德勤：2019全球家族企業調查(36頁).pdf

1、洞察出版 立足當下 放眼未來 2019全球家族企業調查 如今，民營企業正處在一個充滿機遇和變革的環境之中：投資新興技術、拓展全球市場、滿足新的 監管要求、建立新型人才隊伍。成長企業市場與服務團隊能夠為民營企業提供專業洞見，并量 身打造審計及鑒證、稅務、管理咨詢、風險咨詢和財務咨詢專屬服務方案，旨在幫助這些企業有效 應對上述挑戰，并在全球競爭格局中掌握主動權。家族企業中心攜手全球專業人士，分享知識 洞見和專業能力，協助家族企業明確未來發展路徑，應對各類挑戰。 敬請訪問我們的網站，了解更多信息。 2019年1月14日至3月20日期間，家族企業中心針對全球58個國家的791名家族企業高管開展了一項

2、調查，旨在了解他們如何平衡長期發展愿景和短期業務需求，以促進企業保持健康良好的發展態勢。 這些企業總體上呈現以下特征： 參與本次調查的791家企業中，43%的企業年營收額低于5,000萬美元，37%的企業年營收額在5,000萬 美元至2.5億美元之間，16%的企業年營收額在2.5億美元至10億美元之間，5%的企業年營收額達10億 美元以上。 僅15%的企業成立年限不足20年，38%的企業擁有20至49年歷史，35%的企業擁有50至100年歷 史，13%的企業已有百余年歷史。 多數受訪者（37%）是第二代家族企業領導人，23%的受訪者是第一代家族企業領導人，25%的受訪 者是第三代家族企業領導人

3、，15%的受訪者是第四代或第四代以上的家族企業領導人。 本報告圖表以及針對受訪者的多項選擇題均采用了四舍五入法，因此部分百分比之和可能不等于100%。 關于本調查 前言 2 內容概要 3 迎接未來，您準備好了嗎？ 4 發揮現有優勢，探索創新發展 7 確保具體行動符合長期目標 12 維持長遠發展的四大關鍵要素 17 開拓戰略方案制定之道：從著眼長遠到著手細節 24 腳踏實地，放眼未來 27 尾注 28 關于作者 29 聯系我們 30 家族企業中心 31 目錄 答 案無疑是否定的，更何況如今家族企業 正遭受各種因素的沖擊： 前言 家族企業通常都制定了長期發展目標，但僅有不到30%的家族企業能夠傳承

4、至第三 代1。這就引發了一個令人關注的問題：家族所有權是否足以確保企業的長期存續？ Carl Allegretti 全球民營企業與私人客戶服務 領導合伙人 周錦昌 亞太區家族企業服務 領導合伙人 家族體系：家族似乎正變得日益龐大，也更加 復雜。死亡、結婚、離婚和糾紛都可能對企業 產生巨大沖擊。 市場/行業：企業運營需面臨不穩定的市場環 境、持續變化的消費者行為，以及不斷演變的 商業生態體系，而不再是傳統的行業結構。 更多的社會和政治環境因素：企業還需面臨教 育體系、氣候變化、地緣政治動蕩和環境惡化 等因素所帶來的問題。 家族企業應當如何調整自身以應對上述挑戰？他 們是真正著眼于長遠發展，還是忙

5、于處理不斷出 現的短期運營壓力？他們如何平衡長期目標（如 確保家族對企業的控制以及保護家族資本）與短 期挑戰（源自顛覆性因素、數字化和全球化）？ 當前的企業所有者如何實現家族傳承？ 值得欣慰的是，本報告中調查的家族企業高管都 切實制定了長期目標。他們總體上希望確保家族 對企業的控制，且一直延續至下一代，同時希望 保護和增長家族資產，并傳承家族傳統與積淀。 但問題在于，長期目標可能無法在短期舉措中得 到體現。許多家族企業會擱置部分事宜，著重應 對迫切問題，而非重要問題?！爸坶L遠/著手細 節”或許能夠幫助他們更好地處理長期發展愿景 和短期業務需求之間的關系。 希望本報告觀點能夠為您提供翔實且有價

6、值的參 考。如欲進一步探討報告內容，敬請聯系家 族企業服務領導人，聯系人信息見文末。 2 立足當下 放眼未來 內容概要 眾 所周知，家族企業往往都制定了長遠目 標。鑒于此，他們似乎能夠輕松平衡短 期舉措和長期目標。然而，雖然大部分 家族企業都關注長期發展，但在實際活動中似乎 更傾向于處理當前看來更為迫切的問題，而并未 對企業達成最終愿景和目標產生促進作用。長期 愿景和短期要務的錯位可能不利于家族傳統和積 淀以及家族資本的保護與傳承。 家族企業領導人如何在家族、市場和社會文化因 素的作用下有效平衡短期需求和長期愿景？ 第五次全球家族企業年度調查通過分析數百家家 族企業對于所有權、管治、繼任和戰略

7、的觀點， 深入探討了這一問題。以下是部分重要發現： 在來自58個國家的791名受訪家族企業高管中， 略超過一半的受訪者認為企業在所有權、管治 和戰略層面都做好了應對未來的準備，但僅有 41%的受訪者在繼任計劃方面持有同樣的信心。 完善的繼任計劃有助于協調統一短期和長期目 標，但許多家族企業并未投入時間制定正式的 相關計劃。 68%的受訪高管認為應當確保家族對企業的控 制，但也有略高于三分之一的受訪者認為可在 一定程度上放松家族對企業的控制，以實現更 高的長期財務目標。 家族企業領導人在制定戰略時，往往只著眼于 未來兩到五年，且通常是在問題出現時才被動 采取應對舉措。 良好的管治是促進家族企業價

8、值提升的關鍵因 素。家族企業應當根據自身情況搭建有效的管 治結構，并吸收非家族成員參與管治。 家族成員在企業發展目標（包括財務目標以外 的其他目標）方面可能存在分歧。 我們借助前沿中心搭建的架構，幫助家族企 業有效連接現在和未來。該架構建議采用“著眼 長遠/著手細節”的戰略制定方法。這一方法要求 企業領導人設想未來10-20年的市場環境以及得以 存續的業務模式，并根據設想制定未來6-12個月 內應當采取的具體舉措。此外，企業還應當設定一 個共同愿景，實現個人目標與企業目標的統一 （包括財務和非財務目標）。 基于適當的準則、管治架構和溝通方式，幾乎所 有家族企業都有可能建立統一的愿景和價值主張。

9、 合理制定未來10-20年的發展愿景以及未來6-12個 月的行動舉措，并厘清不同事項之間的關聯，這 將為家族企業搶占未來先機創造巨大潛能。 3 2019全球家族企業調查 迎接未來，您準備好了嗎？ 科 技進步與全球化發展正以前所未有的速 度推進行業變革，從根本上迅速轉變商 業環境乃至整個社會。要在不斷變化的 世界格局中充分把握機遇，家族企業將面臨何種 困難？ 傳統觀念認為，家族企業均著眼長遠，其長遠規 劃常根植于企業的共同價值觀、愿景及文化。家 族企業還以靈活度高、能夠適應市場變化且動蕩 時期的承受能力強而為人所知。正因具備這些特 性，即便顛覆變革已在幾乎各個層面改變了整個 市場， 家族企業在全

10、球經濟發展過程中依然持續 發揮著重要的作用。 鑒于家族企業的長期發展愿景，人們可能會認為 家族企業在企業所有權、企業和家族治理、繼任 及戰略方面均制定有切實可靠的計劃。然而我們 的調查發現，許多家族企業均至少在其中一個方 面缺乏清晰明確的計劃。這些家族企業有必要尋 找方法，以統一利益相關方的目標，制定戰略使 短期行動符合長期優先重點，并探索多元化經營， 從而實現長久可持續的發展。 所有權 繼任 戰略 治理 已準備好不明確未準備好 59%25%16% 51%32%17% 41%35%24% 54%32%13% Deloitte Insights | 資料來源：2019全球家族企業調查 圖1 受訪

11、者普遍對自身家族企業未來10-20年的發展充滿信心 當前貴公司是否已準備好應對未來10-20年在以下方面將面臨的挑戰？ 4 立足當下 放眼未來 整體信心水平 我們在調查中詢問受訪者，其家族企業未來10-20 年在所有權、治理、戰略及繼任四個主要方面是 否已經做好準備。調查結果顯示受訪者具有較高 程度的信心。超過半數受訪者表示其企業已在三 個方面（所有權、治理和戰略）對未來“做好準 備”。唯獨繼任方面除外：僅41%的受訪者表示 其企業已在繼任規劃方面對未來做好準備。這值 得引起重視，因為有效的繼任規劃可充當連接現 在與未來的橋梁，使未來領導者的目標與當前領 導者所設定的方向保持一致。 TERBE

12、RG GROUP：激勵第五代領袖 從1869年于荷蘭一家鍛造坊成立至今，Terberg Group已發展成為年營業額達10億美元的特種車輛供 應商，提供從碼頭拖車到汽車等各類改裝及新造車輛。公司旗下擁有28家公司，范圍覆蓋12個國家， 服務于全球范圍內的客戶2。 Terberg Group董事長George Terberg是Terberg家族的第四代成員。 家族規約 如今，Terberg Group的所有權結構已經從1869年的單一股東擴大至60名持有公司股份的家族成員。 家族成員只有達到25歲或以上才能成為公司股東。 我們詢問George Terberg其公司如何使所有利益相關方的觀念保持一

13、致。他表示，通過家族規約維持 共同的規范、價值觀和標準是關鍵。他說：“家族規約對于我們家族而言非常重要。它規范了我們彼 此之間如何相待，以及從家族所能獲得的幫助?！?Terberg承認：“家族企業中可能會做出極為情緒化的決策。但是企業并不能靠情緒為生。決策最終還 得基于理據而非情緒。我們的架構能使我們極其快速而決斷地采取行動。董事會負責制定決策；如果 某個問題影響較大，我們還需要監事會和股東方代表委員會STAK的批準。重大決策，比如進行一項大 型并購或中止一家大型運營公司，則在股東大會上做出決定?！?接下頁. 科技進步與全球化發展 正以前所未有的速度推 進行業變革，從根本上 迅速轉變商業環境乃

14、至 整個社會。 5 2019全球家族企業調查 家族企業存續 保障Terberg Group作為家族企業的存續，對家族而言至關重要。Terberg家族認為，家族持股結構是 公司的最佳組織形式，有助于公司的繁榮發展，因為他們的長遠愿景可幫助公司有效避開短期壓力。 作為家族企業，Terberg Group的融資方式比較傳統，使公司在所在市場出現動蕩之時具有較強的承 受能力。 Terberg表示：“我們的運營覆蓋多個行業，并計劃繼續擴大荷蘭國內和國際業務，以確保我們家族企 業的未來穩固如初。自主增長固然重要，但是家族企業的存續比增長更為重要?！?敏捷性 談到Terberg Group的長期愿景，Ter

15、berg說：“我們的公司戰略覆蓋三年時期，而不是更長。因為我 們緊跟市場趨勢和發展，同時我們對所在市場具有長期的發展愿景，在必要時可以迅速調整適應不斷 變化的市場環境。對此我們具有極高的靈活性。這是從2007年至2011年經濟危機中學習到的經驗之 一。企業需要具備靈活性，不僅僅在組織層面，亦在于比方說終端市場的地域分布?！彼^續表示： “顛覆并不新鮮，在過去亦有發生。然而，如今顛覆變革正以前所未有的速度席卷各個市場。我們必須 緊密監視市場動向，并具備充分的敏捷性以迅速調整，持續創新。固步自封并不可取?！?第五代 目前Terberg Group由家族第四代成員執掌，但第五代40名家族成員中，已有

16、兩名活躍于公司內 部。Terberg說：“第五代委員會正在幫助第五代成員成長為忠誠堅定、積極熱心、富有激情、品 質卓越的家族成員?！?第五代家族成員每年均會訪問Terberg Group旗下運營公司中的一家公司，并獲得職業發展建議，但 他們不能直接進入公司。Terberg解釋說：“標準很高。想要進入公司的家族成員必須具備成為其中一 家較大公司領導人員的潛力。他們必須擁有大學學位，或是其他更高專業教育機構的學位，同時還必 須擁有至少五年在Terberg Group外部工作的經歷。符合這些條件后，他們可以申請一個崗位，我們 將會進行評估。這些門檻標準很高，但也是確保家族企業存續的更好辦法。最終，我

17、這一代會負責將 公司妥善傳承至下一代?！?6 立足當下 放眼未來 發揮現有優勢，探索創新發展 目標協同，保持一致 在認為其企業已為未來10-20年做好準備的家族 中，我們可能會預期其家族內部對發展方面具有 強烈的協同意志。然而，事實并非全然如此。在 問及自身公司的長期計劃是否與企業目標及所有 家族成員的個人及共同目標協同一致時，僅35% 的受訪者表示完全贊同，60%表示部分贊同或完 全不贊同（圖2）。這便凸顯了潛藏在許多家族企 業中的一個問題：家族成員的目標常常會出現沖 突。目標是家族企業的發展方向，缺乏共同的目 標往往會滋生家族矛盾。 相同的模式亦可見于受訪者對自身企業未來10-20 年發展

18、的看法（圖3）。認為家族內部就這一點具 有完全一致意見的受訪者不足三分之一。 我們此前的調查表明，家族企業的最大威脅很少 來自外部，而通常源自企業內部3。要應對這一威 脅，家族企業往往不僅需要制定清晰明了的企業 核心戰略，亦需要統一明確所有家族成員即使 是觀念和動機各異的不同世代成員均認同的共 同價值觀。 敏捷性是重要資產 重要的無形資產常有助于家族企業有效應對沖突， 保持可持續發展。家族企業在必要之時有能力采 取果斷行動。許多家族企業均具有高效精簡的決 策流程，使他們在面對變化時能夠迅速調整應對。 根據我們的調查，61%的受訪者表示敏捷性是家 族企業應具備的最重要特質（圖4）。他們認為敏 捷

19、性與另外其他特點，如創新能力（39%）和財 務狀況（32%）等，對家族企業實現可持續發展 必不可少。 本調查探究受訪者家族企業的運營模式，以及受訪者是否相信其當前實踐的有效 性。參照這些趨勢、觀點及優先重點，有助于家族企業領導者尋找到穩固企業運 營、實現長久發展的方法。 完全贊同 不清楚 不贊同部分贊同 35% 50% 10% 5% 資料來源：2019全球家族企業調查 圖2 僅35%的受訪者表示其企業目標與 家族目標相一致 公司的長期計劃與企業及家族所有成員的個人與共 同目標相融合。 7 2019全球家族企業調查 有趣的是，僅21%的受訪者認為客戶忠誠度將推 動他們企業的可持續發展，即使許多家

20、族企業均 依賴傳統的忠誠客戶群體。這可能反映了一個認 識客戶忠誠度不再是給定事實。數字化以及 觸手可及的評分和其他可比數據正迅速改變著多 數客戶與企業的互動方式。 創新需求 鑒于有39%的受訪者表示他們的創新能力是實現 企業可持續發展的關鍵，家庭企業領導者應引起 重視。企業可以充分利用這一優勢實現更大的效 益4。 一些家族企業傾向于趨避風險，即使擁有創新所需 的資源也不愿開展創新，因為他們擔心可能產生 負面結果，導致家族財富縮減。然而，家族企業 領導者應謹防陷入被稱為“能力與意愿悖論”的 現象。相比非家族企業，研究發現雖然家族企業 常缺乏創新的動力，但他們卻往往能夠實現更好 的業績表現5。如果

21、家族企業能克服擁抱創新機遇 的最初阻礙，有可能會比競爭對手更快取得更大 的創新成果。 探索多元化經營 僅26%的受訪者將多元化經營視為未來10-20年實 現家族可持續發展的方法之一。這與家族企業所 有者傾向于保護代表企業財富傳承的“核心”業 務以及不愿走出舒適區的觀念相一致。然而，一 些家族企業正在打破這一固有模式，采用組合管 理方法推動增長，并投入資金發展更多周邊業務 （如擴大經營行業或地域）。雖然將家族企業資金 投入于多元化經營組合能使企業獲益，但是若家 族成員未能就發展愿景和風險承受度方面達成一 致，亦可能會令企業陷入困境。 30% 48% 14% 8% 資料來源：2019全球家族企業調

22、查 完全贊同 不清楚 不贊同部分贊同 圖3 不足三分之一的受訪者表示其家族 就企業的未來發展具有一致意見 家族對企業未來10-20年的發展具有一致意見。 8 立足當下 放眼未來 技術對工作場所的影響 在問及未來10-20年對其所在市場影響最大的因素 時，50%（半數）受訪者選擇了技術在工作場所 中的應用（圖5）。這表明了擁抱技術變革以減小 落后于市場競爭對手的風險的重要性。 例如， 盡管家族企業通常依賴于忠誠的員工隊伍， 但利用人工智能技術增強員工能力有可能會增添 新的維度， 助力企業將效率和知識水平推向新的高 度。 要充分發掘人工智能的潛力， 企業需要從根本 上重新思考工作環境中人與機器的互

23、動方式6重 新審視須完成的工作類型、由誰完成和完成地點 方面的理念7。 適應多變環境的敏捷性 財務狀況 快速靈活的決策制定 創新能力 多元化業務經營 61% 39% 32% 29% 26% 資料來源：2019全球家族企業調查 客戶忠誠度 對核心業務的持續重視 風險管理 家族的投入 員工忠誠度 21% 21% 19% 15% 13% 家族共同價值觀和信念 其他 11% 2% 圖4 敏捷性與創新被視為家族企業實現可持續發展的關鍵 未來10-20年將推動貴公司實現可持續發展的關鍵特性有哪些？請從下列選項中選擇最多三項。 9 2019全球家族企業調查 技術在工作場所中的應用 新的商業模式和協作類型 顛

24、覆性市場參與者的進入 不斷變化的消費者行為 數字化 50% 46% 32% 32% 29% 資料來源：2019全球家族企業調查 法規與合規 產業融合 地緣政治動蕩 不斷變化的勞動力人口結構 氣候變化 25% 23% 16% 13% 12% 其他 2% 圖5 技術在工作場所中的應用被視為影響民營企業市場的首要問題 請從下列選項中選出未來10-20年對貴公司當前所在市場的發展影響最大的問題，最多選三項。 一些家族企業傾向于趨避風險，即使擁有創新所需的 資源也不愿開展創新，因為他們擔心可能產生負面結 果，導致家族財富縮減。 10 立足當下 放眼未來 SCM集團：創新源于傳統 SCM集團的總部位于意大

25、利里米尼，由Lanfranco Aureli和Nicola Gemmani于1935年創立。該公司生 產木工機械以及由塑料、玻璃、鋁、大理石和碳等新型材料制成的機械。業務遍及五大洲的10個國 家，SCM集團擁有約4,000名員工，下設29個業務部門 8。 2001年，Valentina Aureli成為SCM集團控股公司Ageco的總裁兼董事會成員，同時擔任集團旗下成員公 司SCM Immobiliare的首席執行官。 保持平衡 SCM集團為兩個家族所有，各持有50%的股份。他們如何在家族各自的目標、共同目標以及企業利益之 間保持平衡？Valentina Aureli解釋道：“公司為兩個家族所

26、有，企業目標始終被放在第一位。我們建立 企業管治架構，使企業的價值觀得以延續。兩個家族的成員均有機會進入公司任職?！?隨著兩個家族逐漸發展壯大，已經有很多第四代家族成員表示想要加入公司，情況變得越來越復 雜。Aureli說，“這就是為什么未來10年家族治理會比現在更加重要?！?保留所有權 SCM 集團的領導層希望家族保持對公司的所有權，然而，Aureli指出：“由于公司由兩個家族控股，我 們需要在很多事情上達成一致?！彼忉屨f：“我的家族向來重視國際市場，而另外一個家族則更重視 本土市場。但我們兩個家族依然能夠和諧共處，保持良好的動態平衡?！?關于所有權，Aureli表示，“我們都不愿意將公司

27、出售給第三方?！彼m指，出售公司可能是我們在公 司即將遭遇金融危機或無法應對顛覆性變革時的最后選擇?！岸聲刚埶侥脊蓹喙净驊鹇酝顿Y機構 聽起來是個不錯的建議，但并不是最可持續的解決辦法，”她表示，“他們的財務理念很有可能與我們 的家族觀念存在分歧。我們著眼長遠發展，而他們更重視短期投資回報?！?創新與可持續發展 多年來，SCM集團憑借創新成就屢屢獲獎。Aureli認為創新是企業可持續發展的關鍵因素?！皠撔略从谖?們的家族傳統，”她說，“創新是連接家族傳統與未來的紐帶。我們基于傳統開發新產品，用現在的觀 念和技術重新解讀過去的資源和知識。我們確保家族企業的基因保持不變?！?Aureli繼續說

28、，缺少創新， SCM集團將不能為消費者提供附加價值?！拔覀冃枰粩嗔私庀M者的需 求，”她解釋道，“如果缺失這一維度，將不可能找到通往未來的正確道路?！?家族企業榮耀 在Aureli看來，不同的家族企業之間有著無形的聯系?！凹易迤髽I必須以融入大環境為榮；他們有很 多共同之處。甚至不同國家的家族企業也面臨著同樣的新挑戰。他們共同的目標是，努力超越父輩們 的成就?！?關于家族企業創造的價值，Aureli認為這“不是財務部門重視的價值，”她認為：“家族企業應該創造 價值，他們關心價值創造，同時這也是一種社會責任。金融資產不重要，重要的是家族遺產、對家鄉的 貢獻、給員工帶來的福利、聲望和誠信。這些才是

29、重要的價值?！?11 2019全球家族企業調查 確保具體行動符合長期目標 與 任何企業一樣， 家族企業應該有明確的 發展方向：沒有明確的發展方向，企業 可能被加速的變化和顛覆性變革所吞噬。 企業面臨的挑戰是，在不斷適應當前需求的同時 堅持明確的發展方向，確保企業選擇的道路能夠 到達理想的目的地。 財務目標與顛覆性因素 65%的受訪者表示，家族企業領導人認為公司的 長期價值比短期經濟回報更重要（圖6）。這樣的 優先級排序反映在他們（包括第一代企業領導人） 的日常工作決策中。即使是一些年輕的家族企業 也會傾向于關注長期價值的增長，而不是把全部 精力放在短期企業發展計劃上。 市場總是處于不斷變化之中

30、，消費者偏好、經濟周期9以及近期的顛覆性發展都將使 企業面臨頻繁變革。如果短期業務需求突然轉變，家族企業將難以使短期行動符合 長期目標。盡管如此，確保短期行動符合長期目標對于保持成功至關重要。 65% 27% 8% 資料來源：2019全球家族企業調查 Deloitte Insights | 8% 公司的長期價值比短期業績更重要 有時需要將公司的短期經濟目標置于長期價值 之上 為獲得短期經濟回報，我們面臨巨大壓力 圖6 大多數受訪者認為長期價值比短期 業績更重要 在制定日常工作決策時，以下哪項陳述最能描述貴 公司的情況？ 12 立足當下 放眼未來 制定短期目標 盡管長期價值比短期經濟回報更受重視

31、，但仍有 62%的受訪者表示，財務業績/盈利能力是未來12 個月最優先考慮的事項（圖7）。當然，無論是在 家族企業的母國還是國外，增長都非常重要。重 視短期盈利能力和增長似乎與大多數家族企業的 長期發展愿景相悖，表明他們的短期行為與長期 目標不一致。其他短期優先事項包括開發新產品 和新服務，這對于企業持續經營、繁榮發展以及 形成競爭優勢至關重要。商業模式創新是形成競 爭優勢的基礎，有助于家族企業增創價值。在動 蕩的商業環境中，審視企業的商業模式，探索新 的運營或組織形式非常重要。此外，實現長期愿 景也很重要，現在企業領導人應該考慮，家族企 業如何才能在未來實現蓬勃發展。 財務業績/盈利能力 開

32、發新產品/服務 人才/人力資源 企業增長 商業模式創新 62% 57% 38% 28% 28% 資料來源：2019全球家族企業調查 數字化轉型 交易（并購） 投資組合管理/投資戰略 繼任計劃 監管與合規事項 25% 18% 17% 16% 8% 其他 2% 圖7 財務業績與增長是未來一年優先考慮的前兩大事項 請從以下列表中選出貴公司董事會未來12個月優先考慮的前三大事項。 13 2019全球家族企業調查 非經濟優先事項 非家族企業會制定經濟目標，但家族企業通常還 會確立經濟目標之外的優先事項10。例如，家族和 睦以及家族成員對企業的認同。 這兩個重要的非經濟目標是制定決策的參照點。 非家族企業

33、更關注經濟效益最大化，但家族企業 還重視家族認同感和凝聚力。這是一種不能用金 錢衡量的財富，通常稱作社會情感財富。 受訪者最常提到的企業長期發展優先事項是繼承 遺產和傳統（圖8）。然而，繼承遺產說起來容易 做起來難。這是 一項富有情感色彩的使命，與不 受個人情感影響的經濟學完全相反。但很多家族 企業領導人認為，這是未來幾代人必須承擔的責 任。如果家族企業領導人想要保留家族對企業的 所有權，實現企業長久發展，他們應該使企業戰 略與家族戰略保持一致。 繼承家族遺產和傳統 幫助下一代了解企業 搭建專業管治架構 保留家族資產 制定下一代繼任計劃 49% 36% 36% 33% 32% 資料來源：201

34、9全球家族企業調查 管理家族關系 企業發揮社會影響 增強家族的所有權控制 確定/重塑家族未來愿景 維護家族聲譽 20% 19% 19% 18% 7% 其他 2% 圖8 繼承家族遺產和傳統是受訪者未來10-20年最優先考慮的事項 您的家族認為公司未來10-20年的優先考慮事項有哪些？請至少選擇三項。 14 立足當下 放眼未來 通常情況下，家族企業會謹慎應對其戰略行動所 帶來的風險，因為增長戰略背后是保留家族資本 的強烈愿望。因此，很多家族企業會設置家族辦 公室，管理共同的家族投資，（如）慈善、其他 公司股權或特殊項目（如私募股權機構）。對這 些家族中的很多人來說，保留資本與維持增長是 未來幾代人

35、需要了解和接受的重要目標。 讓下一代做好準備 對家族企業領導人來說，另一項緊迫的優先事項 是讓下一代領導人做好準備：幫助他們了解企業， 鼓勵他們積極探索。新任命的家族企業領導人肩 負重要任務，即在接管后保持企業快速發展，繼 承家族遺產和傳統，并在必要時實施變革（這就 是所謂的“連續性悖論”）11。世界上沒有“最適 合開始的時機”，因為個人是否準備好成為領導 人最終取決于個人發展。然而，提前做好繼任準 備，幫助繼任者提前了解企業，平穩過渡，可以 降低出現突發問題和分歧的可能性。此外，繼任 計劃也可以讓被選中的繼任者“更迫切地”想要 成為下一代領導人。 SOMIC ISHIKAWA：精神富足助力企

36、業走向未來 Somic Ishikawa，于1916年在日本創立，是一家由Ishikawa家族所有的民營企業，目前由第三代和第 四代家族成員掌管。Somic Ishikawa集團的重要運營分支Somic Ishikawa是一家汽車零部件生產商和全 球領先的球接頭制造商之一12。 Shogo Ishikawa是第四代家族成員，目前擔任Somic Ishikawa 控股公司Somic Management Holdings Inc.的董事會成員兼公司管理促進部總經理。 確定優先事項 談及Somic Ishikawa的長期和短期優先事項時，Shogo Ishikawa回顧了公司100多年前創立時的情

37、況， 強調公司一直是一家家族所有的民營企業。他指出，這意味著公司沒有來自股市的壓力或需求。因此， 他表示：“在短期內，我們專注于滿足當前客戶需求，保持財務實力，為投資新業務奠定基礎。隨著 數字化趨勢的到來以及新玩家的加入，汽車行業不斷變革，投資新業務是Somic Ishikawa集團持續經 營的重要戰略選擇?！?Ishikawa表示，在討論和執行短期優先事項時，公司格外強調堅持共同的價值觀。對于長期優先事項， 公司也持有同樣的態度：家族成員以及非家族成員高管需要在行動中展現共同的價值觀。這些價值觀， 他說：“例如，虛心反思過去，積極探索未知，大膽制定決策是我們家族企業興盛不衰的原因?！?他說：

38、“只有這樣，家族企業領導人才能充分發揮家族企業的優勢?！?接下頁 15 2019全球家族企業調查 家族目標符合企業未來愿景 Ishikawa說他的家族會組織定期會面，以“了解不同家族成員的追求，企業是我們共同的資產，企業 的成功與個人以及家族的成功緊密相關?！眳⒓舆@些會面對于家族成員來說非常重要，因為借助這樣 的機會，他們可以分享自己對企業的思考，聽取他人的看法。Ishikawa續指：“我們拋開偏見，關注 企業本身。這將幫助家族領頭人就公司未來發展方向制定最終決策?！?長期發展的基礎 在Ishikawa看來，Somic Ishikawa實現可持續發展的關鍵在于教育家族成員?！叭绻荒苷_教育家

39、族 成員，我們如何能夠教育非家族成員高管和員工？家族成員應該對家族的共同價值觀和風格有同等理 解程度。目前，我們已經制訂了一套教育年輕或新家族成員的制度?！?展望未來 關于公司未來10-20年的市場前景，Ishikawa表示，“我們正處于一個前所未有的變革時期，一個任何 家庭成員都從未經歷過的時期。顯然，數字化創新例如自動駕駛、聯網汽車以及MaaS（出行即服務） 已經改變了公司的發展前景?！币钥蛻絷P系和公司客戶群體為例，Ishikawa 解釋說：“我們的一個重 要客戶（某日本汽車制造商）已將自身定位調整為移動出行服務公司。這也影響了我們的客戶關系； 我們不僅為客戶提供符合參數要求的產品，還與客

40、戶一起將創意轉化為新業務。此外，在不久的將來， 我們將有可能獲得汽車制造商以外的客戶?！?Ishikawa還表示：“為了了解未來10-20年的市場狀況，我總是樂于接受各種新思維、新想法或新知 識?！睘榱肆私庑碌膭撘夂椭R，他與公司客戶、其他汽車零部件制造商、其他行業專家、學者、政 府機構以及顧問等外部各方進行交流。 保留財富 Ishikawa認為保留家族財富非常重要?！皩ξ襾碚f，家族財富不僅僅指金錢財富，”他說，“而 是基于金錢財富和家族關系的精神富足。為了保持這種精神富足，我們制定了一套辦法。每位家族成 員都會承擔一份具有挑戰性的工作，并對最終結果承擔責任，其他家族成員可以為其提供支持，或者

41、 給予建設性批評。這樣家族成員將獲得參與感和歸屬感?！?關于未來，Shogo Ishikawa表示：“精神富足對于推動家族企業的可持續發展至關重要?！?16 立足當下 放眼未來 確保長遠發展的四大關鍵要素 所有權 所有權由家族掌握的企業則視為家族企業。家族 企業不斷發展的同時往往是由家族掌控權利，但 企業所有權可能在連續幾代后逐步被稀釋。在沒 有外部人員的情況下，家族成員之間對企業的戰 略目標持不同意見，同時領導層也難以做出有效 決策及時應對變化。 三分之二的受訪者表示他們希望企業能繼續在家 族內部傳承下去（圖9），這是他們長遠發展目 標的核心精神，但也顯然與非經濟目標密切相 關，例如維持家族

42、成員對企業的認同，培養對家 族和企業的情感（如自豪感），以及維持社會 關系13。事實上，保持家族對企業的控制權以及 影響力或者所有權本身就是一項非經濟性質的 目標。 總體來看，除非是為了避免犧牲非經濟性或社會 情感財富目標，家族出售或關閉企業的可能性不 大，并且往往能夠經受住更大的財務危機14。但 為了未來實現更好的財務業績而出售企業的部分 股權則是另一回事。34%的受訪者表示他們愿意 犧牲企業所有權以推動企業獲得長遠的更優財務 業績，但幾乎相同比例的受訪者表示不愿意 （圖10）。 我們的研究表明，所有權、治理、繼任和戰略這四大相互關聯的要素，對家族企業 實現目標并維持企業長遠發展至關重要。我

43、們將探析受訪對象對所在企業在這四方 面的現狀，以及如何實現這四方面長遠發展的看法和目標。 是不確定否 68% 14% 18% 資料來源：2019全球家族企業調查 Deloitte Insights | 圖9 近70%受訪者希望確保家族對企業 的控制 企業所有權是否有望在家族內傳承？ 17 2019全球家族企業調查 許多家族并未意識到，以放棄所有權為代價而獲 取更高的財務業績并不能直接推動企業相關非經 濟性目標的實現。盡管家族企業往往擁有內部現 金流而無需依賴外部資金，但隨著創新和產品生 命周期加速，大部分家族企業仍需要其他資金來 源，因為資金短缺會限制企業的創新和追趕競爭 對手的能力。出售少數

44、股權引入外部資金則可以 促進企業發展和創新。 但另一方面，引入外部資金的不利之處在于外部 股東往往只著眼于短期投資回報，并且迫使家族 做出欠佳決策增加盈利。為減輕這一風險，家族 企業可以考慮向其他家族企業或家族辦公室出售 少數股權吸納資本。引入其他家族的優勢在于他 們通常擁有相似的經歷和背景。 治理 家族企業應當致力于在企業（通過董事會治理） 和家族內部均建立有效的治理架構。家族治理是 指家族可用于組織家族并指導處理與企業的關系 的架構和流程。設計完善且妥當實施的家族治理 架構有助于建立明確邊界。正式的治理架構能夠 推動自由探討企業文化、價值觀和愿景，這些對 希望就企業發展方向達成一致的家族成

45、員至關重 要。此外，家族治理架構還能促進家族成員關系 更為和諧，更專注于企業發展，代際過渡更為順 利。然而，家族治理也應當反映出各家族的獨特 文化、發展動力和目標才能有效發揮作用。 受訪者采取各種措施實施家族治理（圖11和圖 12）。普遍采取的方式包括舉行家族會議，以及 成立家族委員會（35%受訪者表示其家族擁有正 式委員會，44%擁有非正式委員會）以及家族章 程（44%）。 是不確定否 34% 36% 30% 資料來源：2019全球家族企業調查 Deloitte Insights | 圖10 約三分之一受訪者愿意放棄對家族 企業的控制以實現更高的財務業績 您是否會為企業實現長遠財務業績而放棄

46、對企業的 控制？ 18 立足當下 放眼未來 企業治理方面，約三分之一受訪者表示其絕大多 數董事會成員為非家族成員或外部獨立董事，而 近四分之一則表示家族成員占據董事會絕大多數 席位（圖13）。其余受訪者表示未成立正式董事 會，或者其董事會全部由家族成員組成。 盡管家族企業很難組建最合適的董事會，但還未 吸收非家族成員進入董事會的家族可能會考慮如 何利用外部董事的影響力獲取一定利益。獨立董 事能夠為家族企業帶來豐富寶貴的多元化工作經 驗。此外，與家族成員不同，獨立董事與企業之 間不存在情感和經濟聯系，能夠提供有效的外部 視角，有助于確定繼任計劃、風險管理和薪酬政 策，并且調解家族和非家族管理層之

47、間產生的沖 突。他們還能盡全力幫助掌權家族著眼于管理企 業而非掌控企業。 總體而言，非家族董事非常樂意進入家族企業工 作，盡管家族成員可能極其容易依賴于家族內部 的經驗和判斷。 繼任 轉移管理權，而20%只愿意轉移所有權（圖14）。 總之，大部分受訪者（65%）更愿意在家族內部 進行權利傳承。 44% 53% 資料來源：2019全球家族企業調查 Deloitte Insights | 3% 是不確定否 圖11 44%受訪者擁有家族章程 您是否擁有家族章程？ 是的，舉行正式會議 不確定否 35% 44% 資料來源：2019全球家族企業調查 Deloitte Insights | 1% 20% 是

48、的，但為非正式會議 圖12 35%受訪者表示會舉行正式的家庭會 議，另有44%舉行非正式家庭會議 您是否舉行家族會議？ 19 2019全球家族企業調查 轉移管理權，而20%只愿意轉移所有權（圖14）。 總之，大部分受訪者（65%）更愿意在家族內部 進行權利傳承。 但相當一部分受訪者表示所在企業內部并未制定 正式或非正式的主要職位繼任計劃（圖15）。例 如，只有26%制定了正式的首席財務官繼任計劃， 而針對其他首席高管職位制定正式計劃的比例更 低。這與過去三十年的家族企業研究結果完全一 致，因此也就不足為奇。許多家族企業認為他們 無需制定書面的領導者繼任計劃。然而，事實上， 盡管許多家族企業擁有

49、長遠規劃，但仍舊很難順 利開展繼任流程，即使繼任對于企業的未來發展 至關重要。 是的，外部人員占據執行董事會的絕大多數席位 不適用：我們未設立正式的董事會 否，我們的執行董事會全部由家族成員組成 是的，外部人員占據執行董事會的少數席位 29% 32% 24% 15% 資料來源：2019全球家族企業調查 圖13 約三分之一受訪者表示非家族成員占 據董事會絕大多數席位 貴企業董事會中，是否存在成員不屬于擁有企業所 有權的家族的情況？ 30% 資料來源：2019全球家族企業調查 Deloitte Insights | 30% 20% 15% 4% 2% 13% 8% 8% 圖14 65%的受訪者更愿意在家族內部傳承 企業所有權、管理權或者兩者同時 傳承 您認為企業應當如何進行領導層繼任？選出您的首 選方案。 將企業的治理（管理權和所有權）傳承至下一代 將企業的所有權傳承至下一代 任命非家族成員擔任領導人，保留家族的所有權 將企業的管理權傳承至下一代（但非所有權） 將企業出售至第三方 任命非家族成員擔任領導人，放棄部分家族所有權 上市 不確定 20 立足當下 放眼未來 繼任