普華永道：疫后工業供應鏈的轉型與重塑（9頁）.pdf

1、疫后工業供應鏈的轉型與重塑 在新冠疫情的影響下，中國和全球工業制造行業的供應鏈都受到嚴重沖擊。根據多個國 內行業協會和中國歐美商會的調研，國內工業制造企業的供應鏈面臨了以下的主要挑戰： 疫情對工業供應鏈的影響 市場需求 減少，收 入下降 由于復工受 限造成工廠 停產或減產 原材料或零 件供應短缺 勞動力短缺 物流中斷 或速度效 率降低 因無法如期 履行合同造 成的違約 由于意外的 訂單變化導 致成品缺貨 或積壓 而疫情危機牽一發動全身，工業企業的供應鏈挑戰正蔓延到整個產業價值鏈和全球供應鏈上： 2 從數據上看，全球制造業產出的50以上來自亞洲。2019年亞洲制造業GDP超過7.1萬億美元， 其

2、中的三大支柱分別是中國（4.1萬億美元，占亞洲的58.3）、日本（1萬億美元，14.7）和 韓國（5000億美元，6.3）。由于全球抗疫措施已啟動，加上中國是世界上所有商品和工業品 品類最多的主要制造和供應國，短期內多個行業和區域供應鏈處于暫時或階段性“斷鏈”狀態。 據統計，僅在湖北、廣東、浙江、湖南和河南五省就有超過13000家汽車、化工、機械、電子制 造等工業企業的供應鏈受疫情影響而停產。比如在汽車行業，中國除了是全球最大的汽車生產和 銷售市場，也是汽車零部件最大的供應產地，擁有超過10萬家供應商，占全球供應商的80%。 由于汽車行業的高度競爭，很多整車廠對某些零部件都采取獨家采購的策略。

3、而這次疫情造成的 汽車導線線束供應短缺就直接導致韓國和日本的某些整車廠不得停產。截至3月中旬，眾多復工 復產的廠商正嚴重依賴農歷新年前建立的原料零部件庫存的供應。如果短期內供應鏈不能恢復正 常，外部經濟形勢持續動蕩，市場需求不確定性加劇，那么工業企業將面臨重大的持續經營和發 展挑戰。 由于受到疫情全球流行的困擾，導致產業價值鏈需求以及供應減少和出現不確定性； 上游工廠停產或減產，導致下游的供應與生產受到牽連和挑戰； 城市封鎖，造成區域和國際間物流中斷和延誤； 投資決策被延后或擱置。 3 工業企業如何應對疫后供應鏈三大挑戰 為應對疫情帶來的供應鏈挑戰，我們建議工業企業重點關注三個關鍵課題，即供應

4、鏈多樣性、 價值鏈競爭力、供應鏈效率。 打造供應鏈多樣性，減少對單一供應源的依賴性 以增強風險抵御能力 供應鏈 多樣性 價值鏈 競爭力 供應鏈 效率 79%公司計劃加強供應鏈風險管理 通過價值鏈一體化整合，剝離或外包非核心運營 環節來提升價值鏈競爭力 33%公司計劃投資新產品/細分市場 通過供應鏈柔性塑造、成本管控和數字化，提升 供應鏈效率 36%公司計劃加速數字化運營 打造供應鏈多樣性，減少對單一供應源的依賴性以增強風險抵御能力 01 疫情中工業企業供應鏈中斷導致停產的主要原因在于供應源過于集中。綜合多個行業協會和 商會調研，多達79%受疫情影響企業計劃加強供應鏈風險管理。對此，我們通過案例

5、分析的 形式，建議企業可以考慮兩種方式來提升企業供應鏈多樣性。 通過建立區域化的供應鏈基地布局來減少對單個地區的依賴。 案例分析：某全球化工企業原本一直依賴美國作為其上游產品整合的全球供應基地，為了提 升供應鏈多樣性，這家行業領先企業分別在美國、中東和亞太地區建立了3個區域性供應鏈基 地。為了平衡區域供應鏈布局，并降低對美國供應鏈基地的過度依賴，該企業實施了“立足 亞洲，服務亞洲”和“立足中國，服務中國”的區域性供應鏈中心布局，重新設計了其區域 性產能和網絡，其中包括亞太地區的11家工廠和分銷網絡。 數據來源: 中國歐盟商會，中國美商會，中國調研報告 4 通過建立多元化的供應商網絡來提高供應短

6、缺風險的抵御能力。 案例分析：某全球服裝品牌企業從11個國家的70家供應商采購原材料，約46%的供應商分布 在中國、越南和印度尼西亞各地，通過這種分散在不同區域的供應商網絡有效增強了其跨地 區的供應風險抵御能力。其中，企業主要面料的采購來自兩個以上供應商，一家采購份額較 大的為主要供應商，另有一到兩家備用供應商。而且企業要求供應商除在中國供貨，也要配 合其區域性供應鏈布局在越南和印度尼西亞建廠供貨。這種多元化供應商戰略避免了供應商 和供應區域市場過于集中的風險，也確保關鍵原料和零部件的穩定和靈活供應，并提升了與 供應商的談判議價能力。 通過價值鏈一體化整合，剝離或外包非核心運營來提升價值鏈競爭

7、力 02 中國制造型企業在產業價值鏈的微笑曲線上一般只能占據低端價值的生產環節，但高附加值 的上游研發設計的核心技術能力，或關鍵上游原材料和核心零部件則往往受制于人，而在下 游的品牌和渠道環節也少有較強的把控能力和獲取較高品牌和渠道溢價的能力。很多中國企 業大而不強，還沒能突破產業價值鏈上弱勢定位的桎梏。另一方面，傳統的制造型企業也未 能辨別和強化自己的核心競爭力，往往把有限的資源投資在非核心業務或運營環節上，戰線 拉得太長。這次疫情沖擊了眾多工業企業的正常經營，但也讓企業更清楚發現自己的短板和 核心競爭力的真實缺口。 工 業 增 值 價值鏈微笑曲線 疫后我們建議工業企業重新審視企業在產業價值

8、鏈中的定位，通過以下兩種方式來增強核心 競爭力： 通過綠地投資或兼并收購等方式整合價值鏈上下游環節，強化擁有核心競爭力的產業價值 鏈定位。只有占據了產業價值鏈上高附加值的微笑曲線兩端，企業才能形成影響產業技術 和市場發展的話語權，而不是淪為其他企業的代工廠。 考慮剝離或外包非核心生產、物流或其他運營環節來聚焦資源和精力打造企業核心競爭 力。減少管理非核心業務為管理團隊減負的同時，將部分風險轉移，結合價值鏈整合，不 僅將增強核心競爭力，還使企業重新獲得靈活性以應對不確定因素。 核心競爭力 需求調研 研發設計 供應鏈 生產 物流配送 品牌營銷 售后服務 5 通過供應鏈柔性塑造、成本管控和數字化，提

9、升供應鏈效率 03 疫情導致市場需求減少，并增加了未來行業供應鏈供需的不確定性。而疫情造成的一系列供 應鏈管理挑戰包括上游供應停產或短缺、安全要求增加、復產不能滿負荷生產、勞動力短缺 導致人力成本上升、物流中斷導致成本上升和周期拉長等，讓經營困難的工業企業雪上加霜。 面對挑戰，我們建議從三個方面入手，加強企業的供應鏈管理效率和效益。 案例分析：某通訊設備制造企業整合價值鏈聚焦芯片設計能力并將生產進行合同外包案例分析：某通訊設備制造企業整合價值鏈聚焦芯片設計能力并將生產進行合同外包 IC設計 （Fabless） 生產代工廠 （Foundry） 測試與封裝 （CP & FT） 通過綠地投資與并購，

10、加強了上游芯片供應 儲備，并聚焦芯片研發能力提升 成為行業前十名IC設計公司之一 擁有對于專利技術的強有力掌握 建立了完整且無縫的“Design House” 價值鏈 價值鏈整合 外包了部分非核心下游生產 與國內外半導體芯片代工廠合作，共同從 事集成電路的制造 與國內電子制造代工廠達成合同制外包協 議，負責生產部分終端產品，平衡自有生 產基地的產能投資和管理壓力和風險 外包 供應鏈柔性塑造：通過增強采購靈活性、制造靈活性和物流靈活性提高供應鏈應對變化的快 速響應能力。 案例分析：某全球設備制造商提高了采購案例分析：某全球設備制造商提高了采購、生產以及物流的靈活性生產以及物流的靈活性，全方位提升

11、供應鏈柔性全方位提升供應鏈柔性 材料供應問題 物料短缺 交貨提前期長 到貨延誤嚴重 工程變更難度大 呆滯庫存高 到貨時間縮短 更靈活的采購尋源 通過增加儲備供應商改善供應商池 提高采購計劃準確性并與材料供應商共 享13周滾動預測 與供應商簽署關鍵部件供貨4周責任保證 更靈活的生產制造 實施S&OP流程，以改進端到端協同與共 識計劃 調整生產布局，以改進工作流效率 員工技能多元化培訓 產品模塊化設計，以減少復雜性 更靈活的物流交付 詳細分析工廠、分銷中心和客戶的分布 情況，重新設計配送網絡 集中管理分銷中心補貨計劃與運輸路線 主要挑戰 客戶需求管理問題 SKU數量大量增長 產品生命周期縮短 大量

12、的小批量訂單 需求變化導致訂單 分配難度加大 響應性 19天 訂單達交率 提高 可靠性 11% 產品單位成 本下降 低成本 12% 庫存周轉天 數降低至 高效率 45天 6 供應鏈成本管控：通過產品標準化、流程優化和其他成本優化措施降低運營成本。 案例分析：某跨國汽車制造企業通過案例分析：某跨國汽車制造企業通過SKU標準化與采購流程優化標準化與采購流程優化，大幅降低了成本大幅降低了成本 大量SKU管理成本高昂 1大量長尾SKU 2采購成本種類繁多 3供應商池龐大 4高庫存壓力 基于云端的 數字化采購 解決方案云端協 同網絡 尋源到 合同 訂單到 付款 供應商全生命 周期&績效 供應商 門戶 通

13、過RPA“消除”繁瑣的交易型事務 通過流程中每個節點的自動化加速過程效率采購 團隊更注重戰略尋源 與商業伙伴的無縫連接 買方可以在當今的數字經濟平臺上發現潛在貨源 并取得聯系，展開合作 在促進供應與尋源網絡增長的同時，降低成本和 降低風險是采購數字化的主要優勢 采購到付款流程可視化和機器人過程自動化評估 網絡使全球領先的公司能夠更高效的互相發現、聯系和協作 價值工程優化分析 重要性 成本 增加 減少 減少 減少 廢除保持 保持 成本效益 將 SKU從 5000+ 降 低 到 750+，促進了規模效益并 增強了議價能力 SKU數量減少85% 采購團隊將更多的專注 力轉移至戰略尋源而非 解決日常運

14、營問題上 供應商池減少50%倉庫空間利用率提高58% 供應鏈數字化：利用數字化工具賦能，通過數據可視化改善供應鏈運營，并支持供應鏈戰略決策。 案例分析：領先的食品加工集團利用數字化采購提高供應鏈效率案例分析：領先的食品加工集團利用數字化采購提高供應鏈效率 減少零部件單品數量獲取更優的 庫存水平，并對貨架空間利用做 出調整，同時提高了庫存周轉率 企業長期積累下來大量不同規格型號零部件，管理成本高昂。項目選定139個品類的5000多 個零部件，從使用頻次、價值貢獻和總擁有成本角度進行價值工程分析，對各SKU采取相應 舉措：保留重要部件并增加在其他車型的使用，同時減少并逐步廢止大量價值貢獻低但持有

15、成本高的SKU。企業在采購、倉儲成本和運營效率上得以提升。 7 案例分析：某跨國公司通過建立供應鏈數字控制塔案例分析：某跨國公司通過建立供應鏈數字控制塔，提升運營可視性和優化決策提升運營可視性和優化決策，并實現供并實現供 應鏈交易自動化應鏈交易自動化 可以看到在整 個網絡中需要 跟蹤的所有事 件和里程碑 客戶供應商產線倉儲物流配送 物流生產采購倉庫 第一層 可視性 所有發生的事件 與里程碑都同服 務協議和約定到 貨時間相關聯， 預警提醒會及時 發送以便管理團 隊盡早制定解決 方案 第二層 警示 在控制塔內執行 相關事務，并根 據之前設計的的 決策路線進行自 動處理 第三層 自動化 控制塔使用團

16、隊 可以基于智能技 術所提供的建議 做出決策 第四層 決策支持 在執行層面嵌 入智能代理人， 在沒有人工干 預的情況下運 營供應鏈網絡 第五層 自治 8 結語 時至三月下旬，雖然國內疫情已有所好轉，全國各地的復工復產也在有序進行中，并逐漸回歸正 常，但疫情還在全球范圍蔓延，全球供應鏈也還在受到沖擊和震蕩。疫情導致的供應鏈挑戰和市 場危機對企業來講是考驗實力和智慧的時機。不破則不立，舊有的供應鏈管理方式必須與時俱進， 因應市場和企業戰略的變化而有所調整重塑。針對疫后企業供應鏈的轉型和重塑，我們建議企業 短期可以聚焦速贏舉措: 重新審視供應基地布局和供應商風險，實現供應基地多樣化或供應商多元化，優

17、化供應商管理 評估庫存策略和風險，優化安全庫存 審查物流網絡布局和物流供應商名單，建立可供替代的物流路線，降低供應鏈物流中斷風險 評估和制定供應鏈成本管控速贏舉措，加強精益管理體系建設和持續改進的文化 面對疫情后的新市場局勢，我們建議企業中長期可以從供應鏈重塑、業務外包或剝離、價值鏈整 合、數字化供應鏈四個方向持續進行供應鏈轉型和優化，強化企業供應鏈管理的核心競爭力。 與中國美國商會的調研報告顯示，87%在中國運營的美國跨國企業都把中國定位成長期 戰略發展市場，并實施了“立足中國，服務中國”的供應鏈本土化戰略。而隨著“一帶一路”國 策持續推動和區域全面經濟伙伴關系協議（RCEP）進程為中國企業

18、帶來區域性發展機遇，中國 企業區域性供應鏈多元化是大勢所趨。所以，我們預計中國企業和在中國的跨國企業仍將一方面 加強中國本土供應鏈基地的管理優化，以擁抱疫后經濟和市場復蘇反彈及持續增長的發展機遇， 而另一方面也需順勢加大區域性供應鏈基地布局來增加整體供應鏈的靈活度。我們相信企業供應 鏈的全球布局并不是一個零和游戲。 供應鏈是中國制造的根基，重塑供應鏈將是企業向中國創造和中國智造轉型升級的重要臺階。 聯系我們 徐峰徐峰 中國戰略和運營咨詢總監 +86 （021）2323 3129 陳兆豐陳兆豐 中國工業制造與服務行業 管理咨詢主管合伙人 +86 （021）2323 2277 2020 版權所有。系指網絡中國成員機構，有時也指網絡。每家成員機構各自獨立。 詳情請進入 孫暉孫暉 中國戰略和運營咨詢總監 +86 （021）2323 8758 厲博聞厲博聞 中國運營咨詢經理 +86 （021）2323 8194