1、2022年12月駛向2030 汽車行業競速賽回歸價值創造，打造產業新格局麥肯錫中國汽車行業CEO特刊2022年12月主編：管鳴宇周冠嵩編 委 會：彭波方寅亮 吳聽梁樂華 白樺（Daniel Birke）魏安壘（Alexander Will）廖緒昌趙赫 趙釗我們謹在此向以下同事對本刊的貢獻表示誠摯感謝：作者團隊：陳馳 戴宇飛 高旭 韓冰 黃庚楠（Gee Huang）Henrik Becker 江澎 李斌 林婷婷 賴佳良 Marco Wampula Matthias Elssser 孫世宇 王乾源 王斯佳 汪小帆 王莊軍 夏辰安 許達仁 夏鵬 向雪 謝小舟 葉子棽 趙聰 趙嘉杰 張嶠 翟浩然編輯團

2、隊：Glenn Leibowitz 李曉韻 林琳 雷娜支持團隊：張悅（Cherie Zhang）高思易 莊曉磊 李睿明 田露麥肯錫中國汽車行業CEO特刊麥肯錫公司2022年版權所有。01卷首語002駛向2030汽車行業競速賽市場洞見010“百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022年發展綜述027篳路藍縷，以開荒荊：中國乘用車出口發展綜述0382023麥肯錫中國汽車消費者洞察058迎風啟航，乘勢而上：新能源輕型商用車的發展之道072如何換道超車：中國汽車零部件企業的機遇與挑戰CEO訪談086創新是穿越周期的護身符：廣汽集團總經理馮興亞訪談錄096春發其華，秋收其實：蔚來總裁秦力洪談“用戶運營”

3、卓越產品 108突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時代122車企實現軟件卓越的“道”和“術”132面對電動汽車市場高端化趨勢，傳統車企如何展開競爭？卓越營銷142DTC三部曲之一：運籌七條黃金法則，制勝車企客戶體驗管理151DTC三部曲之二：車企用戶運營162DTC三部曲之三：IT架構與流程卓越運營174不畏風雨，堅韌前行面對動蕩時代，車企如何建立 韌性供應鏈？185采購戰略三步走，助力車企應對供應鏈價格波動194知行合一，動態打磨，推動經銷商轉型戰略切實落地低碳之路 208“引領”還是“跟隨”？中國車企的減碳路徑217從零碳工廠到零碳供應鏈，中國車企碳中和之路展望225從內部碳定價出發，

4、開啟企業低碳減排之旅233展望燃料電池卡車前路，解構中重型商用車脫碳之旅02麥肯錫中國汽車行業CEO特刊駛向2030 汽車行業競速賽回歸價值創造，打造產業新格局我們正在經歷的，是汽車行業的又一次偉大變革。自19世紀80年代汽車被發明以來，無論是劃時代的流水線生產，還是“石油危機”陰影下小排量汽車的突飛猛進，抑或安全帶及氣囊等的普及給被動安全帶來的根本性提升等，這些新技術、新模式都極大推動了汽車的普及與可持續發展。但這些單一的局部變化都很難同眼下這場智能電動汽車變革相提并論。以智能電動汽車的迅猛發展為牽引，中國汽車市場正在經歷一場深度及廣度都遠超預期的變革：動力系統變革：電驅動正加速對內燃機的替

5、代；核心勝負手變革：“爆款”車輛的核心勝負手正逐漸由硬件性能轉變為軟件體驗；盈利模式變革：車企的盈利模式從傳統的汽車售賣這“一錘子買賣”，逐步演進為對車輛全生命周期的價值管理，以及對周期內不同階段價值變現機會的識別與變現方案的落地。如果說2019年之前，智能電動汽車的發展只是天將明而未明之時遠處的一縷微光，那么自2020年電動汽車銷售井噴以來，其浩蕩之勢已似東方噴薄欲出的燦爛朝陽！在麥肯錫2019年中國汽車行業管鳴宇、周冠嵩一、駛向2030汽車行業競速賽03CEO季刊：制勝汽車行業下半場里，我們曾針對2030年的中國汽車行業做出十大展望，目前其中有六點已成為或接近現實，包括行業高增速及高利潤率

6、難以再現、弱勢汽車品牌的消亡、國際品牌溢價率的逐漸消失、專注于客戶旅程體驗的營銷服務的重要性、傳統4S模式的式微與轉型，以及自主品牌對動力電池與中低價位電動汽車市場的統治力等。即使變化巨大如斯，這些仍只是汽車行業偉大變革的序幕，遠非高潮。而真正的高潮，將在駛向2030年的汽車行業競速賽上逐一顯現：1.技術重塑：電動、網聯、智能等領域的技術發展將繼續深刻塑造行業面貌及消費者需求；2.品牌定位重塑：顛覆性技術變革將為新進者的入局創造有利條件，進而改寫整體競爭格局；3.價值創造的變革：新技術與新進者將持續改寫行業的商業邏輯與價值創造模式；4.減碳義不容辭：作為占據全球碳排放近四分之一的行業，汽車行業

7、的減碳努力及進展對于能否如期實現1.5攝氏度目標至關重要。眺望2030年，我們相信智能電動汽車的發展洪流將繼續深入到中國汽車市場的每個角落。憑借在相關領域已建立的優勢，以及對進一步鞏固領先優勢的渴望，我們預計中國車企的競爭力，特別是部分領軍者，將得到極大加強。同時，在激烈廝殺的國內市場中脫穎而出的“卷王”，也將給海外消費者帶來更多“聞所未聞”的高性價比車型，進而深刻改變國際汽車產業的競爭格局。在樂觀情境下，我們預計將有34家中國車企得以躋身全球車企的前十榜單，同時將有56家中國零部件供應商名列全球供應商的前二十榜單。在駛向2030年的汽車行業競速賽上，必將一路高潮迭起。無論對老牌國際巨頭，還是

8、國內新生力量而言，今后三年都至關重要。若能在這三年競爭中找準感覺、占據有利位置，則遠大前程可期！若蹉跎了這三年寶貴時光，在智能電動汽車領域建樹寥寥，則不忍言之事恐不遠矣！04麥肯錫中國汽車行業CEO特刊中國汽車業對全球領先水平的追趕乃至趕超，根植于電動汽車的跨越式發展。這一“彎道超車”戰略在經歷多年風雨起伏后，終于在駛向2030年的汽車行業競速賽上顯露鋒芒。彎道超車不是夢，但彎道超車時更須精準把控方向盤，以免沖出賽道！同時，如何充分利用在彎道積累的優勢，在出彎后的直道上保持并擴大領先優勢，也將是所有中國車企，尤其是頭部企業需要深思熟慮的課題。2030年可期，但駛向2030年的汽車行業競速賽絕非

9、一路坦途！作為在中國汽車咨詢業耕耘十余年，伴隨眾多業內人士走過無數崎嶇坎坷的親歷者與記錄者，我們衷心希望車企的掌舵人們能清醒認識到轉型的困難和挑戰，時刻保持警惕，避免某些亂象的重演，同時回歸價值創造的本源：與“放衛星”說再見：國內車企從不缺乏遠大理想。若簡單匯總諸多車企宣布的2025及2030年電動汽車銷量目標，其總和甚至已接近全球總量，不禁令人疑惑這些遠大目標的可行性究竟幾何。仰望星空固然重要，但唯有腳踏實地，方能行穩致遠！在短期盈利與長期價值創造之間保持平衡：如何處理短期盈利與長期價值創造之間的不匹配，對許多車企都是難題。企業既不可一廂情愿，沉浸于“利潤換短期銷量”的迷思，不講單車盈利，不

10、靜下心來修煉內功；亦不可囿于短期財務考核壓力，對長遠的核心技術能力投入不熱情、不在行。類似的“走極端”均不可取，皆為不正確的轉型打法！完成從“2B基因”到“2C基因”的進化：“客戶運營”或“以客戶為中心”，正愈發成為汽車零售及服務創新的主題詞。我們看到了部分領軍企業在該領域的開拓性創舉與成功案例，但同時也目睹了大量后來者的亦步亦趨、刻意模仿。模仿效果可謂參差不齊，一言難盡，亦不乏“東施效顰”；更有甚者，雖然嘴里念叨“以客戶為中心”，但落地的卻是一些令客戶寒心的舉措，堪稱“竭澤而漁”。二、前路崎嶇，不可懈怠05切莫求新求異，好高騖遠：中國車企似乎都在一夜之間實現了技術“大躍進”全棧開發、高階的電

11、子電氣架構、原生的電動汽車平臺、高等級的自動駕駛等，幾乎每家車企的發布會都在不厭其煩地強調自己已經掌握了這些“黑科技”。但與這些浮華共生的卻是：消費者迫切需要的一些低級別基礎功能，如AEB（自動緊急制動）等，卻不時爆出測試結果不甚理想的新聞。如此落差，不可能不令旁觀的消費者心生疑竇。告別“軍令狀”式的保供：由于多種因素疊加，保供正成為全行業關心的話題。但許多企業不對供應鏈發展進行深入探討，對自身上游供應鏈的深度格局也缺乏了解，對新興領域的新進入者更是不做研究，保供的一切努力都壓在“軍令狀”式的“力保XXX”上。這樣能保得一時，豈保得了一世？須知保供的關鍵在拓寬“供”，而非苛求“?！?！正視出海的

12、難度及挑戰：中國汽車出口近來局面火熱，出口規模直逼日、德等國，甚至有望反超。但與此同時，中國車企的整體海外業務仍處于“嬰兒期”：全部中國車企在海外市場的乘用車銷售總和，甚至不足某日系龍頭車企在日本以外地區銷量的兩成。而體系性地低估出海難度則是一個更嚴重的問題！在海外營銷體系搭建、品牌美譽度、售后支持等維度，國際車企花了數十年方才積累相關資源及渠道，難以短期內趕超；同時，不顧目標國的具體國情，盲目照搬母國的產品設計及營銷方案等，這些外資車企在華被反復詬病的老問題，也正在相當一部分中國車企的海外業務上復刻！此類頑疾若不加以克服，是否能“內戰內行”姑且不論，“外戰外行”幾乎是必然的結局！“減碳”從口

13、號到落實：在“雙碳”的大背景下，許多車企在不同場合都表達了減碳意愿，部分甚至公布了具體路線圖。但減碳是一項系統性工程，不但需要對自身運營進行多維度地優化甚至重塑，也需要穿透式地追溯上游供應鏈，并與不同梯級的業務伙伴協作推進，絕非簡單投資若干屋頂光伏并搭配儲能設施即可萬事大吉。06麥肯錫中國汽車行業CEO特刊三、遠大前程，盡在掌握在過去很長時間內，“試錯”是中國車企實現加速發展的核心法寶。在新品牌、新車型與新技術的創立、推陳與迭代中，中國車企通過快速“試錯”摸準了市場脈搏，進而深刻影響乃至改變了產業走勢。而投資者對“講故事”的偏好，也在客觀上向“試錯”提供了無盡彈藥。但隨著整體環境的變遷以及行業

14、估值邏輯的變化，“試錯”戰略的生存空間將被巨幅壓縮。金錢上的損失尚在其次；在駛向2030年的汽車行業競速賽上，浪費寶貴時間的后果更為嚴重。一言以蔽之，通過不斷“試錯”來明確前進方向，甚至將低質決策導致的“犯錯”寬容為“試錯”，將不再有容身之地！正所謂“馬上得天下，不能馬上治之”。面對中國汽車行業新時代的風起云涌，作為全球領先的管理咨詢公司，麥肯錫愿意以自身多年沉淀下來的商業思維與行業洞察、歷經錘煉的咨詢工具，以及在人工智能、大數據、減碳等新興領域逐步拓深的雄厚實力，與諸多企業伙伴在中國汽車業的轉型實踐中共享、共創、共贏！這也是我們出版2023年麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 的初衷。在本次特刊中

15、，我們將奉上以下內容：市場洞見：智能電動汽車的發展給整體的產業格局帶來了何種沖擊？消費者的品牌認知及購車習慣又因此發生了哪些變化？乘著智能電動汽車的東風，中國車企的海外之路又將何去何從？我們將在本次特刊中的 市場洞見 章節中向您一一呈現。卓越產品：技術能力是車企安身立命之本。在智能電動汽車時代，對消費者新興用車需求的捕捉、技術開發、功能發布以及差異化的產品體驗都將至關重要。同時，高效率的研發體系對電動汽車盈利性的重要性也不言而喻。在本次特刊中的卓越產品 章節，我們將圍繞相關話題進行討論。卓越營銷：新生代消費者對線上渠道的天然青睞，以及智能電動汽車本身的技術特性，都使得傳統的營銷模式愈發難以立足

16、智能電動汽車時代；車企因而必須加速建設07全渠道的營銷新模式。我們將在本次特刊中的 卓越營銷 章節中對此展開詳盡探討。卓越運營：受多種不同因素的交織影響，供應鏈的動蕩與不確定性將在今后相當長的時間內持續存在。這無疑會給車企的采購、生產、財務管理等多維度運營能力提出挑戰；供應鏈韌性的建設與加強對維系業務可持續性的重要性也將持續提升。我們將在本次特刊中的 卓越運營 章節對此進行闡發。低碳之路：對汽車產業而言，減碳既是挑戰，也是責任，更是機遇。無論如何選擇低碳發展的路徑，車企都應加速無悔舉措的落實，力爭在長期低碳競爭力的打造上獲得先手。我們將在本次特刊中的低碳之路章節就此介紹我們的觀點。同時，我們還

17、非常榮幸地就相關話題采訪了廣汽集團CEO馮興亞先生與蔚來汽車總裁秦力洪先生。我們面對面聆聽了兩位汽車界的領袖對領導各自企業一路走來的心路歷程。我們將之忠實記錄，并在本次特刊中一并呈現給諸位讀者?！耙Фㄇ嗌讲环潘?，立根原在破巖中”。衷心期待與有志于踏上世界舞臺的CEO們共同擘畫未來，勾勒中國汽車業更美好的明天！管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；周冠嵩是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司。作者感謝翟浩然對本文的貢獻。麥肯錫公司2022年版權所有。08麥肯錫中國汽車行業CEO特刊09市場洞見10 百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022 年發展綜述27 篳路藍縷，以開荒荊：中國乘用

18、車出口發展綜述38 2023麥肯錫中國汽車消費者洞察58 迎風啟航，乘勢而上：新能源輕型商用車的發展之道72 如何換道超車：中國汽車零部件企業的機遇與挑戰10麥肯錫中國汽車行業CEO特刊“百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022年發展綜述管鳴宇、周冠嵩11“百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022年發展綜述20212022年中國車市的發展堪稱蕩氣回腸：無論是供應鏈的堵塞與疏通、電動汽車（EV）滲透率的爆發式增長，還是造車新勢力接連“登堂入室”，都足以載入中國汽車工業的史冊。在 麥肯錫2019年中國汽車行業CEO季刊 中，我們提出：中國車市的資格賽已結束，淘汰賽大幕開啟，整個行業進入了2.0

19、時代。三年之后的今天，我們認為中國車市2.0時代已經進入下半場，淘汰賽也已進入加速階段。我們對2.0時代下半場的核心要點可歸納如下：中國車市有望繼續增長，但會逐漸逼近銷量上限；中國車市正經歷“百年未有之大變局”；能否妥善應對這一大變局將決定車企的生或死。中國車市有望繼續增長，但會逐漸接近銷量上限受限于高基數及購車適齡人群規模萎縮等原因，中國汽車市場已徹底告別了高速增長，但中長期內的平穩發展仍然可期。人口規模的停滯乃至負增長，尤其是年輕人群規模的負增長，會成為阻礙國內車市長期向上發展的最大不利因素。我們在 麥肯錫2019年中國汽車行業CEO季刊 中已進行過闡發，在此不再贅述。雖然有首購客群規?？s

20、減的隱憂，但舊車的置換及報廢將給中國車市的長期穩定發展帶來堅實依托，助力實現從增量市場向存量市場的轉變。根據我們的粗略估算，中國市場有1億臺左右的車輛正處于置換高峰期，同時有2000余萬臺車正逐漸逼近報廢階段（見圖1）。這近1.2億臺車的置換及報廢需求會給車市帶來巨大的支撐。1.2億臺這近1.2億臺車的置換及報廢需求會給車市帶來巨大的支撐。12麥肯錫中國汽車行業CEO特刊圖圖1 來來自自換換購購及及報報廢廢車車輛輛再再購購的的需需求求將將成成為為中中國國乘乘用用車車市市場場今今后后一一段段時時間間的的重重要要支支撐撐1年15年4年2年 3年5年8年6年 7年18.012年11年9年 10年13

21、年21.114年15年11.520.219.823.224.023.05.319.713.616.212.611.68.65.7換換購購高高峰峰期期：共計1 1億億臺臺保有量報報廢廢高高峰峰期期：共計2 22 25 50 0萬萬臺臺保有量中中國國2 20 02 21 1年年年年末末乘乘用用車車保保有有量量按車齡分解；單位：百萬臺資料來源：IHS Markit；團隊分析為了使這近1.2億臺的理論置換及報廢量順利轉為新車需求，中國經濟需在中長期內繼續保持一定的發展水平。經濟增長對汽車消費水平的決定性影響，在不同國家的相關數據上都能得到較好驗證（見圖2）。我們認為，相較于保有量水平，較長時間段內的人

22、均新車消費水平更能體現國家之間真實汽車消費能力的差異。在圖2中，我們比較了諸多國家在不同時間段（20022006年、20072011年、20122016年以及20172021年）內的人均GDP與千人汽車銷量之間的關系。從中可以觀察到一個清晰的整體趨勢：人均GDP越高的國家，人均新車銷量也會水漲船高。13“百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022年發展綜述圖圖2 中中國國的的汽汽車車消消費費水水平平貼貼近近了了在在給給定定經經濟濟發發展展水水平平下下各各國國的的乘乘用用車車銷銷量量上上限限下圖中的每一個點代表了不同國家在不同時間段內的人均GDP與新車銷量的情況（不含少于1000萬人口的國家）0

23、503515102022025304045605055657020406080240100120140160180200人人均均G GD DP P 千美元；取每5年的中間年份每每千千人人5 5年年內內的的新新車車銷銷量量臺在在給給定定經經濟濟發發展展水水平平下下的的乘乘用用車車銷銷量量上上限限中中國國市市場場今今后后若若干干年年內內可可能能所所處處區區間間dcbacbdaadbcadbca.200206b.200711c.201216d.201721資料來源:IHS Markit；世界銀行；項目組分析美國德國中國日本200711201216200206201721同時，從各國的新車銷售實際表現

24、來看，在給定的經濟發展水平下，人均新車銷量是存在上限的（圖2中黑色弧線）：在過去近20年內，沒有任何國家的人均GDP與新車銷量的落點能夠超越該上限；同時，隨著人均GDP的提升，該弧線的斜率會隨之減小，甚至變負，顯示出汽車保有量水平的提高對民眾新車購置熱情的影響。14麥肯錫中國汽車行業CEO特刊具體到中國，我們會發現，在X軸取值類似時，極少有國家的Y軸取值能高于中國，即中國的汽車消費水平高于絕大多數與中國經濟發展水平近似的國家。誠然，有若干國家在經濟發展水平與中國類似時，人均新車銷量是超過中國的。但這些都是人口數千萬左右的中小規模國家。擁有14億人口的中國，在人均新車銷量上能逼近給定經濟發展水平

25、下的上限，無疑是極為不易的。在這背后，中國日臻完善的本土汽車工業及豐富的車型供應居功至偉。我們也相信，在宏觀經濟長期向好的基本面沒有發生明顯改變的情況下，中國的汽車消費需求在中長期內仍然存在進一步釋放的空間。在當前基礎上，考慮到宏觀經濟的持續發展及上文述及的消費上限，今后若干年內，中國的每千人5年內的銷量可能攀升到100臺左右，或每千人年購新車20臺上下；以14億人口來計，約合新車年銷2800萬臺左右。我們預期，中國中長期內的新車銷量規模將在該水平上下適度震蕩。值得注意的是，考慮到中國整體的老齡化趨勢及年輕人口規模的縮減，盲目樂觀比照高度發達國家的每千人保有量來預估中國新車銷售規模的上限，是不

26、可取的。中國車市正處于百年未有之大變局何為中國乘用車市場的“百年未有之大變局”？我們歸納為如下幾點：在補貼退坡的情況下，電動汽車正逐漸成為中國乘用車市場的消費主流，且電動汽車“水位”的提升在幾乎所有車型細分及城市級別都呈現出昂揚態勢。在燃油車向智能電動汽車轉型的大背景下，中國車企成功獲取了市占率的節節攀升；隨著在新四化等方面能力的逐步完善，中國車企或將成為改變全球汽車產業格局的潛在力量。中國車企在智能電動汽車領域的突飛猛進，帶動國內消費者建立起了明確的智能電動汽車消費觀念，這不僅會影響電動汽車領域的品牌認知，也會極大改變傳統的品牌溢價梯度。圍繞技術迭代、營銷創新、新價值池挖掘及運營效率提升等諸

27、多方面，智能電動汽車時代的競爭將迥異于傳統燃油車時代。15“百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022年發展綜述一、高歌猛進的電動汽車市場中國的電動汽車滲透率已從2016年的僅1%，提升至2022年前三季度的24%，在極短時間內實現了飛躍（見圖3）。電動汽車正日益明顯地走入普通消費者的視線，成為主要的消費選項之一。同時，比單純的全國范圍內的滲透率更發人深省的，是對城市及車型細分滲透率的進一步研究。圖圖3 電電動動汽汽車車滲滲透透率率在在中中國國實實現現飛飛躍躍式式攀攀升升：從從2016年年的的僅僅1%，提提升升至至2022年年前前三三季季度度的的24%125468142406101216182

28、022242022前三季度17中中國國：E EV V滲滲透透率率(%)2016181920142124資料來源:中國新車上險量數據庫電動汽車的井噴式發展并不局限在收入水平較高的一、二線城市，其在中低線城市也同樣取得了長足的進步。根據截止2022年9月末的滲透率數據，在一線城市EV滲透率一路走高的同時，其余城市也對電動汽車顯現出了極大熱情，EV滲透率也大致遵循著與一線城市類似的曲線增長（見圖4）。截至目前，二線城市的EV滲透率大約落后一線城市4個季度，三線城市落后約6個季度，四線及以下城市落后約7個季度。16麥肯錫中國汽車行業CEO特刊而且，切勿認為中低線城市的電動汽車滲透率增長主要源自小、微型

29、電動汽車。事實上，這些城市在小、微型細分的EV滲透率并沒有顯著高于一線城市；同時，在諸如緊湊型、中型、中大型及大型等細分市場上，中低線城市的EV滲透率在最近兩年內也同樣取得了顯著的進步：雖然起點較低，但中低線城市目前在這些細分市場內的表現與高線城市之間并不存在質的區別（見圖5）。這一切都說明，電動汽車在中國的增長，正逐漸從政策及牌照驅動，轉變為消費者的真實需求驅動。對電動汽車行業的領軍企業而言，這是值得慶賀的歷史性成就；但對迄今為止在EV領域仍然建樹了了的部分傳統燃油車企業而言，這是一個再清晰不過的警訊：中國雖大，但可能也不再有燃油車的“世外桃源”。圖圖4 電電動動汽汽車車滲滲透透率率的的提提

30、升升不不僅僅僅僅局局限限在在高高線線城城市市，在在中中低低線線城城市市也也進進展展顯顯著著1051503520253040Q2電電動動汽汽車車滲滲透透率率（%）Q1Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3全國整體一線城市二線城市三線城市四線及以下城市落落后后一一線線城城市市約約4 4個個季季度度落落后后一一線線城城市市約約6 6個個季季度度落落后后一一線線城城市市約約7 7個個季季度度2020年2021年2022年資料來源:中國新車上險量數據庫17“百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022年發展綜述根據麥肯錫的預測模型，20212030年這10年內，全球乘用車總銷量預計約8億臺左右，其中電動汽車

31、的銷量有望達到2.2億臺左右（見圖6）。中國市場可能貢獻近50%的電動汽車銷量，10年內的EV總銷量約1億臺上下。換言之，任何在中國電動汽車市場不能有所建樹的廠商，不論其之前的業績有多輝煌，都會錯失這10年內銷量上億臺的巨大市場。圖圖5 即即便便在在中中低低線線城城市市的的中中型型以以上上細細分分市市場場，電電動動汽汽車車滲滲透透率率也也同同樣樣實實現現了了巨巨大大提提升升電電動動汽汽車車滲滲透透率率2 20 02 22 2年年(1 1 9 9月月份份)百分比17251718131928231318緊湊型53整體車型40中大型&大型微型&小型31中型36312020年2020至2022年增量1

32、21441716202026531367572227418174318132361112121221103131441915143217541061831842191562613586724181916一線城市二線城市三線城市四線及以下全國市場1.2022年數據為19月份累計資料來源:中國新車上險量數據庫18麥肯錫中國汽車行業CEO特刊二、中國車企或將改變全球汽車產業版圖誠然，在燃油車市場，尤其是在中級車及以上的細分，傳統外資車企仍然擁有可觀的優勢。但在電動汽車領域，整體格局則與燃油車市場截然相反：受益于在智能電動汽車領域截至目前的領先地位，中國車企在國內幾乎所有EV細分市場都取得了巨大的市占

33、率優勢。而反觀傳統外資車企，甚至無法在其最為擅長的中型車以上細分確立優勢（見圖7）。圖圖6 中中國國20212030年年的的電電動動汽汽車車總總銷銷量量有有望望達達到到1億億臺臺左左右右，約約占占全全球球電電動動汽汽車車總總銷銷量量的的46%，或或全全球球乘乘用用車車總總銷銷量量的的13%2 20 02 21 1 2 20 03 30 0年年全全球球乘乘用用車車銷銷量量構構成成百萬臺582222燃油車銷量全球乘用車總銷量222EV銷量582中國以外EV銷量119中國EV銷量805103燃油車電動汽車資料來源：麥肯錫19“百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022年發展綜述圖圖7 中中國國品品牌

34、牌電電動動汽汽車車在在幾幾乎乎所所有有細細分分都都取取得得了了統統治治性性地地位位，傳傳統統外外資資廠廠商商的的EV銷銷量量則則差差強強人人意意中中國國乘乘用用車車市市場場銷銷量量百萬臺61%65%39%35%1.8100%=0.81.932%68%中國品牌國際品牌63%59%37%41%6.0100%=10.49.938%62%84%82%83%16%18%17%20202021 2022前三季度100%=3.14.34.492%88%89%8%202012%202111%2022前三季度100%=1.71.71.295%95%96%5%5%100%=4%0.41.01.119%87%81%

35、86%100%=13%14%0.41.01.371%61%29%39%100%=20202021 2022前三季度0.70.30.747%53%40%24%60%76%100%=20202022前三季度20210.10.30.483%17%燃燃油油車車電電動動汽汽車車微微型型&小小型型緊緊湊湊型型中中型型中中大大型型&大大型型微微型型&小小型型緊緊湊湊型型中中型型1 1中中大大型型&大大型型資料來源:中國新車上險量數據庫1.外資品牌在該細分的市占率，絕大部分（7585%）由某美資新興車企貢獻20麥肯錫中國汽車行業CEO特刊在EV的萬丈光芒之下，燃油車領域的動靜多少顯得有些暗淡，但不可否認的是，

36、中國車企最近幾年在燃油車領域也同樣取得了可喜的進步。從平均售價的角度，10年前中國品牌乘用車的平均起始售價（基于起始官方指導價，即MSRP）僅約6.4萬元人民幣，相當于同期（大眾化）國際品牌平均售價的49%；但10年后的今天，中國品牌乘用車的平均起始售價達到了10.7萬元，相當于同期（大眾化）國際品牌平均售價的69%，提升20個百分點（見圖8）。在中國品牌燃油乘用車內部，10萬元以下車型的銷售占比，從2020年的71%降到了2022年前三季度的58%，其他價格段的占比，如1015萬元及1520萬元，則取得了顯著的提升。圖圖8 中中國國品品牌牌燃燃油油乘乘用用車車的的單單價價取取得得了了顯顯著著

37、進進步步燃燃油油乘乘用用車車平平均均單單價價萬元；基于起始MSRP及銷量6.47.99.39.910.712.913.715.015.015.52022前三季度2120201217中國品牌（大眾化）國際品牌49%58%62%66%69%xx%中國品牌均價 vs.國際品牌均價6%9%12%22%25%20萬71%65%58%中中國國品品牌牌燃燃油油乘乘用用車車分分價價格格區區間間的的銷銷量量構構成成基于起始MSRP及銷量資料來源:中國新車上險量數據庫21“百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022年發展綜述除了在國內市場攻城略地之外，中國車企在海外市場也取得了巨大突破：中國乘用車的出口規模從20

38、14年的50余萬輛，一路增長到了2021年的160余萬輛；2022年前三季度更是達到了近170萬輛的出口規模，9個月的出口量即超過了2021年全年。同時，中國品牌乘用車在海外市場的表現也經受住了時間的考驗：比如在南美洲的智利市場，經過近15年的耕耘，中國品牌在當地的市占率從零增長到了今天的31%；智利市場銷量排名前5的SUV車型，更是全部來自中國廠商。從這個角度來說，中國車企在部分海外市場得到的認可，甚至高于國內。我們認為，伴隨著各方面體系能力的持續健全，中國廠商有望繼續擴大海外業務的規模及效益（具體討論，請移步本次刊物中的相關內容）。在中國國內市場及海外市場的雙重加持下，中國車企以及伴隨中國

39、車企成長的國內產業鏈，將有望成為改變全球汽車產業版圖的一股巨大潛在力量。三、品牌認知轉型過程中的中國消費者在對電動汽車的偏好上，中國消費者的關注點遠遠超出汽車電動化本身，而是對整車網聯、自動駕駛等諸多維度提出了全方位的要求及期待；同時，受益于中國車企在智能電動汽車領域的巨大突破，中國消費者對電動汽車的品牌及溢價梯度的認知也呈現出了 與傳統燃油車領域截然不同的態度（具體討論，請移步本次刊物中的相關內容）。四、迥異于傳統燃油車時代的智能電動汽車競爭我們認為，智能電動汽車時代的競爭要素與傳統燃油車時代截然不同：新技術的加持及迅速迭代：中國消費者對智能電動汽車提出了諸多技術需求，如高階輔助駕駛、流暢的

40、人機對話、充滿未來感的座艙設計、持續更新的軟件體驗等，這是在燃油車時代聞所未聞的。截至目前，僅有部分領先中國廠商及某美系廠商能較好滿足中國消費者在上述技術方面的新需求；而這些領先廠商的精彩表現，又反過來強化了消費者對這些新技術和新體驗的認知及需求。聚焦直聯客戶與長期滿意度：在傳統燃油車時代，車企對短期銷量目標的關注會遠高于對長期客戶滿意度的追求，這也符合燃油車時代的競爭規律。但智能電動汽車的興起卻對此提出了挑戰：由于智能電動汽車本身的產品特點，以及新生代消費者對傳統汽車零售22麥肯錫中國汽車行業CEO特刊及服務模式的厭倦，曾經的“金科玉律”在智能電動汽車時代已舉步維艱。以某造車新勢力為代表，部

41、分領先的中國電動汽車企業建立起了以長期客戶滿意度為出發點、以直聯用戶與用戶運營為核心抓手的新模式，并圍繞長期滿意度構建了全新的品牌“護城河”。傳統廠商對此雖有諸多模仿，但迄今這些模仿尚難稱成功，甚至有“邯鄲學步”之嫌。車輛全生命周期內的價值挖掘：在燃油車時代，車企的主要盈利來源于諸如新車銷售、汽車金融、原廠售后配件等傳統領域。在智能電動汽車時代，隨著全新的整車電子電氣架構以及圍繞長期滿意度的用戶運營等要素的就位，部分領先車企正在著力深挖車輛全生命周期內的價值，如付費軟件、能源服務、周邊產品等。這些全新的模式，不但為車企打開了嶄新的盈利入口，也有助于車企建立更牢固的品牌認知及長期滿意度。決策效率

42、的重要性空前突出：車企的決策效率從來沒有如智能電動汽車時代這樣重要。以兩個近期令人印象深刻的情況為例。其一：近來陸續有若干中國廠商宣布對已售出智能電動汽車的座艙芯片進行硬件升級，即將算力較低的老款芯片替換為算力更高的新款；類似的非質量召回情況下的“硬件升級”在燃油車時代罕有先例，但在智能電動汽車時代，卻可成為打造長期客戶滿意度的有效手段。其二：有客戶在微博等渠道抱怨，自己因為“眼睛小”而被某品牌智能電動汽車的疲勞駕駛監測系統判定為“睡駕”，進而無法使用車輛的自動駕駛功能；接獲客戶抱怨后，相關品牌廠商立即宣布將對算法進行改進。這兩個案例中，讓我們尤其感興趣的是相關車企的決策流程及效率。若放在典型

43、的傳統國際廠商，類似的決策可能需要經過多層級的匯報及流轉，從“這究竟是真實需求還是偽需求”、“技術可行性”、“投資回報率”、“具體實施方案”等多方面進行論證，并在中國地區總部與全球總部之間反復商議及權衡，絕非旦夕之間可定。我們固然無意鼓吹“無腦決策”或“魯莽決策”，但在競爭激烈、瞬息萬變的中國智能電動汽車市場，在確保決策質量及科學性的同時，車企決策流程的精簡及效率優化從來沒有如今天這般重要。正所謂，天下武功，唯快不破！23“百年未有之大變局”：中國乘用車市場2022年發展綜述外資車企：認清危局加速應對在 麥肯錫2021年中國汽車行業CEO特刊 中，我們曾提及國內諸多長尾弱勢車企（含外資車企）所

44、面對的危局。自那以后，我們也的確目睹了若干弱勢外資車企的黯然離場；同時我們也不排除今后或許會有更多外資車企，因為難以招架中國車市的巨大競爭壓力，而不得不離場的可能性。與中國車企在電動汽車領域的高歌猛進相比，傳統外資車企的在華業務已處于“最危險的時刻”。誠然，從諸如絕對規模、財務指標、研發投入強度等多個維度上來看，大部分傳統外資車企依然是令人生畏的龐然大物；但鑒于其幾乎全部能力體系都圍繞著傳統燃油車而設，而燃油車的“水位”，如前文所述，卻又在全部車型細分及城市級別以決絕的態勢減退：這樣的景象，是否就好比一條體格依然健碩的鯨魚，不幸在退潮時分擱淺在了沙灘上呢？面對逐漸低落的水位，即便再健壯的鯨魚，

45、又能堅持幾時呢？如圖9展示的那樣，如果將平均月銷2萬臺作為在中國市場的“及格線”，那么在2019年，有13家國際品牌達到了該“及格線”，其中有3家豪華品牌、10家大眾化品牌；但僅僅3年后，達到“及格線”的大眾化國際品牌就銳減到了6家，有4家不幸掉隊。反觀中國品牌，達到“及格線”的大眾化品牌數量在過去3年內維持8家不變的同時，還新增一家豪華品牌，也達到了 月銷2萬臺的成就。我們并非有意販賣焦慮。但現實的嚴酷的確已由不得傳統外資車企再有半分的猶疑或懈?。褐悄茈妱悠嚨陌l展不僅僅關乎短期銷量水平或盈利，更是攸關車企中長期的生，或死！在此，我們建議傳統外資車企：加大在中國地區的研發能力投入及本土人才隊

46、伍建設，尤其是在軟件及數字化等方面。在智能電動汽車時代，既然中國車企能夠依托本土人才儲備開發出高競爭力的智能電動汽車，傳統外資車企沒有理由不對如此良好的資源善加利用。24麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 對中國業務分部進行充分授權，并盡可能縮短決策流程。面對中國智能電動汽車市場“一日千里”的革新速度，每一個季度，每一個月，甚至每一周都是寶貴的，負擔不起內部冗長匯報決策流程的揮霍。與中國本土智能電動汽車供應鏈資源及生態系統企業進行充分合作，甚至將相關合作的產出，如某些新車型及新技術等，輸出到海外地區。中國車企：強化盈利性與海外拓展誠然，中國車企，尤其是部分領先車企，在諸多方面已經取得了令人矚目的業績

47、，但任何躺在“功勞簿”上“停一停、歇一歇”的情緒都是要不得的，更是極端危險的；尤其當下中國車企盈利性羸弱、海外市場銷量相對有限（見圖10），都是亟待解決的問題：圖圖9 部部分分弱弱勢勢國國際際品品牌牌在在中中國國市市場場正正逐逐漸漸“掉掉隊隊”中國乘用車市場月均銷量2萬臺的品牌數量1310國國際際品品牌牌89中中國國品品牌牌2 20 01 19 9年年2 20 02 22 2年年1 1其中豪華品牌數量342其中大眾化品牌數量106其中豪華品牌數量01其中大眾化品牌數量88資料來源:中國新車上險量數據庫1.基于2022年19月份的銷售數字2.新增品牌為某美資新興車企25“百年未有之大變局”：中國

48、乘用車市場2022年發展綜述圖圖10 盈盈利利性性羸羸弱弱及及海海外外市市場場根根基基不不穩穩是是中中國國車車企企亟亟待待解解決決的的兩兩大大隱隱憂憂盈盈利利性性羸羸弱弱海海外外市市場場根根基基不不穩穩12%全部中國品牌在母國以外的銷量，僅相當于某日資車企在其母國以外銷量的12%（2021年）14%28%59%10家中國頭部車企的凈利潤之和，僅相當于某日資車企凈利潤的41%；若剔除合資企業貢獻，則降至僅14%（2021年）中企自有業務利潤貢獻合資車企利潤貢獻資料來源：年報；IHS Markit26麥肯錫中國汽車行業CEO特刊管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；周冠嵩是麥肯錫全球副董事

49、合伙人，常駐上海分公司。作者感謝翟浩然對本文的貢獻。麥肯錫公司2022年版權所有。盈利性強化：雖然中國車企在電動化、智能化及品牌建設等諸多方面成績斐然，但這些“花團錦簇”之下，掩蓋的是盈利性薄弱的危局。事實上，將所有中國頭部車企的凈利潤加在一起，尚不足某日系龍頭車企凈利潤的五成，更遑論中國車企的凈利潤里有相當大一塊來自合資車企。中國車企整體盈利能力之弱可見一斑。若盈利能力長期無法得到改善，中國車企能力建設的可持續性無疑會遭根本顛覆。相關企業必須對此保持高度警醒。加速走向全球：雖然在最近幾年取得重大進步，中國車企在中國以外市場的銷量仍然極為有限。2021年全年，全部中國車企的海外市場乘用車銷售總

50、量尚不足某日系龍頭車企在日本以外地區銷量的兩成。鑒于中國品牌乘用車的綜合能力仍在不斷提升，我們對其未來在中國以外市場的表現充滿期待（具體討論，請移步本次刊物中的相關內容）。在智能電動汽車的助推之下，中國乘用車市場正經歷“百年未有之大變局”，市場格局正以前所未見的速度發生劇變。中國車企在智能電動汽車的浪潮中暫時取得了先手，但遠未到“高枕無憂”之時；傳統國際車企的電動化轉型雖步履略顯蹣跚，但若能知難而進、奮起直追，則“鹿死誰手”猶未可知！無論如何，勝利終將屬于那些能夠完全告別舒適區、實現全面轉型的車企！27篳路藍縷，以開荒荊：中國乘用車出口發展綜述篳路藍縷，以開荒荊：中國乘用車出口發展綜述管鳴宇、

51、周冠嵩28麥肯錫中國汽車行業CEO特刊中國乘用車出口在近幾年內出現了跨越式提升：出口規模從2014年的53萬臺，增至了2021年的161萬臺；2022年前三季度更是達到了近170萬臺，9個月內的出口規模即已超過21年全年（見圖1）。圖圖1 中中國國乘乘用用車車出出口口取取得得了了長長足足進進步步中中國國乘乘用用車車出出口口規規模模單位：千臺1947720141517161,61418212021年前三季度22年前三季度7585334286397257601,0591,696+17%每每年年+60%每每年年4.96.05.85.74.94.77.78.88.810.0 xx出口單價(萬元人民幣)

52、從從“望望塵塵莫莫及及”到到“望望其其項項背背”：中中國國乘乘用用車車出出口口規規模模正正迅迅速速拉拉近近與與領領先先國國家家的的差差距距中國乘用車出口vs.日本同期出口14%22%48%71%201468%12%29%中國乘用車出口vs.德國同期出口202122年前三季度89%資料來源:中國海關數據；CATARC;JAMA；VDA29篳路藍縷，以開荒荊：中國乘用車出口發展綜述除了規模提升外，中國乘用車的出口單價也取得了實質性的突破：單車出口金額從2019年的4.9萬余元，一路升至2022年前三季度的約10萬元，幾近翻番。量價齊升的喜人局面之下，中國乘用車出口正在迅速拉近與世界領先國家之間的差

53、距，已從“望塵莫及”，到“望其項背”：2014年，中國乘用車出口量僅為日本的14%，德國的12%；但到2022年前三季度，該比值已分別提升至71%及89%。中國的乘用車出口主要由本土自主品牌企業（華系）主導。近一年多來，某外商獨資電動汽車企業開始將其在華生產的純電動汽車成規模出口至海外，但中國本土自主品牌車企仍然挑起了乘用車出口的“大梁”：華系占整體出口的比例，從2018年的69%，上升至了2022年前三季度的75%（見圖2）。圖圖2 中中國國的的乘乘用用車車出出口口主主要要由由本本土土車車企企主主導導3236101069642217157773750021201819122年前三季度2010

54、0%自主品牌外資品牌（合資企業）外資品牌（獨資企業）中中國國乘乘用用車車出出口口構構成成資料來源:CATARC30麥肯錫中國汽車行業CEO特刊雖然勢頭強勁，但華系車企仍是海外市場的“新兵”：相較于深耕國際市場多年的海外龍頭車企，華系廠商在各個國際市場的市占率都還極為有限（見圖3）。不過華系在部分海外市場的增長勢頭顯著：例如在東盟、南美、大洋洲以及非洲與中東市場，華系品牌的市占率在過去5年內（2017年至2021年）均實現了明顯擴張。圖圖3 國國際際市市場場競競爭爭格格局局：華華系系在在各各個個國國際際市市場場市市占占率率普普遍遍較較小小，但但增增長長勢勢頭頭顯顯著著各各主主要要汽汽車車強強國國

55、車車企企在在不不同同國國際際市市場場（不不含含中中國國）的的市市占占率率國際車企取201721年市占率平均值；中國車企（華系）取對應年份市占率；單位：%0.73.35.7192017202171.568.257.817.512.643.821.153.731.43.76.02.425.536.610.314.014.39.40.30.43.014.620.60.211.70.97.95.621.518.715.97.010.911.217.514.91.72.22.63.97.732.325.94.36.5東東盟盟日日韓韓印印度度次次大大陸陸中中歐歐與與東東歐歐西西歐歐北北美美南南美美大大洋洋

56、洲洲非非洲洲與與中中東東日日系系德德系系法法系系韓韓系系美美系系華華系系0.51.3201720211901.01.33.720211920170.10.7201719202100.11920172021002.13.16.920212017190.41.67.120171920211.83.37.719201720212017019202100市占率高市占率低東東盟盟日日韓韓印印度度次次大大陸陸中中歐歐與與東東歐歐西西歐歐北北美美南南美美大大洋洋洲洲非非洲洲與與中中東東資料來源:IHS Markit31篳路藍縷，以開荒荊：中國乘用車出口發展綜述盡管取得了一定的成績，但華系廠商2021年海外銷

57、量仍只占總銷量的10%左右，遠低于主要國際車廠的對應占比（見圖4）。在開拓海外市場時，華系廠商顯然不可能再遇到一個需求規模類似中國的單一海外市場；相應地，在預估華系海外銷量占總銷量的可能占比時，也必須剔除中國市場的“干擾”?？紤]到華系車企在質量及產品性能上取得的巨大進步，一貫的性價比優勢，以及在競爭激烈的中國市場已經得到反復證明的智能電動汽車方面的明顯長處，華系海外銷量占總量的比重從目前的10%翻番至20%，這是具備可能性的。該占比雖然仍顯著低于其余國際廠商，但已較接近美系在剔除中國市場后的海外市場銷量占比。如圖4所示，日系廠商目前雄踞全球汽車產業的榜首，其2021年的合并銷量高達2200萬臺

58、；排名第二的是德系廠商，合并銷量約1200萬臺；華系廠商則排名第三，2021年合并銷量約900萬臺。若華系能達成20%的海外市場銷量占比，將會極大改變國際汽車產業的格局：圖圖4 華華系系廠廠商商的的海海外外銷銷量量占占比比目目前前顯顯著著低低于于國國際際車車企企2021年年銷銷量量組組成成單位：百萬臺29%49%62%70%75%25%39%22%7%90%46%11%16%27%17%2%10%美系廠商華系廠商0%德系廠商日系廠商法系廠商韓系廠商9100%=3812227母國非母國：其他非母國：中國資料來源:IHS Markit32麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 華系廠商目前在國內市場的年銷量

59、約800萬臺；考慮其產品力的提升、在智能電動汽車領域的顯著優勢，以及中國消費者對華系汽車日漸提高的認可度，華系在國內市場的銷量規模增至1000萬臺以上是大概率事件；假設華系的國內銷量為1000萬臺，同時國內國際銷量比達到4：1（即國際市場占總量的20%），則華系的總銷量可達到12001300萬臺左右，規模將超越德系廠商銷量；考慮到銷量的“此長彼消”，華系在國內國際市場的銷量突破無疑也伴隨主要競爭對手的銷量承壓；如此，華系甚至有望顯著拉近與排名全球第一的日系車企之間的銷量差距。那么，華系乘用車究竟出口至了哪些國家？在這些市場，華系乘用車又取得了怎樣的成績呢？在圖5中，我們列出了華系乘用車在海外的

60、前15大市場（以2021年銷量排序）：圖圖5 中中國國品品牌牌乘乘用用車車在在核核心心海海外外市市場場的的銷銷售售增增速速遠遠超超該該國國市市場場整整體體增增速速華華系系在在海海外外的的前前1 15 5大大市市場場53伊朗俄羅斯智利巴西馬來西亞沙特澳大利亞25埃及印度英國墨西哥泰國印尼厄瓜多爾秘魯116409692715544413231302721831198724103124842920694768261096124355944109862021華華系系在在該該國國銷銷量量2021年；千臺華華系系在在該該國國市市占占率率2021年；%7239671311235335258601222414

61、2722-38213-226-9-171-15-13-16-8-7-1華華系系在在該該國國銷銷量量復復合合增增速速201921年；%1各各國國車車市市整整體體增增速速201921年；%12-2資料來源:IHS Markit;項目組分析33篳路藍縷，以開荒荊：中國乘用車出口發展綜述 華系乘用車在這些核心出口市場普遍取得了較高的增速。如在澳大利亞及墨西哥的年均增速（20192021年）均突破了100%；華系乘用車在這些核心出口市場的增速普遍高于當地市場的自身增速。如在墨西哥，華系的銷售增速比當地市場的整體增速高出122個百分點；在澳大利亞也比當地的整體增速高出112個百分點；在部分核心海外市場，華

62、系已經成長為當地市場的主流。如在智利，華系的市占率達到了31%，在厄瓜多爾達到了29%，在埃及達到了24%。在所有核心海外市場中，華系在智利31%的市占率顯得尤其突出，該成績較之華系在中國國內（剔除電動汽車后）的市占率也不遑多讓。那么華系品牌在智利究竟做對了什么？智利又是如何成為僅次于中國、對華系乘用車接受度全球第二高的市場的？或許在智利市場，就蘊藏著中國車企在海外“從無到有”的奧秘。首先，智利市場本身具備如下特點：1.智利是南美洲最發達的經濟體，其2021年人均GDP為1.65萬美元，高于其他南美洲主要國家（阿根廷1.07萬美元，巴西0.75萬美元），也高于中國（1.26萬美元）；2.智利國

63、土南北狹長，公共交通體系有待完善，私家車在智利民眾的日常出行中扮演著舉足輕重的角色；同時智利復雜的地形地貌也讓通過性較好的SUV更受民眾的青睞；3.智利沒有本土汽車工業，所處的南美洲地區也缺乏有實力的本土汽車企業；同時智利對整車進口實施零關稅政策，來自全球各地的汽車品牌都能在這里自由競技。智利市場的上述特點與華系乘用車的特點幾乎完美契合：1.中等經濟收入意味著智利民眾具備較高的乘用車消費能力，同時又不會顯著偏向豪華品牌；2.華系廠商在SUV車型上投入巨大，智利當地對SUV的偏好無疑是對華系廠商的一大利好；34麥肯錫中國汽車行業CEO特刊3.當地制造業的實際情況，以及零關稅的政策，意味著華系廠商

64、幾乎只需專注于產品及服務本身，而不太容易受到一些非商業因素的沖擊。智利市場擁有適宜中國車企開拓當地業務的若干先天因素，但這并不意味著開拓之路就是一片坦途。中國車企于2006、2007年左右進入智利市場，在起初的近10年左右時間，華系在當地的市占率始終在個位數徘徊；但自2016年起，華系市占率開始迅猛攀升，并在2021年達到了31%（見圖6）。我們認為，除了在車輛質量及綜合產品力上的突飛猛進之外，華系廠商在當地的如下舉措也起到了至關重要的作用：圖圖6 案案例例分分析析：華華系系在在智智利利市市場場的的銷銷售售突突破破%222500100024501502663502820103008200400

65、1214302321641821222713321326212銷銷量量千臺5142006 0714414417930172010中中國國品品牌牌市市占占率率%017320952480812811233261226013231961715172501624928278391821845191373722420211962021175184268259290213229279317174307中國品牌市占率中國品牌銷量其余品牌銷量資料來源:IHS Markit35篳路藍縷，以開荒荊：中國乘用車出口發展綜述1.覆蓋全國的經銷網絡：以在智利市場銷量名列前茅的某中國廠商為例，經過與當地領先經銷商集團的共

66、同努力，該企業目前已構建了覆蓋智利全境的銷售及服務網絡，為品牌進一步擴大在當地的銷售規模奠定了良好基礎。2.極具競爭力的質保方案：憑借著對自身產品質量的信心，該品牌在智利市場推出了 當地絕無僅有的“發動機終身質?！狈桨?。3.有針對性的市場營銷方案：足球是南美諸國的頭號運動，該品牌自2017年起開始贊助智利國內的頂級足球俱樂部，并借助球隊的影響力與當地消費者培養感情。智利市場只是華系品牌在諸多海外市場“篳路藍縷，以開荒荊”的一個縮影。華系在智利市場的歷程表明，憑借著在中國激烈紅海市場廝殺出來的車型，以及為當地市場量身定做的營銷及傳播方案，華系品牌在海外市場能有望站穩腳跟并取得較好成績。在海外市場

67、銷量突破的有效加持下，中國車企也將對國際領先車企的固有格局發起挑戰：截至目前，尚未有中國車企躋身全球乘用車銷量排行榜前十。該榜單的門檻，目前在年銷量210萬臺左右。部分中國領先車企自有品牌的銷量，已經相當接近該水平，或至少也已能“望其項背”。中國車企有望在國內市場進一步擴大市場份額，再輔以海外市場的銷量突破，在未來幾年內，相信將有若干中國車企能成功躋身全球前十的榜單。在此大好的形勢之下，我們也對華系品牌如何進一步打造全方位體系能力、開啟國際市場拓展新篇章提出幾條建議：品牌建設：毋庸諱言，“Made-in-China”長久以來都被相當一部分海外消費者視作“品質欠佳”的代名詞。要回擊這一偏見，沒有

68、比扎實的質量表現更有說服力的了。所以中國車企務必將產品質量視作頭號要務，同時可考慮提供超出市場平均水平的質保服務，以此在目標國樹立口碑。上文述及的某車企智利崛起之路就為此提供了有力佐證。36麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 有針對性的營銷及品牌建設活動也必不可少，如贊助體育賽事、采用Tiktok短視頻或直播等。在這方面，國內某車企已進行諸多嘗試：除了上文提及的贊助智利足球俱樂部外，該車企還在Tiktok等新型社交媒體端發力，并于近期完成了直播大廳的建設，能夠支持總部與不同海外市場之間開展新車品鑒會、在線技術對話、經銷商大會等。海外供應鏈建設：中國車企的海外業務目前仍以直接出口為主，但隨著海外銷量規

69、模的提升，企業也須積極論證并實踐在目標國設廠的可行性及落地方案，如CKD工廠，或是涵蓋全部四大工藝的整車制造廠等。同時，車企還應探索供應商落地的方案，包括引入當地現有海外供應商，以及與國內核心供應商資源“抱團出?！钡?。例如，國內某車企在落子東南亞的同時，也以供應商產業園的形式，將其國內的核心供應商資源導入當地，極大提升了 本地化水平。海外人才隊伍建設：若想避免在目標國出現“水土不服”、不夠“接地氣”等窘況，車企就必須著手實施本地人才團隊的招募、能力建設以及充分授權等。所謂“十年樹木、百年樹人”，人才隊伍的建設及培育必須具備前瞻性！某德系汽車巨頭與中國某知名大學展開了長期合作，該校也因此向該品牌

70、持續輸出優質人才，堪稱極佳的借鑒典范。海外產品開發：適應性開發：在制定目標國的車型策略時，須結合該國的氣候、地理、路況、受眾喜好、法律法規等，對車型進行有針對性的適應性開發。例如，國內某車企提前了解到某目標國國內路況欠佳，在多鵝卵石路面上行駛的NVH問題常年困擾著消費者等，因此提前展開了針對性NVH的性能優化，取得了較好的效果。37篳路藍縷，以開荒荊：中國乘用車出口發展綜述 全球車型的開發：在制定目標國的車型策略時，目前較常見的操作是直接導入中國國內的現成車型。車企今后也可考慮進行全球車型的開發，即在開發階段就充分考慮核心目標市場客群的多樣化需求，打好開拓海外市場的產品基礎。軟件體驗：鑒于中國

71、與主要海外市場之間迥然有別的互聯網應用生態，中國車企需進行針對性研究，落地適合當地消費者實際需求的車聯網服務，而不是將中國國內的車聯網應用進行簡單移植；同時，軟件性能的持續改善對智能電動汽車的客戶體驗影響巨大，華系車企也必須針對目標市場客群的實際用車體驗，及時收集反饋，制定并落實OTA（汽車軟件遠程升級）方案。數據安全：不同海外市場對數據安全的法律法規可能不盡相同，華系車企需根據目標國的相關法律要求，制定合規的隱私保護及數據存儲政策。紅日初升，其道大光。伴隨汽車新四化的浪潮，中國車企無疑有望在全球汽車產業變革中，書寫屬于自己的濃墨重彩的篇章！我們也相信，隨著在海外市場的成功，必定會有若干具備較

72、強綜合實力的中國車企躋身全球汽車產銷榜的前列。有志于此的車企在開拓海外業務時，需要超越單純的出口模式，逐步過渡到本地化發展，加速在當地的品牌、供應鏈、人才隊伍及產品開發等諸多方面的建設進程，以此鍛造在目標市場的核心競爭力，實現海外銷量的實質性突破！管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；周冠嵩是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司。麥肯錫公司2022年版權所有。38麥肯錫中國汽車行業CEO特刊2023麥肯錫中國汽車消費者洞察大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里消費大潮引領智能電動汽車創新，車企加速轉型應對產業格局重塑管鳴宇、彭波、方寅亮、周冠嵩392023麥肯錫中國汽車消費者洞察消費升級仍為

73、主流，理性客戶 占比擴大一直以來，中國消費者有著極其強烈的“車輛升級”愿望，從而使得較高價位車型的市占率一路攀升中國消費者在增、換購私家車時，通常有著極高的升級熱情（圖1）。根據最新的2023年麥肯錫中國汽車消費者調研，以目前的主力價格段1015萬元為例，現有車輛價格在此區間的車主中，有超過一半（54%）的受訪者表示會在下次購車時考慮更高價格車型；在另一主力價格段1520萬元，也有接近一半（47%）的車主表示再購時會升級新車的價格區間。圖圖1 中中國國消消費費者者在在增增、換換購購私私家家車車時時，仍仍保保持持著著很很高高的的升升級級熱熱情情購購買買下下一一輛輛車車的的預預算算vs現現有有車車

74、售售價價受訪者占比，%車輛升級維持同檔車輛降級受訪者的主流選擇資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研現現有有車車售售價價，元 40萬萬購購買買下下一一輛輛車車的的預預算算,元12%0%0%0%0%57%34%16%0%0%0%0%52%37%21%0%0%0%2%44%47%20%0%0%0%3%32%57%10%43%0%0%0%0%23%90%2022 40萬萬16%1%0%0%0%0%73%27%4%1%0%0%10%60%32%3%0%0%0%12%62%56%10%2%0%0%2%36%63%10%1%0%0%4%28%88%2021 40萬萬40麥肯錫中國汽車行業CEO特刊在保持較強升

75、級愿望的同時，消費者的決策也日趨理性在保持較強升級愿望的同時，持理性消費觀點的受訪者也不乏其人，且其比例顯著高于之前年份的調研結果。以1015萬元價格段為例，現有車輛價格在此區間的車主中，有12%的受訪者表示再購時會考慮更低價格段，而該比例在2021年時僅為1%；在1520萬元價格段，有16%的受訪者表示再購時會考慮更低價格段，而該比例在2021年時為4%。我們認為，隨著質優價廉的高性價比車型不斷推陳出新，部分人群將秉持理性消費觀念，而非一味追求高價位車型。外資光環漸趨黯淡，品牌格局加速重塑品牌認知變動劇烈，外資品牌光環黯淡近年來，新勢力品牌不斷涌入市場，傳統汽車廠商也紛紛推出全新品牌，令人頗

76、有目不暇接之感。在諸多新品牌“登堂入室”的同時，也有不少老品牌“英雄遲暮”，逐漸淡出人們視野。那么，在新舊品牌格局交替之際，中國消費者對車輛品牌的認知又會發生怎樣的變化？就此，我們詢問了受訪者有關品牌認知的問題。412023麥肯錫中國汽車消費者洞察圖圖2 消消費費者者對對燃燃油油車車及及電電動動汽汽車車的的品品牌牌認認知知也也發發生生了了分分化化，中中國國品品牌牌在在電電動動汽汽車車領領域域的的知知名名度度遠遠遠遠超超出出在在燃燃油油車車領領域域的的知知名名度度知知名名度度最最高高的的5大大電電動動汽汽車車品品牌牌，受訪者占比，%知知名名度度最最高高的的5大大燃燃油油車車品品牌牌，受訪者占比，

77、%本土品牌7465625421某國產新勢力品牌某美系新勢力品牌某國產傳統品牌某國產新勢力品牌某國產新勢力品牌6362514924某德系中端品牌某德系豪華品牌某德系豪華品牌某日系中端品牌某德系豪華品牌資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研對照燃油車和電動汽車的品牌認知可以發現，中國品牌在電動汽車領域獲得的認同遠高于其在燃油車領域獲得的認同：在電動汽車領域，有四家中國車企名列品牌認知榜前五；但在燃油車領域，中國車企則無緣品牌認知榜前五（圖2）。電動汽車車主與燃油車車主品牌認知的差異，也可以從消費者針對不同動力類型車輛的關鍵購買因素中折射出來：在燃油車消費者心目中，品牌是第一考慮因素；但在電動汽車消費者

78、心目中，品牌的重要性退居第五（圖3）。但經過進一步研究可以發現，電動汽車車主與燃油車車主的關鍵購買因素其實存在相似之處：部分常見要素，如動態體驗、用車成本、靜態體驗、售后服務質量等，在剔除品牌及電動汽車特有要素（如續航、充電、電池等）后，燃油車和電動汽車的消費者所給出的重要性排序完全一致！這也給了我們啟示：當電動汽車技術在未來日臻成熟，續航、充電、電池性能等表現逐漸趨同后，品牌對電動汽車消費者的重要性，可能也會接近其對燃油車消費者的重要性。42麥肯錫中國汽車行業CEO特刊圖圖3 電電動動汽汽車車消消費費者者更更加加關關注注產產品品本本身身的的性性能能，對對汽汽車車品品牌牌的的重重視視程程度度目

79、目前前較較低低；但但隨隨著著電電動動汽汽車車技技術術的的成成熟熟，該該局局面面可可能能發發生生變變化化877267595944393834售后服務質量我信賴該品牌智能功能（如自動駕駛、智能網聯）用車成本（如油耗、保養等）動態體驗（如轉向、底盤等）車輛殘值零售體驗碰撞安全性靜態體驗（如內飾、空間等）564846434237353429232016續航里程與充電時間靜態體驗（如內飾、空間等）動態體驗（如轉向、底盤等）用車成本（如電耗、保養等）先進的電池技術我信賴該品牌售后服務質量充電支持智智能能功功能能（如如自自動動駕駕駛駛、智智能能網網聯聯）碰撞安全性車輛殘值零售體驗50474731464625

80、3646262210燃燃油油車車與與電電動動汽汽車車消消費費者者的的關關鍵鍵購購買買因因素素對對比比1，受訪者占比，%X電動汽車獨特需求品牌相關其他因素前4大“其他因素”資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研1.由于電動汽車消費者選項更多，所以無法對燃油車和電動汽車車主受訪者回答比例進行直接比較2.來自四家本土領先高端新勢力的車主燃燃油油車車消消費費者者總總體體本本土土高高端端電電動動汽汽車車2車車主主電電動動汽汽車車消消費費者者12341234關關鍵鍵洞洞察察與燃油車消費者相比，汽汽車車品品牌牌對電電動動汽汽車車消費者的重重要要性性較較低低電動汽車消費者有著各種電電動動汽汽車車特特有有的的需需求

81、求，如續航里程、充電時間等然而，若不考慮上述兩點，電電動動汽汽車車消消費費者者與與燃燃油油車車消消費費者者的的關關鍵鍵購購買買因因素素實實際際上上高高度度相相似似：兩類消費者均關注汽車的動動態態體體驗驗、用用車車成成本本、靜靜態態體體驗驗與與售售后后服服務務質質量量，并且兩類消費者給以上各項因素的排名完全一致考慮到電動汽車消費者與燃油車消費者的核心訴求如出一轍，隨隨著著電電動動汽汽車車技技術術日日益益成成熟熟，品品牌牌對于電電動動汽汽車車消費者的重重要要性性可能隨之提升，正正如如品牌對燃燃油油車車消費者極為重要一樣432023麥肯錫中國汽車消費者洞察車企若欲搶占先機，打入消費者初始品牌選單至關

82、重要品牌重要性在燃油車車主與電動汽車車主兩端逐漸趨同的可能性，從消費者對初始品牌選單的回答中也可得到印證（圖4）：消費者在產生購車意愿時，首先會在心中形成初始的“品牌選單”，進而收集有關選單品牌的更多信息，從而做出最終決定。盡管汽車品牌的選擇范圍得到了極大豐富，市占率大于0.5%的品牌數量，從2019年的32個一路增長到2022年眼下的40個，但消費者的初始品牌選單仍只有寥寥數個（平均2-3個左右）；且最終的成交車型，無論哪種動力類型，均有極大概率（約80%）來自初始選單。面對紛繁復雜的品牌格局，如何積極地將自身品牌打入消費者的初始選單，在消費者產生購車意愿時搶占先機，對車企而言無疑意義重大。

83、圖圖4 盡盡管管汽汽車車品品牌牌的的選選擇擇范范圍圍得得到到了了極極大大豐豐富富，但但消消費費者者的的初初始始品品牌牌選選單單仍仍然然只只有有寥寥寥寥數數個個，且且最最終終的的成成交交車車型型有有極極大大概概率率（約約80%）來來自自初初始始選選單單；對對車車企企而而言言，打打入入消消費費者者初初始始品品牌牌選選單單的的重重要要性性不不言言而而喻喻消消費費者者初初始始品品牌牌選選單單通通常常只只包包括括2 3個個品品牌牌近近80%的的最最終終銷銷售售來來自自初初始始品品牌牌選選單單最最終終購購買買的的車車輛輛來來自自初初始始選選單單的的比比例例初初始始品品牌牌選選單單中中的的品品牌牌個個數數2

84、.72.52.82019212022燃油車車主電動汽車車主79%77%資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研44麥肯錫中國汽車行業CEO特刊電動汽車忠誠顯現，用戶經營至關重要憑借在綜合性價比、智能化體驗、原生電動汽車平臺等多方面優勢，新勢力車企贏得了消費者青睞優勢新勢力車企的成功，是中國電動汽車市場上極為引人矚目的現象。這些新勢力車型的售價已經達到，甚至超過傳統豪華品牌純電車型的售價，即便如此，它們依然取得了遠高于后者的銷量。這些新勢力的受眾究竟是出于哪些考慮才在新興品牌與傳統品牌之間選擇了前者？受訪新勢力車主們表示，綜合性價比、智能化體驗、原生電動汽車平臺等優勢是促成他們做出該選擇的主要原因（圖

85、5）。對任何有志于在高端電動汽車領域闖出一片天地的車企，這無疑是明確的信號。圖圖5 本本土土高高端端新新勢勢力力品品牌牌憑憑借借超超越越同同儕儕的的高高科科技技配配置置，以以及及周周到到的的零零售售及及服服務務體體驗驗，在在競競爭爭中中一一騎騎絕絕塵塵，電電動動汽汽車車銷銷量量遠遠超超傳傳統統豪豪華華品品牌牌72686349454436造型設計美觀配置和性價比高更先進的自動駕駛功能更好的智能座艙體驗由原生電動汽車平臺打造，而非油改電直銷模式以及透明的價格更好的售后服務體驗本本土土高高端端新新勢勢力力最最吸吸引引您您的的要要素素有有哪哪些些，使使得得您您在在購購車車時時選選擇擇了了新新勢勢力力車

86、車型型，而而非非傳傳統統豪豪華華品品牌牌的的電電動動車車型型？1受訪者占比，%豪豪華華電電動動汽汽車車銷銷量量，千臺；2022年前三季度262本土新勢力品牌2德系豪華品牌366+295%資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研；中國乘用車新車上險量數據庫1.調研對象為來自四家領先本土高端新勢力品牌的車主2.四家領先的本土高端新勢力品牌3.包含三家領先的德系豪華品牌452023麥肯錫中國汽車消費者洞察由于良好的綜合用車體驗，電動汽車車主顯示出對電動汽車的極高忠誠度電動汽車車主的用車體驗普遍良好：在綜合成本、駕駛體驗、智能座艙等領域，電動汽車車主的打分接近8.5（滿分10分）；即便是得分最低的實際里程表

87、現，電動汽車車主也給出了7.8的評分（圖6）。圖圖6 電電動動汽汽車車車車主主對對其其現現有有車車輛輛的的實實際際使使用用評評價價較較高高31102456789實際續航里程8.5充電體驗8.57.9綜合成本（含新車價格與使用成本）駕駛體驗8.3智能座艙8.2車輛質量7.9自動駕駛或高級駕駛輔助系統7.8非非常常不不滿滿意意非非常常滿滿意意車車主主對對電電動動汽汽車車各各方方面面表表現現的的滿滿意意度度（1-10分分），調調研研對對象象僅僅限限電電動動汽汽車車車車主主資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研鑒于如此高的用車體驗滿意度，車主們對電動汽車的極高忠誠度也就不足為奇了（圖7）：一方面，絕大部分

88、電動汽車車主表示，一旦開了電動汽車，就再也不愿意轉回燃油汽車了（僅3%的純電車主表示在購買下一輛車時不會考慮電動汽車）；另一方面，他們也非常樂意向身邊的親朋推薦購買電動汽車（推薦分值8.2分，滿分10分）?？紤]到電動汽車的新車滲透率已接近30%，車主們的好評及忠誠度，無疑會進一步推動電動汽車提升市占率。46麥肯錫中國汽車行業CEO特刊我們認為，為打造長期可持續的電動汽車競爭力，企業必須進行全方位的用戶經營。除了車輛本身的綜合性能及使用體驗外，在零售及服務階段的模式創新及體驗優化也不容忽視。在這個方面，新勢力車企也同樣摸索出了一條值得借鑒的新路。全渠道模式成標配，客戶體驗亟待提升消費者對線上銷售

89、等新興途徑興趣濃厚有了初始品牌選單之后（圖4），消費者就會開始接觸相關品牌的銷售網點。關于銷售渠道的偏好，約30%的受訪者表示對現行的傳統4S店模式感到滿意。同時，有22%的受訪者希望轉向商超店的模式，更有49%表示希望能轉向線上購車的模式（圖8）。圖圖7 高高滿滿意意度度無無疑疑會會增增強強車車主主對對電電動動汽汽車車的的粘粘性性，從從而而使使他他們們很很難難放放棄棄電電動動汽汽車車轉轉而而購購買買燃燃油油車車；同同時時這這些些車車主主也也有有較較高高的的概概率率向向他他人人推推薦薦購購買買電電動動汽汽車車問問題題：您您會會向向朋朋友友推推薦薦電電動動汽汽車車嗎嗎？電動汽車車主評分問問題題：

90、下下一一次次購購車車時時，您您會會考考慮慮電電動動汽汽車車嗎嗎？受訪者占比，%一一旦旦選選擇擇了了電電動動汽汽車車，消消費費者者將將極極其其不不愿愿轉轉回回燃燃油油車車電電動動汽汽車車車車主主有有較較高高的的概概率率推推薦薦他他人人購購買買電電動動汽汽車車48%12%52%88%97%純電動汽車車主3%燃油車車主插電混動汽車車主會考慮電動汽車只考慮燃油車資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研8.21分（極不可能）至10分（極有可能）472023麥肯錫中國汽車消費者洞察線下體驗仍不可或缺在消費者愈發注重線上渠道的同時，線下體驗仍不可或缺。目前有不少新勢力車企提供了極為前沿的銷售模式：新品線上發布會結

91、束后，消費者即可通過App預定并鎖單。但即便消費者是這些前沿新勢力車企的擁躉，線下試駕仍是鎖單的必要前提（圖9）：有83%的新勢力車主表示他們在鎖單前進行了實際的試駕體驗，僅17%表示是完全盲訂（注：指未經試乘試駕即鎖定訂單并繳納不可退定金）。圖圖8 僅僅約約30%的的消消費費者者對對目目前前傳傳統統的的4S店店模模式式感感到到滿滿意意；半半數數消消費費者者希希望望能能轉轉向向線線上上購購車車的的模模式式消消費費者者偏偏好好的的購購車車渠渠道道，受訪者占比，%按按家家庭庭月月收收入入按按現現有有車車輛輛類類型型293128222825494850514953222122272322100100

92、純電動汽車總體燃油車4.8萬元2.44.8萬元100100100100希望轉向商超店的模式對傳統4S店模式感到滿意希望轉向線上購車的模式資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研48麥肯錫中國汽車行業CEO特刊線上線下體驗相結合的客戶直聯模式效果顯著近來，新勢力品牌推出的線上線下合一的DTC（Direct to Consumers，即客戶直聯）模式，成為極具話題性的汽車行業新焦點。那么DTC模式的真實成色究竟幾何？消費者是否由此獲得了更高的滿足感呢？根據我們的調研，新勢力車企推出的DTC模式確實效果顯著：在售前、售中及售后階段，新勢力車企用戶的滿意度普遍高于普通燃油車用戶的滿意度：售前階段（圖10）：

93、DTC模式的領軍車企大力布局線上渠道，在加強線上信息豐富程度的同時，也為消費者提供了線上線下相結合的服務模式，例如精心組織的線上新車型發布會、發布會后同步開放的線上預定渠道、各路汽車媒體的體驗報告以及在線預約試駕時間及地點等。通過DTC模式，領軍車企在線上信息展示及試駕體驗等關鍵環節建立起了明顯優勢；然而，在線下信息展示等方面則尚未能與傳統車企拉開距離，需要進一步投入并優化。圖圖9 盡盡管管如如此此，線線下下觸觸點點依依舊舊不不可可或或缺缺，因因為為超超過過80%的的消消費費者者在在確確認認訂訂單單前前需需要要進進行行線線下下試試駕駕體體驗驗獲獲取取車車輛輛詳詳情情的的主主要要信信息息來來源源

94、受訪者占比，%鎖鎖單單前前消消費費者者參參與與試試駕駕與與否否的的比比例例1受訪者占比，%1783沒有試駕，直接確認訂單線下試駕過后才確認訂單65404035品牌官網與官方App銷售顧問汽車垂直網站社交媒體或視頻網站資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研1.調研對象僅限已鎖單（即支付不可退定金）或已提車的消費者，且所購車型為部分近期上市的熱門國產高端電動汽車492023麥肯錫中國汽車消費者洞察圖圖10 售售前前階階段段：新新勢勢力力通通過過客客戶戶直直聯聯的的DTC模模式式，在在線線上上信信息息展展示示及及試試駕駕體體驗驗等等環環節節建建立立起起了了明明顯顯優優勢勢35%38%試駕體驗線上信息展示

95、38%線下信息展示售前階段平均48%50%62%41%49%燃油車車主本土新勢力代表品牌車主2消消費費者者不不同同環環節節體體驗驗凈凈滿滿意意值值1售售前前階階段段資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研1.由給予9分及以上的消費者比例減去給予2分及以下消費者的比例計算而來；其中10分為最滿意，1分為最不滿意2.包含四家領先的本土高端電動新勢力品牌 售中階段（圖11）：DTC模式的領軍車企通過專屬App將報價、金融方案及車輛交付等流程完整透明地傳遞給消費者，極大地優化了綜合體驗，贏得了消費者的普遍認同。此外，這些領軍車企通過設立自營交付中心優化了相關成本，標準化了具體的交車流程及服務內容，提升了車輛

96、交付效率；在交車時的各種儀式性環節也有效提升了客戶滿意度。50麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 售后階段（圖12）：DTC模式的領軍車企以線上社區及客戶關懷贏得了消費者較高的滿意度，這也充分證明了全流程客戶運營體系的重要性，即不僅要在售前及售中環節著力打造更優的客戶體驗，車輛售出后的客戶運營也同樣必不可少。通過廠家與客戶直聯，客戶的任何意見反饋都能直接傳遞給廠家，從而使廠家可以更快速地捕捉客戶需求，并做出有針對性的改進（如OTA，即汽車軟件遠程升級）。然而值得注意的是，由于線下售后渠道的不足，新勢力車企在售后維保方面尚落后于傳統車企。但這并不意味著傳統4S店是解決售后問題的唯一方案；相反，通過提供

97、上門取送車服務并集中調度工位等新興業務模式，新勢力車企仍可進一步提升在售后領域的表現。圖圖11 售售中中階階段段：新新勢勢力力通通過過一一站站式式的的交交付付中中心心、透透明明化化的的價價格格及及金金融融方方案案等等，贏贏得得了了消消費費者者的的普普遍遍認認同同消消費費者者不不同同環環節節體體驗驗凈凈滿滿意意值值1售售中中階階段段46%車輛交付49%報價、議價及價格確認金融方案確認40%32%售中階段平均42%49%40%46%燃油車車主本土新勢力代表品牌車主2資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研1.由給予9分及以上的消費者比例減去給予2分及以下消費者的比例計算而來；其中10分為最滿意，1分為最

98、不滿意2.包含四家領先的本土高端電動新勢力品牌512023麥肯錫中國汽車消費者洞察圖圖12 售售后后階階段段：新新勢勢力力的的線線上上社社區區及及客客戶戶關關懷懷贏贏得得了了消消費費者者滿滿意意，但但在在售售后后維維保保方方面面仍仍有有進進步步空空間間消消費費者者不不同同環環節節體體驗驗凈凈滿滿意意值值1售售后后階階段段線上社區體驗售后階段平均維修、保養廠商支持及客戶關懷32%34%40%44%50%44%38%43%燃油車車主本土新勢力代表品牌車主2資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研1.由給予9分及以上的消費者比例減去給予2分及以下消費者的比例計算而來；其中10分為最滿意，1分為最不滿意2.

99、包含四家領先的本土高端電動新勢力品牌綜合以上調研結果，我們認為，DTC模式能有力提升消費者的綜合購車及用車體驗，助力車企更快速直接的獲取客戶需求反饋以及時有效地做出調整，真正做到“以用戶為中心”。車企須加速建設全渠道營銷體系，確保統一的線上線下體驗，并著力構建全生命周期的客戶運營。52麥肯錫中國汽車行業CEO特刊軟件變現大門漸啟，商業模式快速迭代用戶對智能網聯服務的支付意愿較去年明顯降低，顯示出智能網聯服務已被視作“家常便飯”，難以撬動額外的付費意愿隨著“硬件預埋、軟件訂閱”等理念的流行，車企開拓軟件付費業務的必要性與可行性也與日俱增。雖然軟件付費大門漸啟，但我們通過調研也發現，消費者對不同功

100、能的付費意愿顯露出較大差異。以針對智能網聯功能的付費意愿為例（圖13），消費者對具體功能的平均付費金額較去年出現了明顯降低，如網聯化售后服務的平均支付金額較2021年下降了38%，車外遙控汽車的平均支付金額較2021年下降了42%，等等。我們認為，隨著各類智能網聯功能的逐步普及，結合中國整體極其發達的互聯網生態，這些“舊時王謝堂前燕”，正日益“飛入尋常百姓家”。對于司空見慣的智能網聯服務，消費者的支付意愿自然而然會出現下滑。532023麥肯錫中國汽車消費者洞察圖圖13 隨隨著著各各類類智智能能網網聯聯功功能能的的逐逐步步普普及及，消消費費者者針針對對智智能能網網聯聯各各項項功功能能的的支支付付

101、意意愿愿出出現現下下滑滑87%13%2022無意義有意義49%56%63%67%68%73%73%76%36%29%24%22%售后相關服務（如車況診斷、保養預約）14%15%13%高級語音識別功能（如多輪對話、可見即可說）12%高級導航車外遙控（車主在車外用鑰匙遙控車輛前進和后退）10%聯網停車功能（如停車位實時預定）刷車付款19%臉識別登錄20%9%7%14%13%哨兵模式（如監控攝像頭）15%重要，愿意支付重要，但不愿支付不重要消消費費者者對對智智能能網網聯聯功功能能的的傾傾向向以以及及支支付付意意愿愿重重要要性性，%智智能能網網聯聯是是否否有有意意義義，受訪者占比同同比比2021調調研

102、研結結果果愿愿意意支支付付的的平平均均金金額額1，元-38%-40%-39%-43%-42%-32%-22%-33%1,6001,5001,7001,6001,5001,7001,4001,4001.不包括不愿意買單的受訪者資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研自動駕駛功能有望撬動高支付意愿，合適的付費模式或將有效調動客戶的付費熱情自動駕駛功能的付費開通也是近期的市場焦點。我們將具體場景分為自動泊車、高速公路/城市高架自動駕駛，以及城市地面道路自動駕駛。消費者對這三類場景下的自動駕駛功能均表現出了較為濃厚的興趣：相較于更為復雜、更具風險的城市地面道路自動駕駛，高速公路/城市高架自動駕駛等相對簡單的

103、工況得到了消費者更多的關注（圖14）。54麥肯錫中國汽車行業CEO特刊具體付費模式上，消費者對一次性支付與訂閱模式的接受度大致相當；同時，在訂閱模式中，消費者對更靈活的支付模式，如按實際使用（里程等）支付，偏好更加強烈（圖15）。圖圖14 消消費費者者對對各各類類自自動動駕駕駛駛功功能能有有較較高高的的需需求求756076254025高速公路/城市高架城市地面道路自動泊車我不需要該功能我需要該功能資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研消消費費者者對對自自動動駕駕駛駛功功能能的的需需求求，受訪者占比，%關關鍵鍵洞洞察察消費者對各類自動駕駛功能有較高的需求相較于高速公路/城市高架自動駕駛功能，由于更高

104、的復雜性及潛在風險，消費者對城市地面道路自動駕駛功能的需求略低552023麥肯錫中國汽車消費者洞察圖圖15 在在自自動動駕駕駛駛功功能能的的訂訂閱閱模模式式中中，消消費費者者會會偏偏好好更更具具靈靈活活性性的的支支付付模模式式消消費費者者傾傾向向的的自自動動駕駕駛駛支支付付方方式式1，受訪者占比，%一一次次性性購購買買自自動動駕駕駛駛選選裝裝包包按按實實際際使使用用（里里程程）支支付付按按月月訂訂閱閱按按年年訂訂閱閱6%19%21%54%高低關關鍵鍵洞洞察察 消費者對一次性支付與訂閱模式的接受度大致相當 同時，在訂閱模式中，消費者對更具靈活性的模式，如按實際使用里程支付，其偏好會愈發強烈資料來

105、源：麥肯錫中國汽車消費者調研1.包括高速公路/城市高架、城市地面道路、自動泊車場景下的自動駕駛功能消費者對付費開通自動駕駛功能的接受度固然值得歡欣鼓舞，但我們也必須正視目前的主流高階輔助駕駛功能（如導航輔助駕駛等）的實際表現并非盡善盡美。雖然在車道線清晰、車流適中的情況下，它們能帶給車主較好的體驗；但在部分邊緣場景下，其表現還遠未到可以令人完全放心的地步，甚至會不時帶給車主“驚嚇”。這可能也是某些已落地高階輔助駕駛功能的高端本土新勢力車企為何采取“硬件隨車購買+軟件使用免費”模式的原因。而類似的免費策略，不可能不影響其他車企的決策，也必然給消費者的付費認知帶來影響。同時，考慮到智能網聯方面，由

106、于相關功能正日益司空見慣，消費者的支付意愿較去年明顯降低；類似的現象今后是否會在自動駕駛功能領域復刻，也是需要密切關注的。車企也應在對自動駕駛技術精益求精的同時，適時迭代并優化相關商業模式，以期收益最大化。56麥肯錫中國汽車行業CEO特刊低碳理念逐步建立，支付意愿漸成氣候超過70%的受訪者表示愿意為低碳汽車支付費用在“雙碳”大背景下，除了在使用端通過動力總成電氣化來實現減碳以外，生產端（含整車及零部件）的減碳，即開發低碳汽車，也正被提上議事日程。但低碳汽車的實現客觀上會帶來一定成本，消費者的接受度與付費意愿對低碳汽車的推廣至關重要。在回答與低碳汽車相關的問題時，有70%的消費者（僅針對純電車輛

107、擁有者）表示愿意為低碳汽車支付費用，且該比例隨著家庭收入狀況的提高而上升。在家庭月收入超過4.8萬元的富裕人群中，有85%的受訪者表示愿意為低碳汽車支付費用；愿意支付5000元以上的占比則超過15%（圖16）。圖圖16 相相當當比比例例的的消消費費者者愿愿意意為為低低碳碳汽汽車車額額外外支支付付費費用用，尤尤其其是是高高收收入入群群體體消消費費者者為為低低碳碳汽汽車車1支支付付更更高高金金額額的的意意愿愿2，受訪者占比，%87977111111121131101139424147302615454.8萬元2.44.8萬元1001001001005千1萬元不愿意額外支付1萬元按按家家庭庭月月收收

108、入入1.指在生產端（含整車及零部件）實現大幅減碳的車型2.調研對象僅限純電動汽車車主或下一臺車考慮純電動汽車的消費者資料來源：麥肯錫中國汽車消費者調研572023麥肯錫中國汽車消費者洞察結語：大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里！無論對往昔燃油汽車的黃金歲月如何不舍，在中國汽車消費者的引領下，智能電動汽車大勢已成！同時，在消費者認知與技術突破的雙重催化下，許多在中國車市曾經被奉若圭臬的“金科玉律”，正在被顛覆、被重塑。面對如此翻天覆地的劇變，已有部分車企因為難以招架而黯然離場，未來大概率還會有更多弱勢車企將步此后塵。但殘酷的市場考驗也必將鍛造出新時代的領軍企業，勝利終將屬于那些愿意從產品、品牌、運營

109、、組織架構等諸多方面做出全力調整的企業！完整調研報告請參閱 2023麥肯錫中國汽車消費者洞察 單行本。管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；彭波是麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司；方寅亮是麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；周冠嵩是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司。作者感謝白樺（Daniel Birke）、吳聽、魏安壘（Alexander Will）、張悅（Cherie Zhang）、翟浩然、高思易、莊曉磊、李睿明對本報告的貢獻。麥肯錫公司2022年版權所有。58麥肯錫中國汽車行業CEO特刊迎風啟航，乘勢而上：新能源輕型商用車的 發展之道方寅亮、王乾源、魏安壘（Alexan

110、der Will）、Marco Wampula、趙嘉杰、江澎、Henrik Becker59迎風啟航，乘勢而上：新能源輕型商用車的發展之道在國家“雙碳”戰略背景下，新能源成為汽車行業發展的長期主旋律。今年輕型商用車市場整體面臨重重挑戰，但新能源產品銷量卻持續逆勢增長，到達爆發窗口。如何把握新能源變革之勢，構建新業務發展之道，已成為商用車企業實現短期銷量突圍，長期持續增長的戰略課題?；趯ζ嚰拔锪餍袠I的洞察，并參考全球范圍內的領先實踐，我們梳理了中國新能源輕型商用車行業趨勢和機遇，并提出若干供主機廠思考的布局方向，希望對國內的行業玩家及生態伙伴有所裨益，共譜行業新篇章。新能源輕型商用車已達銷量

111、爆發窗口2021年，我國新能源輕型商用車銷量已達約10.8萬輛，較2020年增長近135%，新能源滲透率得以提升，2022年上半年滲透率達6%，創歷史新高（見圖1）。銷量和滲透率的雙重快速提升預示著爆發窗口的到來。在路權支持、補貼政策等短期政策因素，以及新能源車產品性能日趨成熟、應用場景增多、TCO（全生命周期成本）不斷下降等長期因素的影響下，預計到2025年，新能源輕型商用車滲透率或超20%，迎來新能源化過程中的重大發展機遇。圖圖1新新能能源源輕輕型型商商用用車車分分車車型型銷銷量量（20152022上半年）201620150.42.92.55.71.32.220177.02.11.7201

112、83.82.220191.84.620207.03.86.020213.85.52022上半年7.22.83.27.99.110.8+135%1.4新新能能源源滲滲透透率率%3.61.63.32.21.56.03.1資料來源：CAAM輕/微卡輕客60麥肯錫中國汽車行業CEO特刊針對新能源輕型商用車領域的新機遇，本文將從行業政策、場景需求、TCO、產品設計和合作生態五大角度剖析變革之勢，提出車企在產品打造、供應鏈管理、渠道模式革新和創新產業生態構建的四大發展之道，以供企業思考借鑒。五大變革合力推動新能源輕型商用車發展持續向上變革之一：行業政策新能源輕型商用車行業政策從發展初期的補貼購車，向上游研

113、發生產和下游使用逐步布局，引導新能源商用車向場景化發展在使用環節，政策主要集中在路權支持和下沉區域推廣。多個省市已積極響應國家號召，頒布政策指標，近30個城市（如深圳、西安、成都等）公布了路權相關政策，支持同城配送場景使用新能源車輛。國家及地方近年連續出臺并落實“藍天保衛戰”相關政策和行動計劃，也促使路權影響范圍進一步擴大。此外，今年以來中央與各地方政府持續出臺利好新能源輕型商用車的政策推廣文件，如 關于開展2022新能源汽車下鄉活動的通知，加速新能源車向三四線城市、農村等下沉區域市場推廣。除了使用環節外，支持政策也在上游研發生產環節發力，出臺 了更加嚴苛的第四階段燃油限值要求與汽車行業降碳脫

114、碳要求，商用車新能源雙積分政策也正在醞釀中，穩步推動商用車企業向新能源方向轉型。國補雖有退坡但對終端銷售仍有裨益，并向公共交通及城配物流傾斜。2022年新能源商用車補貼標準相比2021年退坡30%，但公共交通、城配物流、郵政快遞等使用場景車輛僅退坡20%。與此同時，地方政府依舊保持補貼政策，并出臺新能源商用車推廣目標，明確新能源市場增長機遇。61迎風啟航，乘勢而上：新能源輕型商用車的發展之道變革之二：場景需求新能源輕型商用車將按不同場景的運距、運輸時效性、貨物特性等需求匹配，逐步滲透，其中同城配送中的B2B配送模式最具潛力我國的公路物流業態主要可分為普貨與專貨兩大類：專貨對車輛有著特殊性能要求

115、，市場相對小而專；普貨領域則可進一步分為城際運輸與同城配送。其中，運輸距離小于150km的同城配送為輕型商用車最主要的應用場景。同城配送的運輸場景可分為計劃性配送和即時性配送兩大類，其中計劃性配送以B端客戶為主，通常為賣場、集市、門店等定期從倉庫取貨的需求，以輕卡為主要配送工具。在上述同城配送的運輸場景中，計劃性配送（B2B）市場規模最大，2021年約達1萬億元人民幣，且行業分散，前三大玩家的市場份額之和不足1%，潛力最大（見圖2）。圖圖2 20192025年年中中國國城城配配物物流流市市場場規規模模，億人民幣9,08010,51014,1402025F45020191,21063020219

116、,53015,35011,140計劃性配送（B2B）即時性配送資料來源：項目組分析62麥肯錫中國汽車行業CEO特刊在B2B模式下，以傳統商超、專業賣場、餐飲、O2O新零售等零售終端主導的物流需求占市場總需求的一半以上，主要為由“倉”到“店”的配送，以及不同門店間的貨物調撥。大多數貨品對運輸條件的要求相對寬松，計劃性強，純電動車的可應用性高，是新能源輕型商用車可關注的重點場景。此外，由品牌商、經銷商主導的物流為B2B模式下的另一大需求來源。其中部分細分領域，如生鮮冷鏈、醫藥等，對運輸時效性及條件要求較高，純電動車對傳統特種燃油車的替代仍存在一定局限性；但在一些普通貨品，如快消、鞋服、消費電子、汽

117、車后市場零配件等一般貨品的配送上，純電車型仍有布局空間。而同城整車貨運和物流轉運多為點到點配送，需求較零散，缺少計劃性，與純電動車匹配性相對較低（見圖3）。在新能源化的發展過程中，政策因素也需納入考量。2022年3月，交通運輸部、公安部、商務部聯合印發了 城市綠色貨運配送示范工程管理辦法，以地級以上城市申報示范工程的方式，鼓勵地方開展綠色城配試點。能否與地方政府在綠色城配達成合作，將成為企業把握城配純電動化機會的重要因素之一。此外，隨著各地限行等政策趨嚴，本地牌照的獲取也是新能源城配車隊的關鍵成功要素。63迎風啟航，乘勢而上：新能源輕型商用車的發展之道圖圖3 品品牌牌商商/經經銷銷商商主主導導

118、物物流流220%30%零零售售終終端端主主導導物物流流150%60%同同城城整整車車貨貨運運35%10%物物流流轉轉運運10%15%專專業業賣賣場場O2O新新零零售售餐餐飲飲消消費費品品生生鮮鮮冷冷鏈鏈汽汽車車后后市市場場傳傳統統商商超超醫醫藥藥4城配市場占比倉倉到到店店：從從倉倉到到門門店店/站站點點門門店店間間調調撥撥各各終終端端的的收收配配頻頻次次、貨貨量量、復復雜雜性性各各異異各各種種不不同同類類型型商商品品對對于于運運輸輸的的時時效效性性、運運輸輸條條件件也也有有不不同同要要求求點點到到點點配配送送，需需求求較較為為零零散散、缺缺乏乏計計劃劃性性服服務務場場景景1.純電動車需看細分市

119、場，思考定制場景可能性大型體育、電器、裝修等專業賣場連鎖便利店、大型生活超市、小賣部等連鎖及個體餐廳B2B 和B2C 餐飲、快消零售平臺包括快消、鞋服、消費電子產品等品牌商、經銷商等生鮮產品的上游品牌商、供應商、渠道商等汽車零配件供應商、經銷商、渠道商等包括制藥廠、醫療設備企業、藥店等搬家、貨運等臨時同城運輸需求物流、快遞公司站間轉運具具體體描描述述純純電電動動匹匹配配性性1匹匹配配性性高高匹匹配配性性低低工工廠廠總總倉倉區區域域/城城市市倉倉%零零售售終終端端B2B貨貨物物流流轉轉的的主主要要渠渠道道資料來源：項目組分析64麥肯錫中國汽車行業CEO特刊變革之三：成本優化得益于整車成本下降、補

120、能體系完善，以及政策支持，新能源輕型商用車TCO在部分場景，如小于150km的同城配送，已初步實現與燃油車TCO持平，實現產品競爭力的巨大提升得益于整車成本持續下降、完善的補能體系和政府長期政策支持，中國市場新能源商用車TCO不斷趨近燃油車，TCO優化趨勢在全球范圍內處于領先地位。在城配場景下，輕型商用車由于電池配置較少、多動能回收下單位里程能耗低，且可通過波谷充電等方式低成本補能，疊加燃油價格提升，TCO有望最快與燃油車打平；而在城際和干線場景下，由于需滿足長距離運輸和高速路況，車輛需要高電池容量，且使用過程中單位能耗高，快充成本高，TCO與燃油車持平需要更長時間（見圖4）。圖圖4 2022

121、年年更更新新新新能能源源商商用用車車TCO與與燃燃油油車車打打平平時時間間點點使使用用場場景景，千米/天20202040203020252035320160700Highway長途干線Highway城際城內今今天天使使用用場場景景輕型商用車重型卡車中型卡車車車型型1純電動燃料電池動動力力與與燃燃油油車車TCO差差5%美美國國歐歐盟盟中中國國320160700Highway320160700Highway1.車型定義。美國：重型卡車Class 8(15t)，中型卡車Class 4-7(615t)，輕型商用車Class 1-3(16t,中型卡車7.5-16t，輕型商用車14t,中型卡車614t,輕

122、型商用車2，值得中國零部件企業深思。但是，考慮到中國企業的并購整合能力尚有不足，以及跨文化、跨地區環境下的挑戰，我們認為漸進式整合的效果可能會略勝一籌。企業要想在漸進式整合上取得成功，首先需要以開放的心態理解雙方在管理模式及文化上的差異；其次，企業需要制定清晰的整合路線圖，從最容易實現，且最具價值的整合領域切入，共享雙方在研發、技術、市場客戶上的資源協同，并快速推動速贏落地，在建立良好的整合信心后逐步向生產、運營等領域拓展。企業可考慮以項目制的方式管理重點整合與戰略事項，構建綠色通道，為未來的協同機制創建樣例與模板。83如何換道超車：中國汽車零部件企業的機遇與挑戰同時，收購方在整合過程中還需從

123、被收購方的角度換位思考，識別并解決一系列關鍵隱患，尤其需要保障決策過程的透明化，任命高管的授權清晰度，以及關鍵業務與運營信息的共享及時性，從而樹立雙方管理團隊對未來共同發展的信心與信任。最后，當前的VUCA1環境也給并購整合帶來了新挑戰，一方面，企業需要更為關注在整合過程中，外部環境帶來的成本上升、供應鏈中斷、現金流枯竭等額外壓力；另一方面，在跨地區、跨文化的大背景下，并購與被并購企業之間也需建立起更為快速、敏捷的信息收集、傳遞與決策機制。彭波是麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司；方寅亮是麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；王莊軍是麥肯錫咨詢顧問，常駐北京分公司；謝小舟是麥肯錫資深全球董事

124、，常駐香港分公司。麥肯錫公司2022年版權所有。1 VUCA（烏卡時代），是volatile，uncertain，complex，ambiguous的縮寫。四個單詞分別是易變不穩定、不確定、復雜和模糊的意思。84麥肯錫中國汽車行業CEO特刊85CEO訪談CEO訪談86 創新是穿越周期的護身符：廣汽集團總經理馮興亞訪談錄96 春發其華，秋收其實：蔚來總裁秦力洪談“用戶運營”86麥肯錫中國汽車行業CEO特刊創新是穿越周期的 護身符：廣汽集團總經理馮興亞訪談錄管鳴宇、周冠嵩創新是穿越周期的護身符：廣汽集團總經理馮興亞訪談錄2022年10月87創新是穿越周期的護身符：廣汽集團總經理馮興亞訪談錄置身于汽

125、車行業百年未有之大變局，作為傳統車企中的排頭兵，廣汽集團近年來取得了驕人業績，不論是整體產銷規模，還是新能源汽車產業化、新技術領域開拓等，都呈現節節攀升的局面。廣汽集團總經理馮興亞先生也于近日獲評福布斯中國“2022中國最佳CEO”1。在與麥肯錫全球董事合伙人管鳴宇及全球副董事合伙人周冠嵩的對話中，馮興亞先生從產業變局、創新之道、未來展望等多個角度分享了他的行業洞見。中國汽車產業“百年未有之大變局”麥肯錫：首先恭喜您獲評福布斯中國“2022中國最佳CEO”，并且是唯一上榜的國有控股汽車企業集團CEO，也非常感謝您接受我們的專訪。業界都說，中國汽車行業正在經歷“百年未有之大變局”，作為廣汽的CE

126、O，您會怎樣解讀這一論述？展望2030年，在產業巨變的背景下，全球汽車產業會呈現怎樣的態勢，會有哪些發展大方向？馮興亞：謝謝您的祝賀，也很高興能與麥肯錫對話?！鞍倌晡从兄笞兙帧边@個說法非常貼切，體現在方方面面。作為廣汽集團總經理，我的體會有如下幾點：首先是國際形勢的變化。早在2017年我們就開始籌劃對某些發達國家市場的出口，但后來由于關稅稅率的劇烈變化，項目不再可行；之后隨著局勢的變化，影響不再局限于關稅稅率，也包括產業政策的劇變等。其次是汽車行業本身的變局，即所謂的“新四化”，其中又以電動化和智能網聯化為核心。就電動化而言，中國市場的變化可謂“一日千里”：目前電動汽車市占率已接近30%，等

127、于提前三年實現了原先政府規劃2025年達到25%的目標。在“雙碳”大背景下，電動汽車的發展會繼續提速，預計到2030年中國的電動汽車滲透率至少達到50%。就智能網聯化而言，汽車已逐步從普通交通工具進化為智能移動空間，甚至最終會成為無人駕駛的智能移動空間，后者雖尚未商品化，但趨勢已確定無疑。到2030年，即便是連片的城市社區，只要條件合適且具備合適的場景，也必然能實現無人駕駛，我對此充滿信心。除了對人力與時間的解放，無人駕駛也能創造巨大的商業價值：目前，一名全職司88麥肯錫中國汽車行業CEO特刊機的總用工成本約為每年20萬元，五年就是100萬元。在無人駕駛的場景下，哪怕相關的軟硬件成本達到50萬

128、元，車輛運營方還是能實現50萬元的盈余。所以到2030年，特定場景下的無人駕駛車隊會大量出現。第三是產業鏈布局的變化。汽車行業是典型的“全球化”產業，在以本地采購為主的同時，零部件跨國采購也同樣普遍。但隨著國際局勢的變化，疊加芯片短缺及疫情影響，因某些供應節點的停轉而導致下游整車停產的現象屢見不鮮。供應鏈瓶頸本身不是新課題，之前也會零星發生，但幾乎都能很快得到解決；而目前的供應危機已持續了近三年，且看不到全面好轉跡象，這是我從業30余年來絕無僅有的經歷。企業能否實現經營目標，已不再單純取決于市場接受度，而越來越受到供應鏈制約。另一個問題是電動汽車快速發展帶來的礦物原材料價格上漲。為了確保電池供

129、應，很多主機廠已開始關注最上游的礦業開發，這是之前無法想象的。這些全局性的供應鏈問題，已脫離了若干臨時性應急手段的干預范圍，需要我們花大力氣去思考與布局。麥肯錫：傳統的說法是“讓專業的人做專業的事”，所以汽車行業也慢慢形成了鏈式布局，即主機廠類似“鏈長”的角色，通過Tier 1、Tier 2等供應商完成分工。但現在很多車企開始布局一些細分供應鏈，遠超以往主機廠會涉及的范圍，給傳統格局帶來了巨大沖擊。您覺得這是一個暫時性現象，還是說傳統的鏈式模式會被徹底顛覆？馮興亞：這是由產業變革帶來的連帶性變革；而連帶性變革會持續多久，取決于產業變革何時完成。任何新生事物的發展邏輯都是發端于變化，逐漸企穩，最

130、后固化；后起的新生事物又重復這樣的周期。從這個角度看，上述供應鏈變局不會是一個短期現象，因為整個行業至少還需要十年才能完成電動化、智能化的變革。同時，行業的競爭邏輯也會發生變化，即從之前的拼品質、拼成本、拼交付，過渡到拼創新哪怕十年后智能電動汽車產品趨穩或固化了，也會有新的創新點成為衡量競爭力的新標桿，例如拼用戶運營、拼場景等。無論如何，汽車行業已不可能回到之前那種極其穩定的狀態了。89創新是穿越周期的護身符：廣汽集團總經理馮興亞訪談錄成功之道：創新是穿越周期的護身符1.科技創新麥肯錫：最近幾年，廣汽集團在產銷規模、電動汽車產業化、新技術及新業態的開拓等方面取得了驕人業績，請問這背后的成功秘訣

131、是什么？馮興亞：最關鍵的還是創新能力。我之前提到了新生事物“變化、企穩、固化”的周期，想要成功穿越這個周期，創新是最可靠的護身符。具體而言，包括科技創新、商業模式創新、管理與機制創新等。首先說科技創新，這是其他體系能力的根本支撐，如電動化、自動駕駛、軟件定義汽車、場景設計及洞察、用戶關系重構等。廣汽在兩大核心技術領域進行了重點布局，即動力電池和智能網聯。動力電池是最核心的零部件，會根本性地決定企業今后在電動汽車領域的競爭力，我們不能將如此重要的業務完全交給產業鏈去實現，所以在電池領域持續投入。但電化學本身，光靠車企自身的投入，不可能馮興亞廣汽集團董事、總經理馮興亞，1969年出生，碩士研究生學

132、歷，獲得工商管理碩士學位，現任廣州汽車集團股份有限公司總經理。馮興亞先生2008年3月被廣州市委、市政府評為“廣汽集團十年發展突出貢獻先進個人”，2009年被中國人力資源和社會保障部、中國機械工業聯合會評為全國機械工業勞動模范先進工作者，2018年5月榮獲中華全國總工會頒發的“安康企業家”稱號，2022年8月獲評福布斯中國2022中國最佳CEO。90麥肯錫中國汽車行業CEO特刊涵蓋所有細分技術，由此我們解決電池需求的策略是：三分之一由自己生產，以確保技術領先、供應穩定以及成本優勢；三分之一來自與優秀企業的合資合作；還有三分之一從市場上采購。智能網聯是另一個重點領域，特別是以“中央集成+域控制器

133、”為核心的新一代電子電氣架構。這是無人駕駛的核心，而我對無人駕駛的信心是堅定不移的。以上是我們的兩個重點領域，我們進行了 大手筆投資；在其他領域則會通過戰略合作的方式來達成共贏，比如，我們與頭部企業成立了智能座艙合資公司，入股了一些高級輔助駕駛領域的初創企業，在自動駕駛領域也開展了一些合作項目。麥肯錫：您說到的這些重點領域，全球范圍內很多車企也在布局。大家都做類似的事情，最終會不會出現每家車企都在“重復發明車輪”的局面，造成資源的浪費？馮興亞：究竟要自己做，還是依靠別人，取決于這項技術到底能否買來，是否關乎品牌特色和競爭力。即使在燃油車時代，由于動力的輸出特性是燃油車時代的核心特色，大家都希望

134、“人無我有，人有我優”，因此市場上很難批量購買到高質量的發動機，車企幾乎都對發動機進行了高強度投入。歸根結底，是否需要對某項技術進行布局，首先取決于技術本身的獨特性，其次是車企能否具備掌控力。這里的掌控力并非某種野心，而是對車企業務連續性的基本保障。為什么大家對傳統的Tier1很放心，就是因為他們能保證持續供應。但經歷了這么 多的供應鏈危機后，這樣的穩態顯然被打破了，不可能不影響車企的投資決策。2.商業模式創新麥肯錫：在商業模式創新上，廣汽集團又有哪些布局及考量？馮興亞：關于商業模式創新，埃安在構筑新型顧客關系方面取得了一定成效。我們通過用戶訪談發現，有些競品在顧客關系重構方面做得相當突出，總

135、結來說就是“顧客直聯、顧客直服、顧客直營”。我們過去講“最好的服務就是沒有服務”，但沒有服務是相對的，是追求的目標，并非絕對的、現實的。而要達成這個效果，就必須基于互聯網、數字化以及人工智能手段去進行綜合價值鍛造。只有具備體系化創新能力的車企才能做到這一點，所以即便是商業模式創新，也離不開科技創新的鋪墊。91創新是穿越周期的護身符：廣汽集團總經理馮興亞訪談錄當然，不是說傳統的品質保證能力不再重要了，質量水平仍然至關重要。但在保證原有的高品質的同時，通過對新型顧客關系的構筑，廠家能夠取得更好的客戶滿意度及口碑。市場上有所謂的新勢力與傳統勢力的劃分。新勢力的特色之一就是更貼近顧客，更以顧客為中心，

136、但傳統勢力難道就不以顧客為中心嗎？“顧客第一，顧客就是上帝”，這已被傳統勢力念叨了一輩子。但在傳統模式下，廠家對接經銷店，經銷店對接顧客，所以廠家事實上接觸不到顧客，其命運完全取決于經銷商的質量，而經銷商的行為并不一定能真實反映廠家的心態和想法。這種舊模式不能再繼續下去，我們必須做到廠家直接聯結顧客，直接服務顧客，直接經營顧客。只有構筑這樣的新型互動，才能透明化顧客需求并積極應對，才能提高顧客的接受度及滿意度，才能將廠家的服務質量和理念不打折扣地傳遞給顧客。所以我認為，新勢力和傳統勢力之間的區別，不是誰更有“顧客至上”的意識，而是誰更能通過“直聯、直服、直營”的手段，將對顧客的關愛與感激完整傳

137、遞出去。三年前我寫過一篇文章，題為 營銷金三角。我在文中的觀點是：車企在銷售及服務模式方面的革命，一定是從“廠家-經銷商-顧客”的“直線型模式”，轉變為“三角形模式”。誰能率先建立三角形關系，誰就能在顧客服務上拔得頭籌。從這個角度看，埃安應該被歸為新勢力，而非傳統勢力，因為埃安正逐漸從傳統的“直線型模式”，轉變為“直聯、直服、直營”的“營銷金三角”模式。麥肯錫：過去一百多年來，經銷商模式對車企發揮了巨大作用。經銷商的價值，很大一部分是所謂的“緩沖帶”，即幫助車企彌補生產制造的連續性要求與市場實際需求的離散性現實之間的背離。您覺得這個觀點今后還成立嗎？馮興亞：這個想法一定會被歷史淘汰，這是我明確

138、的觀點。為什么需要經銷店的緩沖，是因為以前還做不到顧客直聯。顧客復雜多樣且分布各地，如此的復雜性是舊技術無法及時掌握并有效梳理的。但在網絡與大數據技術的加持下，如今我們可以及時匯總各種消費需求并分析歸類，遠比通過經銷商獲取數據更準確高效。所謂的緩沖帶，看似帶來了廠家利益的緩沖，但也導致了對顧客利益的忽視。如果說，之92麥肯錫中國汽車行業CEO特刊前沒有人能做到顧客直聯，大家只要能“矮子里拔高個”，就能得過且過。但一旦有車企做到了，而你還沒有，那消費者就會立刻離你遠去。前面提到埃安向“營銷金三角”模式的轉型：目前埃安執行的仍是經銷店與直營店并列的模式，但我們正努力推動改革，逐步實現經銷店的直營式

139、管理，即廠家線上獲取顧客需求，并將相關指令發給經銷商，由經銷商線下執行。在向“營銷金三角”轉型的過程中，也必須充分照顧到經銷商伙伴的利益。比如，消費者App下單后被導流到經銷店，或在實體經銷店直接下單，經銷商在兩種情況下獲得的收益不應有明顯差距。線上線下分工的改變，不代表經銷商價值的大幅縮水，更不代表利益格局的根本性改變?！盃I銷金三角”的改革，要確保經銷商與主機廠能“心往一處想，勁往一處使”。3.管理與機制創新麥肯錫：管理與機制創新方面，我們注意到廣汽在股改、股權激勵，乃至埃安分拆上市等方面也取得許多新進展。在國企推動機制創新方面，能談一下您的體會嗎？馮興亞：國企的許多建章立制，初衷是為了防范

140、風險，但不能因此被束縛手腳。我經常跟員工講，不能“作繭自縛”，而應在滿足監管要求的前提下，盡可能遵循市場規律。在廣汽轉型改革的進程中，曾慶洪董事長和董事會具有強烈的改革意識，起到了核心推動作用，給改革的實施提供了很好的空間；地方政府及國資管理部門也給予了 廣汽大力支持。在這些有利因素的作用下，廣汽實施了職業經理人改革，這在廣州市屬國企中是絕無僅有的；其他機制改革的核心舉措包括股票期權激勵、埃安的股改等。實施這些大舉措的主要目的是強化員工所得與企業利益之間的關系，實現“職位能上能下，工資能增能減，員工能進能出”，而不是“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”。國企的發展，核心動力有兩個：政府考核和企業

141、家精神。所謂企業家精神，我的理解就是要有事業心，要有不甘平庸、誓要干成一番事業的沖動！作為企業領導人，不能拘泥于壓力，必須有承擔風險的精神。在其位，就必須謀其事！所以我既是改革的參與者、推動者，也是改革氛圍的營造者。93創新是穿越周期的護身符：廣汽集團總經理馮興亞訪談錄麥肯錫：今年是中國乘用車外商合資新政策的元年，國內合資企業的確出現了一些新動向。合資模式是否會由此進入2.0時代？對此您怎么看？馮興亞：廣汽堅持兩條腿走路：一條是自主創新，另一條就是合資合作。對于我們現有的合資伙伴，只要對方愿意同甘共苦，共同面對未來市場的挑戰，我們的誠意同樣堅定不移。以婚姻作比，夫妻雙方要相互扶持，相濡以沫。我

142、們的合資企業如廣汽豐田、廣汽本田，都實現了很好的業績。與此同時，我們也在積極探索與外方合作伙伴圍繞合資車企進行管理創新。過去的合資企業其實有一邊倒的情況，技術及產品幾乎完全依靠外方，中方鮮有輸出。但現在的情況不同了，中方的能力也逐漸建立起來了，尤其是在電動化、智能網聯、人機交互等領域，中方的能力可以反哺合資企業。所以合資模式一定會進入2.0時代，純粹靠外方輸入產品及技術的局面，會慢慢退出歷史舞臺，中外雙方將逐漸步入相互借鑒的新階段。中方一定要有開放的心態，在力所能及且外方暫不如己的領域里，盡可能為合資企業提供幫助。展望2030麥肯錫：展望2030，在產業巨變的背景下，全球汽車產業格局會出現怎樣

143、的變化？單純以自有品牌的乘用車銷量計算，全球排名前十的榜單里還未見中國車企的身影。您覺得這個格局會出現變化嗎？馮興亞：我大膽預言一下，2030年排名前十的車企里，可能會有五家新面孔，其中至少有三家中國車企。若只看電動汽車的話，那名列十強的中國車企肯定不止三家；屆時更讓人關心的問題是，有幾家中國車企能躋身電動汽車全球前三，能不能全部包攬？要想成為全球排名靠前的領先車企，仍有許多挑戰亟待破局，比如國際市場。若只單純依靠國內市場，那么企業的競爭力肯定是不完整的。但如何更好地籌劃國際市場？我覺得首先需要解決的問題是：究竟是為明天投資，還是為眼前的短期利益投資？廣汽的選擇是為明天投資，為電動汽車投資。因

144、為電動汽車在中國市場以外也是確定無疑的方向，無非是起步的快慢不同而已。94麥肯錫中國汽車行業CEO特刊目前，廣汽在20多個國家實現了銷售，雖然仍以傳統燃油車為主，但今后的方向必然會轉移到電動汽車。我們會優先考慮適合電動汽車銷售的地區，如歐洲或東南亞等；考慮到各種關稅及非關稅的壁壘，實現本地生產也非常重要，不能單純依靠整車出口。麥肯錫：雖然中國車企在“新四化”等方面取得了佳績；但“花團錦簇”的背后，車企盈利性的薄弱也是不爭事實。比如，將所有中國頭部車企的凈利潤加在一起，其規?？赡苓€趕不上某些國際車企一家的盈利。若“自我造血”能力長期無法增強，中國車企創新發展的可持續性無疑也會受到挑戰。您對此怎么

145、看？馮興亞：這其實也是“百年未有之大變局”的體現。今天被資本市場看好的企業，未必是最賺錢的企業，事實上投資者都在為未來而投資。但投資電動汽車，對傳統車企而言會非常痛苦：不投資就沒有未來；可下定決心去投資，卻可能影響當下生計。但這正是顛覆性行業的魅力所在。誠然，目前電動汽車的盈利性還不高，電動汽車還是相對小眾的產品，但在不遠的未來必將成為主流產品；而主流產品，必然會享有主流的利潤水平。只有賺錢的企業才是值錢的企業；但今天賺錢的企業，未必是未來賺錢的企業，這是整個行業的大趨勢。在這個趨勢下，行業估值邏輯也會慢慢轉變：從考察遠期前景，逐步過渡到對企業盈利性的關注。事實上轉變的跡象已然顯現。未來兩到三

146、年非常關鍵，企業整體運營能力必須經受得住投資者及時間的檢驗。此外，電池原材料供需失衡造成的原材料價格非理性上漲對電動汽車盈利性影響極大。供需失衡只能通過加大供給來解決，隨著原材料價格的飛漲，會有更多資本投入相關礦產資源的開發，我對此高度贊成。隨著原材料產能的提升，供需會漸趨平衡，電池價格有望回落，從而給盈利創造有利空間。麥肯錫：展望未來，您覺得今后10年的廣汽會是怎樣的面貌？馮興亞：我們制定了廣汽集團的2035年遠期規劃：集團總銷售額力爭達到10000億元，產銷規模500萬臺。其中自主品牌的電動汽車銷量占比要超過50%，達到100-150萬臺的水平；無人駕駛汽車則會成為95創新是穿越周期的護身

147、符：廣汽集團總經理馮興亞訪談錄常規商品。同時，以自有品牌電動汽車的銷量計算，廣汽要確保進入全球電動汽車廠商的前十名，力爭躋身全球前三。麥肯錫：回顧您在廣汽的職業生涯，您鑄就“最佳CEO”的秘訣是什么？馮興亞：洞察力和行動力是一個優秀CEO必備的素質。廣汽推行了很多轉型舉措，有些實施起來阻力不小。很多大的轉型會伴隨陣痛，但具體效果卻只有通過長期堅持才能體現，而且很可能是無形的。比如我前面提到的“營銷金三角”轉型，它對顧客關系的重構、對顧客利益的影響，都是潛移默化、潤物無聲的。這也是我們推行改革的困難所在：眼前所要付出的代價與痛苦，與部分員工能夠看得到的價值不匹配。在這樣的關鍵時刻，光有洞察力還不

148、夠，還需要有行動力：相比溫和的CEO，強勢的CEO也可能取得很好的效果。當然，長期來看還是要通過組織變革，讓更多員工具有遠見和洞察力，“人皆可為堯舜”，這才是長久之道。麥肯錫：感謝馮總的寶貴時間及精彩分享！祝您身體健康，工作順利！管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；周冠嵩是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司。麥肯錫公司2022年版權所有。1 https:/ Life為例，目前的滲透率在用戶存量的50%以上，平均每個用戶的年花費是兩千元，當然有些是通過積分來兌換的。用戶運營這個事兒難不難呢？既難，也不難。不難在哪里呢？一個花四五十萬買車且注定要跟蔚來綁定至少五六年的用戶，只要體驗良

149、好，很大概率能再催生一些其他消費。還是拿物業來舉例：買了豪宅的業主，對物業的素質及服務又挺滿意，現在物業推出一些其他增值業務，如家電維修、接送孩子等，比外面價格公道，又知根知底，業主當然是更放心的。99春發其華，秋收其實：蔚來總裁秦力洪談“用戶運營”那為什么又說用戶運營難呢？首先，經銷體系的車企就做不了，怎么實現繞過經銷商去賣這些增值服務呢？其次，傳統汽車行業的運行邏輯及企業架構也不支持用戶運營。傳統主機廠的部門KPI可能無法完全照顧到企業的長遠利益：比如，市場部門要推任何事情，都必須首先證明當年的投資回報水平。但在蔚來，我們做的這些事情，具體的財務回報可能要在若干年后才能實現。所以，用戶運營

150、決策只有對公司有絕對掌控力，且發自內心認同這個理念的人，才能推動得起來。也就是做事的和拍板的，必須是同一撥人。用戶運營的投入及回報麥肯錫：用戶運營需要真金白銀的投入。從用戶角度出發，我會樂見蔚來在我身上多花錢。但從投資者的角度出發，自然會關心用戶運營模式到底能不能給公司賺錢？秦力洪：關于財務回報，我們有自己的單車全生命周期商業模型，里面有兩個最重要的項目：單車銷售成本，以及車輛全生命周期內的單車服務成本。單車銷售成本包括廣告、新車發布會的費用等。如果遵循傳統模式，蔚來在這一塊的成本不可能比傳統豪華品牌低，反而會高很多。比如同樣都去買30秒電視廣告，支出是相近的，但傳統豪華品牌的廣告投放能觸發近

151、百萬臺的年銷量，單車的廣告支出會顯著低于蔚來。這樣巨大的差距，即便我們將效率提升、精準投放等做到極致，也不可能扳回來。所以，要和有規模優勢的傳統車企競爭，我們的打法必須差異化。這個差異化如何體現？我們覺得只能在一個變量上下功夫，那就是用戶推薦。這樣一來，蔚來唯一可行的戰略抓手就是如何系統性提高老用戶推薦新用戶的占比。這就又回到了高滿意度，因為高推薦率源自高滿意度。但是，單有高滿意度，也未必能產生高推薦率，必須要有一定的轉化機制來配合。這就需要我們增加活動，尤其是線下活動的頻次，并把推薦場景做得盡可能自然，讓用戶可以高高興興地帶著朋友來，而不覺得生硬或有推銷感。這種打法迥異于行業常見的、目的性極

152、強的銷售推介活動。100麥肯錫中國汽車行業CEO特刊除了用戶推薦，舉辦效果火爆的大型活動則是我們另一個重要的舉措。以2017年底的第一次NIODay為例，在活動結束24小時內收到的訂單量，按照后面的交付量來算，足以滿足一年半的交付。當然彼時新工廠產能受到諸多限制，交付時間太長，導致部分訂單流失，最終實際情況是交付了一年。開一次發布會得到的訂單量，就夠交付一年，這意味著接下來這一年的大廣告就不用投入了，實現了系統性的降本；而節省下的資源又能投去做已有興趣用戶的維護，這一成本會遠小于通過投大廣告來獲取新的潛客。除了單車銷售成本外，商業模型中的另一個重要項目是單車服務成本。在最初幾年整車銷量較小的時

153、候，單位成本可能很夸張；但隨著銷量及保有量的提升，單位成本會逐漸回歸正常水平。以道路服務小哥為例。前兩年銷量還較有限的時候，如2018年，一位道服小哥的日均用戶服務平均只有1單左右。但到2021年已經接近日均近六單，增幅巨大，達到了8小時工作制下的極限。再看換電站，最初當然也花費不菲，但這完全取決于看待這個事情的視角。我跟NIOPower的負責人就說過，如果蔚來不是直接運營換電服務，而是通過外部購買服務的方式，要在補能上達到同樣的滿意度，這個采購成本肯定比今天的自營模式要高得多。體現在報表上的可能是服務用戶造成的虧損，但也完全可以解讀為購買客戶滿意度的投入，而這個角度可能更準確?？偨Y來說，在銷

154、售成本優化方面，蔚來依靠的是差異點；在服務成本方面，我們通過先期投入做到最好，然后靠規模的提升優化單車服務成本，最終實現盈虧平衡。除了支出外，蔚來也能從車輛的全生命周期里獲取服務收入。我們的經營范圍比一般汽車公司要廣。除常規業務外，蔚來還覆蓋了周邊產品、二手車等業務。傳統的打法下，整個價值鏈會由七八個行業的十幾家公司來完成；但在蔚來這里則不同，比如貼膜、卡鉗改裝等，都能自己完成。而且由于流通環節的簡化，這些服務項目可以比4S店的定價低，在讓消費者獲益的同時，自己仍能保有合理的利潤。蔚來還有一些智能汽車的選裝項目，如NIOPilot、NOMIMate等，受益于產品本身的體驗以及良好的用戶關系，選

155、裝率非常高，在50%60%之間。101春發其華，秋收其實：蔚來總裁秦力洪談“用戶運營”同時，越來越多的用戶開始習慣于在NIOHouse里接受付費服務，如飲品、場地租用等。當然，這里面的部分支付是通過積分來完成的。當然，我們目前處于“攢人品”的階段，所以會把部分服務收入再次投入到用戶服務里。為了確保所有這些舉措在兼顧財務表現的同時，能盡可能維護用戶利益，我們設立了一個建制完備的用戶關系部門。傳統主機廠沒有這樣的部門，但在蔚來的體系里，用戶關系部非常重要，我們需要這個部門給用戶社區制定規則，其角色堪比古羅馬的元老院。有些情況下，哪怕斌哥和我做了判斷，用戶關系部門仍會站出來說“不，這會傷害用戶利益”

156、。麥肯錫：NIO Life是蔚來比較有特色的一塊業務。但有人評論說，作為一個汽車公司，投入NIOLife多少顯得有些不務正業。對此蔚來是怎么看的？秦力洪：NIOLife主要負責蔚來周邊產品的開發及銷售。從一開始的3名員工，已一路發展到如今百人左右的團隊規模。我們會自己定義和設計產品，然后找供應鏈實現。由于我們在人員聘用、供應鏈建設、質量標準等都力爭精益求精，可以不夸張地說，我們這個部門，即便拉出去和對應行業的拔尖企業比，能力也毫不遜色。比如，我們從2021年開始涉足紅酒，實現了 與法國酒莊的直接合作，共同打造蔚來專屬葡萄園。再比如，我們有一款熱銷的保溫杯，杯子是我們設計的，質量標準也是我們定義

157、的，生產商是我們選定的，最后由我們的質檢員完成出廠檢查；每半年都會開發新款、新顏色、新概念等。我們希望通過給用戶提供好的服務和產品，讓用戶覺得物超所值，與此同時，蔚來也能通過體系化效率的優化來取得合理利潤。關于您提到的外界的不解，甚至是批評，我們可以理解。但我們覺得，不應該把NIOLife的能力建設和汽車主業對立起來。今天NIOLife的用戶滲透率已經超過50%了，而且隨著各方面能力的到位，滲透率還會進一步提升。伴隨著交付規模的擴大，這一塊的投入不但不會給我們造成壓力，反而會成為新的價值增長點。102麥肯錫中國汽車行業CEO特刊再引申一下，今天投入把能力建好，把“人品”長好，從長周期來看是更合

158、算的。我們做個純假設，如果第一年一共交付1萬臺車，平均每臺車虧損1萬元，虧損額就是一個億；等到有100萬用戶的時候，只要平均每臺車賺100元，一個億就回來了；如果那時能力已經培養好了，假設平均每臺車能賺1000元，那十個億就回來了。所以說，我們現在做的一切都是為了當基數夠大的時候，能有合理的、可持續的利潤。因此要反推回來看，在當前可能需要怎樣的投入水平。麥肯錫：蔚來的Fellow是很特殊的一個群體。您之前也提到，蔚來要通過客戶基數的擴大，來優化單車的各類成本。Fellow模式能否幫助蔚來實現這種優化？每一個Fellow能夠維系的客戶關系數量總歸會是有上限的，您怎么看待Fellow模式的規?；瘑?/p>

159、題？秦力洪：Fellow的純度，以及人均服務用戶的上限，是我們接下來極其重要的課題。關于Fellow純度，在我們發展的初期，由于用戶基數小，老用戶推薦與其他較傳統的營銷模式并舉，但以后老用戶推薦比例會越來越高。所以我們要提高Fellow模式的純度，通過分配機制的調整讓Fellow們更多地通過服務用戶來獲得個人收益。關于人均服務用戶的上限，這個問題沒有標準答案，需要在過程中不斷地試，比如通過更好的數字化賦能以及體系化的團隊分工來提高服務上限。在創業之初，我曾跟某銀行高端個人理財的高管交流過，他們打造了一個粘性非常高的運營模式，值得我們尊重。舉個例子，他們理財產品的用戶要搬家時，第一時間想到的不是

160、去找搬家公司，而是找理財顧問尋求建議。這家銀行是如何做到客戶粘性如此之高的呢？就是通過合理的分工，各司其職。他們團隊里有一個人是專門負責家長里短的“大姐型”角色，可能不需要特別深厚的金融知識，但情商一定要高；還有一個人可能是專門去幫客戶處理投訴的，等等。通過合理分工，7個單兵組成1個步兵班的戰斗力，肯定要超過單兵乘以7，這是一個顯而易見的道理。數字化和組織化雙管齊下，蔚來Fellow的潛力是巨大的。當然今天我們還遠遠沒做到，但這讓我們很興奮，說明成長空間還很大。103春發其華，秋收其實：蔚來總裁秦力洪談“用戶運營”麥肯錫：蔚來正在進入挪威等歐洲國家，且打算將用戶運營的體系也引入歐洲市場。請問相

161、關的進展如何？秦力洪：我們在挪威才剛剛開始。從定性的角度來說，我們收獲的用戶滿意度和熱情跟在中國是一樣的。以前總說挪威人高冷、不喜社交，這是不對的。社交是人類共同的需求！我們在挪威賣車前招募當地的用戶顧問團，有八百多人報名，最后我們挑選了兩百多人，來給我們提各種意見，包括APP、NIO House、試用試駕的流程等。我們在挪威已經開始交車，但短期內來自物流的壓力較大。蔚來用戶運營的實踐對行業的借鑒意義麥肯錫：蔚來的客戶運營模式顯然已成為行業的標桿。很多車企也在紛紛試水類似蔚來的模式，或者采用代理模式。您對同行們的這些嘗試有什么評價或者忠告嗎？秦力洪：代理模式歷史上也出現過很多次，當然最后還是要

162、靠時間來檢驗。理論上的美好與世俗商業關系間的磨合，會帶來很大挑戰，畢竟一線銷售服務人員都不是車企的員工。當然每個企業的實際情況都不一樣。蔚來的均價達到了四十多萬，所以我們會基于這個定價對車輛全生命周期的價值有一定規劃，然后以這個遠期價值實現來反推今天的投入水平。的確現在很多公司都在參考蔚來，這些公司大都是行業前輩，比我們的能力更強。我的看法是，在執行層面看起來跟蔚來很像，可能未必是一件好事；但如果跟蔚來有相似的思考過程和底層邏輯，但最后實際的執行方案看起來并不類似，卻反而可能是好事。就像我們中國人，不論收入如何，過年總要全家團聚，這家人可能是全家一起吃餃子，那家人可能是去南極探險。團聚的形式可

163、能不同，但本質其實是一樣的，我們應該學的是全家團聚的本質，而非南極探險的形式。104麥肯錫中國汽車行業CEO特刊麥肯錫：如果大家的底層邏輯都一樣的話，蔚來不就失去自己最大的特色之一了嗎？秦力洪：我并不這么認為。我不相信大家采取同樣的底層邏輯，蔚來的業務就會變得不好。反而，這會加速智能電動汽車對傳統燃油車份額的獲取，蔚來可能會因此變得更好。汽車行業不屬于贏者通吃，而是百花齊放。即便做到極致，一家車企最多也就10%15%的份額。我從來都沒有覺得別人過得不好是蔚來活得好的前提，而且別人過得不好蔚來也未必就能活得好。我覺得汽車行業里，更重要的是邏輯自洽，以及能力建設。我們發自內心地覺得新的電動汽車公司

164、都應該做得更好。燃油車還有7080%的市占率呢！這么大的市場不去爭取，咱們這2030%就彼此干起來了？麥肯錫：最后一個問題。汽車是非常復雜的工業品?？赡苡行┤藭f，只要產品好，所謂的用戶運營其實是可有可無的。您是如何看待的？秦力洪：產品好很重要，但光有產品好是不夠的。歷史上不乏產品表現優秀但最后破產垮臺的公司。而且，什么叫產品好？不同的時代，對好產品的定義是不同的。在同一代際里可能是不停地量變，而在智能電動汽車取代燃油車的大背景下，好產品的定義則可能發生質變。有人說，車企產品好就是碰撞安全好、5星評分等。這些我們當然具備，但并不刻意去宣傳，因為這些已經屬于門檻級的要求了。有很多媒體拆過我們的車

165、，發現蔚來的質量、用料等，比之傳統大牌車企毫不遜色，有過之而無不及。所以我們對好產品的追求應該有前瞻性，而非刻舟求劍?！按蛞苿影小?，是斌哥經常會說的一個詞，也是我們的自我要求。指的是對目標和標準的定義要超前，就好比打飛碟靶，一定要瞄準它的延長線，而不是當前位置。所以我們目前很大的課題就是如何定義下一代的好產品，并從這個好產品與好服務的定義來反推我們今天的做法及投入。麥肯錫：感謝力洪總的寶貴時間及精彩分享！祝您身體健康，工作順利！105春發其華，秋收其實：蔚來總裁秦力洪談“用戶運營”結語在傳統燃油車時代，車企對短期銷量目標的關注會遠高于對長期客戶滿意度的追求，類似的實踐也符合燃油車時代的競爭規律

166、。但智能電動汽車的興起卻對此提出了挑戰：由于智能電動汽車本身的產品特點，以及新生代消費者對傳統汽車零售及服務模式的厭倦，曾經的“金科玉律”在智能電動汽車時代已舉步維艱。蔚來的用戶運營模式則在維系長期客戶滿意度方面蹚出了一條新路。對于這樣的新生事物，很多傳統車企經歷了從“看不起”，到“看不懂”，再到“做不到”，甚至“追不上”的心路歷程。對此，我們認為：1.長線思維是用戶運營的基石；任何有志于通過用戶運營提升長期客戶滿意度的車企，都須在短期財務指標與長期滿意度之間尋得平衡。2.打造用戶企業不能僅僅停留于口號或是“對用戶好”的表象，而應走出往昔的“舒適區”，從整體愿景、企業文化、機構設置、考核指標、

167、日常運營抓手等方方面面做出大刀闊斧的改變。3.贏得用戶才能贏得未來，但在具體實踐上，車企應結合自身實際及能力邊界，制定有針對性的用戶運營體系及打法，切忌盲從，力求避免“淮南為橘，淮北為枳”的尷尬。管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；周冠嵩是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司。麥肯錫公司2022年版權所有。106麥肯錫中國汽車行業CEO特刊107卓越產品卓越產品 108 突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時代122 車企實現軟件卓越的“道”和“術”132 面對電動汽車市場高端化趨勢，傳統車企如何展開競爭？108麥肯錫中國汽車行業CEO特刊突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時

168、代管鳴宇、魏安壘（Alexander Will）、周冠嵩、趙釗、韓冰109突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時代隨著全球各個市場電動汽車滲透率的上升，電動汽車在車企業務中的地位愈發重要。疫情影響雖導致輕型車年銷量同比下降14%，但純電動汽車和插電混動汽車的銷量卻增長了42%?？傮w而言，汽車行業的電動化趨勢主要基于以下五大支柱：政策監管：碳排放標準更加嚴格，以實現凈零排放目標。成本考量：新能源汽車的各類補貼及稅收優惠政策給了消費者巨大助益。此外，近期原材料價格雖有上漲，但電池成本長期仍呈下降趨勢。預計到2025年，三元鋰電池價格將降至約100美元/千瓦時，磷酸鐵鋰電池成本約為75美元/千瓦時

169、；與傳統燃油車相比，目前多數地區的純電動汽車均享有全生命周期的成本優勢。車企戰略：多數中國和國際車企都決心實現完全電動化，并共計規劃在2025年前推出超過200款全新純電動汽車，以滿足消費者對于不同車輛類型的需求。消費者偏好：節能減排趨勢的興起及市場上越來越多的產品選擇，正進一步刺激消費者對電動汽車的偏好，并將電動汽車視作購車選項?；A設施：實現覆蓋全國的充電基礎設施依然是電動汽車發展的一大瓶頸；根據麥肯錫中國汽車消費者調研，充電基礎設施不完善是阻礙消費者購買電動汽車的關鍵原因之一。變局之下，電動汽車的盈利能力依然是許多中國和全球車企面臨的挑戰，傳統車企和新勢力企業紛紛開始探尋可盈利的電動汽車

170、業務模式及可持續的競爭優勢。隨著電動汽車市場的日益壯大，消費者愈發青睞電動汽車，車企有機會重塑業務模式，大幅提升盈利能力并跑贏大盤。我們對于電動汽車盈利能力的觀點綜合為以下六點：1.電動汽車市場滲透率持續加深，但許多車型的盈利能力依然較差，導致市場普遍認為電動汽車難以實現盈利目標。我們的分析結論110麥肯錫中國汽車行業CEO特刊顯示，雖然多數傳統車企目前盈利水平較低（略高于盈虧平衡），若干領先的造車新勢力或全身心投入電動汽車賽道的傳統車企則已經在電動汽車業務上實現較高的毛利，某外資新勢力更是能實現較高的凈利潤。而這些企業的共同點在于獨辟蹊徑，即在關鍵環節進行前瞻性的自產或外購決策，并通過創新型

171、業務解鎖更多營收來源。2.價格壓力雖然會一直存在，但電動汽車的盈利能力有望得到提升。按照目前趨勢，2030年電動汽車的利潤水平預計可達8%10%，車企還可通過創新型舉措實現更高的單車盈利。3.漸進式舉措有助于逐步提升盈利能力。在目前的業務模式下，車企若采取漸進式舉措，遵循業界最佳實踐，可在2030年將利潤率額外提升8個百分點。4.更激進的舉措可帶來更高的盈利水平。我們的全面潛力分析顯示，要進一步提升電動汽車利潤，車企可通過優化其電動汽車業務模式，部分車型2030年的利潤率可較一般情境提升1020個百分點。5.充分考慮潛在風險極為重要。在遭遇潛在沖突與風險時，利潤可能會被完全蠶食。車企應充分考慮

172、到各個方面的風險因素。例如，礦產產能的擴張周期過長引發鋰與鎳價格暴漲，會導致怎樣的后果？如果供應緊張導致電池價格顯著超出正常的“成本加成”水平，會對車企帶來什么影響？如果越來越多造車新勢力出現，行業競爭進一步加劇，車價持續承壓，車企又該如何應對？6.采取盈利改善舉措時要充分考慮自身情況。在選擇業務提升舉措時，車企要考慮組織成熟度、車型定位，甚至所在地區等因素。一般說來，漸進式舉措基于行業最佳實踐，適用于所有車企；而在采用激進式策略時，車企則需考慮是否擁有足夠的電動汽車經驗以及自身的電動汽車品牌定位。111突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時代電動汽車的主要盈利挑戰與市場趨勢當前，全球各個主

173、要電動汽車市場的銷量皆呈上升趨勢。但在銷量快速增長的同時，多數傳統車企的入門、中高端級別電動汽車的盈利水平僅略高于盈虧平衡點?？傮w而言，車企面臨著電動汽車市場的固有挑戰（見圖1）。動力系統成本高企。動力電池系統的成本極高，更還需考慮如電機與功率電子器件的成本等。新技術和能效提升確實有助于降低電池成本，但短期內這對于提升電動汽車盈利水平仍是杯水車薪?？傮w上，電動汽車動力系統單車成本較燃油車會高出約4萬元人民幣左右。研發與資本支出驚人。電動汽車在前期的研發與資本投入上耗費巨大。數據顯示，全球車企共計劃為電動汽車的研發與資本支出投入超過3萬億元人民幣。鑒于電動汽車初期銷量遠低于燃油車，投資雖巨，回報

174、卻較慢。圖圖1 電電動動汽汽車車要要實實現現盈盈利利，除除了了價價格格與與成成本本之之間間的的動動態態博博弈弈，還還必必須須克克服服六六大大挑挑戰戰全球視角資料來源：麥肯錫未來出行中心更高的電動汽車零部件成本+40,000元人民幣/輛退役電池處理成本5,000 12,000元人民幣/輛到2030年，研發和資本支出投資額 30,000億元人民幣截至2030年全球所需充電基礎設施投資7,500 12,000億元人民幣更低的后市場保養收入-40%80%的消費者表示不愿意為電動汽車支付溢價車車企企方方面面生生態態系系統統方方面面112麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 售后業務營收下降。電動汽車活動件相比燃

175、油車有所減少，同時磨損降低，因此，雖然售后業務的利潤率較高，但由于保養頻率較低，電動汽車總體售后營收較燃油車降低約40%。充電基礎設施投資龐大。密集的充電網絡覆蓋和便捷的充電體驗是消費者轉向電動汽車的關鍵前提，這意味著在電動汽車滲透率高的市場，充電樁數量需隨著電動汽車保有量的提升而相應增加。麥肯錫分析估計，電動汽車行業的良好發展需配套約0.75萬億1.2萬億元人民幣的基礎設施投資。如果缺少相應的充電基礎設施，消費者對電動汽車的消費意愿會降低，車企就會被迫以低價吸引消費者，而此舉無疑將損害電動汽車的盈利水平。電池回收成本難以縮減。車企還須留出預算用于退役電池的處理，每套電池的處理成本約50001

176、2000元人民幣。已有電池企業開始通過合作伙伴建設試點處理工廠，旨在實現電池的梯次利用以及原材料回收，并最終提升電動汽車電池生命周期總體價值。然而在未來若干年內，成本高企將持續成為回收業務的一大痛點。如果車企不對癥下藥，電動汽車盈利能力疲弱的現狀將無法得到扭轉。以下兩方面的趨勢顯示，任何降本帶來的收益都可能被降價的幅度所抵消（見圖2）。降本：隨著電池產能的快速擴張，電池生產商之間的競爭加劇，以及電池技術的不斷進步，電池包成本將持續下降。在零部件成本下降的同時，整車產量提升也將進一步擴大規模效應。價格壓力：車企正將注意力從對價格不太敏感的電動汽車嘗鮮派轉向普通消費者，電動汽車均價預計將會下調。隨

177、著越來越多新車型的亮相，市場競爭將更激烈，也會給車企帶來更大的價格壓力。此外，政府購車補貼和稅收減免政策的退坡將成為降價的另一個原因，預計多數國家將在20252030年間取消電動汽車購車補貼。無論政策如何，購車者對于新推出電動汽車的價格都有心理預期，而車企必須盡量或至少部分滿足這些預期。113突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時代因此，除非車企作出巨大努力，否則改善電動汽車盈利能力的任何舉措，效果都將十分有限且難以持續（見圖2）。比如，中端電動汽車的利潤率目前為1%4%，按當前發展趨勢，2025年利潤率將達9%11%；到2030年，在激烈的市場競爭下，價格壓力帶來的消極影響將超過降本收益，

178、利潤率將回落至8%10%。除非采取進一步舉措，高端與入門級車型的利潤率也將大致遵循這一趨勢。電動汽車盈利能力全面潛力分析電動汽車制造商在探索盈利途徑時，可考慮通過漸進式與激進式兩類舉措來提升盈利潛力。兩種方式的要求和結果都有所差異（見圖3），而不同車企和車型可采用的具體舉措也不盡相同。圖圖2 到到2030年年，常常規規業業務務場場景景下下成成本本改改善善和和價價格格壓壓力力對對利利潤潤率率的的影影響響中端車細分為為簡簡化化而而四四舍舍五五入入成成本本優優化化規模經濟和固定成本攤薄電池成本降低價價格格壓壓力力政府補貼到期后，車企給予消費者的補償車企承擔（部分）電池成本上升的壓力成成本本優優化化規

179、模效應和電池成本進一步降低價價格格壓壓力力把節省的成本讓利給消費者2021202520301%4%9%11%8%10%資料來源：麥肯錫未來出行中心114麥肯錫中國汽車行業CEO特刊除了分析收益，潛在風險也不容忽視。若不系統地積極應對風險，除了現有挑戰（見圖2）可能進一步加劇外，車企或也可能遭遇其他風險。我們認為，以下四大風險因素會對2030年電動汽車的利潤率造成重大影響，并對影響程度進行了預估：1.原材料漲價（35個百分點）2.供應鏈脫碳成本高企（23個百分點）3.供應鏈失衡（23個百分點）4.全新電子電氣架構及軟件（34個百分點）如圖4所示，電動汽車的營利性充滿不確定性且極為敏感。某些車企可

180、能永遠無法實現盈利，還有一些車企未來的利潤率會原地踏步，即只能維持盈虧平衡；同時，也會有部分車企成功實現可持續的業務模式，獲得較高的盈利水平。圖圖3 為為了了在在原原有有基基礎礎上上大大幅幅提提高高電電動動汽汽車車的的盈盈利利能能力力，車車企企可可有有機機結結合合兩兩種種行行動動策策略略策策略略1漸漸進進式式舉舉措措策策略略2激激進進式式舉舉措措目目標標提升當前電動汽車產品陣容為為未未來來電電動動汽汽車車產產品品陣陣容容建建立立可可持持續續的的商商業業模模式式類類型型成本導向營營收收導導向向盈盈利利能能力力改改善善時時間間點點20222030年20252030+年年結結果果電動汽車產品成本優化

181、面面向向未未來來的的電電動動汽汽車車商商業業模模式式適適用用領領域域 研研發發 設設計計 生生產產制制造造 市市場場營營銷銷 電電動動汽汽車車產產品品效效率率 重重構構市市場場進進入入策策略略 全全生生命命周周期期價價值值變變現現資料來源：麥肯錫未來出行中心115突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時代漸進式舉措聚焦于充分利用車企現有資源提高利潤通過在未來10年間循序實施，漸進式措施能幫助企業逐步提升利潤水平。具體而言，電動汽車制造商可通過價值鏈的四大維度及13個子類下的成本抓手來提升盈利水平（見圖5）。以下為關鍵漸進式舉措在各領域的具體抓手：A-研發研發在電動汽車總成本中的占比（5%8%）

182、遠高于燃油車（3%5%），車企可通過三大舉措降低研發成本：A1：與合作方分擔電驅平臺和自動駕駛（如自動駕駛堆棧中的非核心層）等功能的研發投資。A2：優化動力系統的自產或外購決策，平衡內部與外包研發，包括電池、電機、功率電子、控制單元（如電池管理系統）。圖圖4電電動動汽汽車車盈盈利利能能力力：完完整整的的潛潛力力分分析析基于單臺車輛的理論最大值（非OEM均值）激進行動-58全全面面潛潛能能 I增量抓手51267020全全面面潛潛能能 II1015日常業務風險411電電動動汽汽車車利利潤潤率率的的潛潛在在發發展展，百分比（%）042021盈盈利利水水平平（之前顯示的由外而內評估）資料來源：麥肯錫分

183、析2030年年利利潤潤水水平平116麥肯錫中國汽車行業CEO特刊資料來源：麥肯錫未來出行中心提前啟動(可選)實施過程盈利效應完全解鎖A研研發發A1 關鍵創新領域的研發合作A2 優化內外部研發內容A3 實施先進的研發模式B物物料料清清單單B1 價值導向設計：需求和組件優化B2 成本導向設計 第一批B2 成本導向設計 第二批（電動汽車專用零部件）B2 成本導向設計 第三批（非電動汽車專用零部件）B3 采購合作C生生產產C1 面向制造的設計（專注于工業化）C2 資本支出：設備再利用C3 決策優化：核心零部件自產或外購D市市場場營營銷銷D1 經銷商網絡優化D2 設立線上銷售業務總總和和(取取決決于于細

184、細分分市市場場)最最大大盈盈利利增增長長潛潛力力百分點0.30.86.57.53.64.30.50.71.62.1抓抓手手當當前前2025前前2030前前2.52.02.02.5圖圖5 漸漸進進式式策策略略將將在在2030年年前前的的三三個個時時間間段段內內產產生生效效果果，最最高高盈盈利利潛潛力力提提升升為為68個個百百分分點點 A3：采用先進的研發管理手段，如敏捷開發、虛擬產品開發、高度模塊化產品平臺等，大幅優化開發流程，最大化研發效率。117突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時代B-物料清單（BOM）由于新車架構存在巨大的優化潛力，三大物料清單優化舉措可大幅降低材料和零部件成本：B1

185、：采用價值導向設計（DTV），優化需求和具體部件，在保障消費者價值最大化的同時盡可能提升成本效益。B2：通過成本導向設計（DTC），優化電池成本及關鍵動力組件和電子電氣架構，同時綜合考慮各種潛在變更，以更低的成本實現相同產品功能。B3：直接從上游供應商采購關鍵物料的產能，鎖定合約產能和價格，有效降低零部件和材料在總物料成本中的占比。C-生產制造 電動汽車生產的特點是產量低、資本投入高，以及部分車企暫時缺乏相關的組織和技術經驗。針對這些痛點，可通過以下抓手聚焦優化產品概念和資本支出需求：C1：實施“面向制造的設計”（DFM），優化電動汽車零部件的生產效率與成本。C2：在產品開發初期便考慮量產需求

186、，以便復用生產設備，降低資本支出。C3：評估電芯和電池包、功率電子器件、電機或整個電動底盤（所有動力總成組件及結構部件）等的各種外包情景，優化動力系統制造自產或外購決策。D-市場營銷傳統車企基本仍在采用以經銷商為中心的市場營銷模式，但客戶偏好正在發生變化，電動汽車客戶會期待車企更加關注消費者的需求。從這一角度出發，車企至少可通過兩大機會點優化市場營銷模式并提高盈利：D1：優化零售模式以降本，如零售網絡優化、銷售模式創新（包括代理模式）。D2：通過線上銷售進一步降低營銷及分銷成本，同時在高銷量地區開設旗艦店提供線下體驗服務。118麥肯錫中國汽車行業CEO特刊激進式舉措將徹底改寫電動汽車業務模式車

187、企也可采取更為激進的手段，大幅提升電動汽車盈利水平，實現遠超以上漸進式舉措的成效。我們預計，三大維度的九大舉措能幫助電動汽車企業提升盈利612個百分點，完全超越傳統燃油車的盈利水平（見圖6）。資料來源：麥肯錫未來出行中心盈盈利利增增長長潛潛力力百分點E電電動動汽汽車車產產品品效效率率27E1“第三代”電動汽車E2 通用電動汽車平臺E3 通用產品規格F重重構構市市場場進進入入策策略略23F1 充分解鎖線上銷售潛力F2 通過OTA完善售后服務F3 提升消費者體驗和忠誠度G全全生生命命周周期期價價值值變變現現12G1 電動汽車租用服務(EV-as-a-service)G2 電池租用服務(Batter

188、y-as-a-service)G3 智能充電總總和和61211.四舍五入，各項相加可能不等于總和圖圖6 九九大大舉舉措措的的個個性性化化組組合合可可將將車車企企的的電電動動汽汽車車盈盈利利水水平平提提升升612個個百百分分點點E-電動汽車產品效率：優化電動汽車架構，提升產能與規模效應近年來，傳統車企往往選擇通過“油改電”的模式，將燃油車的動力總成更換為電池、電機及其他部件，再將其作為全新電動汽車產品進行發布，其結果是產品既不能完美滿足用戶需求，也難以釋放電動汽車的全部性能潛力。此外，中國電動汽車消費群體普遍年紀較輕，熱衷于119突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時代各類新技術，對電動汽車的

189、期待也不同于傳統燃油車用戶。因此，電動汽車的設計應盡可能滿足這一目標消費群體的需求，車企可考慮三大激進式舉措來實現這一目標：E1：設計“第三代”電動汽車。其核心之一是極致模塊化與高效制造導向設計，同一平臺可支持多種車型，在滿足不同用例的同時維持規模效應。另一核心是滑板底盤架構，可根據具體用例（如電池包容量需求的不同）針對性配置不同電池尺寸。E2：打造行業通用的電動汽車平臺，并向其他車企出售。通用模塊化電動汽車平臺的動力總成并不僅限于自用，也可通過合作或合資的方式供應給其他汽車制造商，從而提升銷量，最大化提升電動汽車平臺的規模效應。E3：推行通用產品規格。由于產品差異化的關鍵需求會隨著時間的推移

190、而變化，且不同客戶的需求存在顯著差異，車企可通過統一通用產品規格，以產品功能配置和性能優化取勝。F-市場進入策略：銷售與售后業務革新隨著按需出行的普及，電動汽車可帶來全新的銷售與售后營收模式。過去復雜的新車配置流程導致銷售效率不佳，電動汽車則為采用全新的銷售模式提供了契機。在這一大環境下，車企可考慮采用三種激進式舉措：F1：大力布局線上銷售。車企可采取純線上直銷模式加速銷售流程，輔以靈活的按需售后服務選擇，提升銷量并降低分銷成本。F2：通過OTA完善售后服務。車企不必再通過經銷商提供特定售后服務，而是通過云端升級解決各種問題或提供各種服務，包括軟件升級、功能升級、應用安裝以及通過視頻電話進行保

191、養檢查等。類似電腦的遠程IT服務，消費者可以授權服務人員遠程進入車輛系統。這一服務模式能讓車企與終端消費者的互動更緊密，提升特定服務按需開通的轉化率，并可通過社交媒體等多個線上渠道進行營銷活動。120麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 F3：提升消費者體驗和忠誠度。車企若能提供領先的消費者互動體驗和無縫銜接的全渠道體驗，將能獲得優異的凈推薦分值與推薦率。G-全生命周期價值變現：推出電動汽車創新業務模式在電動汽車架構與技術下，車輛使用環節也能為車企帶來新的收入來源，例如車輛數據變現。車企可主要通過三大激進式舉措，打造全新業務模式，以新功能滿足客戶的新需求：G1：電動汽車租用服務（EV-as-a-ser

192、vice），最大化用車成本優勢。訂閱式用車能為消費者帶來兩個方面的益處：整體用車成本下降，以及企業客戶無需承擔前期投資的風險即可享受頂尖的產品與服務。G2：電池租用服務（Battery-as-a-service）。通過數字孿生調用電池數據、預測電池健康狀況和其他指標等方式，打造電池服務生態，并推動數據變現產生售后收入（如按需租用更大容量的電池包）；同時，這也可以最大化電池的價值，實現循環利用。G3：智能充電服務。在智能充電算法下，汽車充電系統可以適應消費者的充電偏好，推薦更優充電模式。汽車連接電網（vehicle-to-grid）、汽車接入智能家居系統等模式還能帶來兩大優勢：電網可回收汽車剩余

193、的電量，汽車也可成為家用儲能設備。開啟電動汽車盈利能力的提升旅程車企正在大力調整不同動力總成的產品組合，提升電動汽車產能，來避免因未達成碳排放目標帶來的高額罰款。在此背景下，車企必須確保電動汽車業務實現盈利并可持續，以應對激烈競爭之下的高額成本和價格壓力。我們認為，要確保電動汽車業務實現盈利，車企需仔細考量以下三大主題：121突破電動汽車盈利瓶頸，制勝行業電動化新時代1.戰略愿景：車企的電動汽車戰略規劃應當基于銷量份額目標，以及實現該目標的速度。此外，當下與未來的車型定位（從入門到中高端）也將決定提升利潤的最佳方式。2.生態合作：電動化與智能化（如自動駕駛、車聯網）讓行業界限變得模糊，顛覆了傳

194、統汽車的直線型價值鏈，并形成了新生態。成功的電動汽車業務模式意味著車企對于電動汽車生態具有強大的影響力，并可為消費者提供全場景的出行服務。因而，車企必需尋找合適的合作伙伴，共同打造強大生態，滿足多樣化的客戶需求。合作方可以是充電基礎設施提供方、公共事業機構、電池廠商及回收企業等。3.供應鏈韌性：不確定性的增加正在給車企供應鏈保障帶來新的挑戰。例如，零部件短缺可能導致電池供應鏈整體漲價，嚴重影響車企利潤；而電池價格上漲10%，即可能對一家年銷百萬臺的車企造成數億美元的利潤損失。供應鏈韌性與穩定性的提升將有助于歸避類似沖擊的出現。汽車行業正在經歷巨變，電動汽車的崛起顛覆了許多傳統車企長久以來所依賴

195、的行業基礎。在電動汽車銷量節節攀升的趨勢下，車企應抓住機會，為打造具備盈利能力且成功的電動汽車業務打下基礎。只有那些充分認識未來趨勢，捕捉轉型機遇，并迅速采取戰略行動的車企，才能真正將電動汽車業務打造成新的高盈利增長極，在電動化時代的競爭中所向披靡。管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；魏安壘（Alexander Will）是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；周冠嵩是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；趙釗是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；韓冰是麥肯錫咨詢顧問，常駐上海分公司。作者感謝Andreas Tschiesner、Ruth Heuss、Patrick Scha

196、ufuss、Patrick Hertzke、Dennis Schwedhelm、翟浩然對本文的貢獻。麥肯錫公司2022年版權所有。122麥肯錫中國汽車行業CEO特刊車企實現軟件卓越的“道”和“術”管鳴宇，彭波，趙釗，向雪，王斯佳在軟件轉型的行業共識下，車企如何統籌其中的“道”與“術”，打造卓越軟件能力。123車企實現軟件卓越的“道”和“術”隨著“軟件定義汽車”逐漸成為行業共識，越來越多的車企都在調整核心戰略，旨在打造杰出軟件能力，提供卓越客戶體驗，提升品牌整體競爭力?？v觀整個汽車行業，傳統車企與造車新勢力均在不遺余力地投資，以期提升自身軟件實力。然而，什么樣的軟件能力才能稱得上高水準？對此我們

197、給出了解答?；谖覀冊谄嚰败浖袠I的過往經驗，我們認為，有三大核心標準可以用于評估軟件能力的高低。車企若能同時達到這三大標準，便可真正實現“軟件卓越”：一、有實現卓越客戶體驗的標志性軟件產品車企需要打造標志性的、用戶滿意度高的行業標桿級軟件平臺或智能化產品，例如某國內新勢力的語音識別助手、某國外領先車企的自動駕駛軟件等。在這一點上，企業可以依托NPS（凈推薦值）和軟件營收占比衡量自身是否達標。二、有自主可控的差異化核心軟件體系車企需要通過優秀的自研和集成能力，打造自主可控的差異化核心軟件體系。差異化核心軟件中，自研或可掌控代碼比例是衡量該標準的核心指標。三、有高質量的開發團隊和高效的開發流程

198、對車企而言，高質量的開發團隊和高效的開發流程不可或缺。排名前25%的軟件公司開發速度（complexity units per man week）是后25%的三倍左右，而設計缺陷率（residual design defects）卻只是其1/6。除上述兩個指標，企業在衡量開發效率時，也可將軟件人才占開發人員的比例等因素納入考量?；谏鲜鋈龡l評判標準，已經實現“軟件卓越”的車企屈指可數，多數車企的征程才隱約過半，甚至剛剛開始。面對這一局面，我們認為，車企唯有深刻理解軟件及其背后的本質，掌握構建軟件能力的“道”與“術”，才有可能真正實現這一目標。124麥肯錫中國汽車行業CEO特刊車企軟件轉型的“道

199、”：有術無道，徒勞無功在行業格局的顛覆浪潮下，車企逐漸認識到，軟件能力的薄弱與否關乎企業生死存亡。部分車企選擇大力投資組織人才，計劃在未來幾年招聘數千名軟件工程師；另一些則開始重新定義治理模式，梳理開發流程，建立生態合作關系，并在全球推廣卓越軟件中心。這些舉措固然極富價值，但并未觸及變革根本。面對從“硬件為主”到“代碼為王”的時代浪潮，企業需成功踐行4項大“道”，從容開啟轉型征程。1、用戶意識：從“我們能做什么”到“用戶需要什么”長期以來，主機廠的產品體系主要以可靠性和交付周期為核心，在設計產品和服務時，習慣于從自身技術儲備及規劃角度出發，用戶體驗的打磨未被置于優先級之首。當下，消費者自我意識

200、愈發強烈，前沿技術的蓬勃發展也在不斷拔高消費者的期望值。因此，如何打造符合品牌個性的超群用戶體驗，已成為主機廠的必答題和制勝關鍵。軟件開發需要不斷迭代，應用的調整與修正也離不開客戶反饋的持續收集。當然，車企需要建立起一套創新人才體系，這樣才能整合用戶之聲，讓產品設計能夠回應用戶需求。例如，能夠對接用戶需求與技術實現的“翻譯官”，鼓勵用戶在產品規劃、整車開發、SOP后全生命周期價值管理等各環節參與共創的“引導員”，以及引領和監督用戶之聲在車企內端到端落地實現的“督導”。2、軟件體系：從“軟件人才孤軍奮戰”到“全體系通力合作”認識到軟件能力的短板后，不少車企開始大刀闊斧地投入資源，以重構研發人才隊

201、伍。然而，單憑吸引和留存優秀的軟件人才，并不足以確保軟件轉型的成功。企業需要知道，研發部門的“單打獨斗”無法實現軟件功能在車型上的搭載迭代，相反，產品規劃策劃、采購、營銷等多體系的通力合作才是制勝之道。若是部門間信息不對稱、業務流程不支持軟件敏捷開發（比如，某傳統主機廠軟件OTA仍需通過硬件設計125車企實現軟件卓越的“道”和“術”變更流程進行測試），或是某部門存在明顯的能力短板（比如，采購部門缺乏評判軟件供應商水準的專業能力），則軟件產品均無法植根企業茁壯生長。綜上所述，軟件能力的培養需要完整的體系支撐，無法依靠單個部門來實現。3、文化土壤：從“權威意志”到“自由開發”傳統領軍主機廠大多由上

202、而下嚴格管理，在工作態度上也相對謹小慎微。雖說這一傳統在過去打造了頗具競爭力的企業優勢，但在強調產品創新力的新時代，開發人員“唯命是從”、“做多錯多”的心態將會掣肘企業發展。這不僅會導致軟件功能的創造力枯竭，還會令企業輸掉與互聯網及其他高科技企業的人才搶奪戰。在代碼為王的時代，企業需要“寬松容錯”、“勇于創新”的“叛逆精神”，因此，主機廠需要注入全新的文化基因。4、高層決心：從“猶豫搖擺”到“全力推動”軟件開發轉型將為現有體系帶來巨大沖擊?？紤]到軟件開發轉型對能力提升的要求極高，雖說多數車企領導已經認定軟件是未來的主要顛覆因素，但認為自身已為運營變革做好準備的領導占比僅為40%。面對這樣一場需

203、要長期持續投入、不斷克服變革陣痛的征程，領導力與決心必不可少。蘋果公司成功的一大重要原因，正是因為擁有像喬布斯一樣深諳用戶、理解產品、持續打磨提升軟件體驗、且在企業內具有充分影響力和決策權的“靈魂人物”。車企在軟件轉型過程中，也需要這樣的規劃師和定海針。車企軟件轉型的“術”：有道無術，空中樓閣若想制勝瞬息萬變的市場，除去在企業層面得“道”之外，車企也需在軟件開發運營的“術”上做到爐火純青?？v觀領先車企實踐，我們認為以下四大方面值得重點關注：126麥肯錫中國汽車行業CEO特刊1、明確清晰的“自研或外包”策略，并建立合作生態圈大規模軟件開發需要堅實的組織和人才基礎，然而，能夠滿足這一要求的企業屈指

204、可數。車企若想保持來之不易的競爭優勢，避免成為同質化的硬件平臺開發商，需制定清晰的“自研或外包”策略，在內部保留差異化功能的生產，并將非關鍵軟件的開發外包給其他供應商或承包商。除前述優勢外，該方法還將大大減少對軟件人才的需求。某國外領先車企在開發自動駕駛功能時，經歷了由外包到自研的逐步過渡階段。早期，由于自身缺乏相關技術與經驗，該車企采取了外包策略；中期，當自身能力達到一定水平后，該車企開始與合作伙伴共同開展深度定制；后期，得益于自身迭代速度和能力水平的跨越式發展，該車企開始逐步實現所有策略自研。國內各大車企也需綜合考慮自身能力與差異化需求，如果盲目進行全棧自研，拒絕外包，反而容易適得其反。具

205、體而言，車企需著眼三大維度，量體裁衣，制定明確的“自研或外包”策略（見圖1）：開發工作所在階段，例如系統集成或驗收測試 軟件技術棧 軟件領域或模塊，可能涵蓋信息娛樂或動力總成等領域企業需明確定義上述維度的控制點，基于其整體戰略（例如，關鍵知識產權獲取、質量標準和差異化創新等），以及市場采購的難易程度，確定“自研或外包”策略。在決策過程中，車企需納入對成本及其他要素的考量，并基于優先級和市場情況權衡各大要素，以改善決策質量。企業在進行“自研或外包”決策時，需評估該舉措對內部工程能力的影響，判斷組織現有人員是否具備必要的軟件開發能力，并檢視組織架構和流程。如果企業憑一己之力難以實現目標，則需探索收

206、購或合資機會，確保其對關鍵控制點的把握。127車企實現軟件卓越的“道”和“術”如果企業決定外購軟件，則需在擴展評估過程中明確具體的采購模式，篩選并簽約合適的開發商合作伙伴。在外購復雜軟件系統時，企業需將供應商數量控制在三家以內。我們的研究表明，一旦數量超過三家，開發效率就會下降65%以上。圖圖1“自自研研或或外外包包”決決策策的的三三大大維維度度以汽車行業示例軟軟件件領領域域/模模塊塊軟軟件件技技術術棧棧應用程序和功能操作系統硬件抽象固件和信號處理指指導導和和管管理理能能力力基礎設施和工具績效管理后端網關/聯網ADAS/AD信息娛樂動力總成/底盤/能源車身舒適性開開發發過過程程所所處處階階段段

207、需求系統架構軟件架構組件架構驗收系統集成集成測試單元測試開發128麥肯錫中國汽車行業CEO特刊標準的開源組件可為企業帶來巨大優勢，幫助企業制勝“自研或外包”決策中的軟件開發。不過，企業需建立明確的開源模塊使用規則和流程，并注意許可、責任和維護問題。通常，車企需在與供應商簽署正式的法律協議之后，才能在產品中使用開源組件。最后，車企需投資發展戰略合作伙伴關系，確定生態圈合作企業。通過建立聯系并相互學習，車企可以加快開發速度并保持較低成本。此外，共同開發還可降低較晚進入市場所產生的風險。2、推動規?；艚萋涞孛艚蒉D型不僅能夠提高企業開發效率，還可幫助企業快速應對環境變化。通過在硬件和軟件上大規模應用

208、敏捷方法，各大企業成功將開發效率和實施速度提升了30%，發布時的殘留缺陷也減少了70%以上。然而，堅持推廣敏捷軟件開發的車企占比極低。一大原因可能是汽車行業的應用要求十分具體，因此很難在組織范圍內推廣標準的敏捷方法。此外，汽車行業使用的敏捷工具較為特殊，一是要能處理系統與硬件開發之間復雜的相依關系；二是要能滿足網絡安全、車輛安全性和質量方面的嚴格法規要求。在我們看來，敏捷開發在汽車行業環境下不僅完全可行，還能帶來效率提升等諸多益處。部署敏捷方法時，車企需對宏觀層面的運營（包括項目組合、資源和項目管理）進行關鍵設計。通常，車企只會在“軟件工廠”等先進的開發部門采用規?；拿艚莘椒?，我們對此持不同

209、意見。我們認為，所有團隊都需始終遵循已建立的敏捷實踐開展業務。例如，跨部門代表和/或團隊成員同址辦公，或是在一定的時間框架內實現快速迭代。與其他行業一樣，敏捷方法唯有應用于負責各個功能的團隊，才能最為凸顯其優勢。129車企實現軟件卓越的“道”和“術”車企在向敏捷流程過渡時，還需做到：全面應用敏捷方法，在敏捷流程中集成開發商和供應商 調整采購流程，從基于特定規格的合同關系，轉變為基于沖刺的開發合作伙伴關系 解決影響供應商與車企共址辦公或敏捷合作的法律問題3、軟硬解耦，雙速開發面對軟件時代下日益多樣的消費者需求，車企不再受限于嚴格的車輛平臺SOP日期（見圖2），而是采用快速靈活的發布模式。目前，國

210、際領先車企已成功將發布時間控制在兩周左右，國內領先車企也將迭代時間縮短到了一個月以內。迭代效率的提高很大程度上取決于軟硬解耦、雙速開發的成功應用。圖圖2 通通過過解解耦耦軟軟件件和和硬硬件件開開發發周周期期獲獲得得優優勢勢解解耦耦可可加加快快開開發發速速度度，進進行行更更頻頻繁繁的的發發布布，并并改改善善團團隊隊之之間間的的協協作作待辦事項管理和解決方案設計開發發布發布發布后勤與維護解耦持續協作硬硬件件軟軟件件規劃、開發和測試發布軟軟、硬硬件件開開發發周周期期同同步步規劃、開發和測試規劃、開發和測試130麥肯錫中國汽車行業CEO特刊將產品及生命周期管理與硬件解耦，是脫離獨立整車（one-veh

211、icle）SOP方向的關鍵。為此，車企需保持獨立的待辦事項和路線圖，同時明確軟硬件開發之間的同步里程碑。在與供應商合作時，車企可能需要重新簽訂協議。最后，車企需加強自動化軟件的使用、集成測試和部署。系統開發團隊可管理和定義硬件和軟件團隊之間的接口，明確劃分硬件/軟件待辦事項，并分設架構凍結點，在保證硬件和軟件彼此獨立的前提下，確保各層級處于同步狀態。與敏捷方法類似，解耦也需滿足若干先決條件，如標準化和模塊化的架構以及可靠的測試方法等。企業可以使用強大的中間件來解耦軟硬件，借助中間件提取硬件能力，并通過標準化API將其提供給需要的功能和服務。不過，具有魯棒性的車輛測試方法才是最為關鍵的解耦抓手。

212、因此，涉及車輛測試時，企業需仔細定義提供和維護方法，如硬件在環或軟件在環系統，或者是更廣泛的仿真基礎架構。4、提高測試自動化、完善持續集成和軟件開發工具鏈軟件數量的增加，以及更為頻繁的功能更新勢必會增加車企壓力。車企需盡快發現漏洞并解決接口錯誤，避免因漏洞的大量積壓而帶來的資源消耗、開發延誤，以及更多驗證工作的產生。與敏捷實踐一樣，大規模采用持續集成或自動化測試方法的車企寥若晨星。但我們的經驗表明，相關做法可將企業開發效率提高40%以上，并將殘余缺陷密度降低60%以上。車企可以效仿行業領先企業，使用兩個相互關聯的軟件開發最佳實踐。例如，車企可以每天多次將代碼集成到共享存儲庫中，并通過自動構建進

213、行驗證。這一做法有助于開發人員“快速失敗”（及早發現問題），并通過持續集成實踐、工具和自動化手段，輕松隔離問題，避免產生更為嚴重的后果。供應商則可獨立在系統層面獲取這些益處。131車企實現軟件卓越的“道”和“術”管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；彭波是麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司；趙釗是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；向雪是麥肯錫資深項目經理，常駐北京分公司；王斯佳是麥肯錫資深項目經理，常駐上海分公司。麥肯錫公司2022年版權所有。為了提升開發效率，車企可以引入標準化軟件開發工具鏈，支持持續集成和標準化API的使用。典型的工具鏈組件包括側重構建、持續集成以及測試自動

214、化的源代碼管理流程和工具、測試自動化包括測試執行、測試結論生成和測試報告生成。如上所述，該工具鏈還無縫集成了需求管理方面的所有工具。軟件能力的打造并非一朝一夕之功?；仡檪鹘y內燃機時代車企的動力系統開發，持續深入的探索與打磨不可或缺。我們希望上文列舉的若干條“道”與“術”能為車企高層及相關團隊帶來啟發，幫助他們在構建卓越軟件能力的旅程上少走彎路。132麥肯錫中國汽車行業CEO特刊面對電動汽車市場高端化趨勢，傳統車企如何展開競爭？管鳴宇、白樺（Daniel Birke）、魏安壘（Alexander Will）、周冠嵩、Matthias Elssser、翟浩然133面對電動汽車市場高端化趨勢，傳統車

215、企如何展開競爭？電動汽車銷售的增長速度正繼續領跑整個汽車行業：政府的支持與鼓勵、消費者接受度的提升，以及充電基礎設施的完善，都不斷為電動汽車銷量增長提供強勁動力，并持續將消費者的注意力從燃油車轉向電動汽車。從總體購車比例來看，我們觀察到如今約每4輛售出汽車中就有1輛電動汽車（滲透率為23%），而五年前是約每50輛中僅有1輛電動汽車（滲透率為2%）。這反映了電動汽車市場的持續增長勢頭，也凸顯了電動汽車在當前市場環境下的顯著優勢除了全新的動力系統，還具備使用成本低廉、獲取牌照便利等優點。一、中國汽車市場的高端化趨勢與獨特性需求麥肯錫研究表明，中國汽車市場的高端化趨勢與汽車動力類型的轉變緊密相關。不

216、同于傳統燃油車市場，中國電動汽車市場的主流產品已從低成本、低配置車型，全面轉向擁有先進技術和豐富配置的（準）高端車型。換言之，動力系統的改變不僅顯著提升了客戶體驗，也導入了全新高科技功能與配置（如車聯網功能、車載信息娛樂系統、駕駛輔助和自動駕駛功能等），從而順利奠定新一代電動汽車的基礎。在傳統燃油車市場，此類功能往往僅限于豪華車型；但反觀電動汽車市場，我們幾乎可以在各個價格區間的不同車型看到上述高科技配置。推動實現這一轉變的關鍵動因如下：領先的中外新勢力車企以及高科技/互聯網/物聯網巨頭，通過推出極具創新的智能電動汽車產品，打造獨特客戶體驗，加速消費者教育，吸引有升級需求的中國消費者，從而成功

217、占領了當前約80%的（準）高端新能源汽車市場份額。傳統車企在電動汽車領域仍保持活躍并推出具備特定領先功能的車型，以捍衛其在中國市場的傳統領先地位。除了更好的駕駛體驗，消費者對智能功能的需求也持續高漲。134麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 車企與軟件廠商合作，實現客群規模效益（如利用智能手機廠商的語音控制或面部識別技術），并以相對較低的硬件成本推出新的配置（如麥克風、攝像頭、顯示屏等）。受上述動因影響，2021年電動汽車在（準）高端市場占有率已達到22%（在總體乘用車市場滲透率為14%）。我們預計這一趨勢將加速發展，并推動（準）高端細分市場內的電動汽車銷量在2026年超過燃油車，占60%-70%的

218、份額。為什么燃油車市場未出現類似的高端化趨勢？答案在于消費者對各個細分市場的認知不同?？v觀近期市場動向，對中國消費者而言，購買電動汽車顯然不僅是為了新的動力系統，他們還把車內體驗視為數字化生活的一種延伸。與本土燃油車市場和全球電動汽車市場相比，中國電動汽車市場的客戶需求有其獨特性?；仡櫸覀冡槍χ袊M者開展的調研，可以確認消費者需求在燃油車市場和電動汽車市場存在如下較大差異：中國品牌在電動汽車領域獲得的消費者認可遠高于在燃油車領域獲得的認可 消費者認可部分本土高端電動汽車品牌在輔助駕駛及智能化座艙體驗等方面目前取得的領先地位 本土電動汽車初創企業目前被消費者視作最為可靠的自動駕駛技術的提供方除

219、了消費者調研外，我們也曾對中國市場9款（準）高端電動汽車開展過實車對標。通過對標我們發現，“以中國消費者的核心需求為明確導向”是這些本土車型取得成功的主要原因：領先的新勢力車企在多項智能化領域處于領先地位，例如車聯網功能（應用程序、軟件等）、自動駕駛以及動力系統（行駛里程、充電速度等），盡管其售價大多低于傳統豪華汽車品牌。135面對電動汽車市場高端化趨勢，傳統車企如何展開競爭？二、傳統豪華車企的市場競爭之策鑒于中國電動汽車市場目前正發生的深刻變化：中國消費者需求已發生巨大變化，且本地的電動汽車企業依靠本地生態鏈陸續推出了令人贊嘆的產品，跨國豪華車企需要適應這一新常態以延續其傳統優勢，單純依靠復

220、制國外實踐并在中國市場進行微調的老方法越來越難以奏效。我們建議跨國車企借鑒中國新勢力車企的成功經驗，即真正為中國消費者開發中國產品。中國豪華車市場占中國汽車總體市場銷售額的四成，利潤占比則更高。對豪華車企而言，要捍衛自己在這一充滿吸引力的細分市場的地位，就必須立刻開展行動，發揮其處于優勢地位的研發及品牌優勢，提供更契合中國消費者需求的創新產品。為此我們建議：1.提高產品的市場契合度：開發符合并超越消費者期待的產品 在傳統領域（如質量、安全性和內飾）之外重塑高端要素，以吸引消費者青睞并贏得與中國新勢力車企的競爭。駕駛輔助/自動駕136麥肯錫中國汽車行業CEO特刊駛功能和高科技功能的結合將是未來的

221、制勝關鍵，因為相較于車內的“無益時間”（如關注交通狀況和控制車輛方向），“有益時間”（如休閑或工作相關活動）的增加開辟了全新的用車體驗。隨著駕駛者投入在駕駛上的時間逐漸減少，通過人機交互提供車內多樣化的消遣活動顯得愈發重要。中國新勢力車企成功打造了用戶友好的操作界面，使得駕駛者和乘客可以享受通過車機系統實現的各種功能。此外，他們在自動駕駛功能落地方面也走在行業前列，例如遙控泊車輔助（RPA）可以幫助車主解決復雜停車環境帶來的煩惱。著重開發在中國具有戰略意義的互聯應用程序（如數字助手/語音控制）并集成增值型應用程序（如視頻流媒體），從而實現無縫的數字化體驗。例如在使用導航功能時，國產新勢力電動汽

222、車的駕駛者更傾向使用車機系統自帶的導航軟件而非智能手機。此外，中國新勢力車企推出的應用程序集成化程度往往更高，這一點僅從程序數量上就可以看出明顯優勢。加速升級下一代電動動力系統技術（如800V高壓系統、固態電池），利用全球研發優勢提升產品性能，并進一步發揮電動汽車動力系統的獨特優勢。根據我們的調研，中國消費者往往要求較高的加速能力（百公里加速小于6秒）以及較長的續航里程（單次充電行駛約550-600公里）。中國新勢力車企大多能滿足上述需求，而這些“代表性”參數也常常被消費者用作對比不同產品表現的重要指標。2.重塑客戶體驗：注重市場營銷與銷售環節，提升產品本身以外的客戶體驗 加強消費者互動和用戶

223、運營，鞏固品牌知名度并建立忠誠客群?；用浇榕c頻率需搭配得當，過度溝通可能反而有損消費者對品牌的信任。此外，車企不應僅將這類工作視為增收手段，而更應將其作為一種雙向溝通方式，能幫助車企獲得消費者反饋并更好地定制產品。在推動消費者參與方面，潛在途徑包括用戶社群建設、生活類品牌產品開發等，而后者較高的購買頻率會自然而然地帶來更廣泛的消費者觸點。137面對電動汽車市場高端化趨勢，傳統車企如何展開競爭？提供無縫的全渠道體驗，改善線索收集和轉化。在當今的環境中，人們每天要面對成千上萬的品牌信息，因此，在客戶考慮購車品牌時始終在其心中占據重要位置變得尤為關鍵。這要求車企擁有廣泛的線上和線下觸點，同時協調各

224、渠道，打通不同的觸點并強化信息傳播。升級現有經銷商網絡能力，提升電動汽車銷售效能。這主要體現在兩方面：第一，強大的銷售網絡要求車企在相關市場有充分的網絡布局和覆蓋。第二，提升經銷商技能并為其制定標準化流程，同時反復宣貫新能源汽車優勢及其功能賣點，賦能經銷商高效銷售電動汽車。評估客戶直聯直營（DTC）模式以加強線下渠道，直接觸達消費者并更好地掌控面向客戶的信息傳播。這對定價控制尤為重要。由于不同經銷商往往提供不同報價，消費者對線下渠道缺乏價格透明度時常怨聲載道。潛客通常需要走訪多個經銷商進行比價并選擇最優報價，這一過程對他們而言既耗時又多有不便。138麥肯錫中國汽車行業CEO特刊3.強化中國本地

225、組織：優化內部流程，有效應對產品上市和市場進入的挑戰 提升研發流程敏捷性，縮短上市時間，做到快速調整產品以適應不斷變化的客戶需求和技術生態系統（如新的應用程序）。一方面，需要重新構思研發流程并使之簡化以提升速度，進而在整體/多線產品開發中實現更大靈活性（如新功能迭代）。另一方面，加強本地組織的決策權，以避免因漫長的全球審批流程而錯失在中國市場的機遇。評估哪些技術?；蚪M件需要實現“扎根中國、服務中國”，甚至“扎根中國、著眼世界”。鑒于中國消費者的獨特需求以及不同的技術生態系統（如操作系統、地圖提供商）和監管要求，以往微調全球產品并直接復制到中國市場的做法可能不再可行。相反，車企需要決定在哪些方面

226、應適度偏離全球標準，從而讓產品更加契合本地市場并能夠與中國新勢力車企的產品相抗衡。在中國建設數字化和研發資源以便完成本地化研發工作。雖然針對中國的研發工作不一定要在中國進行，但鑒于多重原因，我們仍強烈建議在中國打造強大的研發組織。這些原因包括：更貼近市場和本地一線銷售團隊；更好地融入當地生態系統以提前發掘新的發展動態；更高效地與本地合作伙伴（如零部件或技術供應商）開展合作。這一切都有利于車企建立前文所述的贏取電動汽車市場“必備”的速度和適應能力。尋求本地合作伙伴，與領先的數字化或高科技企業合作，提升先進車聯網及自動駕駛等領域的技術能力，并縮小與領先車企的差距。除了著眼于產品和客戶體驗角度，組織

227、變革也必不可少，因為這能夠推動改進整體流程并確?？焖傩袆?，從而避免傳統豪華車企被本土車企和新勢力車企進一步蠶食市場份額。雖然對產品做出的一切額外調整都會導致內部溝通成本和復雜度的增加，但無論如何，“放之四海而皆準”的傳統策略已不再奏效：無論從數量或增長的角度來看，中國市場都極具吸引力，這一機遇本身就值得為其定制開發產品。因此，只139面對電動汽車市場高端化趨勢，傳統車企如何展開競爭？管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；白樺（Daniel Birke）是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；魏安壘（Alexander Will）是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；周冠嵩是麥肯錫全

228、球副董事合伙人，常駐上海分公司；Matthias Elssser是麥肯錫項目經理，常駐上海分公司；翟浩然是麥肯錫汽車行業資深研究員，常駐上海分公司。作者感謝韓冰、高思易對本文的貢獻。麥肯錫公司2022年版權所有。要對提高產品競爭力有幫助或有必要，在權衡本地定制化和全球標準化時就應積極考慮前者。三、結語總而言之，傳統豪華車企在豪華燃油車市場的地位有利于其把握中國（準）高端電動汽車市場的增長，但這些企業也需要更好地根據中國消費者的需求定制產品，因為新興智能電動汽車的需求維度（如車聯網、駕駛輔助功能等）已與傳統豪華汽車的需求維度（如質量、安全性和內飾）在重要程度上不分伯仲，這需要傳統豪華車企在產品和

229、客戶體驗方面做出調整，同時強化本地組織。我們建議，車企應首先分析客觀現狀（如通過產品對標、神秘訪客、組織就緒度評估等），并在中國乃至全球組織層面協調并統一所需改進的領域，進而詳細設計具體實施步驟以實現提升。140麥肯錫中國汽車行業CEO特刊141卓越營銷卓越營銷142 DTC三部曲之一：運籌七條黃金法則，制勝車企客戶體驗管理151 DTC三部曲之二：車企用戶運營162 DTC三部曲之三：IT架構與流程142麥肯錫中國汽車行業CEO特刊DTC三部曲之一：運籌七條黃金法則，制勝車企客戶體驗管理通過直聯直營 模式提升客戶體驗 成為車企破局之舉白樺（Daniel Birke）、魏安壘（Alexande

230、r Will）、高旭、林婷婷本文是中國汽車行業客戶體驗管理（Customer Engagement）和直聯直營（DTC）商業模式“三部曲”系列的首篇。143DTC三部曲之一：運籌七條黃金法則，制勝車企客戶體驗管理客戶體驗管理：提升品牌聲譽、增加投資回報的利器在中國，很多行業尤其是互聯網、快速消費品等行業，客戶體驗管理都不失為一件打造品牌差異化的利器，可以幫助品牌滿足日新月異的消費者需求，并不斷改善客戶體驗?？蛻趔w驗貫穿于消費者旅程之中，構成了消費者對一個品牌及其產品、服務的總體印象；而客戶體驗管理則是指品牌與客戶之間的互動，典型例子包括個性化產品推薦和店內社群活動。始終保持出色的客戶體驗管理，

231、能夠幫助品牌與客戶之間建立一種如同鐵桿球迷與其所支持的球隊一樣強烈的情感連接：客戶忠于品牌，猶如球迷忠于球隊，并不吝為其搖旗吶喊。這種情感連接能在無形之中提升客戶體驗，為品牌帶來更高的收入。數據表明，在客戶體驗管理方面表現優異的公司，近十年創造的股東回報是其競爭對手平均三倍（見圖1）。圖圖1 成成功功的的企企業業以以直直聯聯直直營營模模式式為為主主要要抓抓手手，不不斷斷深深化化與與客客戶戶間間的的互互動動提提升升客客戶戶體體驗驗，以以實實現現價價值值最最大大化化1 NPS=凈推薦值：上市公司股東總回報業績指數以2010年為基準。資料來源：麥肯錫分析，DataStream 2010-2020（最

232、新）；Forrester客戶體驗領先和落后企業凈推薦值對標2020201020152021市市場場視視角角：股股東東總總回回報報與與客客戶戶體體驗驗正正相相關關客客戶戶體體驗驗領領先先的的公公司司（NPS1超過28分）客客戶戶體體驗驗薄薄弱弱的的公公司司（NPS128分以下）3x在過去10年中，客戶體驗領先的公司的回回報報率率為為客客戶戶體體驗驗薄薄弱弱的的公公司司的的3倍倍144麥肯錫中國汽車行業CEO特刊據我們觀察，重視客戶體驗管理的公司多采用DTC銷售模式，以實現對客戶互動的端到端管理。然而，許多中國車企在向DTC模式轉型的過程中，往往缺乏明確目標，或是直接照搬歐美市場上更注重削減分銷成

233、本而非加強客戶體驗的DTC模式，因此無法達成預期的戰略效果。若想要在競爭激烈的中國市場脫穎而出，我們建議車企將客戶體驗管理作為DTC轉型的核心目標。本文探討的是車企如何通過全面的DTC轉型，或者借鑒DTC模式里一些重要元素加強客戶體驗管理，并滿足當今客戶群體，特別是Z世代消費者不斷變化的需求。痛點之源：車企薄弱的客戶體驗管理完善的客戶體驗管理始于流暢的全渠道銷售流程，而對潛在客戶和現有客戶無微不至的服務應貫穿于整個客戶生命周期。麥肯錫汽車消費者調研發現，這對于中國車企來說極具挑戰，因為98%的客戶表示對自己的購買體驗并非完全滿意。線上、線下觸點的割裂是導致消費者購買體驗不佳的一個主要痛點。由于

234、車企線上、線下渠道的消費者數據沒有打通，消費者常常對試駕、庫存和促銷等方面的信息不一致感到困擾。此外，我們的調研還發現了諸多亟待解決的問題，例如在線互動回應遲緩、官方直播活動和經銷商實際價格及促銷政策不一致、個性化功能缺失、網站功能臃腫等。定價不透明也是令消費者頗為困擾的一個問題。為了獲得最優惠的價格，大多數中國消費者在購車過程中不得不輾轉于多家經銷商，“價”比三家。同時，這也給車企帶來了品牌內部價格“內卷”的問題。145DTC三部曲之一：運籌七條黃金法則，制勝車企客戶體驗管理激烈競爭：造車新勢力的客戶體驗已超越傳統車企中國的頭部造車新勢力通過部署DTC戰略，由品牌直營店直接將產品賣給終端客戶

235、，成功實現了客戶體驗管理的躍遷，也標志著其與傳統車企4S店主導的銷售模式開始分庭抗禮（見圖2）。圖圖2 確確立立最最合合適適的的銷銷售售模模式式：在在“批批售售2 2.0 0”至至直直聯聯自自營營模模式式之之間間，存存在在多多種種選選擇擇自營-自有批售自營-第三方持有批批售售模模式式2.0經銷商模式是業業內內當當前前普普遍遍的銷售模式直直銷銷線線上上渠渠道道目前未觀察到（疫情期間有此類嘗試）代代理理商商模模式式一些合資和本土品牌正正在在籌籌劃劃中中直直聯聯自自營營模模式式展展廳廳為汽車主機廠自自有有，線線上上渠渠道道由汽車主機廠運營混混合合模模式式，視視產產品品而而定定一家頭部車企已經通過現有

236、經銷商網絡，開始以代代理理商商模模式式銷售其電電動動車車型型混混合合模模式式，視視門門店店而而定定一家本土造車新勢力通過將員工派駐到各個門店，對加盟店實實施施集集中中管管控控B2CB2B中小企業私家車大型企業僅線上自營門店非電動汽車僅電動汽車電動、非電動車自營門店加盟店電動、非電動車資料來源：麥肯錫在這個卓越客戶體驗管理定勝負乾坤的時代，直營模式的優勢在于車企能夠藉此與客戶直接建立連接，并確保各觸點的價格穩定一致，從而解決我們在消費者調研中發現的定價不透明問題。146麥肯錫中國汽車行業CEO特刊回溯該新勢力車企的成功軌跡，我們認為傳統車企進行DTC轉型已是大勢所趨。然而，面對新的銷售模式，傳統

237、車企往往更專注于運營層面，比如開票、經銷商傭金等，而非進一步提升客戶體驗管理水平，因此也錯失了提高客戶忠誠度的機會而在我們看來，這恰恰是DTC轉型的核心目標。案例分析：某中國車企客戶體驗管理戰略的成功示范 作為一項衡量客戶體驗的標準，凈推薦值（NPS）是將推薦者百分比與貶低者百分比相減所得的差值。目前中國造車新勢力品牌的NPS都在50分以上，而大多數傳統車企的NPS則在20-30分之間徘徊1。某新勢力車企是獲得NPS高分的優秀代表。其通過線下、線上渠道全線暢通的端到端用戶運營，培育了一個由忠實粉絲組成的社群，從而確保其強大的客戶體驗管理能夠覆蓋所有觸點。通過對零售團隊進行嚴格一致的管理，線下觸

238、點的訪客獲得了始終如一的高質量服務。通過鼓勵線下顧客使用其專屬App，潛在客戶和車主有機會結識并交流，還可以積攢會員積分并兌換汽車配飾和車主服務。用戶可通過登錄打卡、參與社區活動（如解答論壇中的提問），以及推薦新客戶等方式，獲得維修保養服務的費用減免或折扣，以及T恤衫等周邊產品。在該企業的線下活動中，不少車主自愿擔任品牌大使助力其產品，甚至參與組織該車企的年度產品發布會和車展等品牌活動。由于其卓越的客戶體驗管理，該車企也從車主推薦中獲得了可觀的銷售線索。1 NPS的取值范圍從-100（假設所有的客戶都是貶低者）到100（假設所有的客戶都是推薦者）。分值只要是正數，就屬于“良好”，如果達50分以

239、上，則是“優秀”。147DTC三部曲之一：運籌七條黃金法則，制勝車企客戶體驗管理制勝之策：七條黃金法則優化客戶體驗管理由于傳統車企沒有充分把握DTC轉型的大趨勢，因此流失了相當一部分市場份額。在構建客戶體驗管理的投資和戰略等方面，一些時裝和電子消費品公司的經驗值得借鑒。車企應采取開放態度，積極學習其他行業領袖的最佳實踐，借他山之石以攻玉。例如，某運動品牌根據運動的社交屬性和顧客的社交需求，圍繞著100個門店創建了以門店為中心的社群社交模式。以“門店支持中心”的強大社交電商能力為后盾，門店經理有權獨立為其客戶社群量身定制內容并組織活動。該運動服裝品牌還開發了一個功能豐富的微信公眾號：管理者不僅可

240、以通過公眾號發布新品上架和促銷活動的信息，提供在線活動和直播課程，還可以邀請客戶參與線下活動。由此可見，門店社群不僅能推動銷售，深化與消費者的連接，還能將老客戶流量引回門店。反觀傳統車企，由于一直以來與自己的終端客戶接觸有限，因此更需要學習如何直接或間接通過4S店管理大量的用戶和客戶社群。在針對汽車等行業客戶體驗管理佼佼者的分析中，我們發現通過DTC轉型來提升客戶體驗管理需要遵循七條黃金法則：1.選擇合適的銷售模式：在決定投資構建客戶體驗管理之前，車企必須明確自己的價值主張，在高度個性化的服務導向模式和強調自動化的成本控制模式之間做出選擇。根據我們的經驗，強大的客戶體驗管理至少要包含DTC模式

241、中的一些要素。例如，在本“三部曲”系列的第二篇文章中，我們會具體探討如何利用用戶運營機制來深化客戶體驗管理。與此同時，完全照搬DTC模式并不適用于所有車企，企業也可選擇自營渠道與零售商/代理商合作并存的路徑。2.在數字化和數據分析上加倍發力：如今消費者越來越渴望個性化的購車體驗，且更傾向于通過線上渠道去 了解和購買汽車。這就需要運用流程自動化和高級數據分析的技術，針對每個客戶的需求度身定制運營方案。例如，表現優異的車企通常采用機器學習進行數據分析、加強線索管理。該解決方案能同時處理來自內、外部的148麥肯錫中國汽車行業CEO特刊多種數據，包括客戶、零售和車輛數據，并從中識別出最具價值的銷售線索

242、。這對于車企來說尤為重要，因為車企的銷售業績主要來自前20%的優質線索。車企通過數字化和數據分析能力，可以在最合適的時機，通過最合適的渠道，以最合適的方式識別并吸引購買意愿最強的客戶，從而最大限度地提高轉化率。除此之外，如何將高質量線索匹配給業務能力強的銷售專員，并以定制化的營銷內容培育這些線索也同樣值得研究。3.全渠道客戶體驗：車企若想實現卓越的客戶體驗管理，就必須著重打造真正的全渠道客戶體驗。線上、線下渠道的信息不對稱往往會使客戶體驗大打折扣。比如，客戶在線上渠道預約了試駕，但到店后卻被告知所選時段已滿或沒有可供試駕的車輛。而真正的全渠道客戶體驗會確保線上、線下渠道的互聯互通和無縫切換，解

243、決兩者之間信息差的問題。前文述及的某新勢力車企在構建全渠道客戶體驗方面的成功證明了，當該策略經過精心的部署和精細化運營后，可帶來顯著的業務提升。4.確保IT的轉型與落地：正在進行DTC轉型的企業為了 支持新的銷售模式，應就如何采用配套的IT架構制定切實可行的實施方案，包括應用、數據、基礎設施，以及合適的IT運作模式等。針對面向客戶的各個觸點，如App、微信小程序、官方網站，以及會員管理系統和其他客戶界面（如試駕）等，應采用敏捷開發的方式，縮短更新迭代周期。這種方法對于面向公司內部銷售和售后人員，以及合作伙伴和供應商的系統程序開發也同樣適用。另一方面，對于公司的核心系統，如財會、客戶關系管理（C

244、RM）、訂單交付和物流（OTD）等，則需關注整個軟件開發生命周期的系統穩定性和一致性。這樣車企既可以縮短產品上市時間，又無需對CRM、ERP等關鍵系統的后端進行重復開發。本“三部曲”系列的第三篇文章將進一步展開討論本話題。5.搭建跨職能的客戶體驗管理辦公室：傳統車企的組織結構通常以職能部門來劃分，然而，由于體驗管理貫穿于整個客戶生命周期，且數字化、數據分析和其他可復用能力的重要性也日益提升，DTC模149DTC三部曲之一：運籌七條黃金法則，制勝車企客戶體驗管理式需要一個跨職能部門來承接客戶在不同階段的需求?？紤]到許多車企的業務橫跨多個地區，且擁有多個品牌、渠道甚至銷售模式，因此建立這樣一個跨職

245、能部門能夠凸顯規模經濟效應，從而實現降本增益。受互聯網公司的啟發，許多車企都設立了“中臺”。然而，部分車企往往誤以為所謂“中臺”僅僅是一個以IT為工作重點的職能部門。事實上，車企真正需要的是客戶體驗管理辦公室，將之作為一個跨職能的中間層，以打通各職能部門，如市場和銷售、財務和客戶服務等，并通過一系列的開發和整合，向一線（銷售）團隊提供“開箱即用”的可復制能力，幫助他們加速業務拓展、提高工作效率。這種客戶體驗管理辦公室既扮演教練員的角色，又擔當監督員的職責，并與對口的一線團隊背負同樣的關鍵績效指標（KPI），如銷售完成率和客戶滿意度等?？蛻趔w驗管理辦公室還應監測并評估各渠道和觸點的表現，并及時提

246、供反饋意見助其改進。在DTC模式下，客戶體驗管理辦公室是車企快速、高效地拓展規模、開展運營，并確?？蛻趔w驗一致性的主要抓手。6.推行以客戶為中心的文化：車企應考慮摒棄“渠道為王”的觀念，轉而推行以客戶為中心的文化。為此，企業可以通過調整關鍵績效指標（KPI）、設置相關激勵政策并賦權一線員工，以推動客戶體驗管理。例如，一家中國頭部生鮮零售商以客戶體驗為先，并將之視為從傳統零售向新零售轉型的關鍵要素。其團隊采用A/B測試法，并將KPI指標直接與客戶滿意度掛鉤，開展了一個為期3-4周的“測試與復盤”（Test and Learn）項目。在每個開發周期（Sprint）之后，開發團隊都會根據客戶反饋及時

247、對產品進行優化調整。此舉在用戶增長、收入和客戶滿意度等方面產生了深遠影響。另外，觀念的轉變也離不開員工的能力建設和技能提升，與其高價從外部聘請社群運營、線索管理、敏捷教練等職位的人才，車企不如考慮加強內部人才的管理和培訓，在企業內部重點灌輸以客戶為中心的文化。此外，企業內部的品牌傳播和高層領導的著重宣貫也能有力推動公司上下的觀念轉變。150麥肯錫中國汽車行業CEO特刊白樺（Daniel Birke）是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；魏安壘（Alexander Will）是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；高旭是麥肯錫前全球資深董事合伙人；林婷婷是麥肯錫項目經理，常駐上海分公司。作者

248、感謝Andreas Glfke、黃庚楠、向家喬、崔牧云、陳彥晨、趙瑩對本文的貢獻。麥肯錫公司2022年版權所有。7.建立與經銷商共贏的合作機制：鑒于線下的零售觸點仍是購車過程中不可或缺的一環，車企應充分利用傳統經銷商所掌握的客戶關系網絡。DTC和傳統的經銷商模式并非不可兼容，而是可以相輔相成。讓經銷商參與車企的DTC轉型，或許可以達成雙贏的局面。例如，一家領先的跨國車企在中國市場實行DTC轉型之前，通過持續一年的宣貫、座談、培訓和試點項目，幫助經銷商建設新能力并獲得認可。事實上，在新的銷售模式下，車企接管了庫存管理、物流、開票等常規的行政后勤工作，使經銷商可以在本地化營銷、產品介紹、交付和售后

249、服務等優勢領域大展拳腳，以提供更優越的客戶服務?？焖賳樱烘i定方法，抓住機遇中國車企應意識到以用戶體驗管理為核心的DTC轉型正在席卷整個消費行業。深諳中國消費者需求且精通互聯網打法的造車新勢力也已成為用戶體驗管理的行業標桿，其卓越的購車體驗以及貫穿整個用車周期的客戶溝通深得中國消費者的認可。這也提高了消費者對于車企服務水平的要求和期待，使得傳統車企面臨更大的競爭壓力。DTC銷售模式能夠賦能車企掌控全渠道、端到端的客戶旅程，真正做到將提升客戶體驗管理放在首位。展望未來，那些能夠迅速完成戰略部署并以客戶為中心的企業，將最有可能在中國汽車零售業的下一輪角逐中拔得頭籌。151DTC三部曲之二：車企用戶

250、運營DTC三部曲之二：車企用戶運營博采眾長，擷取經驗，深化客戶體驗管理白樺（Daniel Birke）、魏安壘（Alexander Will）、夏鵬、夏辰安本文是中國汽車行業客戶體驗管理（Customer Engagement）和直聯直營（DTC）商業模式“三部曲”系列的第二篇。152麥肯錫中國汽車行業CEO特刊引言在中國汽車行業客戶體驗管理和直聯直營（DTC）銷售模式三部曲系列的首篇文章中，我們探討了車企如何通過改善客戶體驗（CX）來提升競爭優勢，以及為何直聯直營模式能夠幫助車企增強客戶體驗。本文將著重探討如何通過用戶運營機制來深化客戶體驗管理。用戶運營的概念源于中國互聯網行業，主要指內容制

251、作和推送、線索留存和培育、活動策劃和執行等一系列以客戶為中心的運營活動，以達到深化品牌與客戶的連接互動、提高線索轉化率的目的。用戶運營往往與DTC模式相輔相成，因為采用DTC模式的車企能夠更好地掌控客戶觸點、采集客戶數據。通過對數據加以處理和分析，車企能夠獲得更精準的客戶畫像和洞見，從而為客戶提供“千人千面”的定制化服務。此外，車企還可以通過DTC模式提供跨區域、全渠道的客戶體驗，確保產品定價、促銷活動的一致性和透明度。但無論車企采用的是DTC、批售抑或兩者混合的銷售模式，用戶運營都是幫助車企贏得市場的利器。車企構建用戶運營體系的關鍵驅動因素推動車企構建并完善用戶運營策略的主要因素包括：拉新成

252、本不斷上升、消費者逐漸向線上平臺遷移、復購比例提升，以及對客戶終身價值的挖掘愈發重要。垂媒線索成本上升：2018-2021年，某頭部汽車資訊垂直媒體的銷售線索訂閱服務費用上漲了約30%，這從側面反映了社交媒體等其他獲客渠道的戰略重要性正在提升。線上渠道日趨重要：車企持續加大對線上營銷渠道的投入，尤其是流量不斷攀升的短視頻、社交媒體平臺（圖1）。值得注意的是，這些新興媒體渠道并不能完全替代汽車垂媒、電視廣告等傳統媒體，而更多是幫助客戶全方位地了解汽車品牌和產品。因此，通過用戶運營手段優化線上、線下渠道的銜接，提供全渠道客戶體驗也變得愈發重要。153DTC三部曲之二：車企用戶運營 中國汽車市場進入

253、存量時代：2017-2021年，復購（包括增購和換購）用戶在整體汽車銷量中的占比從10%升至41%，通過卓越的客戶體驗管理來驅動復購變得尤為關鍵（圖2）。圖圖1 OEM的的線線上上媒媒體體投投入入持持續續增增長長Source:1.戶外廣告：電梯，建筑物，機場，地鐵，電影院，高速公路等；線下活動：車展、新車上市；傳統媒體：電視，廣播，紙質媒體；贊助、IP及其他：體育/賽事贊助和冠名以及其他內容IP合作資料來源：麥肯錫32%40%47%20%18%15%16%13%11%22%20%15%12%11%13%201920162021線下活動線上戶外廣告1贊助、IP及其他傳統媒體汽汽車車營營銷銷渠渠道

254、道正正從從傳傳統統的的線線下下渠渠道道向向線線上上渠渠道道遷遷移移OEM線上及其他渠道營銷費用占比%，2016-2021圖圖2 消消費費者者復復購購需需求求在在后后疫疫情情時時代代激激增增Source:隨隨著著復復購購（包包括括增增購購和和換換購購）比比例例激激增增，乘乘用用車車市市場場正正在在經經歷歷快快速速轉轉型型資料來源：2017、2019、2021年麥肯錫汽車消費者洞察2017-2021，復復購購用用戶戶%城城市市等等級級家家庭庭月月收收入入（人人民民幣幣）2021年年細細分分數數據據，復復購購用用戶戶%9070591023357602017192021增購換購首次購車47637943

255、3318104三/四線一線3二線806018338071548K2524K24-48K154麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 客戶生命周期價值帶來新業務機遇：汽車的電動化、智能化已是大勢所趨，這也意味著客戶服務周期的延伸，給車企帶來了提升客戶終身價值的新機遇。車企必須與車主建立良好的溝通渠道、保持密切互動、把握需求變化，以有效推動汽車軟件遠程升級（OTA）、功能訂閱、充換電等增值服務的銷售。從線性到閉環，重新審視客戶體驗管理一直以來，車企和經銷商多采用簡單的線性銷售漏斗模式來跟進線索轉化。這種模式往往過于關注如何達成“一錘子買賣”，而忽視了對客戶全生命周期價值的挖掘。從客戶體驗管理的角度來看，傳統

256、的銷售漏斗模式無法充分培育線索、提供售前售后跟進服務，也難以針對不同的細分客群進行精準營銷，因此無法完整覆蓋客戶旅程，導致車企錯失在維修、保養、老客推薦和復購等環節的增收機會。車企應借鑒在電商、互聯網行業廣為應用的“認知-獲取-激活-留存-收入-推薦”（AAARRR）模式，以取代現有的線性漏斗模式。AAARRR模式的主要優勢在于車企可以與客戶保持緊密互動，基于每位客戶的興趣和背景，打造個性化營銷手段，從而將生命周期價值最大化（圖3）。155DTC三部曲之二：車企用戶運營圖圖3 實實現現用用戶戶運運營營轉轉型型，最最大大化化生生命命周周期期價價值值1.獲獲取?。阂庀蚓€索生成、評分和分配；激激活活

257、：持續的用戶交互激活；留留存存：培育購買意愿；收收入入：成交和交叉銷售；推推薦薦：獲得新的意向線索并建立品牌聲譽從從線線性性漏漏斗斗到到AAARRR用用戶戶運運營營1 公域OEM/經銷商經銷商認識銷售（車主）售后獲?。ń涗N商線索）獲取Acquisition激活Activation留存Retention收入Revenue推薦Referral認知AwarenessA私私域域AARRR意向線索可以更便捷地獲取優質信息和有針對性的資訊車主可以與品牌保持更多互動并享受貼心服務OEM可以提高成交率和復購率資料來源：麥肯錫3 個關鍵場景：AAARRR模式下的用戶運營 與采購快消品不同，客戶購車時通常要花費更

258、長時間來決定購買的品牌和車型，這個決策周期有時甚至長達數月。因此，車企需要格外關注潛在客戶的激活和培育，以便最大限度地提高轉化率。在完成購車后，車主會通過車機系統和手機App收到汽車品牌方的推送和通知，如OTA升級、線下活動邀請等。這些新的客戶觸點為車企提供了推銷服務和軟件功能的機會，如高級自動駕駛功能等。156麥肯錫中國汽車行業CEO特刊要實現客戶生命周期價值最大化，車企就要建立端到端的用戶運營機制，在全生命周期吸引、培育并留存客戶。車企可參考下文中不同的用戶運營場景，找到制勝的關鍵流程和配套能力。以下我們將沿著AAARRR客戶旅程，分析三個重要的用戶運營場景。在實際情況中，車企應針對客戶旅

259、程的各個階段設計更為全面的用戶運營場景。下文將通過案例分享，進一步討論如何通過精細化的線索培育促進銷售轉化，如何發展車主社群，以及如何構建直通品牌的客戶服務和投訴管理機制。場景1：銷售線索的評級和分配 通常情況下，客戶在社交媒體、汽車垂媒或品牌官網上留資之后，銷售人員會致電并邀請客戶參與線下試駕。但很多時候，留資的客戶并沒有強烈的購買意愿，銷售人員需要花費大量精力篩選這些線索，導致最終轉化率不理想；事實上銷售人員原本可以將更多時間投入更有效的客戶互動，將其轉化為優質線索?，F有系統在匹配高潛力客戶的需求與門店及銷售人員方面仍有提升空間。例如在某些情況下，當客戶決定前往門店時，系統分配的門店可能距

260、離太遠。因此，我們建議采用以下兩種數據驅動的方法重新設計線索分配流程，以提升銷售業績：數據驅動的線索評級和分配系統：根據客戶的地理位置、購車意向以及線下門店的過往業績，對銷售線索進行評級并匹配合適的門店，以推動線索的管理和轉化，讓經銷商或代理商專注于提升客戶體驗管理。有效的評估機制：確保門店能夠充分應用線索評級系統，并結合數字化工具和銷售信息的支持，更高效地吸引和培育客戶并實現銷售轉化。157DTC三部曲之二：車企用戶運營場景 2：銷售線索培育和轉化 進行有效的端到端線索培育，首先需要構建一個強有力的私域流量運營機制，以聚焦客戶需求、開展促銷活動、提高線索轉化率。這需要車企和門店妥善部署客戶體

261、驗管理工具，比如：可供車企使用的工具：例如搭建基于人工智能（AI）的定制化客戶體驗系統，通過分析CRM數據，提供定制化的內容、促銷和活動，以此來激活、培育和留存客戶?？晒╅T店使用的工具：車企可考慮建立專門團隊，集中管理企業微信等通訊工具，利用自動化工具、內容生產系統等多種方式持續培育客戶，以提高代理商、經銷商和關鍵意見領袖（KOL）對線索的利用率。車企還可以部署其他系統以覆蓋線下、線上所有客戶觸點，整合訂購、推廣、促銷、支付，以及以舊換新、車貸等附加服務，打造端到端的客戶旅程。案例分析：某頭部電動車企 某頭部電動車企設計了一套縝密的客戶關系管理（CRM）系統，以整合線上、線下渠道的線索，方便銷

262、售人員錄入客戶信息，同時建立詳細的客戶畫像，并給客戶打上相應的數據標簽。系統會根據客戶的購買潛力自動劃分優先等級并進行排序，供銷售人員參考。所有的線索信息和客戶洞察都集合在同一個數據池中，每15分鐘更新一次。銷售人員可以自行調取詳細的客戶畫像數據，有針對性地進行營銷。158麥肯錫中國汽車行業CEO特刊案例分析：國內某新興美妝品牌 車企可以借鑒某國內新興美妝品牌提升用戶運營效率的案例。該品牌將用戶流量從公域導入私域，由銷售代表通過企業微信群與客戶開展日?；?，有效實現了線索培育和轉化。該品牌還設立了專門團隊，負責統籌個性化內容的推送和促銷優惠券的投放；同時還設計了激勵機制，促進KOL和關鍵意見消

263、費者（KOC）積極帶貨，這些做法都有助于提高客戶忠誠度并刺激復購。經過一段時間的布局，該品牌已建立逾兩萬個企業微信群，擁有共500多萬用戶成員，通過企業微信群達成的銷售額在銷售總收入中占比高達15%-20%。場景 3：車主體驗管理和拉新 新車銷售的完成并不意味著客戶體驗管理的終結：在汽車的整個使用周期里品牌與客戶的互動都至關重要。車主生命周期價值的變現在車企營收中的占比越來越高，特別是與售后保養、維修、軟件更新等相關的環節。此外，汽車的電動化、智能化和網聯化也正在解鎖新的價值潛能，如充換電、汽車軟件訂閱、汽車數據變現、OTA升級等。因此，車企更需重視培養客戶關系，建立長遠聯結，促進客戶生命周期

264、價值的轉化。159DTC三部曲之二：車企用戶運營案例分析：某中國智能電動汽車品牌 車企可以通過多種渠道與車主保持日?；?，以營造充滿活力的社群，增加用戶生命周期價值的變現機會。例如，某中國智能電動汽車品牌從四大要素切入，大力投資布局，打造卓越的用戶服務，建立了一個有溫度的用戶社區：線下互動：該品牌旗艦店除了車輛展示區域外，更提供僅向品牌用戶開放的空間和設施。例如用戶可以和家人朋友在Cafe品嘗特色飲品和美食，或從圖書館借閱書籍，參加各種類型的講座分享，以及DIY手作工坊和其他特別活動。優質的用戶服務：對于品牌銷售顧問來說，用戶滿意度關鍵績效指標（KPI）與新車銷售業績同樣重要。車主會定期收到回

265、訪信息和電話，在生日時收到禮物，還會獲得道路救援、洗車/代客泊車、電池更換等一系列由專門團隊提供的服務。數字化觸點：品牌專屬App的社交功能為用戶之間相互交流提供了可能性，用戶也可以在專屬服務群尋求幫助，甚至直接與車企員工和管理層互動。用戶社區貢獻激勵：該品牌從物質激勵和精神成就兩個維度給與用戶激勵，例如，參與社區活動、提交意見反饋、邀請試駕等都可獲得品牌用戶積分（可用于商城消費、服務體驗等）；成為車主志愿者、參與用戶共創等貢獻行為都可獲得品牌成長值（可用于社區投票加成、大型活動參與資格等），這都有助于激活、激勵和留存用戶。設置該激勵體系的部分目的是為了提高推薦率，但在幫助品牌維系用戶滿意度、

266、贏得用戶信任等方面也同樣功不可沒。160麥肯錫中國汽車行業CEO特刊案例分析：某國際領先體育用品零售商 一家國際領先的體育用品零售商通過積極開發微信社群的用戶運營策略，在中國市場重振旗鼓。該零售商為線上、線下渠道精心設計了一套用戶運營策略，提升門店業績，其中的主要環節包括：拉新：該零售商圍繞所有客戶觸點（包括電商平臺、微信官方賬號、微信小程序和線下門店等）重新設計了會員招募旅程，確保流量從公域被引入品牌私域。會員可獲得基于其畫像定制的一對一個性化服務，并在聊天群中與其他顧客社交互動。培育：在客戶旅程中，該零售商設計了端到端的客戶體驗管理機制，以充分捕捉客戶生命周期價值。會員會定期獲悉新品發布和

267、最新促銷信息，也會在注冊紀念日、生日和節假日等場景收到問候。該品牌為每個生命周期階段設定了KPI，密切監測線索轉化數據，以便及時改進營銷策略。提升轉換率和客戶忠誠度：為了豐富品牌IP、緊密連接會員，微信社群群主和銷售人員會在微信朋友圈定期發布內容，同時也會通過微信小程序宣傳有關會員計劃和社群活動的信息，以提升客戶粘性。建立跨職能的客戶體驗管理辦公室，推動用戶運營正如我們在上一篇文章中提到的，實現成功的客戶體驗管理要遵循七條黃金法則，其一是建立一個跨職能的客戶體驗管理辦公室，借此連接不同的職能部門，包括市場、銷售、定價和數據分析等，從而打破組織孤島，提供端到端的客戶體驗這將是推動用戶運營的關鍵抓

268、手。事實上，許多車企已圍繞用戶運營建立了類似“中臺”（middle office）的組織單元。然而，“中臺”的概念往往與另一個“中臺”（middle platform）概念混淆?！癕iddle platform”是IT術語，指的是IT應用架構161DTC三部曲之二：車企用戶運營層，用于整合可復用的業務服務，以滿足不斷變化的用戶場景需求。許多車企的“中臺”只側重于IT能力的構建和整合，卻忽視了業務和運營能力的發展以及跨職能部門之間的協調。因此，我們建議車企建立一個跨職能的客戶體驗管理辦公室，這一業務運營中心與其所支持的一線業務部門采用相同的KPI，相互協作、彼此監督；同時具備開箱即用的工具和資源

269、，如客戶支持和社區運營系統，用以支持車企快速創新。它還能打破信息孤島，避免一線業務單元能力重疊，從而提高日常運營效率，促進新產品和創新的快速規?；?。由于不同業務部門（如市場、銷售和售后）之間的信息屏障會導致客戶體驗的斷裂，因此，在通過用戶運營打造端到端全線通暢的客戶旅程時，跨職能客戶體驗管理辦公室的作用就非常關鍵。優秀的客戶體驗管理辦公室通常有一個數據池，提供最新的客戶信息，用于用戶運營、數字產品開發和其他基于數據的活動。結語在推動全渠道客戶體驗管理方面，中國的頭部互聯網企業毋庸置疑是全球先鋒。在本文的案例中，我們也了解到消費品和零售行業所采用的最佳實踐和有效工具。對于專注中國市場的車企來說，

270、將消費行為視為一次性買賣的做法不再可取。要在汽車市場新一輪的顛覆性浪潮中生存下來，采用端到端的用戶運營框架至關重要。不論是在批售模式下，還是在DTC導向的產品上市（GTM）策略中，全面的用戶運營都同樣適用。重新思考用戶運營框架，推行用戶運營轉型，引入在汽車或其他行業內被驗證過的創新理念，將有助于傳統車企實現客戶生命周期價值最大化，更卓有成效地對接細分客戶群體，提升客戶體驗管理。白樺（Daniel Birke）是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；魏安壘（Alexander Will）是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；夏鵬是麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；夏辰安是麥肯錫全球董事合

271、伙人，常駐深圳分公司。作者感謝彭波、林婷婷、Andreas Glfke、向家喬、崔牧云、陳彥晨、周冠嵩、田露、孫大琦對本文的貢獻麥肯錫公司2022年版權所有。162麥肯錫中國汽車行業CEO特刊DTC三部曲之三：IT架構與流程車企如何優化IT 架構與流程，強化客戶體驗管理？白樺（Daniel Birke）、魏安壘（Alexander Will）、黃庚楠（Gee Huang）本文是中國汽車行業客戶體驗管理（Customer Engagement）和直聯直營（DTC）商業模式“三部曲”系列的第三篇。163DTC三部曲之三：IT架構與流程引言在中國汽車行業客戶體驗管理和直聯直營（DTC）商業模式三部曲

272、系列的前兩篇文章中，我們闡述了車企制勝客戶體驗管理的七條黃金法則，以及如何利用用戶運營機制來深化客戶體驗管理。在本文中，我們將主要關注重構IT架構及軟件開發流程，以幫助車企提升客戶體驗，同時實現較高的成本效益。DTC模式下企業面臨的IT挑戰隨著汽車的產品功能日漸同質化，車企開始將目光投向客戶體驗管理，以此與對手進行差異化競爭。同時，由于車企紛紛轉向DTC模式，客戶也得以更頻繁地通過數字化觸點與品牌互動。潛客越來越傾向于通過數字化渠道檢索信息，經銷商和代理商希望能通過企業微信實現良好的運營管理，而車主則期望通過OTA更新車載應用程序。在首篇文章中，我們提出了利用DTC模式開展卓越客戶體驗管理的七

273、條黃金法則。DTC模式要求車企打造自己的客戶體驗管理的數字化渠道和前端交互功能。相較于傳統批售模式下車企依靠經銷商完成與客戶的大部分交互，在DTC模式下，車企需要在用戶社群運營、線索生成和培育，以及訂單管理、交車和售后服務等方面承擔更多責任。此外，依托DTC模式，車企能通過手機App、網站、店內觸點以及車輛本身獲取更豐富的數據，并藉此契機形成對客戶和業務的全新洞見。然而，絕大多數傳統車企尚未做好充足準備，無法有效地獲取、匯總、存儲、分析產生的大量數據并從中創造價值。傳統車企現有的IT部門主要服務于經銷商模式，這意味著IT部門實行的是B2B（或車企到經銷商）式運營，所配套的系統和IT流程一般能夠

274、支持車企每3-6個月進行一次系統變更。在這種模式下，經銷商業務管理系統（DMS）等主流應用程序并不具備DTC模式所要求的客戶體驗管理能力。而隨著傳統車企更多地開展直接面向消費者的業務，車企應以電商、零售企業為榜樣，更敏捷地響應市場變化，并提供優質的客戶體驗。164麥肯錫中國汽車行業CEO特刊解決歷史遺留的IT問題車企必須調整現有IT部門職能以滿足上文所述的新需求，從而充分把握高度碎片化的IT系統，并及時響應客戶反饋，真正貫徹以客戶為中心的直聯直營理念。許多傳統車企原有的IT架構以及孤立的應用程序及開發流程無法實現迅速、靈活的交付，也無法滿足直面客戶的互動要求，因而限制了自身發展。就我們的經驗而

275、言，車企常見的五大IT遺留問題包括：缺少直接面向消費者的IT系統，因而無法獲取與客戶體驗管理相關的數據，也難以產生預測消費者行為的洞見。例如，大多數傳統車企并未部署有效的客戶關系管理（CRM）系統以管理客戶數據并產出客制化的行動，而是依賴經銷商來處理客戶觸點、進行客戶 互動。依賴單體架構，而這一架構往往包含復雜的應用程序與高度耦合的功能，限制了跨部門靈活協作。在單體架構中，即使只對單一功能做微調，也需要編寫并跨整個IT生態系統進行回歸測試，這會導致高額開支，束縛企業快速創新能力。傳統的數據模型與結構以車輛和部門為中心，而非以購買和駕駛車輛的客戶為中心。若沒有以消費者為中心的數據架構，傳統車企就

276、無法生成獨家用戶數據庫，也無法為用戶提供全生命周期的持續服務和定制化體驗。缺乏數據及分析能力，難以優化客戶體驗管理。例如，客戶數據平臺（CDP）能力不足以多渠道收集、整合數據，也缺乏數據分析工具來產生可執行洞見，例如自動生成針對用戶的客制化營銷內容。傳統應用開發方法（如瀑布式）無法快速、敏捷地調整面向用戶的應用，如手機App、小程序以及自動化營銷系統。然而，無論是IT部門職能轉型解決遺留問題，抑或推出DTC模式所需的精簡數字化產品，都需要車企進行大量投資。同時，車企也需采用新的工作方式，讓IT和業務部門組成敏捷的跨部門團隊，而非各自為政、難以協同。車企必須全面施策，應對技術轉型中的復雜性、成本

277、控制以及組織文化等一系列挑戰。165DTC三部曲之三：IT架構與流程正確施策，攻堅克難對于想要轉型為直銷模式的車企而言，對IT架構進行現代化革新并補齊短板，是一條充滿挑戰的必由之路。在傳統的批售模式中，車企的IT架構通常以制造及交易系統（如MES和DMS）為核心搭建。這樣的架構設計反映了車企的組織結構，即各職能團隊以傳統的分工方式各司其職、獨立運作。而在DTC模式下，這樣的IT架構往往難以為繼。車企應學習互聯網及快消品公司的經驗，采用分層式、服務導向型IT架構，將客戶應用與原有后臺系統解耦。功能解耦的三層式IT架構包含前端互動系統、處于業務中間層的整合與創新中臺系統，以及后端記錄系統，并輔以數

278、據層和消費者洞察輸入，實現跨層級數據采集、管理及分析（圖1）。圖圖1 中中臺臺是是整整個個架架構構中中的的關關鍵鍵部部分分，能能夠夠降降低低復復雜雜性性、提提升升面面市市速速度度匿匿名名客客戶戶實實例例商商業業智智能能（數據可視化、報表、儀表盤、模擬）后后端端系系統統CRM訂訂單單管管理理ERP/財財務務客客戶戶界界面面（App、網網站站、小小程程序序）銷銷售售代代理理界界面面售售后后服服務務代代理理界界面面合合作作伙伙伴伴/供供應應商商業業務務中中間間層層訂訂單單中中心心交交車車/物物流流中中心心售售后后服服務務中中心心使使用用/控控制制中中心心廣廣告告中中心心銷銷售售中中心心信信息息服服務

279、務交交易易服服務務前前端端：搜集、展示信息（如汽車規格、交易）或與客戶進行互動（如汽車配置工具、試駕預約）中中臺臺：提供業務解決方案（如客戶管理中心）以及數據處理（如云端存儲）能力，促促進進快快速速面面市市，無需在后端系統進行大量開發工作后后端端：提供基礎性功能，支持業務能力團隊開發新功能數數據據層層（數數據據匯匯總總/分分析析）數數據據湖湖/數數據據倉倉庫庫（企企業業級級數數據據匯匯總總層層）數數據據超超市市（根根據據領領域域和和部部門門分分別別建建設設）數數據據層層：提供輔助性功能，確保數據在各層級間的無縫對接166麥肯錫中國汽車行業CEO特刊車企進行IT架構轉型，一方面應當依據其現有的I

280、T布局和DTC愿景選擇合適路徑；另一方面，與原有IT系統的融合也至關重要。主要轉型路徑有以下兩條：IT架構改造：適合擁有大型功能性IT系統的傳統車企，通過合理利用現有IT系統、團隊和流程，可降低初始投資，實現改造升級。新建IT架構：通常采用云原生技術（Cloud-native Technologies）。雖然新建IT架構所需的投資遠高于改造現有架構，但在新功能開發方面具有更多靈活性與敏捷度。根據我們的經驗，IT架構轉型應與銷售模式轉型路徑相匹配。例如，對于希望通過特定區域、品牌或車型來試點新DTC模式效果的車企，更適合在現有的IT資源基礎上搭建IT解決方案。在全面實施推廣轉型前，車企需要對當前

281、的IT環境進行全面就緒度評估，因情況施策。案例某電動汽車（EV）品牌將三層式架構與傳統應用程序相結合，僅用一年時間就迭代打造了新技術棧。以中臺為依托，其開發了可以購買服務和產品（從加熱座椅到咖啡杯）的電商平臺、用戶社群的接入和打通、支付等功能，并部署到服務中心架構，作為共享服務提供給手機App、小程序、車載中控臺等前端渠道。這使得車企能以更快速度和更低成本自行優化內容與服務流程，而不必再在App商店或車內修改、測試和發布更新內容。167DTC三部曲之三：IT架構與流程把握成功路徑：依托三大關鍵因素，實現客戶為中心的IT系統轉型麥肯錫曾成功幫助來自快消品、互聯網、電商、汽車等行業的多家客戶重構技

282、術棧，打造DTC導向的架構。我們發現，以下三大關鍵因素能夠提高IT轉型成功率，并將轉型對業務的干擾降至最低：a）建立功能解耦的三層式架構目前，許多快消品公司都采用“更輕巧”的模式搭建自己的數字化渠道，包括手機App、網站和小程序。他們依靠創新系統組成的“中間層”，通過應用程序接口（APIs）與前端觸點相連，打造身份管理、電子商務、共享服務等關鍵能力。這種三層式IT架構能夠提升應用性能，提供一致的跨渠道體驗，降低應用版本更新頻率，避免重復開發；同時也能幫助企業開發整體數字化解決方案，服務端到端用戶旅程。在三層式IT架構下，前端應用開發人員可著重優化用戶界面、用戶體驗及應用性能，無需擔心電商銷售等

283、復雜功能。同時，中臺團隊著力開發多渠道共享的業務流程，并通過API服務于前端應用，流程開發完成后即可廣泛部署。對車企來說，這些業務流程包括客戶登錄、車輛配置工具和支付，以及可傳輸至車載應用的內容文件（視頻、文字和照片等）。此外，微服務、容器化等云原生技術能夠快速擴大或縮小服務規模，以應對需求激增，對于中國銷售旺季（如“雙十一”）期間的運營管理尤其有效。后臺系統如企業資源規劃（ERP）、DMS和訂單到交付（OTD）對穩定性、可靠性的要求較高，因此采用三層式IT架構的另一優勢就是能讓后臺系統管理團隊專注于核心功能，如生產預測和財務規劃，即使前端系統和面向客戶的應用發生變化，后臺系統也可免受干擾。彼

284、此解耦的三層式架構通過保留現有功能，延長了原有核心系統的壽命，能夠幫助擁有復雜IT生態系統的車企有效降低系統現代化的成本。要實現這一轉型，車企需要對IT架構師和數據結構進行投資，同時采用以產品為導向的方法，通過業務部門和IT團隊跨職能合作，實現與歷史遺留IT系統的集成。168麥肯錫中國汽車行業CEO特刊b）采用以IT與業務緊密協作為內核的敏捷雙速IT開發流程 領先車企跟隨專注DTC的科技公司，轉而采用雙速IT開發流程，以適應頻繁變化的消費者偏好。雙速IT模式結合針對后臺系統的傳統“瀑布式”流程和針對用戶互動App的敏捷開發方法，推動業務部門和IT團隊在設計、實施上更好地進行合作。依托這種模式，

285、前端系統的落地交付速度可提升約5倍，車企也能夠及時響應客戶反饋，為打造真正以客戶為中心的開發流程奠定基礎。各團隊可根據實際效能和實施時間對后續開發需求進行排序，并據此發布新的軟件版本。在傳統應用開發流程下，業務分析師向IT團隊提供開發藍圖，之后則不管不問，直到獲得可供測試的模型。這種做法往往導致周轉速度慢、開發目標不統一。相反，敏捷開發強調業務負責人、開發人員、測試人員和UI/UX團隊之間的合作。各團隊通過小范圍協作，共同構建、測試、（再）迭代解決方案，更有可能快速地一次性達成目標。過往的開發流程需要進行端到端回歸測試，不僅成本高昂，還面臨失敗風險；而結合雙速IT開發流程與三層式IT架構，開發

286、人員能夠即刻對前端應用進行修改，不必等到3-6個月后下一個IT發布周期時再做調整。新的流程與架構不僅能將上市時間縮短80%，而且能夠降低成本超支風險，提供優質用戶體驗。采用敏捷的IT開發流程不僅事關IT團隊，也需要企業管理層設定、負責并追蹤開發目標，推動業務和數字化團隊之間的敏捷合作。為方便協同，產品負責人（PO）、業務分析師（BA）以及開發/測試團隊需要同址辦公，建立敏捷小組。小組應聚焦“產品”本身，對所有成員一視同仁，無論其來自哪個業務單元或向誰匯報，均采用同一套KPI系統。此外，建立系統性工具、優化現有流程，對于打破跨職能壁壘也至關重要。169DTC三部曲之三：IT架構與流程c）利用大數

287、據為各細分客戶提供科學和個性化的服務隨著客戶旅程的不斷延伸，DTC車企與客戶的觸點逐步加深加強，以更好驅動客戶對品牌的認知度、購買偏好和滿意度。此外，車載智聯系統也讓車企有機會洞悉用戶的車輛使用情況、駕駛行為和體驗。然而，傳統車企由于缺乏轉型所需的IT基礎設施、系統、工具、流程和人才，往往無法充分捕獲、管理和分析數據，并將其轉化為有行動指導意義、可創造價值的洞見。為彌補這方面的不足，傳統車企需采取全方位的方法來治理數據：數據基礎和數據治理：為打造用例導向的業務能力，車企需要搭建統一的數據平臺，設立面向整個公司的數據治理部門，并吸納專業數據處理人才，以確保所收集數據的一致與透明，便于進行分析并產

288、生洞見?？缜罃祿希涸贒TC模式下，車企可以從多渠道和各類數字化觸點收集數據，如垂直媒體、社交媒體平臺、新聞門戶網站、官方網站和App等。面對海量數據，一種常見的優秀做法是搭建一個數據湖，即能夠大規模提取和整合數據的中央數據儲存庫，并依托API實現靈活的數據互聯。案例一家領先高端車企采用雙速IT模式，建立了一家獨立的數字化實體，同時為后端系統保留了現有的IT團隊，使得交付全渠道跨客戶生命周期的營銷和銷售更為輕松，并使得為客戶提供定制化數字化服務更為便捷。新成立的數字化分公司負責開發平臺，將面向客戶的微信小程序和面向代理商的App整合入后臺系統，傳統的IT部門則負責管理原有的后端系統。依托雙

289、速IT模式，該車企在不影響原有系統的完整性和穩定性前提下，拉近了與客戶之間的距離，并能更快地響應客戶需求。170麥肯錫中國汽車行業CEO特刊 高級數據分析：實踐證明，高級數據分析技術（如人工智能等）能夠有效幫助優化客戶體驗管理。高級數據分析的典型用例包括客戶購買意愿度評分、個性化內容生成和客制化訂單方案設計?？色@取的海量數據為傳統車企提供了前所未有的商機。一旦配備合適的系統和工具（如CDP、VDP），車企就可以將數據轉化為客制化的互動，提升用戶運營AAARRR中的客戶轉化率（見DTC三部曲之二），并提供數據賦能的增值服務。同時，它也能推動數據驅動的決策，比如基于先進分析的定價和折扣管理決策。案

290、例一家領先的高端汽車品牌因無法評估線索質量而導致資源分配不合理：約三分之一的銷售人員將精力耗費在轉化率低的線索上，且對于預估轉化率超過15%的相對優質線索，每三條中就有一條未分配給銷售人員跟進或根本沒有得到培育。該車企通過改造技術基礎設施，成功提升透明度，并落實三大關鍵舉措，實現了5%的銷售增長：建立統一的數據平臺：跨渠道收集并整合逾一萬份線索資料，在數據庫中對各類數據進行解析，例如客戶駕駛行為、保養歷史等車輛數據，以及地點、庫存、客戶歷史訂單等零售商數據。利用數據分析來識別銷售轉化動因：搭建機器學習模型，預測購買概率和線索轉化率，分析能夠將潛在購買意愿轉化為實際銷售的關鍵動因。與銷售伙伴分享

291、銷售線索評分結果：車企為銷售合作伙伴引入一系列看板工具，用于開展線索評分，豐富潛在線索信息，并提供切實可行的建議，如最佳聯絡時機、聯絡渠道、增項銷售機會等。同時，看板也能幫助車企追蹤線索跟進情況，并評估銷售伙伴的業績。171DTC三部曲之三：IT架構與流程結語隨著DTC模式在中國越來越多的行業中發揮影響力，各行業在理念和實踐方面的相互借鑒也將成為常態。車企可以向快消品和互聯網公司取經，構建DTC模式下優化的IT架構和開發流程，緊跟快速變化的消費者偏好。但要做到這一點，車企不能只依靠歷史遺留IT系統，而應利用三層式架構的優勢，使用“中間整合層”讓后端系統能夠專注于完善核心功能，免受頻繁干擾，以實

292、現關鍵資源和服務的跨前端渠道應用共享。要充分發揮DTC模式的潛能，還需要對現有的工作方法進行轉型和變革。車企應著力打破內部職能部門各自為政的思維模式，讓IT團隊和業務人員敏捷協作。未來的技術研發將不僅是IT部門的職責，而是一項需要高層領導重視、跨部門團隊齊心協力完成的任務。最后，隨著車載應用、OTA升級、社交媒體和數字化店內渠道的重要性與日俱增，車企需要提高能力以捕獲、儲存和分析更豐富、更復雜的客戶、車輛和行業數據。只有打造先進數據分析能力的車企才有機會收獲洞見，吸引并留存新一代中國汽車消費者。白樺（Daniel Birke）是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；魏安壘（Alexander

293、Will）是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；黃庚楠（Gee Huang）是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐香港分公司。作者感謝林婷婷、陳彥晨、崔牧云、向家喬、Andreas Glfke、趙瑩對本文的貢獻。麥肯錫公司2022年版權所有。172麥肯錫中國汽車行業CEO特刊173卓越運營 卓越運營 174 不畏風雨，堅韌前行面對動蕩時代，車企如何建立韌性供應鏈？185 采購戰略三步走，助力車企應對供應鏈價格波動194 知行合一，動態打磨，推動經銷商轉型戰略切實落地174麥肯錫中國汽車行業CEO特刊不畏風雨，堅韌前行 面對動蕩時代，車企如何建立韌性供應鏈？梁樂華、方寅亮、趙釗、賴佳良175不畏風雨

294、，堅韌前行面對動蕩時代，車企如何建立韌性供應鏈？由于新冠疫情、供應鏈受阻、地緣政治變遷等多重因素交會，中國汽車供應鏈正在經歷前所未有的沖擊；與此同時，汽車行業的全面轉型也讓供應鏈格局發生巨大轉變。面對如此動蕩的局面，為維持并提升既有的經營規模、運營質量及盈利能力，供應鏈韌性是車企抵抗上述沖擊、迎接行業變革的核心抓手。本文將圍繞三大維度，即供應鏈格局變革（為什么？）、企業該如何應對（做什么？），以及明確執行藍圖（怎么做？），逐一闡述車企究竟該如何重塑供應鏈格局，以便在充滿不確定性的變革時代創新前行。一、為什么：供應鏈格局的八項變革汽車行業的轉型給供應鏈格局帶來的變革，可總結為以下八大方面（見圖1

295、）。圖圖1 資料來源：團隊分析未未來來供供應應鏈鏈產產品品轉轉型型利利潤潤池池重重新新布布局局消消費費升升級級多多行行業業化化環環境境沖沖擊擊智智能能玩玩家家縱縱向向擴擴展展黑黑盒盒主主義義合合作作模模式式176麥肯錫中國汽車行業CEO特刊1.多行業化：“新四化”（電動化、網聯化、智能化、共享化）將來自電子電氣、智能系統、互聯網等領域的新業態企業引入汽車行業，使得供應鏈日趨復雜；2.產品轉型：電動汽車不再依賴發動機等復雜機械系統，供應鏈中傳統機械件的部分將變得相對簡單；3.利潤池重新布局：汽車的主要利潤池將從硬件制造與組裝，向軟件開發、車聯網以及出行轉移，傳統供應鏈的成本壓力會提高；4.黑盒主

296、義：傳統供應鏈的整合，以及智能玩家軟硬件打包銷售的商業模式將強化“黑盒主義”，供應鏈透明度有所降低，主機廠因而更難管控成本與運營的細節；5.合作模式：供應商與主機廠將在開發、運營等方面結成合作伙伴，單一采購與平臺鎖定率將提高，主機廠對供應鏈的控制力會減弱；6.智能玩家縱向擴展：今天的供應商可能成為明天的競爭者，供應鏈的傳統分工將更為動態；7.環境沖擊：各類不確定性會讓全球化供應鏈更為脆弱、更趨局部化；8.消費升級：消費者品牌忠誠度降低，產品個性化提升，使得企業排產計劃難度加大，對于供應鏈反應速度要求提高。177不畏風雨，堅韌前行面對動蕩時代，車企如何建立韌性供應鏈？二、做什么：企業如何應對變革

297、在產業變革大趨勢下，我們認為需要從三大維度對供應鏈系統進行改造（見圖2）。1.角色破圈角色破圈包含兩大主軸：其一是研發、供應鏈部門強化合作，加強內部能力建設，拒絕“黑盒主義”；其二是研發、供應鏈、質保等部門需要從“裁判”變成“運動員”，越來越多地參與定義客戶需求、翻譯產品要求、降低產品復雜性。圖圖2資料來源：團隊分析1.角角色色破破圈圈2.運運營營轉轉型型3.產產業業重重構構1拒絕“黑盒主義”，定義客戶需求，翻譯產品需求2垂直管理能力與利益共享、風險共擔、深度合作3雙向選擇與巨頭供應伙伴以某美資領先電動車企的案例闡述“角色破圈”的具體方案與其效益：以電子控制單元（ECU）為例，該企業在傳統主機

298、廠傾向于外包的領域積極布局自有團隊并建設能力，如軟件代碼能力與硬件開發能力、在線測試（ICT）/功能測試（FCT）能力、產線終端測試178麥肯錫中國汽車行業CEO特刊2.運營轉型運營轉型主要圍繞兩大目的展開，其一是垂直管理能力，其二是供應商深度合作。垂直管理能力是指過去供應體系中“鏈條式逐級供應”的模式正逐漸淡出歷史舞臺；Tier-2及Tier-3級供應商將加速融入研發體系，直接與主機廠互動。今后，對主機廠的研發、供應鏈、質保的垂直管理能力要求也會提高。供應商深度合作指供應商的角色已越來越趨近于利益共享、風險共擔、協同降碳的戰略伙伴。傳統模式中以質、量、利潤驅動的純“結果性”KPI系統已不再適

299、用。3.產業重構產業重構意指重新審視產業合作的姿態，主要表現在以下三方面：a.在業務模式上，與供應商的合作關系已從簡單的單向供應變成雙向選擇。例如，在提供車機端人機交互界面時，App供應商和車企提供的車機智能平臺之間存在著強綁定的互利共生關系；b.來自互聯網、動力電池等領域的巨頭供應伙伴跨界入駐汽車行業的現象越來越普遍，主機廠需要打破思維慣性，以兼容并包的態度推動合作；c.在重要產業環節設置有效的管控點。以國內某領先汽車企業為例：根據“利益共享、風險共擔”的原則，該車企對未來供應鏈布局與管控點做出了明確定義，即通過投資、技術合作及合資企業等方式戰略管控電子電氣、電池制造、汽車軟件等核心領域。（

300、EOL）能力等。此外，該企業積極并購自動化技術公司，以此提升內部自動化與供應商管控能力，以確?？焖夙憫袌?。該企業還通過模塊化設計進一步降低供應鏈復雜性，例如，設法將車載充電器和DC-DC轉換器集成到電池包殼體中，有效降低了廠內組裝的工時。179不畏風雨，堅韌前行面對動蕩時代，車企如何建立韌性供應鏈？三、怎么做：執行藍圖執行藍圖采用三步法：應急舉措、穩步向前和未來戰略（見圖3）。第一階段的應急舉措是韌性提升無悔行動，應立即著手執行；同時，車企需要建設與風險管控相關的體系與能力（第二階段），并為打造未來供應鏈做好準備（第三階段）。以下是具體三步法的核心方法論與執行藍圖。1.第一階段：應急舉措三步

301、法的第一階段聚焦提升透明度，包括識別最急迫舉措、制定短期風險緩釋抓手兩大方面，例如開發統一數據庫，實現跨部門以及與供應商伙伴之間的數據共享。針對短缺預測和未來預測，應整合供應商產量和工廠需求，加速識別最急迫的零部件和零部件供應商，按優先級進行風險管控并制定緩釋舉措。圖圖33.未未來來戰戰略略2.穩穩步步向向前前1.應應急急舉舉措措（韌性無悔行動）a.打打造造統統一一數數據據平平臺臺，整合供供應應商商產產量量、工工廠廠需需求求b.梳梳理理出出最最急急迫迫的的舉舉措措，制制定定短短期期風風險險緩緩釋釋抓抓手手（比如獵芯團隊），組織專項力量，解決短缺問題c.規劃并啟動中中長長期期風風險險緩緩釋釋抓抓

302、手手a.制制定定系系統統化化風風險險評評估估體體系系，通過行業對標明確弱點b.風風險險指指標標制制定定和和供供應應商商風風險險管管理理c.對對供供應應鏈鏈進進行行縱縱向向整整合合，直接向二/三級供應商采購d.通過技術手段，有效掌控現有利潤池a.制定供應鏈布局愿景，包括主機廠、合作伙伴、巨頭供應商的角色和合作模式b.未來供應鏈利潤池管控：抓住未來的利潤池，部分內化、重新布局供應鏈，定義管控點c.制定戰略轉型的需求，包括但不限于 角色破圈：人才、能力儲備 運營轉型：組織與流程變化 產業重構：產業合作的姿態轉變180麥肯錫中國汽車行業CEO特刊當前諸多車企已開始進行供應鏈透明度提升措施，但迄今為止的

303、透明度依然不夠。根據麥肯錫2022年全球供應鏈領導者調查，仍有45%的企業沒有或僅有一級供應商透明度。應對挑戰，67%的企業表示未來將拒絕單點解決方案，而側重于端到端集成解決方案，以更好地提高透明度。這其中又有64%的企業計劃在其現有規劃系統中增加更多支持模塊；此外，有74%的企業表示將投資數字技術以進行需求規劃，將系統能力從單純聚焦于供應鏈透明度，逐步過渡到兼顧不同供應鏈層級供需關系的匹配及規劃。下文以某汽車企業為例說明“應急舉措”的成效：該企業曾面臨諸多挑戰，例如，由于半導體等關鍵零部件短缺，其核心零部件中約有10%缺貨，再加上當前供應商普遍提價30%-40%（即便接受亦難以立即鎖定供應，

304、周期長達20周以上），這使其供應鏈韌性面臨危機。作為應急方案，該車企篩選了125家供應商，并與這些核心供應商就關鍵元器件的需求與潛在替代品的供應方案進行直接磋商。應急方案的實施取得了顯著效益：2周內篩選出約10處合格供應源，能立即供貨的替代件數量則增至此前的3倍。2.第二階段：穩步向前構建韌性供應鏈需要一套系統性的風險管控方法，以面對未來的不確定性。該方法應涵蓋所有相關領域，同時監控內部和外部風險。然而，麥肯錫2022年全球供應鏈領導者調查發現，約66%的公司只關注外部風險而忽視了內部風險。因而三步法的第二階段著重闡述“管控風險”，其目的在于培養人員體系垂直管控能力，摒棄“黑盒主義”。主要工作

305、包含兩大部份：風險指標制定與供應商風險管理，以及制定系統化風險評估體系（通過行業對標查找弱點）。2.1 風險指標制定和供應商風險管理供應鏈中斷可能會發生在價值鏈的任何環節，其風險通?？煞譃?類（見圖4）。企業可以預判各類風險的影響和可能性并評估風險等級，從而建立管理熱圖?；陲L險評分進行優先排序，有助于找到最重大的風險；并根據風險可能發生的情境制定相應的緩解抓手，建立風險管理所需要的跨職能管控機制。181不畏風雨，堅韌前行面對動蕩時代，車企如何建立韌性供應鏈？a.財務：評估公司是否充分了解不斷變化的行業吸引力，以及貿易商、供應商所面臨的財務挑戰，以建立財務風險管理機制b.法規：評估公司是否遵從

306、行業相關法規要求，以及法規變更的可能性，建立法規風險管理機制c.數據安全性：評估公司的網絡安全狀況，包括數據所有權、網絡安全，以及是否落實保護協議，以支持數據安全風險管理d.結構：評估公司所處的價值鏈中哪些環節易受內外部沖擊的影響，以及是否落實相關措施將這些影響最小化e.組織成熟度：評估公司的風險管理能力和組織文化優勢，以及組織變革造成的影響f.聲譽：評估公司捍衛聲譽的方式，包括管理現有風險和預防新風險，以及公司是否落實安全策略，以盡可能減少導致風險的商業行為g.運營：評估公司如何運作其采購網絡，包括供應商集中度、透明度、制造和交付績效等，通過員工管理來開展風險管控工作圖圖4結結構構財財務務數

307、數據據安安全全性性運運營營聲聲譽譽法法規規組組織織成成熟熟度度182麥肯錫中國汽車行業CEO特刊2.2 制定系統化風險評估體系通過部署成熟的供應鏈解決方案并對標同行，評估企業的供應鏈韌性（見圖5）；具體判斷供應鏈韌性與風險成熟度時，可與競企作比較，快速掃描問題點，初步作出有關問題和效益的判斷。圖圖5示示例例：總總體體韌韌性性得得分分.客客戶戶組組織織78%行行業業平平均均水水平平70%vs.由由各各子子維維度度的的得得分分組組成成公公司司韌韌性性客客戶戶%行行業業平平均均水水平平%維維度度數據安全性32 62 結構73 66 財務55 70 運營75 35 法規8574組織成熟度65 52 聲

308、譽83 80 子子維維度度短期流動性經營杠桿信息收集與可視化儀表盤情景規劃組織架構及決策機制領導力利益相關方管理恢復策略256473183不畏風雨，堅韌前行面對動蕩時代，車企如何建立韌性供應鏈？第三階段：未來戰略為應對汽車產業鏈轉型趨勢下的長期挑戰，建議車企從角色破圈、運營轉型與產業合作三方面著手制定未來戰略，積極迎接挑戰。1.角色破圈：全面建設供應鏈人才和能力儲備人才儲備與能力建設的具體舉措包括：首先，加強研發、供應鏈技術能力建設，增強工程與工業化的能力，解讀供應商開發、運營流程，打破“黑盒主義”。其次，加強研發、供應鏈和質保對汽車用戶需求的翻譯能力，給開發伙伴提供有效輸入，提高生態體系工作

309、效率。最后，從“裁判員”變身“運動員”，親自下場主導供應商運營，參與變革，提高垂直管理能力；與此同時，垂直管理能力需輔以數字化用例的賦能，創造供應商之間的透明度，挖掘問題和供應鏈風險，通過用例實現與供應商的信息共享，利用數字化讓供應鏈風險及時可視化。2.運營轉型:持續變革優化組織體系組織與體系變革的具體舉措包括：首先，推動考核體系的轉變，建立合適的供應伙伴篩選機制，不再單純以中短期價格和質量來衡量KPI，而更多地從戰略視角出發，確保生態體系的長期成功合作。其次，打通供應鏈與各部門之間的信息渠道，建立快速響應機制，供應鏈部門充當樞紐，連接研發、市場、供應的伙伴，捕捉消費者需求。最后，建立敏捷的供

310、應鏈管理團隊和機制，通過控制塔（Control Tower）等方法，持續、高頻地反饋供應鏈波動和風險，并在關鍵零件對應的職能中建立跨部門的管理團隊，密切觀察并及時響應供應鏈風險及預警。3.產業重構：重新審視產業合作的姿態產業合作模式的轉變應包括：首先，打破傳統思維模式，明確新趨勢下深度合作的“供應伙伴關系”。其次，與巨頭供應伙伴建立更深入的合作戰略。第三，以平等姿態推進與供應伙伴的深度合作，積極配合、快速響應與供應伙伴的共研共創。最后，重新審視零件（包括軟件）的品類策略，對其進行優先級排序，形成階梯狀的品類策略及對應措施，借此共同設計未來的利潤池與管控點的布局（如軟件、電池等），與核心伙伴建立

311、戰略性合作關系。184麥肯錫中國汽車行業CEO特刊結語供應鏈韌性是汽車企業抵抗沖擊與變革的核心能力。為了打造韌性供應鏈，首先在布局上，車企應將之前單線的供應關系變成多維度、更具彈性的供應網布局；其次在戰略上，傳統供應鏈過于側重服務、成本和質量三大維度，但在未來的供應鏈中，風險管理、敏捷性和可持續性等維度對于車企的長期成功亦舉足輕重（這些將構成未來的“常態”供應鏈）。最后，除了應對下一個“常態”供應鏈課題之外，車企還要重新審視未來供應鏈下的軟件、電池等戰略控制點。梁樂華為麥肯錫全球董事合伙人，常駐西雅圖分公司；方寅亮是麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；趙釗是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分

312、公司；賴佳良是麥肯錫咨詢顧問，常駐臺北分公司。麥肯錫公司2022年版權所有。185采購戰略三步走，助力車企應對供應鏈價格波動采購戰略三步走，助力 車企應對供應鏈價格波動梁樂華、趙釗、戴宇飛、張嶠186麥肯錫中國汽車行業CEO特刊當前的市場環境瞬息萬變，大宗商品、原材料等價格頻繁遭遇“過山車”，對于首席采購官（CPO）們而言，決策艱難程度實屬罕見。有鑒于此，采購部門亟需部署一系列跨職能抓手，力求在降本增效的同時，提升組織韌性。受新冠疫情沖擊、貿易政策轉變、能源結構轉型等宏觀因素的疊加影響，全球經濟幾十年來的利好形勢急速扭轉，復雜的國際形勢也為區域乃至全球的貿易平衡帶來了沖擊。在國內，疫情反復、產

313、業升級、能源轉型、“雙碳”目標等因素，亦增加了采購環境整體復雜程度。此外，汽車行業的轉型也將引發供應鏈格局出現劇烈的變革。汽車行業“新四化”將引入人工智能、通信、互聯網等領域的玩家，而這些跨行業巨頭的入局，將使產業鏈上各自的角色更為動態，今天的供應商可能會是明天的競爭者。新入局智能玩家的軟硬件打包銷售商業模式則會導致供應鏈變得更不透明。同時，汽車的主要利潤池將從硬件制造、硬件組裝、汽車金融等轉移到軟件開發、車聯網和出行，傳統供應鏈的成本壓力會隨之提高。在合作模式上，供應商和主機廠也將不再是單一的供應關系，而是成為開發和運營的合作伙伴，單一采購與平臺鎖定率將提高。在艱難的市場大環境以及變革的行業

314、產業鏈之下，汽車行業CPO更應放眼未來，從長遠計，培育利器，應對挑戰。本文將聚焦宏觀環境、問題分析和解決路線三個方面，幫助行業CPO從容駕馭市場波瀾。首先，在“宏觀環境縮影”部分，我們對中國的價格波動、疫情反復、國際博弈、供應短缺四大方面進行了簡述（見圖1）。其次，我們羅列了CPO在評估組織準備情況時，需針對自身運營模式和組織架構反思的五大核心自評問題。最后，我們繪制了一份采購戰略路線圖，按時間順序擊破采購在短中長期應對的嚴峻挑戰（見圖2）。187采購戰略三步走，助力車企應對供應鏈價格波動圖圖1 宏宏觀觀環環境境縮縮影影瞬瞬息息萬萬變變的的市市場場環環境境價價格格波波動動疫疫情情反反復復國國際

315、際博博弈弈供供應應短短缺缺一、宏觀環境縮影價格波動過去一兩年間，由于世界主要經濟體持續推出貨幣寬松政策，汽車行業上游多項關鍵原料品類價格總體呈通脹趨勢，并在區間內出現大幅波動。疫情暴發以來，國內橡膠價格漲幅在達到60%后，又從最高點降低了約20%；同樣，鋼鐵和煤炭價格也在一度漲幅超過60%和80%后，出現小幅回落。國家統計局的數據表明，我國2021年上半年的生產價格指數（PPI）為2.1，到2022年上半年已飆升至8.7。通脹和價格波動極大加劇了采購端維持低成本的壓力。疫情反復面對新冠病毒的傳播，中國許多主要城市都緊急出臺了防控措施。按GDP規模排序，全國百強城市中，有57個都實施了某種形式的

316、隔離措施和出行限制。疫情的延宕反復，一度導致多個核心經濟區域停工停產，物價也因物資短缺和物流受阻而大幅波動。188麥肯錫中國汽車行業CEO特刊國際博弈近年來，國際形勢愈益復雜多變，存在諸多不確定性。2022年上半年的地緣政治沖突引發世界范圍內的供應鏈危機。同時，“區域全面經濟伙伴關系協定”（RCEP）和“亞太經濟架構”（IPEF）并存，地區貿易政策走向尚不明朗。上述挑戰讓國內汽車企業在芯片、智能座艙、高級駕駛輔助系統（ADAS）等關鍵技術和零部件的采購和成本上壓力倍增。供應短缺在宏觀和微觀因素的夾擊之下，原材料供給和物流運輸遭受多重打擊。例如，以芯片為首的高科技零件出現嚴重的供應短缺，影響波及

317、眾多企業。中長期來看，這一局面或將持續存在。為了提升供應鏈韌性，領先的汽車企業已紛紛開始優化庫存管理，并著手重新布局供應體系。二、五大核心自評問題面對變化多端的內外部環境，采購部門亟需調整自身的管理實踐、能力建設和供應鏈生態系統，而不是簡單地復用曾經的應對招數。譬如，汽車行業曾經一年只需更新一次采購標書便可降低3%采購成本，這樣的時代早已一去不復返。面對市場環境的跌宕起伏，采購部門可抓住這個獨一無二的機遇期，制定更加宏偉的計劃，擴大團隊的職能范圍，招募新人才，打造新能力，部署新系統。我們羅列了五大核心要點問題，旨在幫助CPO評估組織當前的準備情況。1.我們是否充分量化了通貨膨脹、價格波動、物流

318、中斷等風險對供應鏈的潛在影響？2.我們對供應商所處商業環境及動態是否有深入的了解？這些洞見是否在各大職能部門間進行了分享？3.我們是否有針對上述問題的行動計劃，能否采取如定價、技術、需求、庫存、設計、財務等全方位商業手段來保護利潤率、控制成本？189采購戰略三步走，助力車企應對供應鏈價格波動4.團隊是否能熟練使用高效工具并定期接受培訓，現有能力是否足以支撐既定的行動計劃？5.現階段的舉措和經驗能否經受住時間的檢驗，并持續為中長期的運營模式貢獻積極影響？三、采購戰略路線圖基于過去的經驗教訓，我們為企業繪制了一份采購戰略路線圖，其中包括三大階段共12個主要行動主題（見圖2）。路線圖以采購職能為核心

319、，旨在推動組織上下及時應對市場變化，優化公司運營模式，確保組織韌性和效率的不斷提升。圖圖2量量化化風風險險，為為跨跨職職能能舉舉措措鋪鋪路路洞洞察察市市場場，打打造造全全新新運運營營模模式式保保供供降降本本，應應對對價價格格波波動動打打造造采采購購透透明明度度和和正正確確的的組組織織架架構構，立立即即行行動動部部署署以以未未來來為為導導向向的的能能力力、工工具具和和流流程程根據風險大小對品類進行優先排序通過跨職能指揮中心積極捕獲價值部署一整套抓手來應對短期挑戰（如供應、需求、庫存）系統性地通過技術、需求、流程、財務和商業抓手來減輕風險在市場不確定性持續的情況下，實現長期價值創造通過高效的跨職能

320、合作來落實所有抓手確保合作伙伴有效保障供應，并緊跟需求變化加快尋找替代方案（如新供應商、新地點、新設計、新材料）將當前經驗用于改進采購運營模式部署新系統和工具來提升組織韌性確保團隊成員具備相應能力重塑采購治理和跨職能合作，提升組織敏捷性部部署署先先進進解解決決方方案案管管控控成成本本，合合理理規規劃劃提提升升組組織織韌韌性性190麥肯錫中國汽車行業CEO特刊第一階段：量化風險，為跨職能舉措鋪路對任何組織而言，量化通貨膨脹對支出的影響均至關重要。采購部門需通過打造支出透明度，按類別和地域來觀測成本通脹和價格波動。組織若想獲取這些洞見，需對供應鏈基礎及其背后的經濟驅動因素進行深入了解。越來越多的領

321、先企業正在通過指數對標和應有成本分析確定風險領域，并基于這些數據與供應商開展討論。部分企業由于主要商品類別無法輕易與指數關聯，難以清晰看到投入成本的變化，也無法利用期貨進行品類管理，面臨的挑戰也最為嚴峻。針對這些困境，企業可以借助白紙分析、內嵌式成本分析、合成指數對標以及供應市場深度分析等工具，了解真實風險，并建立強大的數據庫提供參考。實現風險量化后，企業便可在指揮中心動員跨職能團隊，全力保護利潤率。例如，某日本整車巨頭在保護利潤率和提高供應鏈韌性方面大膽革新，建立采購控制塔和專項小組垂直管控，推動建立關鍵單一來源零件供應商的庫存標準化持有要求，或要求其通過防震設施或在另一地區建造二級設施來保

322、證連續生產；同時通過與一級、二級甚至三級供應商的垂直合作，在統一協調利潤分配的同時增強了抵御風險的能力。第二階段：保供降本，應對價格波動為了減輕采購風險，企業可部署一系列商業、技術抓手。商業抓手尋找更多采購渠道，擴大供應商選擇范圍，并考慮對部分關鍵品類的供應商進行重新布局。針對風險較大、斷貨可能性較高的品類，可另外尋找區域內供應商并建立長期合作，采購決策者可在評估新供應商的191采購戰略三步走，助力車企應對供應鏈價格波動同時，對供應鏈進行調整。例如，為了應對亞洲物流中斷的情況，某電子供應商將生產基地延伸到目標市場所在地，實現產品的就地供應；某消費品制造商則通過從鄰近地區采購，而非依賴全球物流，

323、節約了大量的成本。領先企業正在進一步加深對供應鏈經濟性的洞察，并基于洞見實現智能合同制定。譬如，面對供應鏈成本的全面上漲，某工業制造商詳細記錄了每一項上漲請求，希望通過明確了解每種產品或服務的成本驅動因素，改進其內部成本模型，并基于正確的商品和投入成本對標，提升合同質量。當大宗商品周期出現轉變時，企業便可利用這些信息重新商談供應合同。智能合同讓企業能以一種更成熟的方式利用指數對標。對那些花高價追蹤供應市場動向的企業而言，智能合同可與套期保值和庫存優化結合使用，實現對利潤率的有效管理。例如，某金屬沖壓件供應商捕捉到了金屬原材料價格的大幅波動下降，并基于智能合同，成功與供應商大幅優化采購條款，并履

324、行了新的采購價格。上述企業正在根據材料或服務成本的各項驅動因素（如原材料、增值活動、燃料、物流和勞動力），追蹤相關單個或合成指數，以實現價格的動態調整。由于總成本的各項要素實現了有效控制，價格上漲趨勢得到了有效遏制。某制造商就基于指數進行了價格調整，成功緩解了某組件類別8%15%的通脹率。技術抓手企業若能投資正確的技術，采購部門便可在與業務伙伴的跨職能討論中發揮主導作用，探索商業抓手以外的成本節約機會。為了緩解定價壓力，公司可在產品設計與規格方面發力，降低總擁有成本（TCO），并促進卓越運營。例如，面對高企的原材料價格，某電子供應商決定調整產品設計，提高低成本地區的原材料采購占比，減少了對高成

325、本供應商的依賴；同時還大力簡化產品組合，包括將模具規格的種類減少到之前的百分之五。該企業有望通過上述舉措使總成本降低15%。192麥肯錫中國汽車行業CEO特刊另一家制造商則通過拉動設計和需求杠桿（即內包），成功破解了供應鏈中斷和鋼價飆升的難題，使EBITDA利潤率幾乎翻倍。20202021年間，該公司海外制造業務的投入成本幾乎翻番，意識到這一點后，該公司調整了產品設計，跳過了焊接等勞動密集型工藝流程，并將生產基地轉移回了國內，助力公司實現了將生產基地轉移到近岸的最終目標。合理選擇材料也能有力節降成本，并在供應方面獲取更多保障。通過在工程設計環節增加更多價值，采購負責人可縮小范圍，只挑選能夠提供

326、高價值材料的供應商。例如，通過將價值集中到設計環節，某耐用消費品制造商在保證產線效率的同時，成功優化了原材料數量，這一舉措不僅改善了其成本基礎，緩解了供應短缺壓力，還優化了現有成熟產品的設計。此外，公司還可積極對技術進行升級換代，避免購買老舊組件。供應商會首選利潤率更高的組件，舊版產品由于采購量低存在溢價，采購難度難免更高，也更加昂貴。例如，與使用成熟新型規格內存產品的公司相比，仍使用舊規格內存產品的公司不僅需要支付更多費用購買半導體部件，而且還會在供應上面臨更多不確定性。第三階段：洞察市場，打造全新運營模式2021年，轉嫁成本成了多數企業維持利潤率的主要手段。對CPO和CFO而言，通過管理投

327、入成本應對市場不確定性至關重要，這對于那些無法實現成本轉嫁的子行業或產品線（如大宗產品、受管制產品，或市場高度競爭的產品）而言尤為如此。有鑒于此，打造韌性并結構性改善成本基礎是競爭的必備條件。為了應對供應端劇烈波動的價格，某領先車企依托兩大關鍵舉措進行了采購優化：一是建立一個早期上游原材料價格預警機制，實現長期合同簽訂和原材料預訂；二是減少采購規格分類，提升預訂和訂購的靈活性。譬如，將規格要求交予研發團隊后，采購部門在預訂半導體時，只需指定某項技術（如FPGA現場可編程型半導體技術），較為詳細的規格區分則留到芯片層面?？偠灾?，要想實現結構性成本優化，企業要深入理解供應市場，并通過敏捷創新打造

328、新型工作模式。193采購戰略三步走，助力車企應對供應鏈價格波動總結綜上所述，面對全球通脹率不斷攀升、原材料價格大幅波動的宏觀環境，車企CPO需要系統地繪制采購路線圖，以快速響應市場變動，保障供應鏈的安全和穩定。首先，建立起跨職能的數據基礎設施，獲取廣泛洞見，以此賦能關鍵采購決策；其次，基于一系列商業抓手、技術抓手和跨職能抓手，建立起保障供應和保護利潤率的綜合性應對體系；最后，通過投資新型解決方案、工作模式、人才和能力建設等，學以致用，將舉措落到實處，確保采購韌性和效率的不斷提升。梁樂華為麥肯錫全球董事合伙人，常駐西雅圖分公司；趙釗為麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；戴宇飛為麥肯錫咨詢顧問

329、，常駐北京分公司；張嶠為麥肯錫咨詢顧問，常駐上海分公司。麥肯錫公司2022年版權所有。194麥肯錫中國汽車行業CEO特刊知行合一，動態打磨，推動汽車經銷商轉型戰略切實落地許達仁、陳馳、李斌、孫世宇、趙聰、葉子棽大型汽車經銷商的戰略轉型之路任重而道遠，只有真正做到知行合一，將轉型戰略完整落地并快速裂變推廣，才能在激烈的市場環境中保持競爭力。195知行合一，動態打磨，推動汽車經銷商轉型戰略切實落地近年來，國內乘用車市場整體增速放緩，新能源興起、廠家直營、同業競爭加劇、消費者需求升級等挑戰，導致傳統汽車經銷模式難以為繼。本文將聚焦大型汽車經銷商集團的戰略轉型和戰略落地，并著重分享我們在這一過程中協助

330、客戶集團大范圍推廣迭代、嚴控漏損等方面的經驗。戰略轉型難在落地在大型組織啟動變革之時，不乏眾多激動人心的轉型思考，但成功的轉型不能僅僅停滯于戰略。據麥肯錫統計，70%的企業戰略轉型都因執行力缺乏、資源不足、方向不明確等原因而最終失敗。對于大型汽車經銷商而言，業務雜、人員多、地域廣的特點更是進一步拔高了轉型戰略落地的難度。戰略設計時做到高瞻遠矚，落地執行時做到切實到位，需要自上而下的變革決心和持之以恒的執行力。只有在短時間內成功落地、快速復制、廣泛推廣戰略舉措的經銷商才能逆勢而上，有所作為（見圖1）。圖圖1 據據麥麥肯肯錫錫統統計計，僅僅30%的的企企業業轉轉型型獲獲得得成成功功成成功功率率僅僅

331、30%27%的轉型沒有堅持提升轉型所需的流程、方法和基礎能力，半途而廢或隨意變通23%的轉型缺乏高層領導對執行質量和持續性的關注11%的轉型資源不足，在產品和核心人才上缺乏足夠的投入9%的轉型策略清晰度不足，前進方向不明確7 70 0%的的轉轉型型都都未未達達到到預預期期效效果果196麥肯錫中國汽車行業CEO特刊戰略轉型三部曲面對大型組織轉型路上的諸多挑戰，汽車經銷商集團要想成功轉型、成功落地、成功推廣，必須經歷戰略轉型三部曲：轉型準備的充分性、落地舉措的可行性、管理賦能的持續性。1.轉型準備的充分性在進行戰略轉型的前期，經銷商需做好充分的準備，包括轉型團隊建設、轉型打法制定以及激勵機制設計，

332、這些均是影響后續落地實施效果與規避潛在風險的關鍵因素。轉型團隊建設為了協助某大型經銷商集團有效規劃轉型設計、高效推動轉型落地，我們采用了組合思路進行轉型團隊的建設，除了建立PMO團隊（項目管理辦公室），還按需配置了SWAT（業務小分隊）。PMO主要負責端到端的轉型推進，包括轉型戰略規劃、轉型舉措設計及具體實施落地，通常由能力卓越、經驗豐富且對內具有一定威望的資深領導掛帥，同時從管理層抽調骨干，專門負責轉型改革項目的研究與推動。PMO團隊的具體職責包括：整體轉型的規劃設計、具體舉措的成效追蹤、各類問題的討論解決、管理決策的促進推動及資源/部門的協調溝通。SWAT主要側重一線疑難雜癥的集中攻關和解

333、決，通常會按需進行配置，主要由品牌事業部領導掛帥，并配以部門、門店的業務骨干，針對轉型中的業務疑難雜癥進行“迅速攻堅”，問題解決并進行經驗固化后再回歸原職能和門店。轉型團隊需要企業各級人員的參與，以提供最佳實踐經驗及跨部門視角，在確保設計規劃高屋建瓴的同時也保證舉措的可行性。所以，在轉型過程中，我們通常會采用“教練員-領隊-運動員”的人員組成模式（見圖2）。197知行合一，動態打磨，推動汽車經銷商轉型戰略切實落地圖圖2 各各職職能能部部門門擔擔當當領領隊隊和和運運動動員員，集集團團總總部部聯聯合合麥麥肯肯錫錫團團隊隊擔擔任任教教練練員員Source:該主體參與程度主導/高度參與僅知曉/按需參與協協同同設設計計：協同完成舉措設計實施旁旁觀觀學學習習：有意愿門店可報名旁觀樣板門店打造跟跟進進知知曉曉：了解樣板店主導的課題及設計內容主主導導舉舉措措設設計計：包括舉措的選取及內容開發門門店店樣樣板