波士頓：2020年全球風險報告—銀行業自我顛覆正當時（24頁）.pdf

1、2020年全球風險報告 銀行業自我顛覆 正當時 波士頓咨詢公司（BCG） 與商界以及社會領袖攜手并肩，幫助他們在應對最嚴峻挑戰的同時， 把握千載難逢的絕佳機遇。自1963年成立伊始，BCG便成為商業戰略的開拓者和引領者。如今， BCG致力于幫助客戶啟動和落實整體轉型推動變革、賦能組織、打造優勢、提升業績。 組織卓越要求有效整合數字化能力和人才。BCG復合多樣的國際化團隊能夠為客戶提供深厚的 行業知識、職能專長和深刻洞察，激發組織變革。BCG基于最前沿的技術和構思，結合企業數字化 創新實踐，為客戶量身打造符合其商業目標的解決方案。BCG創立的獨特合作模式，與客戶組織的 各個層面緊密協作，幫助客戶

2、實現卓越發展。 2020年6月 | 波士頓咨詢公司 GEROLD GRASSHOFF MATTEO COPPOLA THOMAS PFUHLER STEFAN BOCHTLER NORBERT GITTFRIED PASCAL VOGT CARSTEN WIEGAND 2020年全球風險報告 銀行業自我顛覆正當時 2 | 銀行業自我顛覆正當時 目錄 3 綜述 鞏固基礎業務 預測下行影響 加速數字化進程 5 盈利水平連續五年下滑 地區收益突顯共同挑戰 新冠疫情增添新的不確定性 危機推動深層次變革需求 9 應對新冠疫情危機 保障融資與流動性 信貸風險管理新視角 調整合規舉措適應新環境 將變革轉化為

3、行動 12 把握數字化轉型的無限可能 打造數字化風控部門 建設數字化市場風險管理部門 構建數字化信貸流程 數字化管理資產負債表 實現監管與合規的數字化 17 持續深入變革之道 優選高價值機會 優化核心流程 打造合適的助推器 采用敏捷工作方式 19 推薦閱讀 20 致讀者 波士頓咨詢公司 | 3 顛 覆力量如果遇到阻礙，就會造成最大的破壞。2007至2009年金融 危機后，銀行業務量因需求反彈一路上揚。然而，系統性變革來臨 之際，多數銀行非但不順應潮流調整戰略，反而固守現有業務和運營模 式，逆勢而為。 今年的報告明確顯示，這種應對之策并非明智之舉。從全球范圍來 看，銀行盈利水平普遍下降，各大市場

4、收益幾乎全面下跌。收入增長更 是乏善可陳，雖然成本控制已成常態，但多數銀行的業績仍難滿足未來 發展之需。如今，新冠疫情肆虐全球，國際金融系統面臨自2007年 2009年以來最嚴峻的考驗。由于疫情造成的長期影響尚不可知，此次 危機對金融系統造成的挑戰可能比預期更加嚴重。 新冠疫情不僅引發了嚴重的公共衛生危機，其爆發的速度和嚴重程 度也令人猝不及防，全球各地的企業被迫停業長達數周甚至數月之久。 從行業的角度來看，我們預計此次疫情將產生廣泛且深遠的影響。由于 利率降低以及客戶生產和投資活動減少，銀行可能面臨利潤和業務量雙 雙下滑的局面。隨著客戶承受的流動性壓力越來越大，信用風險所造成 的威脅也隨之增

5、大。第三方信用質量不斷惡化，可能造成評級下調、違 約率上升，盈利能力和監管資本也將進一步承壓。銀行在幫助企業解決 流動性短缺方面，扮演著至關重要的角色。近期，在各大央行的干預下， 銀行短期融資市場的波動性逐漸消退。但是長期來看，銀行的融資利差 可能逐步走高，或許需要對融資策略做出相應調整。 多數分析師認為，全球經濟將出現一定水平的衰退，但具體衰退程 度并不確定。不過，可以確定的是，疫情持續時間越長，經濟面臨的風 險就越大。在短期的抗疫期和長期的新常態之間，我們會經歷少則三至 六個月，多則不定的混合期。為了有效管理這一過渡階段，銀行現在就 要開始行動。 鞏固基礎業務 銀行需要采取以下措施，有效應

6、對危機： 保持充足的流動性和有效的融資機制。對銀行和宏觀經濟而言，此 舉都至關重要。政府和央行的支持將為流動性和融資補充不少彈藥， 但是銀行要保證這些彈藥能夠運抵受疫情影響的前線部門，準確為 客戶紓困并發揮預期效果。 嚴格管控和防范信用風險。雖然疫情影響之下，各行各業概莫能免， 但具體行業和客戶所受的沖擊仍有程度差異。由于此次疫情爆發導 致的風險驅動要素尚未被信用評級系統所捕獲，因此，銀行需要全 面了解自身狀況，確保能夠迅速做出響應。 綜述 4 | 銀行業自我顛覆正當時 調整優先合規事項。合規團隊應根據銀行風險和承諾，綜合評估各 個項目，明確滿足合規要求的必要舉措。合規負責人必須全面評估 運營

7、模式的彈性和適應能力，并充分了解新冠疫情對不同業務流程 的影響。例如，歐洲銀行業監管局等監管機構就曾強調，在遠程辦 公和業務量流失、銀行存在壓力增加業務量的背景下，銀行應當密 切關注反洗錢與市場行為規范方面的風吹草動。 預測下行影響 目前，供應、需求和原油價格均遭受巨大沖擊，全球各個地區無一 幸免，如此情形尚屬歷史首次。但是，從行業來看，不同行業所受沖擊 的幅度仍有差異。銀行要評估行業的具體影響，制定詳盡的行業場景規 劃，并進行相應的投資。 此外，銀行還必須重新審視業務連續性計劃，不僅要看到短期影 響，還要將目光放眼至未來12至18個月內的連鎖反應。業務連續性計 劃一定要納入運營模式，確保銀行

8、對網絡安全、反洗錢、支付和流動性、 信貸等流程擁有足夠的管控力度。 加速數字化進程 某種程度上來看，外部波動并非全球銀行業面臨的最嚴峻的風險。 真正的風險在于銀行不愿從根本上變革內部制度與規范。銀行所做的戰 術性改進并不足以帶來轉型所需的戰略效果。去年，我們曾撰文指出數 字化是提高銀行業韌性的關鍵所在。今年，新冠疫情猝然而至，在前所 未有的嚴峻挑戰面前，數字化轉型勢在必行。 風險、司庫及合規部門能夠幫助銀行應對當前危機，奠定長期成功 的基礎。通過應用人工智能、機器學習以及其他先進的技術和實踐，銀 行可以有效調整發展方向；提供預測性的實時洞察；并以更加高效快速 的方式落實。然而，成功的轉型要求將

9、顛覆視為命脈，而非威脅。 我們的觀點非常直接：銀行若要降低業務風險、統一資產負債表管 理并實現現代化合規運營，必須制定清晰的數字化戰略、 重塑核心流程、 構建數字化推動因素。本報告將展示銀行數字化的必由之路，并提供翔 實的應用案例，揭示銀行轉型的真實面貌及其成果。 波士頓咨詢公司 | 5 盈利水平連續五年下滑 新 冠疫情爆發之前，銀行的盈利能力已處于 持續滑坡的狀態。2014年至2018年，銀 行風險及資本成本調整后的經濟利潤，從15個 基點一路下滑至6個基點（參閱圖1） 僅有部分北美銀行實現了可持續增長。 2017年至2018年，盡管部分歐洲銀行經濟利 潤有所回升，但整體仍難擺脫負增長的魔咒

10、。 與此同時，亞太、南美、中東和非洲地區的銀 行在上一個十年經歷的高速增長已成為明日黃 花。 收益率持續下降，加之新冠疫情的長期不 確定性影響，進一步突顯了銀行的脆弱性。過 去十年，其他行業一片繁榮，唯獨銀行業在泥 沼中掙扎求生。在不斷累積的風險、資本與合 20 100 100 200 200 經濟利潤 （基點） 0 6 3331 15 31 2725 35 26 24 26 22 14 44 52 43 47 19 7 70 45 94 16 91 5250 62 117 3842325065377249 81 90 71 9448 52 47 41 3260 155 117 68 1712

11、6 7 24 18 1310 10 10 12 89130 143 108 68 57 出現復蘇跡象 2014年至2018年累計經濟利潤（十億歐元）經濟利潤（十億歐元） 回歸增長正軌下降下降 2014年至2018年，全球銀行的總經濟利潤與總資產比例 平穩 歐洲 北美1 亞太 南美1 中東和非洲全球平均水平 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 圖1

12、 | 北美與歐洲銀行經濟利潤實現增長，亞太銀行則持續下滑 來源：BankFocus；年報；BCG風險團隊數據庫；彭博；BCG分析。 注：出于可比性考慮，匯率采用2018年水平。 1 由于通用會計準則與美國不同，故歐洲總資產水平低于美國。 6 | 銀行業自我顛覆正當時 規成本面前，能夠及時調整業務和運營模式， 積極應對挑戰的銀行寥寥無幾。 上述發現是BCG第十次全球銀行業健康度 與業績年度研究報告的部分成果。研究評估了 2014至2018年間350多家零售、商業和投資銀 行的經濟利潤，覆蓋了80%的全球銀行市場。 經濟利潤通過綜合衡量銀行運營、風險和再融 資成本與收入得出，能夠較為全面地體現銀行

13、 的財務狀況，以及監管、技術和競爭壓力對銀 行業績的影響。1 地區收益突顯共同挑戰 銀行業的增長或許因地區而異，但全球經 濟增速放緩已是不爭的事實。從各個地區來看， 我們發現有亮點，也有擔憂（參閱圖2） 。 從積極的一面來看，2018年歐洲地區的 銀行獲得了些許喘息的空間。由于貿易收入有 所改善，加之準備金要求和平均資本成本的降 低，歐洲銀行的經濟利潤提升至-14，較前一年 增長了8個基點。然而，這部分收益仍不足以 覆蓋再融資成本的上漲。2017至2018年間， 凈利率和股息收入下降了4個基點。 不僅如此， 歐洲銀行的運營成本也大幅增加。多方面因素 綜合作用，拉低了歐洲銀行的經濟利潤，多數 銀

14、行處于慘淡經營狀態。 不良貸款率長期居高不下，成為困擾歐洲 銀行的心頭之痛。反觀美國銀行，不良貸款率 從2009年的5.0%大幅降低至2018年的0.9%， 而歐元區的不良貸款率則在2018年增長了三倍 有余（2.9%） 。 監管政策不一，是歐洲銀行面臨的又一難 題。歐盟各國監管規定和匯報制度各行其是， 增加了銀行的合規成本與復雜程度。建立統一 的歐洲銀行業協會和資本市場同盟，將有助于 為該地區的銀行創造更為公平的競爭環境。 相比之下，北美銀行經濟利潤則躍居五年 歷史高位，達到35個基點。資本成本降低， 貸款損失準備金和運營成本雙降，使北美銀行 的經濟利潤較上一年提升10個基點。美中不足 的是

15、，再融資費用仍處于較高水平，拖累了經 濟利潤的增長。2017年至2018年間，雖然總 收入和總股息有所增長，但凈收入和凈股息從 210個基點跌至198個基點。此外，手續費、 傭金和貿易收入也有所下降。 歐美以外曾是高速增長代名詞的地區，如 今也面臨重重挑戰。亞太地區，銀行業增速連 續第四年出現大幅下滑。自2014年以來，亞太 銀行的經濟利潤一路狂跌45個基點，至2018年 的7個基點方才止住，可謂近乎崩潰。雖然貿 易營收出現小幅增長，但銀行兩個最大的收入 來源均跌至五年歷史低位。另一方面，成本壓 力也愈發嚴重?？v觀亞太地區，銀行運營成本 同比上漲7個基點。2018年，中國表現最好的 銀行與其他

16、國家銀行的經濟利潤差距收窄。受 益于較低的資本成本和貸款損失準備金，日本 和印度銀行的盈利水平有所提升。 南美、中東和非洲銀行也出現了盈利水平 下降的局面。南美地區，銀行盈利水平從2017 年的91個基點，跌至2018年的52個基點，宣 告了一段強勁復蘇時期的終結。凈利率和股息 收入同比下降113個基點。盡管再融資和運營 支出顯著減少，成本控制得以改善，但仍不足 以填補收入劇降帶來的虧損。中東和非洲地區， 各個類別的營收無一例外下滑，而資本和風險 成本卻有所上升。多方因素作用下，中東和非 洲地區的銀行經濟利潤降至44基點的五年歷史 低位。 新冠疫情增添新的不確定性 雖然銀行業的領導者對變幻莫測

17、的商業周 期了如指掌，但依舊沒有人能夠預測到新冠疫 情會對經濟生產造成如此巨大的影響。隨著疫 情的擴散與加劇，市場開始對疫情相關的風險 做出反應。股權市場創下全球金融危機以來的 單日最大跌幅。同時，由于疫情發展存在巨大 的不確定性，低風險類資產估值已達創紀錄的 歷史水平。要想全面理解疫情所帶來的影響， 仍需時日。 盡管疫情造成的后果極為嚴重，但也僅能 肆虐一時。歷史上，幾次較大規模的疫情對經 濟的沖擊都是暫時的，疫情過后經濟很快便出 現反彈。如果這種模式依然成立，那么一旦疫 情得到控制，我們可能將見證經濟復蘇的“V 型”場景。但是，如果我們低估了疫情的持續 時間和嚴重程度，而政府和市場干預措施

18、的有 效性不及預期，就可能導致更加悲觀的情緒。 幸好，我們看到多家央行已采取行動，向 金融系統持續注入信心，幫助市場抵御經濟下 行所帶來的不利影響。例如，歐洲央行宣布， 允許銀行在流動性覆蓋率最低水平以下暫時運 營，充分利用流動性緩沖。其次，銀行可以暫 時不受資本要求限制例如，銀行可以混合 利用不具備普通股一級資本（CET1） 資格的次 級資本工具，比如達到第二支柱（Pillar 2） 資 本要求的一級或二級補充性工具。最新規定已 于2021年1月起生效。 波士頓咨詢公司 | 7 歐洲 北美1 亞太 南美1 中東和非洲 181 228 140 180 161 250 253240 242234

19、 238235 241 280 296 328313284 311309 858 952 930 750 323 321 339 429 421 222 203 186 164 222 512 358 300 288 455 572 505 604 502 410 31 50 103 49 21 58 98 127126 25 55 120 53 113 50 144 108 108 125 97 114 36 51 99 136 53 4143 115 138 151 148 147 149 98 59 46 44 47 95 108 57 107 98 112 51 99 95 96103

20、 47 7681 86 70 146152 126 77 98 240 270 252 267 248 121 108 113 134119 21 145 94 3135 141 137 33 91 48 82 59 79 51 104 79 48 130 172 177 167156 156 183163 144 140 133 153160 54 75 1,025 336 347 343 347 336 362369358362371 437 496 499 443449 411 471 464 429 412 371 391 387 385 398 340 106 373381 132

21、132 346 341 1,161 1,386 1,139 1,122 1,024 1,067 1,305 1,087 954 1,089 466 569 544 450 464 419 507 500 419 400 2014至2018年，全球銀行的經濟利潤與總資產比例 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 26261420273552317709452454744 2422312543193

22、3915062 再融資成本風險成本運營成本 利率與股息各類資產收入構成 （基點） 各類資產成本構成 （基點） 費用與傭金貿易與其他來源 各類資產經濟利潤（基點） 圖2 | 2018年地區間銀行經濟利潤有所差異 來源：BankFocus；年報；BCG風險團隊數據庫；彭博；BCG分析。 注：所有價值均以資產計算，即以歐元計算的總價值，除以用歐元計算的總資產，然后用基點表示。由于存在四舍五入，因此各項數值加總未 必等于合計數值。地區排序反映了對歐洲和北美地區的重點關注，其余地區則按總資產排序。出于可比性考慮，匯率采用2018年水平。 1由于通用會計準則與美國不同，故歐洲和亞太總資產水平低于美國。 8

23、 | 銀行業自我顛覆正當時 美聯儲同樣出臺了一系列措施，購買商業 票據，加大對銀行和金融市場的支持力度。作 為干預措施的一部分，美聯儲宣布為市場提供 新的一級交易商信貸工具，為銀行購買和持有 公司債券等證券產品提供短期貸款支持。 為了有效應對此次危機，銀行和其他基礎 部門必須充分發揮自身的作用。 危機推動深層次變革需求 全球銀行業是一座綜合競技場，各路好手 在其中斗智斗勇?？v觀全球市場，不同地區往 往擁有鮮明的市場特征?，F實中，各大機構幾 家歡喜幾家愁，一些銀行蒸蒸日上，另一些銀 行卻裹足不前，營收增速甚至難以彌合成本和 效益的缺口。過去十年中，銀行業整合一直呈 上升態勢，尤以美國銀行為甚（參

24、閱圖3） 。從 絕對值來看，現階段歐洲銀行的數量仍是美國 銀行的2.5倍之多。這一數據表明，未來數年 歐洲銀行可能將加快整合步伐，尤其是在利潤 壓力不斷加劇的情況下。 銀行要提升經濟利潤并加以維持，需要通 過實時數據、預測分析和端到端自動化，支持 風控、司庫和合規部門的高效運行。問題在于， 上述職能部門并不具備提升業務和客戶收益的 數據和分析工具。常見問題包括： 建模工具過于陳舊。多數銀行缺少模擬和分 析工具，無法維持長期穩定的利息凈收益。 沒有強大的算力支持，意味著缺少準確的定 價和風險管理模型，團隊不得不依靠假設值 和估計值開展業務。 傳統架構過于臃腫。多年來，為滿足增長之 需，銀行慣于通

25、過補丁和頻繁的修補措施改 進IT架構。經年累月之下，IT維護的難度 和成本越來越高，讓已有系統不堪重負。 可視化與透明度不足。數據管理效率低下， 往往會使銀行產生盲點，無法在正確的時間 做出必要的風險管理決策例如，僅有 50%的司庫負責人能夠有對每日整個銀行帳 簿的洞見。冗余數據、非標準化風險計算以 及分散式終端用戶應用程序，都可能造成不 一致的結果，最終增加決策的時間、成本和 錯誤。 分析與報告依賴人工。IT系統缺乏互操作 性且數據流分散，迫使許多風控、司庫及合 規團隊不得不通過人工操作錄入數據。例 如，為了解決監控中發現的問題，市場風控 團隊往往需要借助人力開展所需的專業分 析。 應對上述

26、挑戰，不能僅依靠表面的修修補 補。銀行需要預見未來三至五年的市場變革趨 勢，厘清自身的變革權限和專長儲備，明確最 容易受到顛覆和沖擊的業務領域。風控、司庫 與合規部門必須聯動，齊心協力推動變革。但 是，變革首先要求銀行拋開傳統觀念和行為指 導，勾勒出數字化在銀行未來場景中所扮演的 角色。 注： 1. 銀行的經濟利潤，等于總收入減去再融資及運營成 本、貸款損失準備金和資本費用（普通股本乘以資本成 本）。貸款損失準備金和資本費用是宏觀經濟和監管條 件的晴雨表，代表著銀行承擔的風險成本。 2. 凈利息和凈股息收入，等于總利息和總股息減去再融 資成本。 0 5,000 10,000 20,000 15

27、,000 美國商業銀行數量 2009 6,402 20142019 5,033 6,9786,719 6,208 5,502 5,9845,743 5,260 4,8534,653 20,000 15,000 0 5,000 10,000 2014 歐洲貨幣金融機構數量 20092019 18,26817,749 17,120 16,13515,463 14,83414,484 13,53412,821 12,29211,948 圖3 | 美國銀行整合程度比歐洲銀行更高 來源：Statista; St. Louis FRED; 歐洲央行。 波士頓咨詢公司 | 9 應對新冠疫情危機 疫 情面前，

28、人人平等，但如何應對危機則見 仁見智。采取結構化、針對性策略的銀行 機構，能夠最大限度地壓縮短期風險敞口，制 定計劃有效應對下游波動，并迅速有序地做出 回應，擺脫混亂無序的狀態。 因此，我們準備了以下三方面建議，幫助 風控、司庫與合規部門的管理人員有效應對新 冠疫情帶來的挑戰及不確定性影響：保障融資 與流動性；信貸風險管理新視角；調整合規舉 措適應新環境。 保障融資與流動性 首席財務官、司庫負責人和首席風險官要 清楚地理解流動性管理和司庫運營模式可能受 到的影響。下面四個步驟有助于銀行高管人員 在近期采取關鍵行動，并預測長期需求。 弱點分析。隨著疫情的蔓延，多數銀行對危 機做出了快速響應，如評

29、估遠程辦公對流 動性和資金運作影響等。除了因疫情而致 的變化，銀行還要評估各項變化可能引起的 風險。例如，團隊分散辦公可能造成溝通 不暢，影響交易部門的平穩運行。同樣地， 雖然出于監管考量，需要在未來重新審查現 階段的變化，但多數銀行仍然選擇重新梳理 和壓縮不必要的活動，釋放資源并最大限度 降低活動的復雜程度。 場景設計。除了做出戰術性部署以維持日常 活動外，銀行目前需要評估疫情所能造成 的中長期影響。通過場景建模，銀行管理 人員能夠評估流動性、運營模式和資金頭 寸面臨的潛在風險?？紤]到時效的重要性， 我們建議銀行從數量相對有限的高階場景 著手，然后將其轉換為特定司庫場景的子方 案。 例如，模

30、擬信貸組合惡化、 違約率上升， 或銀行間市場和回購市場枯竭且優質抵押 品稀缺等場景下，流動性緩沖將受到何種影 響？如果情況惡化，銀行自身的信用品質、 評級和融資結構又將受到怎樣的影響？ 評估影響。在此模型的基礎上，銀行需要辨 識潛在的風險。在業務活動中，銀行可以 選擇使用確定性或隨機性模擬以及壓力測 試，評估潛在的銷量下降或交易量萎縮造 成的營收或收益影響。在司庫運營模式下， 銀行應評估維持短期運營所需的資源，以 及危機期間關鍵部門所受的影響。銀行應 確保對網絡安全、反洗錢、支付和流動性、 信貸等流程擁有足夠的管控力度。 觸發行動。在綜合評估上述影響的可能性和 嚴重程度后，銀行需要有針對性地準

31、備應急 措施，包括設定清晰明確的績效指標閾值， 作為緊急場景的觸發因素進行日常監控。運 營模式的穩定措施可以包括司庫活動多樣 化（包括地域和辦公分散）、追蹤關鍵職能 崗位員工間的聯系、治理變革（如將貨幣市 場和回購業務完全交由司庫負責），并盡快 購買部署技術設備支持遠程工作。結構性融 資的穩定措施包括以戰略思維審視市場波 動下風險偏好的局限性，以及審視所有場景 下覆蓋短期和結構性流動性的流動性緩沖 規模和負債結構。利差水平上升的潛在誘因 也將引發圍繞流動性資產緩沖管理（央行支 持以外）和發行長期債務的市場時機問題。 10 | 銀行業自我顛覆正當時 信貸風險管理新視角 盡管世界各地的政府和央行紛

32、紛出手，積 極為個人和企業提供所需的流動性，但疫情的 經濟影響仍將不可避免地造成資產質量持續下 滑、評級下調以及部分銀行客戶的違約率上升。 要摸清受沖擊最大的客戶，銀行需要采用 新的信貸風險管理方法，以便快速預測信貸質 量下降并主動進行干預。 新的方法要求銀行開展精細的行業分析， 詳細了解疫情對該行業需求端和供給端造成的 影響。通過壓力測試，銀行可對潛在的流動性 影響進行建模，并評估哪些行業將受到最大 沖擊。 然后，銀行需要復核自身的業務組合，查 看受影響行業中是否存在類似風險的客戶。分 析EBITDA、自由現金流以及成本結構能夠幫 助銀行評估企業客戶資產負債表的內在“脆弱 性” 。此外，銀行

33、還應審查企業主要的財務和 流動性指標，如現金轉換周期、應付和應收賬 款天數、凈財務狀況以及利息覆蓋率。 銀行應評估此次危機中風險 最大的客戶。 審核客戶的交易歷史是發現流動性惡化的 另一種方法。研究客戶在不同地域市場現金流 入和流出的變化，以及傳統交易模式的轉變， 能夠幫助風控團隊盡早辨識潛在的供應鏈風 險。場景和敏感度分析，能夠為銀行模擬客戶 風險評級在不同條件下的變化，如客戶是否會 從1階風險轉化為2階或3階。積極主動的策略， 同樣有助于銀行幫助客戶找到減輕流動性壓力 的方法。例如，通過利用旨在支持金融機構的 政府措施，銀行或許能夠為客戶提供更高額度 的貸款支持。 新的信貸風險管理視角，要

34、求銀行： 評估每位客戶的信用度并形成前瞻性預 測，作為分期和預期信貸損失等IFRS9撥 備決策依據。此外，在客戶遭遇暫時性的 流動性困難等情形時，預測性分析還能讓 銀行避免對風險敞口進行不必要的重新歸 類（順應IFRS9的靈活監管和督導建議） 。 量化評估各種場景下，危機對銀行準備金 和資本水平的影響和時間節點。 根據客戶脆弱程度、量化后的沖擊結果和 沖擊時間，適當調整信貸活動。信貸活動 可以與其他杠桿措施相結合， 如延期償付、 政府性融資 （針對新的或即將到期的信貸） 以及新的信貸額度等，以解客戶短期現金 短缺的燃眉之急。還可以考慮其他形式的 債務重組，如重訂到期日、僅付息貸款， 以及將短期

35、債務轉為長期債務等。此外， 銀行還應考慮與客戶分享上述舉措，共同 商討應對之策并改善客戶體驗。 最后，銀行需要調整信貸政策，與最新的 信貸風控策略保持一致。重要的是，銀行必須 確保信貸流程自動化（信貸審批專委會、信貸 評估標準、快速通道審核等），應對信貸申請 數量的可能增長。 調整合規舉措適應新環境 短期來看，首席合規官（CCO）應根據銀 行的信貸風險和貸款承諾，重新安排項目的優 先級別，明確必要的合規舉措。上述風險和承 諾，可能包括推遲或取消項目、對監管機構的 承諾，以及對銀行董事會、風控委員會或內審 部門等利益相關方的風險敞口。 考慮到合規項目往往較為敏感，通常需要 采用強制性規定并與監管

36、機構保持密切互動， 銀行應通過清晰的業績指標、客觀的評級主 標尺以及其他可用信息，對項目展開穩健的 風險評估，以備后續相關部門質詢合規計劃的 變動。 重要的是，銀行必須確保信 貸組織流程充分工業化。 風險評估應從四個方面著手： 如果風控/承諾彈性較大且到期日/靈活性 較高，則可維持當前的活動和還款日期不 變（如，允許遠程交付的歐央行治理修正 計劃） 。 如果到期日/靈活性較高而風控/承諾彈性 較小，則可適當延期和展期（如，交付時 間較長的GDPR管控措施） 。 如果風控/承諾彈性較大而到期日/靈活性 彈性較小，則可重新安排或推遲合規舉措 （如，部署新的IT工具等） 。 波士頓咨詢公司 | 11

37、 如果風控/承諾彈性較小且到期日/靈活性 較低，則可暫時擱置推行風控舉措（如， 職能部門合規效率的項目） 。 有些活動需要與有關部門、董事會和審計 部門進行積極對話，各方達成一致意見后方可 施行。根據我們的經驗，監管機構和銀行部門 通常樂于開展對話，即使重大合規修正案例也 不例外。但是，銀行方面一定要積極主動。 一些銀行已采用此種策略來管理項目組合： 歐洲發布疫情期間旅行禁令之后，某歐洲 大型銀行立即與監管機構展開對話，尋求 線下業務的解決之道，制定包括時間、地 點、工作方式在內的一系列應急方案。 另外一家銀行則在監理審查與評估程序 （SREP）和實地檢查之后，積極與歐央行 商討其修正計劃，希

38、望調整交付日期和行 動要點，反映疫情之下遠程工作帶來的影 響。 從中長期來看，在優化項目組合之外，首 席合規官還要全面審視疫情對銀行運營模式的 影響，并作出合理的響應。因此，我們建議銀 行簡化檢視流程，根據項目的重要性和相對風 險，將所有項目分為三類：合規職能和業務職 能并重的項目（如經濟制裁篩查）、重點合規 項目（如風險評估與合規計劃），以及不重要 的項目（如一般咨詢或培訓項目） 。 以第一類項目為例，首席合規官應考慮到 客戶活動減少和交易量下行的壓力，可能會增 加某些業務走捷徑的概率（如加速開戶等）， 擴大銀行違反金融規定的風險敞口。如能預測 類似風險敞口擴大，并做出相應的流程調整和 風險

39、管控，將使合規官能夠以前瞻性的眼光為 銀行保駕護航。 此外，首席合規官還應評估銀行運營模式 的彈性，以及疫情造成的轉變對執行的影響。 首席合規官應從以下方面入手，進行評估： 大批合規員工由實地辦公轉為遠程辦公的 可行性。 如果遠程辦公不可行，則應考慮精簡同一 辦公空間內全職員工的人數。 銀行跨地域活動的集中能力，可用于降低 運營風險。 備用計劃的可靠性，如可用于支付篩查的 其他選項。 銀行對特定供應商的依賴度，以及供應商 面對疫情危機的響應能力。 將變革轉化為行動 面對大規模復雜性以及惶惶不安的客戶， 銀行應簡化運營流程， 可以考慮組建兩類團隊： 一類為快速響應團隊， 負責監控危機管理活動；

40、另一類為業務維持團隊，負責長期開展必要的 日?；顒?。 此外，這次危機還要求銀行增加對某些領 域的投資，包括遠程辦公設備、儀表板和賦能 工具等，保證客戶溝通渠道暢通，或許還可開 設數字化分行，實現虛擬的無接觸業務辦理， 讓客戶放心使用ATM和其他銀行服務。 顛覆不僅帶來挑戰，同樣能夠創造機遇。 現金流充足的企業，可利用此次疫情的影響， 通過戰略并購實現快速增長。其他企業則可利 用上述建議，創新自身的運營模式，引入諸如 永久性遠程工作模式等新的理念，賦予銀行及 員工更大的靈活性。 12 | 銀行業自我顛覆正當時 把握數字化轉型的無限可能 新 冠疫情尚未爆發之前，銀行業便面臨著巨 大的挑戰。在數字化

41、風潮的裹挾沖擊下， 行動迅速的數字原生企業虎視眈眈，勢要推翻 銀行業長期奉行的業務和運營規范。值此危急 之際，一些銀行順勢實現了轉型，不過大多數 銀行仍未能迅速做出根本性變革。機不可失， 時不我待。銀行若能當機立斷投身于全面的數 字化轉型，便能顯著提升靈活性、精益性和適 應力，獲得抵御當前系統沖擊和未來競爭的必 備武器。 打造數字化風控、司庫和合規部門，有助 于銀行提前預測破壞性事件及其潛在影響，更 快地根據預測結果應勢而動。數字化未來到底 會怎樣？可以預見的是，十年后，領先銀行可 以輕而易舉地獲取與今天截然不同的能力。通 過大數據分析、機器學習、人工智能、服務型 IT架構、應用程序接口（AP

42、I）和集中式數據 存儲，風控、財務等部門可以透明地訪問銀行 賬戶和交易賬戶，對市場變化進行實時預測。 經過數字化改造的流程將實現工作周期的自動 化、提高合規性、減少人工錯誤并釋放資源產 能，從而提升生產效率。復雜的模型將向管理 者提供保障銀行利益、實現提效增值所需的基 于置信度加權的洞察。 BCG經驗表明，數字化可以深刻地變革風 控、 司庫和合規工作。 下文將對此逐一進行分析。 打造數字化風控部門 深諳數字化的首席風險官有望成為整個銀 行數字化轉型的核心和催化劑。數據可視化、 大數據分析和人工智能將顯著提升模型性能， 讓團隊可以對源數據進行并行模擬，選取最準 確的模擬結果，并將節省下來的時間用

43、于處理 其他重要的業務問題。匯報工作將變得高度自 動化，讓相關人員可以在專業分析上投入更多 時間。機器學習算法和中央事件庫將有助于團 隊預測和預防操作風險（OpRisk） 事件。與傳 統的基于部門的自我評估不同，基于數據和風 險的分類可以幫助銀行確定最合適的預防和監 控措施，在全行上下加以部署，從而避免高成 本事件的發生。 隨著大部分監管匯報工作實現自動化，首 席風險官將能夠投入更多時間進行風險管理決 策，為指導高管層的討論和協助其他利益相關 方提供預測性洞察。例如，首席風險官可以運 用高級建模技術，創建預警系統。模式分析工 具可以梳理客戶交易數據和外部信息（如在線 評級或衛星數據），尋找有助

44、于風險經理采取 有效對策的信號和觸發因素。BCG經驗表明， 全自動系統可以及時預測負面事件，最早能提 前18個月發出預警信號。 建設數字化市場風險管理部門 市場風險部門在許多方面堪稱是銀行的神 經中樞，管理著股票價格、利率、信貸息差變 化和其他財務指標對銀行交易賬戶構成的風險。 為了成功履行上述職責，市場風險團隊需要對 海量數據進行解讀，不過近年來這項工作變得 日益艱巨。盡管市場風險專業人士擅長運用數 學和統計分析技術來計算風險，但是對于很多 人而言，現有工具已經無法發揮更大的用處。 隨著交易產品變得越來越復雜，員工需要 波士頓咨詢公司 | 13 管理的風險因素日益增多，估值模型也變得愈 加復

45、雜。在監管要求的進一步施壓下，市場風 險團隊不得不開發多種模擬方法和模擬分析， 而這項工作通常需要耗費大量人工。各種新的 估值調整（如XVA）被納入標準，促使銀行開 發更加復雜和計算密集型的風險和定價模型。 很多市場風險專業人士目前 只能想方設法運用陳舊過時 的IT基礎設施，力圖生成一 流的分析。 但是，很多市場風險專業人士面臨的問題 是，目前只能想方設法運用陳舊過時的IT基礎 設施，力圖生成一流的分析。為了解決這一問 題，銀行和市場風險負責人可以首先積極擁抱 平臺模式。通過建立基于云優勢的模塊化架構， 平臺可以簡化數據管理工作，并由中央數據層 收集、清理和驗證來自多個來源的數據，進行 集中存

46、儲。平臺中嵌入的工具讓團隊可以開展 特設分析，并通過動態報告輕松共享分析結果。 團隊無需花費大量時間進行數據清理和操作， 可以集中精力建模，并將建模結果用于提升交 易賬戶的表現（參閱專題“構建下一代市場風 險平臺”） 。 構建數字化信貸流程 從協助銀行收集數據的API到更準確定價 風險的定制化應用，再到可以直接整合至客戶 系統的程序，眾多數字化解決方案可以幫助提 升信貸流程的效率。 從前臺來看，數字化客戶界面和文檔交換 工具可以打造響應更快、更為明智的銷售漏斗。 共享平臺讓客戶、客戶經理和風控部門可以訪 問相同的貸款申請信息，并通過統一界面進行 溝通。數字工作臺等工作流工具可以幫助客戶 經理減

47、少花在文書工作上的時間，將更多時間 花在客戶關系管理上。 數字化還可以變革風險管理，讓銀行可以 風控、司庫和合規部門大多缺少全面集 中的數據模型，無法為相關審批、放款和登 記工作提供支持。因此，利用云計算和微服 務的現代分析平臺正日益成為一項核心要 求。此類平臺可以從各個數據來源提取結 構化和非結構化數據，并將數據集中存儲， 從而創建單一事實來源，提高數據分析的準 確性。平臺中嵌入的計算工具使團隊可以快 速運行常規和復雜場景。 在市場風險環境下，高級數據平臺可以 匯集來自數據供應商治理和公共存儲庫的信 息，并導入銀行內部數據（如客戶、交易、帳 戶和在線數據），使分析師打造專用模型所 需的時間從

48、數天縮短至幾小時甚至幾分鐘。 建立合適的數據模型可以使銀行實現 大規模的自動化，并為從預批到預警系統的 整個信貸流程提供所需信息和洞察。此外， 現代化的基礎設施有助于銀行降低IT系統 的運營成本。通過確保團隊從統一平臺更快 地獲取所需信息，銀行的云使用量將減少 20%至40%，IT總成本也隨之降低。 最有效的數據平臺由四個獨立層級組 成（參閱下圖） 。 數據獲取和數據存儲層?？芍赜眯院蛿?據完整性為核心設計原則。通過集中存儲數 據并確保只包含每個數據集的一個實例，銀 行可以創建單一事實來源，并減少冗余和錯 誤。只有出于功能考慮希望降低分散度時， 才能對下游計算的數據集作出更改。同時， 將所有歷

49、史數據進行保留，確保隨時可用。 數據質量管理層。數據質量管理層確保 對數據收集和管理的規則程序進行統一規 范和維護。高度自動化的數據驗證功能可保 證數據穩定性，減少手動檢查的需求，并加 速下游計算流程。這些功能有助于銀行按照 監管合規要求開展審慎的數據質量管理（如 巴塞爾銀行監管委員會239號條例所歸納的 “有效風險數據加總和風險報告原則”） 。 計算和風險評估層。計算和風險評估層 使銀行能夠開展常規和復雜的分析。為了實 現效率最大化，企業應將計算和風險評估層 進一步細分為三層： 基本功能。 對核心計算進行定義，并全部 合并到一個子層，讓基本功能的應用和 重用可以支持下游計算流程并減少冗余。 構建下一代市場風險平臺 14 | 銀行業自我顛覆正當時 風險功能。將相似的風險功能歸為一類 （如交易賬戶根本審查的標準法 【SA-FRTB】和國際掉期與衍生品協會 的標準初始保證金模型【ISDA-SIMM】） 可以增強一致性，確?；竟δ軐拥挠?算可以重復使用，并實現對功能和計算 的獨立維護。 治理和管控功能。 將審慎的操作功能 （如 失效倉位的識別）歸為一類，可以增強 一致性和重用性。 分析和報告層。實現報告中常用數據 （如損益表上的注釋和參考