，不同時間客流量存在很大差異，企業想要實現員工的靈活規劃，核心在于增加靈活班次，采用多技能崗。如下圖所示的這家零售企業，它原來的狀態是：203位一線員工每周要完成251萬的銷售額。在固定用工

79、，固定班次，單一技能情況下，企業大概需要花8142個小時才能完成這些銷售額。實現靈活班次后，完成同等銷售額的時間從8142個小時降到了6172，最終時效從每小時308元提升到每小時407元，人效提升了30%。43人類對更高效率的追求從來都是永無止境的。正是因為這樣的追求，人類社會才會不斷地進步和發展，我們才有了近代以來的工業革命、電氣革命、信息革命，直至當前迎來以人工智能、大數據、量子計算為標志的科技時代。企業管理也不例外，任正非曾說：“一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長?！背晒Φ钠髽I都長期、永無止境地追求更高的效率。不過，人效提升是一項系統工程，需要精細化管理，而

80、非簡單的縮減冗余組織、減少研發投入或者購買一份行業人效數據報告就能實現，企業管理者與人力資源從業者應該圍繞以下兩個層面展開深度思考：數據洞察層面，企業需要從當前實際情況出發，綜合評估行業、崗位、發展階段，選定合適的人效數據；在開展數據分析過程中，需從結果數據看現狀、從過程數據知因果，縱向對比趨勢變化、橫向對比企業處境，結合企業自身發展狀況進行盤點梳理，多維度全面診斷分析，挖掘真實的人效現狀；提升落地層面，企業應該建立科學的人效觀，以長期發展的角度看問題，不僅要關注降本，更要從價值產出的角度思考如何提升人員的管理效率、激發員工潛力與創造力，找到對于人效提升收益最大的策略，并基于不同階段、不同重點

81、、不同形態動態調整落地策略，聯合企業高層、人力資源部門、財務部門、業務部門等多方力量不斷推演和改進人效提升方案。當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆查蘭曾說：“人力資源管理者的未來會無限美好，前提是他們要做那些他們應該做的事情?！蔽磥淼漠嫴既孕韪嗵剿髡呙枥L，希望廣大企業可以依托科學的人效管理實現更健康、更可持續發展，凝聚管理勢能，穿透經營迷局，找到重塑產業韌性大門的鑰匙，因為“除了勝利，我們別無選擇”。結語44由DHR公會和蓋雅工場聯合發起的2022企業人效管理現狀調研，通過調研收集了450余份一手數據資料，以下為本次調研具體樣本情況。從受訪企業總部所在區域來看，本次調研主要參調企業分布在華東、

82、華北、華南地區，其中66.4%的企業分布在廣東、北京、上海等一線城市，樣本更能代表當前我國經濟較為發達地區的企業管理情況。從受訪企業規模來看，64.5%參調企業為1000人以上的中大型企業，500人以下的中小型企業僅占比23.1%，調查結果更能代表我國中大型企業對人效管理的認知現狀。從受訪企業類型來看，參調企業中民營企業占比最高（62.5%），此外還有19.4%的國企/央企/事業單位以及14.8%外資/合資企業參與調研。附錄從受訪企業所屬行業來看，本次調研行業覆蓋面廣，參調企業覆蓋了包括互聯網、物流、連鎖零售在內的20余個細分行業，其中占比最高的行業為互聯網/軟件/IT服務，比例為28%。從受

83、訪對象工作職能來看，參調比例最高的受訪者為企業DHR（19.2%）；此外，還有14.5%的HR高級管理者參與了本次調研。企業總所在區域華北華中華南西北西南東北其他華東31%24%31%3%2%3%1%5%受訪對象工作職能企業HRSSCCOEHRBPHRVP/HR總監/人力部總經理ITDHR系統廠商咨詢顧問其他企業DHR19.2%11.5%16.5%16.7%14.5%6.2%2.6%6%6.8%所屬行業銀行/保險/證券/金融服務汽車/大型制造/通信房地產連鎖零售/快銷品/食品飲料物流/交通運輸綜合產業集團能源/電力/化工醫藥教育其他互聯網、軟件/IT服務28%16%8%11%6%3%2%3%5

84、%3%15%企業規模1000-10000人500-1000人200-500人200人以內1萬人以上31.4%33.1%12.5%10.6%9.3%企業類型外資/合資企業國企/央企/事業單位其他民營企業62.5%14.8%19.4%3%45關于DHR公會DHR公會(中國數字化人力資源協會)作為公益性行業組織，以提升DHR從業者的專業能力與DHR的應用價值、促進人力資源數字化行業健康發展為宗旨，為人力資源數字化從業者搭建一個信息交流與經驗分享平臺。定期推送國內外前沿的數字化人力資源資訊 幫助在人力資源數字化轉型中的企業對標一流實踐，賦能人才管理關于蓋雅工場蓋雅工場是一家提供全球勞動力管理云服務的中國公司，以科技讓勞動力更高效為使命，通過勞動力管理和靈活用工云平臺，助力全新勞動力結構下的企業數字化轉型。蓋雅工場專注于解決企業在勞動用工方面的四大問題：需要多少人實際多少人干得怎么樣怎么找到人。蓋雅工場成立于2009年，投資方包括GGV紀源資本、騰訊、老虎、華平、經緯、EDBI等，目前服務的客戶分布在全球24個國家與地區。每天，全球1,700余家客戶的500余萬員工使用蓋雅提供的服務。掃碼關注DHR公眾號定期推送各行業人力資源數字化轉型實踐與人效管理經驗旨在幫助企業從人力規劃、執行、評估和補充四個方面實現數字化轉型掃碼關注蓋雅時間公眾號46聚 焦 人 效 重 塑 組 織